项目实施计划流程图（精选8篇）
项目实施计划流程图 篇1
通信项目管理大作业
大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则
专业：电子信息工程
班级：电子101
姓名：张永康
学号：2010021128
大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则
1目的为加强公司项目开发计划的管理，明确各业务部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，特制定本实施细则。
2适用范围
本实施细则适用于大连区域移动公司所有开发项目的计划管理。
3职责
3.1 工程管理部：
a)负责编制《项目工程进度计划》（三级计划）。
b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。
c)审核《施工总进度计划》、《工程实施计划》。
d)审核《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》。
3.2 项目部：
a)负责督促各施工单位及时提交工程分包、材料/设备的详细需求计划。
b)审查需求计划中材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间以及工程分包进场时间。
c)编制《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》、《工程实施计划》。d)审查《施工总进度计划》。
e)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的调整。
3.3 成本部：
a)负责编制《工程承包商发包计划》。
b)审核施工单位提交的材料/设备需求计划用量。
c)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。
3.4设计部：
a)负责编制《项目设计计划》（三级计划）。
b)负责编制《材料选型及定板计划表》.c)负责在初步设计阶段提出《材料选型和定板计划》。
d)确定招标设备/材料的技术标准。
e)负责对材料样板进行确定，A类材料报集团确认。
f)负责对要封样的材料进行确认。
g)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。
3.5采购部：
a)负责编制《材料设备采购计划》；
b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制。
3.6营销部：
a)负责编制《项目营销计划（三级计划）》（包括营销总体推盘、推广计划等）。
b)负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划。
c)负责编制《营销策划方案》、《开盘方案》、《价格方案》等。
3.7总经办：
a)组织编制并汇总审核区域本地项目的《项目总体进度计划》（三级计划）。
b)审核各部门编制的《部门月度工作计划》。
c)负责区域公司各部门项目月度计划的执行监督，并及时预警。
d)组织区域公司《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。
e)审核区域公司各部门提出的《计划调整申请表》。
3.8 人力资源部：
负责区域公司各部门项目月度计划的考核。
3.9招标小组：
a)负责项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，组织相关部门初步明确工程发包和
材料设备范围。
b)正式施工设计文件完成后十五天内或在工程承包商招标前，组织相关部门明确工程发包
和材料设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分。
3.10区域公司总经理：
a)审批未突破集团项目节点计划的《项目总体进度计划》及调整。
b)审批《工程、材料（设备）招标工作计划》及调整。
4工作程序
4.1计划编制与审核
4.1.1《项目总体进度计划》（三级计划）
新项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，区域公司总经办根据集团《区域公司经营计划》确定的节点要求，组织工程、设计、营销等相关部门编制《项目工程进度计划》（初稿）、《项目设计计划》、《项目营销计划（三级计划）》等专项计划，同时招标小组根据《方案阶段目标成本》进行合同规划，并初步明确工程发包和材料设备范围。一周后总经办组织公司相关部门对专项计划给予讨论和评审，总经办汇总和协调后形成《项目总体进度计划》，《项目总体进度计划》包括以下专项内容：
序号 专项计划名称 责任部门 审批人项目设计计划 设计管理部 分管副总项目报批报建计划 开发部 分管副总
工程进度计划 工程管理部 分管副总 各分管副总 工程、材料（设备）招标工作计划采购部、设计管理部 项目营销计划 营销管理部 分管副总
《项目总体进度计划》由大连区域公司总经理审批确定，《项目总体进度计划》若突破
集团项目节点计划，则按现行权限上报集团。
施工图审查通过后15天内，总经办组织各部门讨论和更新《项目总体进度计划》，报大连区域总经理审批。
4.1.2《材料选型及定板计划表》
大连移动区域公司设计管理部在各类设计方案确定后编制《特殊材料（四新材料）清单》，由采购部组织设计管理部进行特殊材料的市场调研。
在初步设计完成或室内装饰方案确定后，区域公司设计管理部按《材料选型定板流程》规定进行材料的选型定板工作，并编制《材料选型及定板计划表》。
《材料选型及定板计划表》由区域公司设计分管副总审批后，抄送采购部组织供应商提供样品。
材料设备的选型定板工作应在施工图设计文件完成时基本确定，如有不能完成的可按项目计划要求顺延，顺延申请必须经区域公司设计分管副总审批，报送公司各相关部门备案，原则上顺延不超过2个月。
4.1.3《工程、材料（设备）招标计划》
4.1.3.1正式施工设计文件完成后15天内或在工程承包商招标前，招标小组应组织工程管理部、设计管理部、成本部、采购部明确工程发包和甲供材料/设备、甲定乙供材料/设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分，形成《项目合同规划表》报集团成本管理部。
4.1.3.2签订工程总承包合同后一个月内，项目部应敦促各标段总承包单位编制《施工总进度计划》、《分包单位进场计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；分包合同签订后15天内，项目部应敦促各标段分包单位编制《施工进度计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；由于工程变更引起甲供或甲定乙供材料/设备数量的变化，项目部应立即敦促相关施工单位在收到变更通知5日内，向项目部书面上报调整计划。
4.1.3.3项目部根据《项目工程进度计划》审查施工单位报送的《施工总进度计划》，并提交工程管理部审核、分管副总审批；项目部经理根据《施工总进度计划》及时细化编制用于指导施工的《工程实施计划》，《工程实施计划》经工程管理部审核，分管副总审批同意后实施，并应报公司各相关部门备案。
4.1.3.4 区域公司项目部审查《分包单位进场计划》，编制《工程承包商进场计划》，报公司工程管理部审核后交成本部，成本部据此编制《工程承包商发包计划》。成本部分管副总对《工程承发包计划》的发包金额、发包方式和责任分判进行审核，报区域公司招标小组审批后生效执行。
4.1.3.5 区域公司项目部审查《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》，编制《材料设备进场计划》（并附《甲供材料/设备采购需求清单》、《XXX项目认质定价材料报价单》）经成本部审核材料用量后提交采购部。采购部根据《材料设备进场计划》编制《材料设备采购计划》，提出采购方式和材料用量。《材料设备采购计划》经采购副总审核、区域公司招标小组审批后生效执行。
4.1.3.6 项目部根据《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》，及时编制《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》，提交工程管理部审核、主管副总审批后，由总经办召集成本部、采购部、工程管理部、项目部及设计部等相关部门进行《工程、材料（设备）招标工作计划》调整会审，该招标工作计划调整经公司总经理审批后下发相关
部门执行。
4.1.3.7 因特殊原因，施工单位无法及时报送《XXX项目认质定价材料报价单》时，项目部应自行编制《XXX项目认质定价材料报价单》，并填写材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间，成本部负责材料数量的填写。
4.1.4《项目开盘前分解计划》
项目方案设计完成且方案审查通过后7天内，营销部负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划，区域公司总经办据此组织相关部门编制《项目开盘前分解计划》，《项目开盘前分解计划》经公司相关部门讨论和评审后，由公司总经理审批后下发各部门执行。
4.1.5《部门月度工作计划》
根据发布的《工程、材料（设备）招标工作计划》、《项目开盘前分解计划》和《项目总体进度计划》，每月30日前，区域公司各部门完成《部门月度工作计划》编制。
《部门月度工作计划》由区域公司总经办审核，经公司总经理审批后生效执行。区域公司总经办可根据公司经营的实际需要增补月度工作计划，在征求相关单位的意见并报公司总经理批准后执行。
4.2 计划的执行与调整
4.2.1公司各类计划一经批准，应严格遵照执行，不得随意变更。
4.2.2在项目各专项计划执行期间因内外部环境的变化或因特殊原因需要调整时，由责任部门在该计划原定完成时间前提交《计划调整申请表》。
4.2.3大连移动区域公司各部门提出《计划调整申请表》，经区域公司总经办审核，区域公司总经理审批确定。若计划的调整突破项目节点计划，则按现行权限上报集团。计划调整后，区域公司总经办及时下发相关部门执行。
4.3.部门月度计划的监督与考核
4.3.1 大连移动区域公司总经办负责部门月度计划的执行监督。
4.3.2 每月30日前各部门填写《部门月度工作总结》，并汇总至区域公司总经办；区域公司总经办计划专员根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，编制《月度计划追踪报告》，并在公司办公会议上汇报，对计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由分管领导和总经理提出整改要求后，总经办负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下次计划总结与分析中列明整改验证结果。
4.3.3大连移动公司各部门应做好本部门计划的自检工作，并及时提供计划已完的相关证明。公司总经办在计划检查过程中发现计划可能延误时，将根据实际情况采取口头或书面通知形式及时提醒、督促，尽量避免计划延误或将计划延误的损失降到最低。
4.3.4大连移动区域公司人力资源部负责各部门项目月度计划的执行情况考核。
5.支持性文件
7.1《材料选型定板流程》
7.2《项目计划管理流程》
7.3《材料设备采购管理流程》
7.4《甲定乙供材料认价流程》
7.5《工程承发包管理流程》
7.6《采购工作管理办法》
7.7《营销计划与费用编写作业指引》
7.8《销售前期管理流程》
中国移动通信集团辽宁有限公司大连分公司
2012年11月11日
项目实施计划流程图 篇2
1 电力工程项目管理的重要性
项目管理具有技术和社会两个方面的重点:在技术方面, 项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法, 是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态, 经过20多年大家共同的努力, 采用了现代化的项目技术, 吸取发达国家的经验, 才以迅速提高, 基本赶上了发达国家的水平, 这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面, 项目管理是生产关系的体现和反映, 其必须保证完成国家计划, 严格执行国家的各项经济政策, 发动和依靠职工参加管理与监督, 保证电力建设企业生产力的发展。
2 电力工程项目管理的流程
电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。
2.1 计划阶段
计划阶段是项目的规划阶段, 或者称为项目机会申报、汇总计划等, 涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备, 在下半年向上级主管部门申报明年的项目;管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划, 同时审核项目的可行性, 和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。
此外, 还存在一些应急、抢险的项目:即根据紧急生产和生产特需要求立项, 当年立项的紧急项目, 同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项, 但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。
2.2 立项阶段
这是具体项目的开始阶段;这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中, 具体的负责人申请具体的开展工作;立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。
立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告, 并可能会申报具体的资金拨款计划 (可能与计划阶段的不一样, 但会有一些要求, 并且会更为细致) , 立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责, 立项审批通过后会有正式的项目批文。
2.3 实施准备
该阶段主要针对具有工程建设的项目, 这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计, 并编制概预算, 如果有物资采购、领用的要申报, 安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核, 审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做, 这样项目立项后可以很快进入施工。
2.4 实施阶段
不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变, 工程类项目实施主要节点比较有规律, 特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算, 以及工程物资管理、合同、资质等等内容。
3 电力工程项目管理的实施
3.1 质量管理
毋庸置疑, 电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一, 企业必须更加重视质量管理、立志做出精品, 这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
正因为质量是企业的生命, 质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用, 所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。
3.1.1 承包商质量保证体系的审查确认, 着
重检查承包商是否已建立质量保证体系, 质量保证体系是否经认证单位认证, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
3.1.2 工程材料的质量控制, 检查承包商是
否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
3.1.3 生产设备的质量控制, 包括生产设备
采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
对于施工企业来说, 树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作, 有明白的质量方针、质量目的, 有健全的组织机构和质量职责, 有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件, 有操作性很强的适用作业指导书, 任何工作有文件化的真实牢靠的记载, 整个质量工作被纳人完整的控制之中。
3.2 成本管理
项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下, 采取一系列手段将成本控制在预计范围内。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应注意以下方面
3.2.1 在项目决策阶段, 决策部门要对影响
工程造价的主要因素 (项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究, 实行责任制。
3.2.2 在确定项目建设规模时, 不仅要考虑
建设成本, 而且要考虑运行成本, 既要考虑社会效益, 又要考虑企业长远效益。
3.2.3 材料采购要实行招标制, 杜绝拉关系,
以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要先核定施工图工作量, 然后续订合同, 之后再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假观象。
3.2.4 各专业化施工队处于项目工程成本管
理工作的首位, 应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织对计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。
3.3 安全管理
安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福, 促进社会稳定, 提高企业经济效益。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人做斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施包括。
3.3.1 要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。
3.3.2 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任。
3.3.3 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。
3.4 进度管理
电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制, 是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。
要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排项目进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在施工的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。事实上, 工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的:追求进度那就必然会加快施工, 可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入;而追求工程质量则需要尽量慢工出细活, 其结果就是影响进度和增加成本;极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的, 相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系, 找到最佳它们的最佳结合点。
结语
电力工程项目管理是一门科学, 不时地探究管理的新思绪, 探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究, 自创国内外先进的管理技术, 完善企业管理及技术规范, 保证施工优质, 在剧烈竞争的电建市场中, 使企业能更好地生存、开展、壮大。
参考文献
[1]朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京:中国水利电出版社, 2005.
[2]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理.2008.
项目实施计划流程图 篇3
关键词：CDM项目；开发流程；实施模式；选择
一、项目开发的意义和最新进展
CDM(Clean Development Mechanism)，即清洁发展机制，是联合国为应对全球气候变化、减少温室气体排放而制定的《京都议定书》中确定的履约机制之一。《京都议定书》规定，承担减排义务的发达国家通过提供资金和技术在发展中国家合作开发温室气体减排项目，经过核准的温室气体减排量可算作发达国家的指标，用于抵消其所承诺的应在本国的减排数额。《京都议定书》确定的第一承诺有效期为2008年—2012年。清洁发展机制的提出为包括中国在内的发展中国家提供了一个通过国际合作促进自身经济和社会发展的良好机遇。通过CDM项目开发。可以促进国内节能降耗技术、新能源与可再生能源的开发利用，加快产业结构的调整和循环经济的发展，推动资源节约型、环境友好型社会建设的步伐。企业实施CDM项目。可以促进管理水平和技术创新能力的提高，并通过CER(经认证核准的温室气体减排量)的转让获得可观的额外收益，显著提高企业经济效益，增强持续发展能力。
自2005年2月16日《京都议定书》生效以来，CDM项目开发得到了迅速发展。截止2007年5月底，全球已有685个CDM项目在联合国执行理事会(EB)成功注册，125个项目进入注册流程；中国政府已批准CDM项目524个，通过EB注册的87个，有11个中国申报的CDM项目已由EB签发了CER，签发总额为640.1万吨，占全球总签发量的12.6％。
由于发达国家履行《京都议定书》温室气体减排承诺的驱动，近年来国际碳市场需求持续旺盛。另外欧盟已经作出决定，2012年之后即使《京都议定书》不再有约束力，欧盟国家也将继续单方面减排温室气体，2020年前实现将温室气体排放量在1990年的基础上减少20％的目标。因此，CDM项目开发在当前仍然具有广阔的市场前景。
二、项目开发的领域和条件
《京都议定书》规定。清洁发展机制可用于转让交易的对象为CO2(二氧化碳)、CH4(甲烷)、N2O(氧化亚氮)、HFCs(氢氟碳化物)、PFCs(全氟化碳)、SF6(六氟化硫)六种温室气体的减排量。与此相对应，减少温室气体排放的主要途径为：(1)提高生产效率尤其是提高能源效率；(2)削减化石燃料消费；(3)寻找替代化石燃料的能源；(4)二氧化碳的收集和储存。
根据我国的情况，可开发的潜在CDM项目的主要分布领域为：(1)发电(高效燃煤发电、燃气发电、可再生能源、水电)、供热、热电联供、垃圾填埋甲烷回收利用、煤层气回收利用、HFC23分解、N2O分解和利用、沼气利用；(2)化工、冶金、建筑等行业生产过程中的节能和节材；(3)造林和再造林固定CO2、农业生产领域畜禽废弃物排放甲烷的回收利用等。
根据国家规定，国内企业拟开发的CDM项目必须符合以下条件：(1)项目的设立符合中国的法律法规和可持续发展战略、政策，以及国民经济和社会发展规划的总体要求；(2)不能因项目的实施使中国承担《国际气候变化框架公约》和《京都议定书》规定之外的任何新的义务；(3)发达国家缔约方用于项目的资金，应额外于现有的官方发展援助资金和其在《国际气候变化框架公约》下承担的资金义务；(4)项目活动应促进有益于环境的技术转让；(5)项目业主为中国境内的中资或中资控股企业；(6)实施企业必须提交项目设计文件、企业资质状况证明文件及工程项目概况和筹资情况相关说明。
三、项目开发的基本流程
CDM项目开发的全过程有9个基本步骤：项目设计和描述、签订CER转让协议、国家批准、审查、注册、监测、核实，认证、签发CER和CER转让交割。
1、项目设计和描述。项目的设计和描述通过撰写项目设计文件(PDD)来表达。一个潜在项目能否作为CDM项目开发，首先要进行项目识别，即判断该项目的实施能否产生真实的、可测量的、额外的温室气体减排效果。为了确定项目是否具有额外性。必须将潜在项目的排放量同一个合理的称之为基准线的参考情景的排放量相比较。通常情况下项目参与者可采用经过联合国CDM执行理事会批准的方法学，依据项目的具体情况确定基准线。这些确定基准线的方法学是在《马拉喀什协定》框架下的三个方法的基础上发展而来的；(1)现实的实际排放量或历史排放量；(2)经济上有投资吸引力的代表性技术的排放水平；(3)过去5年来类似环境下排放性能最好的20％的类似项目的平均排放水平。
CDM项目还必须编制一个监测计划以组织收集准确的排放数据。监测计划构成了未来核实的基础，它必须具有很高的置信度以保证CDM项目的减排量以及其他项目目标确实得以实现。监测计划还应该有能力监控项目基准线及其排放量失败的风险。
完整的项目设计文件(PDD)应包括以下全部内容：(1)项目的描述；(2)阐述基准线确定的方法；(3)项目时间表和CER获得期限；(4)监测方法和计划；(5)分排放源计算温室气体排放量；(6)环境影响评价；(7)利益相关者对项目的意见。
2、签订CER转让协议。一个双边合作的CDM项目应该在项目设计文件编制完成后，即进行国际CER买方的选择和谈判，确定CER转让数量、价格，交付时间、条件、方式，违约责任等，签订CER转让协议。
3、国家批准。我国的CDM主管和审批机构为国家发展与改革委员会。申请国家批准的报送材料包括：《清洁发展机制项目申请函》、《清洁发展机制项目行政许可事项申请表》、《清洁发展机制项目设计文件》以及《工程项目概况和筹资情况相关说明》等。
4、审查。项目材料报送国家审批的同时，可将有关材料提交联合国执行理事会指定的经营实体(DOE)进行审查，根据经营实体审查意见对项目设计文件中的相关内容作必要的澄清和修改完善。经营实体将项目设计文件经公众评议后，决定是否批准该项目作为CDM项目。
5、注册。如果项目得到国家和联合国执行理事会指定的经营实体的批准，经营实体会将项目设计文件上呈联合国CDM执行理事会以获得正式注册。
6、监测。一个CDM项目如果没有经过预先确定的核实程序专门测量和审计其温室气体的实际减排量，就不可能进行转让交易并获取价值。因此，一旦CDM项且进入运作阶段。项目参与者就必须按照项目监测计划定期编制监测报告，估算项目产生的CER，并提交给一个经营实体申请核实。
7、核实/认证。核实由经营实体独立完成。它是对监测
报告上的减排量进行事后鉴定。经营实体必须查明产生的CER是否符合项目的原始批准书标明的原则和条件。通过详细的审查之后，经营实体将出具一份核实报告并对该CDM项目实际产生的CER予以确认。认证是对一个项目产生的经核实的减排效果的书面保证书。认证报告还包括要求签发CER的申请书。
8、签发CER。项目的核实，认证完成后，如果在15天之内。任何一个项目参与者或者三个以上执行理事会成员没有要求重新审查该项目，则执行理事会将指令CDM登记处签发CER。
9、CER转让交割。执行理事会签发CER后，将CER额度记入一个专门帐户。项目实施企业通过此帐户与国际CER买方进行结算交割。
以上9个步骤中，前5个步骤必须在项目实施之前完成，后4个步骤发生在项目的CER获得期间和之后。
四、项目开发的模式与选择
CDM项目开发有以下几种模式可供实施企业选择：
1、完全自主开发模式。即项目实施企业组建专门的工作班子，CDM项目开发和相关实施所有环节的工作都由企业自行组织本单位的人员来完成。这种开发模式对项目实施人员专门知识的要求很高，企业不仅要具备精通项目所涉及行业领域的技术专家，也要具备掌握相关CDM方法学，能够进行项目识别和编写PDD文件的专家，同时还需要具备有较高外语水平能够进行国际谈判的人才，以及金融、法律等方面的人才。由于项目开发工作完全由企业组织本单位人员自主完成，所需支付的开发经费少，但承担的实施工作量较大。
2、关键环节外包模式。实施企业把CDM项目开发过程中的项目识别、PDD文件编写等关键环节的工作外包给CDM专业服务机构。其他环节的工作由自己完成。这种开发模式虽然把项目开发过程中复杂程度较高的环节委托专业服务机构代为完成，但仍然有较多环节的工作需要由企业项目实施人员自行操作完成，因而对企业项目实施人员有较高专门知识的要求。这种开发模式企业需投入的项目开发经费较之全流程外包模式相对较少。所承担的开发实施工作量较之完全自主开发模式相对较小。
3、全流程外包模式。实施企业仅负责提供CDM项目申报所必需的基础性材料和保证项目建设达到预期的进度和质量要求，将CDM项目开发过程中所有相关的工作都以外包的形式委托CDM专业服务机构运作。这种开发模式对企业项目实施人员所具备的专门知识要求较低，企业承担的工作量也较小，但所需投入的开发经费相对较多。
三种开发模式的特点如表1所示。
《项目规划与计划编制流程》 篇4
目录
1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，编制要求 7.1 规划范围 7.2 报审程序 7.3 编制内容 7.4 规划及计划执行 7.5 规划及计划变更 8，附件 9，附录
1 ．目的 为了更好的完成项目建设的目标，合理有效的组织项目管理的各项工作，适时启动工程建 设，所有建设项目均应编制项目管理规划与计划,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司投资建设或控股的所有太阳能工程项目的管理业务。3 ．上游和参考文件4 ．定义（1）项目管理规划：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，是对项目管理的 目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施在工程启动前进行确定。
（2）项目管理计划：项目计划是根据项目管理规划在项目施工前对项目管理目标进行分解, 为实现各项目标所作的详细计划。
5.
职责 5.1
总经理部（1）负责项目管理规划的审批； 5.2
工程管理中心（1）负责组织项目管理规划书的审核及计划书的审批； 5.3
综合管理部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中人力资源计划的审核； 5.4
项目开发部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中开发情况的审核； 5.5
计划财务部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中概算的审核； 5.6
合同商务部 序号 文件类别 文件编码 文件名称 无
（1）参与项目规划审核，负责项目规划中采购包的审核； 5.7
安全质保部（1）参与项目规划审核，负责规划和计划中安全方案的审核。
5.7
分公司及项目部（1）负责按照本程序编制项目管理规划和计划并提交审核；（2）负责《项目管理规划》及《项目管理计划》在工程项目上的实施； 6.流程图 请见附件。7 ．编制要求 7.1
规划范围 项目管理规划是对项目管理工作的全面描述。在项目管理规划中应提出项目实施的原则意 见和建议,明确项目目标、资源需求、施工规划、主要风险及对策等。
7.2
报审程序 项目管理规划应由分公司在各项目通过董事会决议、初设审批后，在熟悉项目内容、范围 和要求的基础上根据项目管理规划编制要求进行编制，公司各归口各职能部门应指导分公司有 关人员完成项目管理规划的编制。项目管理规划在申请召开项目启动会前一周提交工程管理中 心组织相关部门审核。
项目管理计划应由现场项目部根据审批生效的项目管理规划，在项目施工进场前一周编制 完成，提交工程管理中心组织相关部门审核。
7.3
编制内容 项目管理规划应包括并不限于以下内容：
7.3.1 编制依据 7.3.2 工程概况
7.3.3 项目范围及总平面布置图 7.3.4 项目管理模式及组织机构 7.3.5 管理目标分析与论证 7.3.5.1 管理总目标 7.3.5.2 安全目标 7.3.5.3 质量目标 7.3.5.4 进度目标 7.3.5.5 投资控制目标 7.3.6 进度管理规划 7.3.6.1 一级进度节点（里程碑）
7.3.6.2 采购包划分及采购计划（包括立项、设计供图、招标、施工进场）
7.3.6.3 主要机械、电气设备到货计划 7.3.6.4 送出工程计划 7.3.6.5 测量、四通一平、办公设施方案及计划 7.3.6.6 关键路径、进度风险及控制的方法和手段 7.3.7 质量保证 7.3.7.1 质量验收规划 7.3.7.2 质量保证关键点及控制措施 7.3.8 费用控制 7.3.8.1 概算构成 7.3.8.2 资金使用规划 7.3.8.3 费用控制措施 7.3.9 安全保证 7.3.9.1 安全保证关键点及控制措施 7.3.10 项目资源需求及配置规划 7.3.11 项目主要风险分析及对策 7.3.12 其他需关注事项
项目计划应包括并不限于以下内容：
第一章 前 言 1.1 工程概况 1.2 建设规模 1.3 投资规模及资金安排 1.4 工程建设参建单位 第二章 工程建设依据、目标 2.1 工程建设依据 2.2 工程建设目标 第三章 工程建设特点 第四章 工程建设管理体制 4.1 工程建设管理网络 4.2 工程安全网络 4.3 工程质量管理网络 4.4 工程参建单位职责 第五章 施工总平面管理及临建设施 5.1 施工总平面布置 5.2 临建设施 第六章 安全健康与环境保护 6.1 安全健康 6.2 环境保护 第七章 工程建设管理 7.1 工程建设前期管理 7.2 安全管理 7.3 现场文明施工管理 7.4 计划进度管理 7.5 质量管理及技术管理 7.6 造价管理及资金管理 7.7 合同管理
7.8 信息管理 7.9 施工协调管理 7.10 设备管理 7.11 档案资料管理 7.12 工程投产达标管理 7.13 工程创优管理 7.14 工程结算、决算、审计管理 7.4
规划及计划执行 7.4.1 项目管理规划经批准发布后，须报送公司领导，发至相关部门。项目管理规划是公司的内 部文件，不对其他方发布。
7.4.2 项目管理规划和计划是项目工作人员的工作大纲和指导性文件，是后续项目考核激励、项 目控制的依据。项目的各项工作必须按项目管理规划和计划中明确的原则、方案进行实施和控 制。
7.4.3 公司相关部门应根据项目管理规划和计划的要求给予项目相应的支持和配合。
7.5
规划及计划变更 在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目管理规划或计划进行部分或全部修 改变更时，由分公司提出修改变更意见，经公司工程管理中心审批后报总经理部批准后生效。
8.附件 1)项目管理规划及计划编审批流程图 9.附录 无
附件 1：
项目管理规划及计划编审批流程图
工程管理中心 分公司 项目部 公司各职能部门 总经理部 文件、记录
制定项目管理
项目管理
规划与计划编
规划与计
制要求
划编制 流
程文件 NO
项目管理 编写指导 工程启动会 项目管理
审核 规划编制 参与审核 批准生效 规划、工程
启动会议
材料 YES
明确目标 项目管理 编写指导
项目管理
组织实施 计划编制 参与审核 计划
审核
校核
NO YES
SEO项目执行的操作流程与计划 篇5
对于SEO项目实施,进度,结果作好一个项目的总体的预估,值得提醒的是,这个的SEO项目目标的设定,要分析自身资源及优势,分析竞争对手情况及对手的优缺点,作好一个合理的项目实施目标,不是不切合实际,盲目设定的目标，
2.任务细化
制定好项目的工作目标后,还要把项目的工作进一步细化到每个一阶段项目的所达到的结果,把对应的人员调配到合适的岗位上面及责任的明确。
3.时间计划
项目多久监控一次项目的进度,项目的排名,项目的分析,项目的改进,对于总体的项目进度作好时间段的监控，
4.项目的中的沟通协条工作
5.数据监控
(1)项目的进度监控
(1).项目的实施的细节监控
(1)项目的站点更新、外部链接建设、网站日志分析、阶段目标达成情况监控
(1)竞争对手的分析
软件项目实施计划 篇6
项目实施是指软件开发项目在开发过程完成后，系统在正式移交客户使用前，系统所进行的现场联调、系统试运行和实施培训的过程。
项目正式实施之前，相关实施工作人员需要认真做好实施前的准备，并仔细制定实施计划，以期顺利地做好后续各项实施工作，按时完成实施任务。实施准备
2.1 人员准备
人员准备是指所涉及的项目在实施工作中可能需要沟通的人员，包括公司相关人员以及客户方相关负责人员。
2.2 技术准备
技术准备是指弄明白项目所涉及到的各项技术，如系统配置、环境配置、数据库配置、软件部署等。确保实施人员掌握了项目部署所需要的相关技术，确保项目实施工作能够顺利完成。
2.3 其他准备
其他准备是指考虑到与客户的沟通，以及可能遇到的出行方式、食宿等，以及所涉及到的辅助工具。进度时间安排表
充分考虑实施工作中可能会遇到的风险与干扰，根据项目整体计划，制定实施进度的时间安排表。任务分解
4.1 实施计划编制
公司项目实施人员根据项目的实际情况，和客户公司相关人员初步接触沟通后，编制实施计划文档，如有必要，可与公司以及客户方相关人员对实施计划进行修订与确认。
4.2 环境准备
4.2.1 硬件环境准备
列举项目所需要的各项硬件设备。确认客户方是否准备好运行项目所需要的服务器、附属硬件设备，用于安装数据库系统以及管理软件系统的中间层，负责数据的存取和业务规则的处理。
4.2.2 软件环境准备
列举、确认项目运行所需要的各项软件环境的要求。
4.2.3 网络环境准备
如果项目的部署需要网络环境的支持。实施人员需要考虑到项目运行所需要的网络环境支持，并与客户方确认沟通，以搭载必要的网络环境。
4.2.4 初始化数据准备
初始化数据准备是对项目的基础数据进行整理，如初始化客户方组织机构，以及各岗位工作人员及其对系统的使用权限，包括用户权限分派和业务权限分派等。实施人员需要与客户方进行深入沟通，确保初始化数据的准确。
4.3 系统培训
如项目实施需要对客户方进行系统的使用培训，需要实施人员根据系统的实际情况，与公司以及客户方相关人员进行协调沟通，明确
客户方的培训要求、参加培训的人员组成、培训的目的、时间地点安排等。确定公司培训人员，督促培训人员做好培训准备并做好协调工作。项目部署
5.1 软件部署
根据项目软件系统的要求，对项目进行部署，包括软件环境的部署、数据库部署、项目程序的部署等。
5.2 系统初始化
如需对系统进行数据的初始化，实施人员需要将前阶段整理的初始化数据导入系统，导入完毕后，及时核查数据准确性，有问题及时处理。
5.3 系统试运行
软件系统投入运行，进行综合测试，包括：测试硬件环境的稳定性，测试软件系统的稳定性，测试网络环境的稳定性，测试业务数据的准确性等。
5.4 问题及时沟通反馈
实施人员在整个实施过程中遇到的问题，及时与公司以及客户方进行沟通。针对软件稳定性或者以及软件缺陷方面的问题需要及时与公司相关开发人员进行沟通解决。对系统的实施情况及时与客户方进行沟通和反馈，以达到项目实施的目的。项目总结
6.1 编制该阶段所需要的文档
根据公司相关规定，编制在实施工作的产出物，如实施文档等。如果涉及到结项工作，需要根据项目的情况编制相关结项文档，并完成相关工作。
6.2 对该次实施工作进行总结。
如何制定项目教学法的实施计划 篇7
凯兹博士和查德博士在《开启孩子的心灵世界项目教学法》中写道:“活动开始时的主要任务是通过收集学生对所选题目的已有知识和经验在全班建立一个共同的基础以便开展下一期的项目活动”。这里的“建立共同基础”就是制定项目实施计划。
面对一个复杂的项目, 学生不可能“东一榔头, 西一棒槌”没有目的地进行, 而是需要有指导性的文件来引领学生。项目计划就是整个教学行动的“地图”。一个制定合理的计划能够使全体学生有的放矢, 步调基本一致地朝着既定教学目标有序、高效地前进, 相反, 一个不合理的计划会让教学活动陷入主次不分、低效、混乱的局面。所以“制订计划”是项目教学的基础工作。
在制定计划的时候, 工作的重心应放在学生身上, 教师起辅助、引导的作用, 通过师生双方互相配合完成该项任务。概括起来, 师生分别要进行以下工作 (如图1) :
1 教师工作
1.1 创设问题情境、引出项目
这项工作的重点也是难点, 即如何引起学生对项目的学习兴趣。实践证明创设问题情景是一条行之有效的途径。把抽象的项目任务与日常生活联系起来、把市场上的产品放在学生面前, 告诉大家, 我们也能生产出同样的物品, 这样既可以使学生在头脑中明确自己将要面对的任务又觉得这个任务就在身边, 自己是完全可以做到的, 不会觉得它是多么的深奥, 不会产生畏难的情绪, 而且完成任务后能够大大激发起学生的成就感、自豪感, 为今后项目教学的开展做好铺垫。
1.2 教授关键知识
职业教育提倡“实践第一, 理论够用”。尽管理论知识是服务于实践技能的, 但它仍然是必不可少的, 我们应该做到“理论指导实践”。因此教师所传授的理论知识不需要多么的全面系统, 它只需要保证学生在实践时够用、实用即可。这就要求教师打破某些教材按学科系统性编排的顺序, 提取前后几个章节相关的知识点, 并按照行动性逻辑关系以及学生的认知规律进行加工, 使其成为实用的“关键知识”, 把它作为学生实践操作时的“锦囊妙计”来运用。这样就不会使学生让过多的理论知识冲昏头脑, 也不会觉得头脑里一片空白, 操作时底气不足。教师要注意在教授关键知识时“有所为, 有所不为”:核心的知识必须阐述明白、安全教育必须要强调, 但有的内容有时应该有所保留, 要“点到为止”, 留给学生在查阅资料或实践过程中去发现, 去建构新的知识点。
1.3 制作引导文
当学生学习完关键知识, 分解项目, 形成具体任务落实到人之后, 他们肯定会发现, 自己目前所拥有的资料对于完成任务是远远不够的, 需要进一步地去搜集、去完善。这个任务对学生来说具有一定的挑战性, 因为相关的信息非常多, 如果不加以指导的话, 会使学生漫无目的地在图书馆查阅文献资料, 结果可能一番辛苦之后却找到一大堆没什么应用价值的东西, 影响学生的积极性。所以教师应该提前制定引导文交给学生。所谓引导文作就是由教师制定的学生自学纲要或配套的自学辅导材料, 一般是由一系列的问题或简单的提示组成。它的制定主要考虑:如何使学生能够主动、独立地去学习。教师要在脑子里细致地模拟出学生的整个学习过程, 推测出学生可能遇到的一些主要问题, 在引导文里对这些问题不作直接的回答, 而是将答案隐藏在问题或提示中, 让学生按图索骥地去搜集相关的信息, 这样既提高了学习效率又保持了学生的独立性, 有利于建构新的知识点。例如:要学习片剂的质量检验方法, 在引导文里有一条:“见《中国药典》附录”。学生看到这句话, 通过正确的查阅方法很快就会在2010版《中国药典》二部“附录”中的“制剂通则”发现自己所需的资料。
1.4 审定计划
学生在制定好自己的详细计划之后, 教师要进行严格细致的审核。因为, 尽管学生对自己的计划经过组内充分地讨论和修改了, 但由于能力的限制, 这份计划可能还有这样那样的问题:有的存在缺漏、有的画蛇添足, 这些都是正常的。教师在提出修改意见时, 首先要肯定学生付出的努力和取得的成绩, 然后针对存在的问题要听取学生当初的想法, 再顺着他们的思路发展下去, 找出其中存在的问题, 学生自然就接受了老师的建议, 也懂得如何去修改了。此外, 考虑到学校具备的教学条件以及评价总结标准的统一, 最终各组审定的计划要保证主体部分基本一致, 这样才能成为“全班共同的基础”。当然, 每组的计划也可以适当有所差别, 满足不同学生的个性需求。
2 学生工作
2.1 接受项目任务
当教师确定了教学项目之后, 需要把选定的这个项目介绍给学生, 使其明白自己将要做什么。在介绍项目的时候可以通过形象的语言描述、图片展示、视频播放、呈现实物等方式, 特别是呈现实物, 它能使学生看得见、摸得着, 认识得比较全面。但学生此时多半只是感性认识, 所以在观察的同时要进行积极地思考, 迅速地将项目可能涉及的知识与自己已有的知识进行联系。
2.2 分组
项目教学的主体是学生, 但这项工作是一个系统复杂的过程, 不可能依靠一个人来完成, 相反, 如果全班学生一起完成一个项目, 那么每个人所承担的具体任务将会很有限, 也会缺少工作的系统性和连贯性, 所以, 分组教学是项目教学法常用的组织形式。分组前教师必须做教学对象的分析, 通过与班主任交流沟通, 调阅以前的成绩单等方法来熟悉全班学生的基本情况。分组时, 学生自由组合, 教师进行个别调整, 调整时要考虑到:成绩好、中、差学生的搭配、男女生的搭配、不同特长以及不同性格学生的搭配。一般根据工作任务量每组为3~5人, 最好不要超过8人。确定之后, 让小组成员选举组长, 组长的职责是负责本组各成员的任务分配、监督管理等方面的工作, 此外还要定期向老师汇报自己团队的工作进展情况。分组之后教师要强调小组成员的团队协作精神。
2.3 学习关键知识, 分解项目, 形成具体任务
尽管学习团队组织起来了, 但面对学习项目, 大家在头脑中可能只有散乱的、零星的一点认识。这时学生急需要对项目任务进行全面系统的认识。为了摸清学生对项目认识水平的高低, 教师在这个时候可以先采用“头脑风暴法”, 让学生畅所欲言, 对学习的对象——项目——进行自我表述, 说出与其相关的全部想法、感受, 来激发大家的“思想火花” (此时, 教师不做如何评判, 只需要静静地倾听、记录和观察) , 等“风暴”过后, 教师也基本上了解了学生的认知水平, 接着就可以因势利导地进行关键知识的传授。这些知识对完成任务能起到支撑性的作用。学生学习完之后, 与之前相比, 必然对项目任务有了一个全新的认识。
在关键知识的指导下, 学生对项目任务进行分解, 把一个复杂的项目任务分解成几个具体的“子任务”, 分析其中所包含的知识点, 总结其中哪些知识点是自己已经掌握的, 哪些还比较生疏, 哪些还未接触过。这个过程可以采用“张贴板法”, 把全部的内容进行分门别类地划分, 为开展下一步工作做好铺垫。
2.4 搜集相关资料信息
在明确了自己已掌握的和未掌握的知识点之后, 在引导文的帮助下, 学生可以阅读现有的教材、参考资料, 也可以通过学校图书馆、校外图书馆、书店来查阅专业文献或报刊杂志, 也可以到微机房上网去搜索, 还可以到校内外的实训基地去实地考察, 这样通过各种方法和途径去搜集相关资料信息。在进行这项工作时要向学生强调:视野可以放得宽一些, 但一定要着眼于实际生产。大家搜集资料是为了实施项目作准备, 不是简单地罗列理论知识, 注意要从理论知识向操作规程过渡。资料不一定是越多越好, 关键是能够“拿来能用”, 所以要重视实训基地的考察, 特别是对将要用到的设备的说明书、车间操作规程等作深入细致的分析。搜集到资料后学生或查漏补缺, 复习旧的知识;或更进一步, 初步了解实际生产的要求, 这样学生就逐步从书本向实践进行过渡。
此外, 还要提醒学生:成员之间、小组之间把所搜集到的资料要与他人共享, 大家共同探讨有关的问题, 这样才能事半功倍, 提高学习效率。
这一阶段的工作能够使学生掌握一种快捷有效的学习方法;提高他们获取信息、分析处理信息的能力;可以促进成员之间团结协作, 强化团队意识;可以增强学生的自信心, 提高心理素质。这对学生“关键能力”的培养具有非常积极的作用。
2.5 制定详细的计划
学生在获取大量信息以后, 要进行信息整理与加工, 形成可执行的计划, 以便实施。此时可以采用讨论法, 让学生积极踊跃地发言, 特别是要阐述自己的分析过程。在讨论的同时, 不仅是发言者本人, 连同其他认真听的同学其实都是在构建新的知识点。因为讨论的结果将直接影响所制定计划的质量, 并最终影响项目的实施过程, 而且学生在讨论过程中的表现很大程度上也反应了他们每个人在前面工作中的努力程度, 这是评定学生总成绩的一项重要参考指标, 所以教师在这个时候要认真地倾听、细致地观察、详细地记录、偶尔可以作引导性的发言或提问。当然教师应注意把握讨论的过程要围绕项目这个中心展开, 不要跑题, 有时候并不是讲的最多的学生就一定是学习效果最好的, 发言少的学生就一定差, 关键是学生所阐述的想法“含金量”有多少, 是否利于项目的完成。对表现不积极的学生, 教师要分析其中的原因:是能力欠缺, 还是努力不够, 亦或是性格使然, 然后采取不同的措施, 促进学生深入地学习。
如果发现某些小组的计划仍然缺少一些重要的、支柱性的内容, 教师在提出建议后要求其继续进行补充搜集, 直至能够满足制定合理的计划所必需的条件为止。这样在教师已传授的关键知识和学生自己学习的新知识共同作用下, 学生能够制定出比较可行的项目计划, 同时他们的知识结构也发生了趋向全面的变化。
制定的计划是学生在以后完成各项工作时必须严格遵守的执行性文件, 因此, 制定过程中学生要考虑全面周密, 注意每个细节, 如:实施过程有什么安全要求, 可能要用到什么工具、设备, 如何对其进行正确的操作, 成员间如何分工协作, 何时完成等等问题。在设置时间时, 注意各步骤的时间安排要有弹性, 适当预留一些机动时间, 以备应对各种设想之外的情况。不同的小组制定的计划肯定有差别, 教师在把握大方向的前提下, 没有必要搞“一刀切”, 可以适当留下一点“瑕疵”, 让学生在实施计划的过程中去发现问题、改正问题, 但这个“瑕疵”绝对不能影响学生安全。
参考文献
[1]Lilian G.Katz, Sylvia C.Chard, 胡美华 (译) .Engaging Children's Minds:The Project Approach[M]. (Second Edition) .南京师范大学出版社, 2007.
[2]姜大源.职业教育学研究新论[M].北京:教育科学出版社, 2007:27.
项目实施计划流程图 篇8
关键词：国有企业;福利计划;项目实施;管理
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-4-2
0 引言
近年依法治企、各项审计要求越来越严格，暴露出福利管理较为粗放问题，为依法维护企业和职工利益，深化人力资源集约化管理，规避相应管理风险，公司需要对福利项目管理、实施过程中遇到的实际问题进行总结、思考，探索解决实际问题的办法和思路，促进福利计划及项目实施全过程管理的精益提升。
1 福利费用内涵
根据《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》财企【2015】242号文定义，企业职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利。目前，该国有企业涉及供暖费补贴、独生子女费、丧葬补助费、抚恤费、福利机构经费、食堂经费、医疗费、职工疗养费、探亲假路费、职工困难补助、离退休人员统筹外费用等共11个项目。
2 福利费用执行及管理普遍存在的问题
2.1 管理粗放
福利计划及项目实施管理未能适应精益化管理要求，仍延续以往较为粗放的管理方式，存在业务弊端。一是福利计划执行偏差率较高，存在福利超计划和未完成计划的情况;二是对相关政策、标准、列支渠道的理解不统一，规范性管理有待加强;三是福利专业人员的专业及综合素质有待提高。
2.2 协同障碍
福利项目实施部门与人力资源管理部门未能有效融合协同，人力资源管理部门难以在实施环节介入管理，存在一定协同障碍。福利项目实施部门同人力资源部门间的配合还未到达精益化的管理要求，对某些福利项目的执行进度和规范性造成了一定的影响。
2.3 监管滞后
人力资源管理部门仅承担计划下达与报表统计职能，未能切实履行归口管理职能，监管手段较为滞后，存在福利计划执行进度不符合管理要求，年终突击使用福利费等不规范行为。
3 福利计划及项目实施管理精益提升实施过程
项目引入精益六西格玛理念，以精益思想为指导、采用DMAIC的报告格式，通过定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法对问题点进行了深入严密的研究，找出现状问题根源并制定实施改进措施，以提升福利计划及项目实施管理精益化水平。
3.1 项目指标提升目标
福利计划项目标准执行准确率60%到90%、进度完成偏差率由20.09%到10%、预算完成偏差率由到0.24%到0.1%。
3.2 定义阶段
在定义阶段，项目组收集需求，经过反复探讨、深入调查福利计划项目在实际执行过程中遇到的问题与困惑，了解客户对福利计划项目精益化管理的期望，形成客户之声（VOC）和企业之声（VOB），并将其转化为关键质量特性（CTQ），确定了项目的关键指标和项目目标。而后通过SIPOC图工具，锁定项目范围。将提升福利计划项目实施管理精益化拆解成分析需求、编制福利计划、上报福利计划、上级批复、分解下达计划、执行计划和评估结果七个部分。
3.3 测量阶段
在测量阶段，项目组成员讨论绘制项目流程图，按照讨论的实际情况区分各福利计划项目执行单位或部门的工作范围，找出重点关键环节，以此来找寻问题产生的流程活动，便于后续分析。同时制定福利计划项目潜在因子的数据收集计划，收集历年福利计划项目各分类数据，再利用条形图、帕累托图等统计分析工具找出可能因子。
3.4 分析阶段
在分析阶段，项目组多次开展头脑风暴，分别分析造成标准执行准确率低、进度完成偏差率高和预算完成偏差率高的主要影响因素更深层次的原因，分布绘制了鱼骨图。同时整理了福利计划项目流程的各节点的因果矩阵，根据帕累托图“20/80”原则，对各个节点的得分进行分析，确定福利计划项目实施管理过程中3个节点为主要环节。
从因果矩阵分析，影响福利计划项目实施管理主要是在项目标准规范明确、预算准确与进度可控这三个环节。随后对因果矩阵分析出的关键流程环节进行FMEA失效模式分析，得出影响福利计划项目实施管理的关键因子有历史标准的不匹配、区域条件影响、方案预测不准确、员工结构影响和过程管控不到位。
3.5 改进阶段
在改进阶段，通过头脑风暴对关键因子的措施细化，逐步制定了精益化项目改善方案。制定了试运行方案，对试运行的过程进行监控，并测试分析试运行的结果。当试运行结果达到一定目标后，再全面实施运行计划。
3.6 控制阶段
在控制阶段，项目组对福利计划项目实施管理改善模板和优化流程，成立评审委员会及初审评审标准等改善方案进行固化，形成标准化文件，指导后续工作，不断巩固和扩大项目成效。同时也制定了对应的控制计划来确保措施的有效执行，保障了改进成效。
4 成效及亮点分析
4.1 成效分析
项目组通过改进后，Y1福利计划项目标准执行准备率为94.12%（目标值为90%），达到了改善目标。
同时对福利计划项目预算与完成进行偏差率进行了充分检验，截至2015年9月，福利计划项目预算与完成进行偏差率已降至0.08%（目标值为0.10%）。而福利计划项目完成偏差率改善前的过程性能指数PPK为20.09%，改善后过程性能指数PPK为1.56%（目标值为10.00%），过程能力有明显提升，充分验证项目精益提升的为工作带来的成效。
同时在改进指标的同时我们总结了项目的成本收益。通过系统面的处理福利计划项目带来了人员工作效率提升，同时也提升了企业员工对福利计划的满意率。
4.2 搭建过程管控平台的财务集成过账模式
为更好地提高福利方案预测准确率，降低福利计划项目预算完成偏差（年度节点），协同财务部门，搭建完成财务集成过账模式。该模式主要包括“成本中心”和“银行账号”两类，分别对这两类数据与其他基础福利业务数据关联，降低工作的失误，提高工作效率。
4.3 统一整合了公司系统各福利计划项目执行标准表
针对该大型国有企业的各福利计划项目依哪种标准做执行做了规整，避免了后续各分、子公司福利计划来源依据混乱，给后续福利计划计算标准统一做管理打下了基础。
4.4 建立完善福利项目过程管控平台执行标准模板
通过制定其对应的标准填写模板来规范福利计划填报的逻辑性，提高了后续人资部门的审核通过率、减少了返工，同时也方便了财务结算，最终提升了企业员工的满意度。
4.5 建立及完备福利项目过程管控平台的信息库
福利项目基础信息库是福利项目实施发放的数据基础，具体包括：内设福利机构信息库、离退休人员信息库（非ERP） 、供养直系亲属信息库（非ERP） 、独生子女信息标识 、老工伤信息标识。
4.6 福利项目过程管控平台财务集成过账模式
协同财务部建立了自动化的财务集成过账模式，将各种福利项目数据分类分组管理，并依此制定了标准填写模板。从工作方式中，增加系统自动化过账功能“防呆式”操作，为工作失误减轻了偏差误差。达到了预防差错，有效控制福利计划及项目实施管理的偏差。
同时规定财务签核前必须人资签单确认过程中各福利项目偏差是否合理，避免了过程中管控不到位问题，强化了过程中管控预防作用。
5 结束语
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