选择客户的标准

选择客户的标准（共8篇）

选择客户的标准 篇1

融资融券业务客户的选择标准

证券公司应当按《办法》规定的有关条件和征信的要求制定选择客户的具体标准。一般主要包括以下几方面：

1.从事证券交易时间：要求客户在申请开展融资融券业务的证券公司所属营业部开设普通证券账户并从事交易满半年以上（试点初期一般都要求满18个月以上）。

2.账户状态：客户开户手续齐全、资料完备，资金账户与证券账户对应关系清晰，交易结算状态正常。

3.信誉状况：客户信誉良好，无重大违约记录。

4.资产状况：具有符合要求的担保品和较强的还款能力。

5.投资风格及业绩：投资风格稳健，无重大失误和损失，有一定的风险承受能力。

6.关联关系：非证券公司股东或关联人。

选择客户的标准 篇2

为设计工程师提供更好的选择

针对安全要求严苛的应用，设计工程师需要进行架构选择。但现有的大多数微控制器解决方案或者缺乏灵活性，不能支持各种功能安全需求，或者要求在安全软件方面投入很大。而额外的软件增加了复杂度并更容易导致系统故障。因此，从系统的角度需要多方面的评估微控制器方案。飞思卡尔目前实现功能安全的途径包括四个主要领域：安全流程、安全硬件、安全软件和安全支持，采用飞思卡尔针对功能安全标准开发的器件，能够帮助设计工程师快速完成产品设计，加快上市时间。

飞思卡尔针对要求严格的安全应用，推出了新开发的汽车级双核微控制器。双核MPC5643L PowerArchitecture 32位MCU系列。该处理器包括两个冗余通道，每个通道由一个内核、总线、中断控制器、内存控制器和其他内核相关模块组成。这种方法就取代了使用2个MCU的方法，双核MCU以更具性价比的价格实现车辆安全。

MPC5643L具有高效、灵活、安全的优势。MPC5643L提供最高性能水平 (以更少的投入，实现更多产出) ，以实现智能外围协调;该器件能够构建一种支持多重安全架构的双核概念，并让用户在性能和安全水平之间取得平衡;同时能够形成一个符合SIL3/ASIL D标准的安全概念，并通过在硬件中加入关键安全组件和自测功能，降低软件复杂度。

双核高性能的MCU

MPC5643L以提高安全性及减轻零组件用量负担为目标，有助设计工程师开发高安全性且高性价比的安全系统。其设计架构包含两组通道，每组各自拥有独立运算核心、总线、中断控制器和内存控制器，以及其他相关模块，并可互相监控运行状态，在某一核心故障发生时提供后备支持，防止以往因系统孤立无援而瞬间停止运行的情况。

高性能e200z4d双核处理器

·32位Power架构微控制器

·核心频率高达120 MHz

·双核5级流水线

·可变长度编码 (VLE)

·存储器管理单元 (MMU)

·提供4KB高速缓存，并具有错误检测代码功能

·复杂信号处理功能 (SPE)

可用内存

·内置1 MB闪存，具有错误纠正功能 (ECC)

·针对EEPROM仿真提供内置RWW功能

·128 KB SRAM，具有错误纠正功能 (ECC)

符合SIL3/ASILD标准的安全理念：双核锁步模式和故障安全保护

·冗余区域对于关键部件 (如CPU核心、eDMA、总线开关)

·故障采集和控制单元 (FCCU)

·连接FCCU域用于冗余区域输出的冗余控制和检查单元 (RCCU)

·由硬件触发的存储和逻辑自检 (MBIST, LBIST)

·由软件触发的针对ADC和闪存的启动的硬件自检

·冗余的安全增强型看门狗

·冗余的结温传感器

·非屏蔽中断 (NMI)

·16-区域的内存保护单元 (MPU)

·时钟监测单元 (CMU)

·电源管理单元 (PMU)

·循环冗余校验 (CRC) 单元

并联模式 (DPM) ，提高双核输出性能

·Nexus 3+接口

·中断

·冗余的16-优先级控制器

·冗余的16-通道e DMA控制器

·一个GPIO可单独编程的输入、输出或特殊功能

·三个6通道通用e Timer单元

·两个FlexPWM单元

·每个单元包含四个16-bit通道

通信接口

·两个LINFlex通道

·三个带有芯片选择代的DSPI通道

·两个带有3 2报文对象的FlexCAN接口 (2.0B Active)

·双通道FlexRay模块 (V2.1) ，64报文对象，速度高达为10 Mbit/秒

两个12-bit模数转换器 (ADCs)

·16输入通道

·为同步ADC转换、定时器和电源管理的可编程交叉触发单元

·正弦波发生器 (D/A和低通滤波器)

·片上CAN/UART/FlexRay的引导加载器

·单3.0 V到3.6 V电压供电

·环境温度范围–40℃到125℃

·结温温度范围–40℃到150℃

面向安全要求严苛应用的优化

故障通常包括单点故障、潜在故障和共因故障。引起故障的原因可能包括随机硬件故障机制、系统性硬件故障机制、软件错误以及共因故障。单点故障多由外部因素导致内核或内存发生大的变化，作为防止单点故障的关键措施，MPC5643L处理器同该系列其他产品一样，引入了“SoR” (冗余区域) ，它允许用户以双核锁步 (lockstep) 模式运行微处理器的关键组件，该部件可以设置为以“锁步模式”运行。“锁步模式”表示控制器的这个部件同时并行运行同一组操作。锁步操作的输出可以通过所谓的“冗余校验单元”进行对比。这些单元测定是否已出现故障。如果出现故障，这个故障信号会转发到一个单独的硬件单元，即故障采集和控制单元 (FCCU) 。

MPC5643L控制器架构提供硬件自检 (BIST) 机制，用于对潜在故障进行检测。这些测试检测微控制器逻辑单元，覆盖率达到90%或更高。因此，即使当实际应用并未触发所有硬件模块的时候也可以识别出潜在故障。

由于MPC5643L架构的冗余组件共享一个系统资源，可能引发共因故障。典型例子是系统时钟或供电，它们可能以相同的方式影响到芯片组件的时钟并可能造成同样的故障。因此，在锁步模式下，“冗余区域”的两个通道都运行同样的软件，此类共因故障不会被检测出。

MPC5643L提供用于时钟偏差和主要电压偏差 (如内部核心电压、闪存供电电压等) 的硬件监测模块。

故障采集和处理单元 (FCCU) 是MPC5643L功能性安全架构的一个核心组件。旨在简化控制器水平的故障报告和安全要求严苛应用的管理。它提供一个冗余硬件通道，当存在重大故障的时候，该通道能够实现在安全的状态下对器件进行管理，这一操作无须CPU干预。

故障采集单元可以处理控制器的内部信号并让用户选择不同的故障信号处理方式。

北汽福田：基于客户群的营销选择 篇3

北汽福田在8年时间里完成了100万辆汽车的产销量，又用3年时间实现200万辆汽车的产销量。在中国汽车工业历史上，这样的发展速度前所未有。

成立于1996年8月的北汽福田汽车股份有限公司(以下简称北汽福田)是这一速度的缔造者。2006年，北汽福田产销汽车34.4万辆，2007年北汽福田累计产销汽车200万辆，业内人士评价说，这样的业绩让福田汽车成为当之无愧的“中国商用车第一品牌”。

从最初生产低端农用车到如今旗下拥有九大产品品牌，北汽福田的发展历程实际上就是一个产品细分的历程。

分网销售

目前，北汽福田拥有欧曼、福田欧v、福田风景、福田传奇、mp-x蒙派克、欧马可、奥铃、萨普、时代等九大品牌的汽车。如此长的产品线，管理起来是个不小的难题。北汽福田的做法是分网销售。作为现在国际上比较通行的一种品牌销售模式，分网销售模式在国内首先为福田汽车采用，也曾经对福田汽车的销售起到很好的促进作用，可是在北汽福田品牌总监张彬看来，分网销售并不会是一种固定的模式。“我们比较有特色的销售模式是分网销售，但是我个人觉得销售其实没有固定的模式，曾经有一段时间我们的产品线很长，产品种类很多，我们就对其进行了区隔，这样能够让我们的工作人员，让我们的经销商、合作伙伴可以集中精力，专注于一个产品，深耕市场。但其实，分合都不是固定的，并不是说分网销售就一定是好的，虽然一度在市场上很流行。其实，分合都是根据具体的实际情况来确定的，比如说当地的市场环境，当地经销商的实力高低，等等。这只是一种经营策略而已，是分是合都不一定，完全以市场实际情况为准。”

2007年，北汽福田就调整了自己的品牌专营政策，经营福田汽车(不含时代轻卡)多个品牌的经销商，只要其中任一品牌建有形象店，则视同其他品牌也具备专营资格中的形象店条件，可申请专营专卖资格。意即一家大的经销商，如果为欧曼建立了形象店，那么就可以申请欧马可、奥铃、风景甚至是刚刚上市的蒙派克的专卖资格。

为了适应市场变化，北汽福田不断对自己的目标市场进行细分，走差异化路线，“但是有一个标准，就是所有的产品都是在母品牌的概念下做的，这样做的好处是既保持了母品牌的一致性，有了品牌累积，又有了市场针对性。”张彬说。

汽车营销

不同的市场需要不同的销售方式。作为国内汽车市场的一个大分类，商务用车市场有自己的特性。“在营销这一块，我认为汽车营销不同于其他，特别是商务用车属于生产资料，在这个领域依然是以产品为导向的，强调4P，产品力处在一个很重要的位置，产品的功能、价格、渠道等都对销售产生很大的影响。”张彬说。相对于轿车而言，商务车的个性化要求不高，对性能的要求更高一些。“我们的市场细分主要表现在用户、年龄、区域等方面。差异化并不大，但差异化的需求还是存在的。目前的营销依然是以产品为导向，而不是以顾客为导向，虽然可能未来的整体趋势是以顾客为导向的，但目前这个领域不像其他领域那样产品种类丰富。”

张彬又拿家电行业来做比较，在他看来，家电行业的服务做得要比汽车行业好，这和两者的价格不成比例。“出现这种情况与这个行业进入的门槛比较高、要求比较多、竞争相对来说没有其他行业那么激烈有关。我国的汽车工业发展时间相对较短，有很多还处于资源垄断阶段，消费者的选择权相对来说比较小。所以竞争主要表现在产品力的竞争上，还没有完成由4P到4C的转变。”

业内人士认为，福田汽车能够取得“福田速度”，除了注重产品品质以外，也和其售后服务系统的完善有关。据了解，福田汽车拥有200人规模的国内商务用车厂家中唯一的呼叫中心，通过400服务电话，顾客可以随时随地通过手机等通讯工具同呼叫中心取得联系，得到帮助。“商务用车跟轿车其实有很大的不同。轿车是奢侈品，它基本上能够在4S店里满足自己的售后服务需求，但是商务用车却不行，顾客买来是作为生产资料赚钱的，用户可能会开出城市几百公里，那么就需要随时随地地为这些用户提供服务。在这一块我们做到的是，北汽福田的车开到哪里，我们相关的零配件就跟到哪里。这样做成本虽然很大，但也是不得不为之。”张彬介绍说。

品牌管理

一个关于北汽福田旗下欧曼重卡产品的故事是：今年一季度，欧曼重卡旺销，外地用户纷纷到位于北京的生产工厂提货，为了保证自己能买到产品，有的用户甚至把刚刚出厂的欧曼重卡车窗砸破，以求正品变成“残品”，赶走竞购者。

中国汽车行业的销量统计数据显示，今年3月份福田汽车的产销量为5.5万辆，这相当于福田汽车每48秒就把一辆福田汽车销售到终端用户手里。

从过去的弱势品牌到如今的知名品牌，身为品牌总监的张彬觉得，品牌的塑造也是一个系统化的工程。“其实一个企业生产的是“两套”产品，一种是功能上的，满足消费者实实在在的需求；一种是品牌建设上的，满足消费者情感上的诉求。品牌塑造也包括从消费者需求的把握、核心信息的嵌入到最后媒体的恰当传播这样一整个过程，是一个无形价值链条的生产。以往大家在品牌塑造上都是以企业为中心，很少以消费者为中心，这样的立足点的不同就造成了一系列问题。比如，很多企业认识不到企业理念和产品、品牌理念是不一致的，你宣传自己的企业如何追求卓越，这个概念其实对消费者是一点意义都没有的。关键是你这个品牌能满足消费者什么样的需求。”

在市场细分中，张彬坦言，北汽福田面临的最大问题是，如何在每个子品牌、每个产品种类之间进行精准细分。

“因为我们的产品架构是这样的，我们要避免各个子品牌之间互相掐架，互相蚕食，这就需要我们更精准的划分定位。比如，欧马克是高速轻卡，时代则是经济型轻卡，它们都有各自所针对的消费群体。”张彬说，“这种市场区隔表现在终端形象、品牌概念、品牌定位、产品功能、外观设计等各个方面，同时每种产品在传播上都是一致的，在所有环节我们都力求保持一致，从传播手段、传播方式上都保持一致。这样就能既保持母品牌的统一性，又确保子品牌各自的个性化，适应市场细分的需求。”

过分一致会导致整个品牌没有个性化，而过分区分则又会使整个品牌没有统一性。北汽福田就在分与合之间寻求一种微妙的平衡。“可以说，我们的品牌是一种螺旋式的上升，子品牌在各个时期提升母品牌，而母品牌最终回过头来促进子品牌的销售，提升子品牌。”张彬说。

“品牌聚焦，使品牌成为该类别的代表，在消费者看来，就是专家品牌。而分散品牌，让一个品牌包含多个品类，势必在任何一个品类中都不占优势，尤其是当某个品类中出现专家品牌时，这种劣势就更加明显。”熟悉汽车品牌定位与营销的广州上韬策略机构策略总监陈尚希认为，在品牌的经营上，必须做好三点，首先是非常基础的4P方面，其次要关注竞争对手，做出品牌区隔，如果自己的品牌优势很容易被人模仿而消失，那它的品牌就是不牢固的。“福田汽车的品牌有它不错的一面，但是缺乏本质的、核心价值层面的东西。2005年，福田汽车在重卡市场上下滑得很快，除了和宏观政策有关外，也与其品牌并不牢固有关。”在陈尚希看来，福田汽车在重卡、轻卡市场上所取得的成功很容易被别人复制，相较于同一领域的北方奔驰、江淮汽车、东风、解放而言，福田汽车在价格、技术、性能上没有大的差别，区别在于福田汽车投入的资源比较大，推广力度比较大，别的厂家投入的广告也就几百万元，而福田汽车的投入是几千万。最后是顾客的主观认知，陈尚希认为：“每个人消费的时候都是有主观偏见，汽车不像快速消费品，在买之前，消费者可能已经打听了很多人，掌握了不少未经验证的信息，商家需要做的就是规避那些不利于自己的偏见，利用对自己有好处的偏见，树立品牌。”

陈尚希认为，福田汽车能创造“福田速度”与整个市场大环境不无关系。一方面，整个市场处在不断扩容的过程中，另一方面，竞争相对来说还停留在较低层次，“以国产重卡为例，大家基本上都是新手，如果说福田汽车比较弱，那么它的竞争对手比它还要弱。福田汽车目前是停留在20万元到30多万元的中端重卡领域，如果它要走向更高端的奔驰、雷诺、沃尔沃的阵地，是非常困难的”。而以量取胜的福田汽车也逐渐认识到自己利润率不高的问题，“福田汽车开发MPV商务车，实际上是释放了一个信号，要进军更有利可图的轿车领域”。

选择客户的标准 篇4

彭小东老师认为，在我们的产品销售中，了解自己产品的优势，卖点，USP(独特的销售说辞)等等这是对的，但这只是基础，更关键的是在我们的产品销售中，我们不只是知道我们怎么卖产品，还要知道客户为什么要买我们的产品，给客户一个购买的理由这才是最为关键的，我们要花更多的时间去了解客户，彭小东老师根据自己多年的销售经历，总结了以下10点，认为是客户选择你和你签约的理由，与大家分享，一般讲在广告媒介销售中客户拒绝你的理由不外乎是以下几点;

一，我们没有广告预算，暂时不考虑;

二，我们的广告预算已经用完;

三，我们的领导不在;我们老板不同意

四，我不负责这件事;

五.我们没有做过你们这种广告媒介形式，

六.价格高,太贵，我们做不起

七.没有广告效果;白花钱;

八.我们老板不喜欢这种广告媒介形式

九。你.如何保证广告效果.。。。。。

客户之所以选择跟你签约而不是别人，是因为以下十大理由：

一. 形象;

在销售中彭小东老师认为形象是最重要的，尤其是陌生拜访;形象包括很多你的气质你的谈吐以及你的服装，我们这里讲得形象主要是指你的外在形象，服装也是有很多讲究的，自己穿的好一点，至少有两大好处：

1， 是对客户的尊重，让客户愉悦;

2， 你穿的好一点自己就会很有自信心;

关于形象彭小东老师的理论：外在的专业可以弥补内在的不专业，销售是从销售自己开始的销售自己是从销售你的形象开始的;

二. 态度(诚实善良)

在销售中态度是最为关键的，做销售我们很多时候会受到很多挫折和打击，我经常在讲，我们在做广告媒介销售，是冰火两重天，上午你在与客户沟通时客户还在跟你讲很有希望要选择你们的广告媒介，在你们的广告媒介上投放广告，可是下午客户就告诉你，被公司领导否决了，所以在广告媒介销售中，尤其是我们的销售要有一个好的心态，要牢记，生意不在人情在，今天不能合作明天肯定能合作，只是时间区别而已，决定是否合作有很多因素决定的;

彭小东老师理论，做任何事，先解决心情后解决事情!

三. 努力勤奋(毅力)

做销售是一件考验人的事情，考验人的耐心和忍耐力，尤其是在我们的广告媒介销售中，彭老师经常在讲，

第一，

现在的广告媒介不是缺乏而是泛滥，也就是说我们目前的广告媒介产品形式很多，户外，报刊，电台，网络等;其实我们的广告主选择的机会很多，中国的广告媒介销售人员少说也有几十上百万人他们每天都在向我们的广告主销售自己的广告媒介产品。

第二。广告媒介的投放也算是一件大事，他不是我们在大街上买菜和水果，一般来讲，消费金额都比较大，所以在这个时候很少有一次就能成交的，因为广告主也涉及到很多流程要走，如，媒介专员，媒体推广经理，策划总监，副总经理，总经理等，层层审核，所以需要时间，有的大公司还有合约部，审价部等，所以他需要时间;而且客户还要根据自己的产品销售进度和公司的销售情况来决定是否要投放广告，所以这个时候尤其需要我们做好相应的心理准备，我们很多时候就有这种情况，我们有些员工因为长期没有签订合同，就离开公司，可是过了一两个月，就有客户打电话来找他，要投广告了：

客户服务中心标准 篇5

一切从满足客户的需要出发，以提供满足客户需求的产品或服务为职责所在，以客户满意为经营的目的。服务观念

“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。

践行“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，以最专业性的人员，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。服务规范

一、以客户为重 积极的身体语言； 2 保持眼神接触； 3 保持愉快的语调； 解释你的做法的原因。

二、聆听技巧 倾听：受人关心； 2 确认：受人关照； 3 探索：关注--理解； 4 响应：计划--生机--解决

三、克服异议 倾听不打断，然后总结客户对问题的看法。2 如果必要，提问以获到更多信息。解释问题如何发生，其中哪些步骤可以纠正，并试探客户反应。4 采取适当步骤并跟踪结果。

四、保持和提高自尊心 主动认出并称呼客户。2 记住并称呼客户的名字。3 避免用术语。当客户完成一件工作时，表示谢意。5 对待客户的同事以同样的态度。

五、平伏客户情绪 致歉。2 表示体谅、同情。3 反馈用户投诉。4 代表单位承担责任，并提供解决方法。

职责范围 服务宗旨

中国铁路客户服务中心根据目前国内各大中型铁路部门的实际情况，以铁路现有的客、货信息资源为基础，在国内率先为客户提供智能化、亲情化、高效、快捷、优质的车票服务；为各铁路部门开辟了一种新的服务窗口和服务渠道，同时使铁路部门加强业务管理，有助于提高国内铁路部门的现代化管理和服务水平，塑造铁路部门的新形象，提高其经济效益和社会效益，最终增加销售与增强服务支持，带动铁路运输利润增长。涉及行业

通信业，航空业，服装业，保险业，广告业，电子商务，服务行业等。数字化指标

以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。实际工作率

是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

建议管理措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：

员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够；

监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助； 业务员可能对规定有误解； 缺勤率可能太高；

相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多； 要更好地利用强制管理系统软件。事后处理时间 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

建议管理措施

如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直到情况改善为止；

业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整； 把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；

鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率。

事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题；

如果这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；

整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题；

如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；

对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训；

如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；

如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；

训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。平均放弃时间

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。

建议管理措施

等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。

检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。平均单呼成本 等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。

建议管理措施

这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些。

如规范数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。

由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的情况下，则中心总费用越低，因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避免了由此而来的额外花费。

如果呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员：a)非高峰期的业务员人数应当下调； b)新起的高峰应雇用临时业务员；c)给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的。

平均通话时间

指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。

建议管理措施

作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然。要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况； 时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。

对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。平均持线时间

值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。

建议管理措施

过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：

所需信息业务员可能涉及不到；

训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料；

系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息； 一线业务员无权接近有关资料；

这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；

此规范难以掌握，因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。平均振铃次数

指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的。资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。

建议管理措施

平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。

只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。平均排队时间

指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。

建议管理措施

可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握；或者政策上有什么新的变化，需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务；

可能安排了太多的没有经验的业务员值机； 可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫； 可能要利用CTI将某些工作机械化；

许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；

排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式； 排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因； 在呼叫高峰时考虑增加临时业务员；

根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成； 若使用800服务，排队时间以较短为宜。平均应答速度

指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。

建议管理措施

平均应答速度过高意味着

事后处理时间超出了目标规定； 持线时间比预期的要高； 呼叫量的预测不准确； 计划实际工作率不够。平均交谈时间

指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。这样，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。

建议管理措施

交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法。

呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。

谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。

不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。

谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。每小时呼叫次数

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达1000。

建议管理措

很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是

片面强调小时数可能导致服务品质低劣；

业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数；

随着呼叫量的变化、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。监听分值

指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。

建议管理措施

这种评价方式应该持之以恒；

业务员应该完整地了解评分方法；

如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。占线率

等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。

建议管理措施

建议改进业务培训； 建议改进业务监管； 呼叫放弃率

一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；其他呼叫中心可以提供同样的服务；基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况；呼叫者没有时间等待；电话费的原因，如800电话与900电话会有所不同。建议管理措施

平均等待的时间可能过长； 预测的准确度可能过低；

因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长； 排队等候的时间难以忍受；

尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中； 考虑用超人员服务对付超量呼叫；

一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降；

因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞。

一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；

放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1--5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。

呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量；

仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手。

放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。出勤率

指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。

建议管理措施：如果出勤率较低，应该： 检查缺工原由；

与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。忙音率

指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的——不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。

建议管理措施

选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；

如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要再增加人员；

增加无论是全时或是半时的业务员；

如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工们再进行一些培训； 受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。

大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。

许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。

忙音会带来零售业中公司产品的退回。一次性解决问题的呼叫率

指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。

建议管理措施

此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。

对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利。如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因。

培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性 邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要； 队列放置率

即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%-20%。

建议管理措施

要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。转接呼叫率

即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。

建议管理措施 如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题。

如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。

不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。

从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。

有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。

转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800 电话还可以使用；或者是业务员缺少应有的资料。

电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。

让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。已复电话百分比

等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。

建议管理措施

这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题；

可反应出所有其它规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便；

接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期； 开线要求可能太低； 对电话量的估计不够；

业务不熟练的业务员可能上岗的太多； 加辟的分流渠道可能没有必要；

考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话； 考虑增添临时业务员来应付超量电话流； 可能在预测时不正确地运用了历史记录；

可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好； 可能是季节性波动的缘故；

可能业务员没有严格遵守有关规定。服务水平

服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。

建议管理措施 如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整。

如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找别的原因；问题产生的可能领域：

电话呼叫量预测不准确； 业务员实际工作率太低；

监管人员对工作的先后顺序安排得不好；

对过去的资料以及其它有用的数据、指标参阅得不够； 午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。总呼叫数

指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。这个规范主要用来确定其它规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。

建议管理措施

寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。

分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。

如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因；但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。

打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。

值机员流动率(TSR Turnover)指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。

建议管理措施

让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。

我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。“辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。

一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。

有些辞职十分有益！辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。价值皈依

车险续保客户标准接触流程 篇6

为提升我公司车险续保客户接触成功率，提高我司车险业务人员的续保销售技能，为车险销售人员提供标准的续保话术和续保工具，做好我司存量客户的续保工作，特制定本流程。

第一章 建立续保清单和制定每日续保工作计划

1、建立续保客户清单

每周建立续保到期客户清单，一般应在保单到期60天前完成。例如，4月份保险到期客户的清单应在2月1日开始建立。

保险经理将续保清单制作成《电销渠道客户清单》，分派到续保人员。

2、制定每日续保工作计划

根据续保客户清单，制定每日续保联络工作计划，确保每日安排4小时进行续保客户联络

第二章 初次与客户联络

1、初次联络时间

在续保到期前45天与客户联络。；例如4月1日到期的客户在2月15日联络。

2、联络方式

视客户情况而定，通常可以采取以下联络方式： 1）2）3）

3、电话：在适当的时间，与客户进行电话联系。短信：通过固定手机向客户发出续保提醒信息。

联络内容

告知客户保险即将到期，告知客户保单即将到期，在到期前30天与客户联系续保事宜。

4、如若资料有误

若发现客户信息缺失或有误的，应尽量更新客户资料，如无法修补更正的，应将情况向部门反映。

第三章 续保的跟进和投保

1、续保正式跟进时间

续保到期前30天，要正式对续保客户进行跟进。要确保一单至少跟进两次以上，跟进时点根据客户反映，做好计划安排。应做到每单跟踪，不能拉下任何一单。

2、与续保客户电话联系

向客户推荐续保方案，询问是否需要提供续保报价，若客户同意报价，则进如报价流程。若客户已经投保，则向客户了解未在我公司投保的原因和目前投保情况，并告知客户如有任何保险方面的问题，都可以向我司咨询，并希望次年任然在我司投保，最后祝车主用车愉快。

3、报价之前需要收集资料 1）上一保单信息

确认客户上一投保的险种，以便设计续保保险方案。确认上一的保费，以便于续保保费做比较。

2）上一理赔信息

确认客户过去一年的理赔情况，记录到“续保客户清单”中，以便有针对性的设计保险方案。

3）客户回访记录

了解客户是否在电话系统中留有回访记录，对我司客户服务的满意程度。

4、向客户提供准确报价

根据客户的保险方案，向保险公司过得准确报价，将报价信息通过电话或短信的方式报给客户。

5、报价后的跟进 1）若客户同意续保 进入正常投保程序。

2）若客户不同意续保 判断客户是否可以被说服，并引用一下客户说服方案，二次、三次 催促时可以“利诱”为主： A、B、C、解释续保保费与上一年出险记录挂钩

解释在我司渠道投保的优势：理赔盖章代为办理

调整保险方案：保险公司、险种、保额、投保条件或参数。例如车价浮动，险种减少，保额下降。

D、3）赠送其他礼品或服务（要符合公司合规管理的要求）

若客户未决定投保

对于位居定投保的客户，在上年保单到期前应再次提醒客户保险到期，建议尽快办理续保。

6、投保的手续 1）客户确认报价

客户在接受出单时，用短信将付款账号、保险公司、总保费发送客户确认。

2）收集投保材料、客户支付保费、等待保险公司到账通知、核实金额、保险公司出单及寄出。

续保人员按照正常续保的流程办理续保相关手续。

7、续保跟进记录 1）日常跟进记录

与客户的每次联系都要及时进行记录跟进日期和跟进内容。

2）续保成交记录

若续保成交，则在应记录成交日期、保费和赠送的内容。

3）续保未成交的记录

云计算下的客户端选择 篇7

云计算已经成为了当前IT界最热门的话题。如果把通过网络可以获得的IT、软件、互联网相关的服务都放入一个虚拟的资源池中,那么我们就可以称这种资源池为“云”。“云”是一些可以自我维护和管理的虚拟计算资源,通常为一些大型服务器集群,包括计算服务器、存储服务器、宽带资源,等等。云计算将所有的计算资源集中起来,并由软件实现自动管理,无需人为参与。云计算是并行计算(Parallel Computing)、分布式计算(Distributed Computing)和网格计算(Grid Computing)的发展,或者说是这些计算机科学概念的商业实现。云计算是虚拟化(Virtualization)、效用计算(Utility Computing)、Iaa S(基础设施即服务)、Paa S(平台即服务)、Saa S(软件即服务)等概念混合演进并跃升的结果。为了给予客户最安全,最丰富的用户体验,云计算下客户端的选择就成为了应用云计算的一个新问题。

2. 瘦客户端

瘦客户端不但经济实惠,而且便于IT管理人员进行管理。许多瘦客户端的主要客户发现,从老式的非智能型终端机或台式PC机向瘦客户机网络的过渡非常容易。此外,其成本低并具安全性。不过安全性并非瘦客户机价值的唯一体现,高效性、经济性也是考察其价值的一个方面,特别是在如今这个成本唯一的市场经济情况下。瘦客户机使用来自网络服务器的软件和数据。因为瘦客户机没有硬盘驱动器和软盘驱动器,所以录入的数据只能保存到中央服务器中。升级可以通过远程操作来完成,所以IT部门人员无需亲临不同的地点。此外,由于没有易损坏的可移动部件,因此瘦客户机的使用寿命比台式PC的寿命更长。当在中央系统进行升级和备份处理时,较少的维护费用是其廉价的一个方面。

3. 富客户端

富客户端模式将应用程序处理分成了两部分:由用户的桌面计算机执行的处理和最适合一个集中的服务器执行的处理。一个典型的富客户端包含一个或多个在用户的PC上运行的应用程序,用户可以查看并操作数据、处理一些或所有的业务规则———同时提供一个丰富的用户界面做出响应。服务器负责管理对数据的访问并负责执行一些或所有的业务规则。这种模式也有一些“变种”,它们主要处理业务规则和数据的物理位置。重点是,富客户端应用程序是在用户的计算机上运行的。应用丰富是富客户端的优点。

4. 云计算下的客户端选择

云计算提出了与最佳企业客户端计算策略有关的新问题。随着通过云计算提供的服务越来越多,哪种客户端平台和服务提供模式组合最能满足用户和IT机构的需求?从云计算给企业带来的影响来看,下面三方面的影响是非常明显的:(1)后端业务越来越集中,前端的业务越来越精简,对远程控制的要求会更加高一些。(2)对于某些行业,它要求终端设备具有较强的处理能力,并且需要更加灵活、更加定制化的一些终端设备。(3)对远程客户端的管理要求具有更高的弹性,并且能够更好地连接前后端。所以,在云计算的背景下对于客户端的选择就显得尤为重要。

客户端是云计算的重要一环,在云计算的架构中,只有“云”+客户端。服务和计算都在“云”,“云”对用户来说是个黑盒,用户可以看作一个云网络虚拟出来的操作系统,而业务的使用和展现都在终端,也就是说,用户通过终端使用“云”内的各种服务。

瘦客户端指的是客户端只能简单地业务解析和加载,没有复杂的业务逻辑,例如传统的浏览器。与此对应,“富客户端”通常指的是客户端的应用,具有丰富的展现形式。从云计算的“服务在远端”的架构看,终端应该是一个瘦客户端。但是目前真正的终端趋势是“服务在远端”的架构、富媒体的客户体验,这是几大技术的流行推动的。

(1)基于HTTP的服务器内容PUSH技术。传统的网页浏览的方式是请求/响应的浏览方式,这种操作方式下,用户体验不如客户端应用。于是,大家研究了如何在浏览器上用JS模拟实现长连接,使一个网页上能够实现分区域独立更新,使服务器可以“主动”把内容推到客户端。

(2)终端上的服务黏合。IT界自从提出“业务灵动”的梦想以来,一直在寻求一种方式黏合服务,在SOAP协议的WEB服务流行了许久,没有带来太大的惊喜,反而是在浏览器端的HTML和JAVASCRIPT成了集成的主力。在WEB2.0网站盛行的各种MASHUP应用,大量使用在浏览器中,用JAVASCRIPT来聚合的技术。至此,云计算方案中,基本是服务在远端、服务黏合在终端。这个趋势顺延到移动终端上,与PC终端不同的是,移动终端是资源受限的系统,需要做更多的针对设备相关的编程,于是,“服务在远端”正在演化成,设备相关服务程序组件在远端,下载到本地,然后在本地聚合成最终的展现界面。

(3)widget技术。widget技术是“终端上的服务黏合”的特例。目标是使桌面更加自由灵活的展现云计算远端的服务(放到云计算的架构下来考虑的话),不管这个桌面是浏览器型的google桌面,还是PC操作系统的桌面。桌面由多个网络服务自由拼装而成,每个网络服务有独立的外观。只要用户打开widget,远端服务的信息、状态、内容可以主动展现在用户桌面上。至此,云计算顺利占领了用户的桌面。

5. 结语

随着云计算技术的广泛应用,客户需要更高效、更安全的客户端,同时也希望在客户的应用能尽可能的丰富。所以结合瘦客户端和富客户端的优势,应用“服务在远端”的架构并有富媒体的客户体验的面向用户的终端成为了目前客户端选择的一个发展趋势。

参考文献

[1]钟伟彬,周梁月,潘军彪,文锦军.云计算终端的现状和发展趋势[J].电信科学,2010,26,(3).

[2]张静,王彬彬.金融业云计算下的客户端新模式[J].华南金融电脑,2008,4.

选择客户的标准 篇8

此次专访郭健，是了解到光耀天润传媒2013年在业务架构和公司建制方面做出了新的战略性调整，今天中国的广告创意产业，发展革新的步伐正在加快，业内专家对创意的呼声也此起彼伏，光耀天润传媒如何应对新的市场环境带来的种种挑战？有什么独到的经营管理哲学值得业内同行借鉴？值得我们深入发掘与分析，以下即是记者整理的采访全文。

客户认可，是衡量工作成果的唯一标准

请简单介绍下咱们公司及公司主要业务？

众所周知，光耀天润传媒历经十余年的发展岁月，之所以取得今天的行业地位，依靠的就是我们过硬的综合实力和专业的媒介资源整合水平。从更广范围上来说，我们的业务主要涉及传媒、院线和地产三大板块，因为公司在经营文化上坚持低调和务实的作风，业内对我们的媒体业务其实更加熟悉，光耀天润传媒的任何新业务的开展，都是建立在充分的市场考察的基础之上的，这也是为了全方位满足客户的品牌传播需求。当然，光耀天润传媒在营销策划咨询、广告宣传片创意制作、媒介购买执行与研究、电影电视剧拍摄制作以及院线建设方面都拥有丰富的人才和业内资源。特别是在央视广告资源代理方面，有着强大的优势，这一点是有目共睹的。

您是如何看待目前广告代理市场的？

目前中国的广告代理市场在传播咨询的专业性和媒介资源的整合水平方面，还有很大的空间亟待提升。也就是说，不少业内的公司，并没有自己特色化的媒介资源，或者在执行技巧上比较粗糙。加上很多企业和广告主，品牌定位做得不够准确，品牌维护意识缺乏系统指导，导致很多本来可以大有作为的品牌，被人为地搁浅了。光耀天润传媒的做法是，与客户在合作之前展开充分的面对面研讨和沟通，一对一的列举客户存在的品牌问题，提前预测品牌宣传过程中可能遇到的各种问题，进而在问题发生之前将其化解。比如，近几年我们代理的盼盼食品；我们在和盼盼食品合作的过程中，非常注意保护盼盼食品的文化基因和品牌活力，盼盼食品也在一系列的宣传活动中，取得了不菲的广告效益。总的一句话是，客户的认可，是我们衡量工作成果的唯一标准。

与其他同类的公司相比，您认为咱们公司最大的优势在哪里？

我认为一个公司的优势应该分两种，一种是业务优势，这个是有形的，还有一种是智慧优势，这个是无形的。让客户享受到我们专业服务，发挥每一笔广告投入的价值，我们特别注意为客户量身定做广告投播资源，这是我们在业务开展过程中的硬性指标，也就是说，每一个我们服务的客户，我们都会依照他的品牌独特性，为他量体裁衣最合适的广告资源，哪怕是最细微的资源结构调整，我们也会经过多方分析，做到真正珍惜客户的广告预算。无形的智慧支持，是我们在和客户的沟通中发现，即使客户在预算上暂时没有具体的广告投播规划，我们也会为客户制定详实的品牌传播建议，因为品牌的宣传是长期的系统的工作，我们主张预见性地满足客户的品牌宣传需要。当然，我们的优势还包括其他多种多样的软性增值服务，以及舆论检测和公关引导，我们下辖的多家子公司在负责相关事宜。

尊重客户、理解客户是服务好客户的前提

衡量客服工作的成败，关键在于客户的认可程度。在与客户的交流中您是如何让客户认可的？

古语常言道：“欲求之，先予之”。想获得客户的认可，首先第一点我们应该认可客户的品牌价值，从内心尊重客户的品牌存在，这样一个前提确立了，才有资格赢得客户的认可，这也是我们公司一直秉承的“态度决定一切，实力创造价值”的工作信念，我们从态度上，必须做到与客户保持高度一致。与客户在心态上形成默契，也有利于我们与客户更深入的沟通与合作。其次第二点要看我们给客户提供的服务是否物超所值，我们深知，客户的每一笔广告投入，最终都会由一线的消费者承担，所以我们格外重视合理控制客户的广告预算，我们相信，尊重客户的品牌，理解客户的需求，应该从节约客户的广告预算开始，所以，我们在实际的媒介购买和执行过程中，苛刻要求我们的客服人员做好广告播报过程中的检查工作，决不允许出现漏播和错播的现象。

近几年光耀天润成功策划了众多成功的案例，在这些案例中，哪个是您最为引以为豪的？

每一个客户都是我们的衣食父母，在服务流程和服务质量上，我们一直是一视同仁的，每一个我们服务的客户，都有我们值得引以为豪的地方。因为品牌传播的工作是一个长期的系统的工作，广告传播效果的产生时间线也会不同，所以如果说特别有哪个客户，哪个品牌是让我们付出更多精力和时间的，我觉得不存在这个问题。也就是说，不论客户大小，我们都是平等对待，都为之付出极大热忱。就品牌的成长性来讲，我倒是可以举一个例子，2011年和2012年，我们组织引导剑南春投放了近3亿元的央视广告资源，企业感受到丰富的广告回报之后，即于2013年加大了央视的广告投放量，虽然有限酒令的出台，剑南春的投标总金额仍高达6.09亿元，创造了相关项目历年中标额的新纪录。光耀天润传媒在2013年的招标中，再次以不凡的实力，证明了我们对央视资源的深刻了解，履行了对客户的承诺。剑南春集团也通过近几年的广告宣传造势，位列最具影响力的中国白酒领军品牌。

作为广告代理公司，一方面要服务客户，让客户的品牌广为人知，另一方面也要打造自己的品牌，咱们公司在品牌建设上是如何做的？

广告公司最好的品牌建设就是给客户提供优质的服务，脱离了这一点，任何的品牌建设工作都是不成立的。也正因如此，我们特别注重内部员工素质的培养，以及中心制的集团组织架构建设，下设品牌传播中心，品牌服务中心，媒介执行和购买中心，策略研究中心，以及公关运营中心等多个部门，也特别看重对年轻人才的培养，在人力资源方面做到新老搭配，以最佳的创意思维和工作面貌，服务我们的客户。另外，在对外的公关宣传方面，我们与业内的各个知名的平媒，包括《广告主》杂志，都建立了有效的联系，特别是央视层面，光耀天润传媒多年来历次荣获“央视十佳广告代理公司”的称号，也是我们获得客户认可的证明。

未来：走向国际化

未来，咱们公司有怎样的发展规划和营销战略？

关于发展规划和营销战略，我们主要在三方面做出升级：一、丰富媒介资源架构。2013年我们与首都国际机场T3航站楼合作，为客户提供了更加系统而丰富的广告资源，在今后几年，新的媒介资源也会被一一纳入。二、细化集团管理架构，光耀天润传媒作为国内领先的媒介资源代理商，多年来为包括伊利集团、剑南春集团、京东商城、吉利汽车集团、金伯利、新秀丽集团、盼盼食品集团、统一集团等多家著名品牌提供了有效的传播支持，面对客户日益丰富而细节性的要求，我们有必要在管理架构上深入推进，部门之间的协调与部门设置的合理性将与客户的需要齐头并进。三、国际化运作提上日程，光耀天润传媒的业务量在一天天加大，集团的发展步伐也在不断加快，国际业务的开展和国际战略的实施已经成为我们日常工作的重要内容。

本次采访，您还有哪些要补充？