管理人员如何提升领导力

管理人员如何提升领导力（共8篇）

管理人员如何提升领导力 篇1

理解情境、凝聚共识。

领导力从来不会凭空存在，必须植根与具体情境中。一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可以能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。管理者必须深刻理解情境，才能构筑领导力的基础。最少搞清楚三点：我们是什么人，我们的处境怎么样，我们的目标是什么，对于这三点没有共识，领导力就无从谈起。 与此相应，任何时候我们当我们希望凭借领导力来影响他人的时候，首先会从强调共识开始，我们是否是一群正直的人、我们是否愿意为团队有所牺牲、如果不改变企业还能够活多久、如果这么做我们离目标更近还是更远。凝聚共识的难点有两个， 一是当组织没有目标的时候，管理者要能够提炼概念，设定目标，为目标注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目标需要能够激发动机，有号召力。二是凝聚于目标相匹配的理念成为共识，组织与管理者、管理者与管理者、管理者与员工需要真正认可这些理念、践行这些理念，认可这些目标、推动这些目标。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。

持续学习、打造专业。

理解情境和凝聚共识是表象，表象背后的实质是专业度，是懂行。不懂行的管理者去评估情境，就像是不懂交规的赛车手，他可能有把握绝对不会出事故，但是这并不妨碍他因为超速被扣12分。不懂行的人来为团队设定目标，相当于问道于盲，很可能信誓旦旦的就把团队带到坑里去了。所以管理者首先是个优秀的个人工作者，然后再去思考如何影响他人。懂行进一步要求管理者不仅仅知道怎么做，还能抓住要点和关键、不仅能达成目标，还要能够低成本高效有竞争力的达成目标。不仅要让你跟随你，还有要有能力带领大家走在正确的道路上。懂行的难点有两个，一是不仅要自己懂行，还要有能力培训他人，一个专家带着一群文盲效率也很难提起来;二是跟随变化与时俱进，情境是由内部和外部组成，很多管理者只关注到内部的稳定却忽视了外部的变化。正如德鲁克所说，内部没有绩效。内部做的再好如果在外部没有竞争力也毫无意义。所以管理者必须保持对变化的敏感，持续学习，比内部的同事和外部的竞争者更加有效的学习，才能保持懂行，进而保持领导力。

平衡利益、赢得尊重。

做到以上两点已经很不容易，做的到的可以算得上60分。如果还想更进一步，就需要靠人品了。具体来说，情境和目标有共识，组织权威被认同，但是利益相矛盾怎么办。喊口号容易，谁来加班、谁来救火、谁来承担责任、如何分配利益呢。管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则：一是公平，对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。大家都不是圣人，不是说不能自私，是在自私的时候知道自己是舍弃了什么，又能换来什么，这才有理性的自利，而非短视的贪婪。另外要稳定，稳定才可预期，个人品牌竖起来难倒下去容易，不需要太高调，关键是可以预期。二是牺牲，牺牲不是白白牺牲，而是权衡利弊之后，不围困裕存量，选择面向增量，不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。最常见的一种牺牲就是花时间和精力了解上司、同事、下属的需求，了解才能理解，理解才有信任。当你在利益分配时作出一定的牺牲后，一面旗帜就已经树立起来，即代表你有更大的目标，也代表你有信心去实现它。真正值得追随的管理者，必然作出过相当程度的牺牲。

创新突破、引领超越。

讲道理容易，但是落地很难，凭什么别人解决不了的问题我们能解决，凭什么别人激发不了的团队我们能激发。本质来说领导者必须创新突破，或者挖掘他人没有关注的潜在资源，或者更优化的配置资源，或者发现新的机会，或者创造新的方法。很多管理者，最常见的三板斧就是“别人怎么做，我怎么做”，“过去怎么做，我怎么做”，“领导安排怎么做，我怎么做”，这里要重点提醒：因循守旧既没办法创造卓越的业绩，也没有办法塑造领导力。因为无论是商业还是职场都是竞争格局，竞争格局少有无风险套利空间。对于创新来说，勇气比智慧更重要，拿出勇气设定新目标，选用新方法，投入新资源，最终承担全部责任。在技术飞速发展的今天，这种试错的勇气正在越来越重要。这也是很多创新型企业领导力比管理能力更重要的原因。创新和勇气再进一步延伸就是授权，如果我们的团队是由一群正直、懂行、靠谱的人组成，我们唯一需要的就是互相信赖、互相支持、互相成就。

携手时间、沉淀人品。

说起来容易，做起来也不难，难的能成事(有业绩)、经过事(可信赖)、能坚持(一以贯之)。所谓能成事，就是说得天花乱坠，也要落袋为安。团队需要胜利来喂养，信心需要成绩来塑造，领导者必须尽心竭力，不择手段去追求胜利，用领导力来支持胜利，用胜利反哺领导力才是王道。其次是经过事，牺牲不是嘴里说说，而是真正面对金钱面对机会，能够牺牲短期利益来折服人。面对1000万的时候你没坑我，这一辈子少于1000万的事我都可以无条件信任你，这种人品背书的效率远远超过所谓的高效沟通。最后是能坚持，如果没机会成大事、经大事怎么办?这时候就需要于小事得道，回复重要客户的邮件逐字逐句的推敲，对下属的承诺，记在电脑里最醒目的位置上。天长日久，人心自现。坚守信念、积累成绩、分享利益，我们会携手时间，一起见证世界第八奇迹“复利”的力量。

领导力的类型

安全领导力

杜学胜等人对企业安全领导力研究进行了总结。根据一般的领导概念，引申得到安全领导的概念，即安全领导(safety leadership)是某个人指引和影响其他个人或群体，在完成组织任务时，实现安全目标的活动过程。对于企业安全生产来讲，安全领导和安全管理是互为补充、不可缺少的。安全管理决定了企业安全管理系统的实施和运行，而安全领导则决定了企业安全文化的形成和发展。

吴聪智认为安全领导力有3个组成要素，即安全指导、安全关心和安全控制，安全指导和安全关怀属于变革型领导力范畴，而安全控制则表现为交易型领导力的特征。安全指导是指领导者的模范带头作用，安全关怀是指领导者对下属的尊重和信任，而安全控制是指领导者制定安全规则、纠正违章行为以及注重安全绩效。

0’Dea和Flin认为安全领导有4个重要议题：1)能见度：领导者出现在工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行规则及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)关系：通过与员工进行有效的沟通，倾听员工的心声，采纳他们的建议，发展开放、坦诚及信赖的关系，随时保持门户开放的政策。3)员工参与：员工参与到安全计划和决策有利于提高员工的自主权和责任。4)主动管理：包括在安全事务方面采取行动，对意外事故采取适当的后续行动，获得员工及下属的支持，建议有效的对策及奖励系统，以及为事故报告建立开放的气氛。

无形领导力

在西方，“无形领导”一般包含共同的驱动目标、个体成员对目标的崇高信仰和感情投人、汇聚集体力量的人力资源、超越个人利益的意愿等方面的含义。贺善侃从领导力的构成、本质和实施途径出发，在拓展“无形领导”含义的基础上，从“无形领导力”这一角度对领导力作出一些新的阐释。贺善侃认为无形领导力作为一种文化力，构成领导力的灵魂，决定着决策力和执行力;作为一种影响力，体现领导力的实质;作为一种领导魅力，实施领导力的有效通道。

变革型和交易型领导力

变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。首先，杨凯，马剑虹对变革型―交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型―交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项―魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。变革型一交易型领导力是一种对于领导力的有效分类，它通过对领导的风格，上下级问的互动模式等方面的不同进行了分类，它其实包括了以上三种理论的全部，与特质理论、行为理论或权变理论不在同一个维度上。

杨凯，马剑虹从研究思路的角度总结以往领域的研究，认为变革型―交易型领导力研究可分为四类：变革型―交易型领导力的有效性比较，“输入―过程―输出”范式研究，领导―员工―任务情景匹配研究，变革型―交易型领导力的预测因子研究。

变革型领导力的组成结构由Bass等人大量的定性分析(访谈)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素领导力问卷”(MLQ)。它包含了变革型领导力和交易型领导力各个维度的评定项目。其中变革型领导力包含了以下4个维度，即模范影响、鼓舞动机、智力激发、个性化关怀。大量的研究结果表明，变革型领导力与团队绩效呈显著正相关(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型领导力同样也被证明能够积极预测团队绩效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果。

同时杨凯，马剑虹通过研究得出变革型领导力与交易型领导力都能够积极地预测团队任务绩效，消极领导力与任务绩效呈负相关，虽然并没有达到统计学显著水平，但研究结果的方向都支持了实验假设。

愿景型领导力

Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导理论。该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。还出于构建组织文化目的。

Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。

管理人员如何提升领导力 篇2

在传统意义上, 领导力往往被置于相当的高度, 探讨于政治领域。提及领导者和领导能力, 人们往往联系到的是声名大噪的国家领导人和政治家们。然而随着商业的迅速发展, 企业间竞争日益激烈, 企业管理人员的领导力提升已成为管理学领域炙手可热的课题, 引起专家和学者的广泛关注。在人力资源管理实践中, 西方学者对领导力和管理能力做出了明确的区分。不同于管理能力, 领导力是一种影响的过程——领导者通过自身品质和行为影响追随者, 为企业带来改变, 从而实现共同目标。领导力强调相互性, 在影响过程中, 领导者通过与追随者的互动对领导力进行有效调整。由此可见, 领导力能够通过创造改变来为企业增添活力, 通过目标的实现为企业创造收益。同时, 领导力要求领导者关注于人, 强调沟通, 促进员工关系管理, 从而保障企业战略和目标的有效执行。因而, 企业管理人员的领导力已被看作是企业发展、变革和再生的关键因素。相关专家和学者研究也指出, 领导力是动态的, 是可以通过学习而掌握、提升的。因此, 培养和提升企业管理人员领导力已成为提高企业竞争力和可持续发展能力的必不可少的重要战略之一。

近年来, 我国IT企业发展迅速, 在国民经济中占有越来越重要的地位。IT企业作为我国科技体制改革的亮点, 在推动我国经济增长过程中发挥了重要的作用。将战略化人力资源管理理论运用于IT企业具有重要意义。然而, 管理人员领导力的形成和发展, 作为企业人才战略的核心组成, 在IT行业中由于多方因素影响而存在一定的问题, 以致抑制和阻碍了企业的发展。

2 IT企业管理人员领导力提升的问题及成因

2.1 管理人员缺乏领导力在我国企业中普遍存在

我国关于企业管理人员的素质发展的理论基础和商业实践均集中关注于其专业素养和管理能力。管理人员专业素养和管理能力确定了其具备任职管理岗位的专业条件以及管理团队成员完成任务的能力。然而领导力通过强调主动性和激发团队活力, 更能够应对日益变化的外部环境, 提高组织有效性, 应当作为管理人员的必备能力。由于我国对于企业管理人员领导力方面的研究还不成熟, 企业对管理人员的胜任能力评估往往易忽视其领导力方面的素质, 这就使得企业不论是通过外部招聘还是内部晋升渠道获取的管理人员都可能缺乏领导力方面的素质。企业大都注重短期效益, 而对长期效益的获得规划不足。他们普遍认为自己现有的业务基础不足以使其花费物力和时间去培养领导人才, 提升管理人员领导力。IT企业在这一点上表现得尤为突出。

2.2 IT企业管理人员领导力难以形成

IT行业固有的特点, 决定了IT企业侧重于考察管理人员的专业水平。IT行业竞争激烈, 技术更新快, 属于知识和技术密集型产业。因而传统观念认为, 技术出身的项目经理等管理人员更能够把握技术方向。然而, 技术人才作为管理人员, 管理技能尚且缺乏, 更何况领导力。这样的管理团队往往难以取得管理有效性, 在团队建设和管理上出现了很多问题, 对公司战略目标的达成造成阻碍。

大多数IT企业, 尤其是中小型企业, 公司自上而下的各级管理人员多为技术性人才, 决定了他们任务导向型的特质。首先, 这些管理人员在未意识到领导力的重要性以及接受领导力相关培训时, 难以使其树立关注于人的思想。其次, 任务导向型的管理强调了任务须按部就班地在指导下完成, 从而主张稳定性而不提倡改变。联系到领导力以人为本、拥抱改变的特点, 这种技术基础的管理人员缺乏形成领导力的素质, 甚至具有抑制领导力形成的特质, 领导力难以形成。因此, IT企业管理人员领导力的形成, 必须使其充分完成技术人员向合格管理人员的转型, 具有相当的难度。

2.3 IT企业管理人员的领导力难以发展

尽管IT企业管理人员领导力形成具有一定难度, 但其并不是不可达成的。IT企业的管理人员虽然缺乏一定的管理和领导经验, 但是大都具有良好的教育和知识背景, 且年轻有活力, 富于想象力和创造力, 善于学习和思考。在这样的管理团队中培养领导力是具有可行性的, 我们公司也确实在这方面取得了一定成效。

然而, 管理人员的领导力仅仅是形成和初步具备还远远不够, 需要取得长期发展和不断提升, 才能保持企业的持续竞争优势。而又由于IT企业管理人员年轻化且素质高, 易于接受新鲜事物, 具有冒险精神, 勇于拼搏, 他们的高流动性也就成为领导力提升和发展的制约和阻碍。据统计, 中关村IT企业的人才流动率在20%以上, 而其他行业只有10%。多项研究也表明, 我国高科技企业的员工处于高速流动中。以我们公司为例, 公司元老离职自主创业, 中层管理人员也是技术骨干辞职并在同等企业聘上高管, 这样的管理人员离职事件给公司的生存和发展造成了不小的影响, 也必然影响着管理人员领导力的培养。

从企业层面来说, 管理人员的离职意味着对于不管是通过内部晋升还是外部招聘的新的管理人员, 企业原有的管理人员领导力发展计划都不适用, 需要针对新的管理人员重新制订领导力发展计划, 甚至需要重新培养新管理人员的领导力。此时, 企业管理人员领导力发展的投入将被迫增加, 整个发展计划也将停滞受阻, 管理人员领导力难以继续提升。从管理人员个人角度来看, 离职的IT企业管理人员领导力不一定成熟, 加入新企业之后, 更需要适应新的企业环境和文化, 在领导力发展方面, 由于各企业培训和发展体系的差别, 难以在短时间内获取持续性的提升。由此看来, IT企业管理人员的高流动率不论是从企业层面还是管理者个人层面来看, 都将阻碍管理人员领导力的发展和提升。

当然, 造成IT企业管理人员领导力问题的因素是多方面的, 同时, 由于企业的战略目标、发展轨迹、企业规模的差距, 各个企业会存在自身特定的影响因素。在这里, 本文仅仅指出三个主要的在IT企业普遍存在的问题及成因。针对这些问题, 本文也提出了相应的提升管理人员领导力的措施和建议, 希望对IT企业管理人员领导力提升能带来帮助。

3 提升IT企业管理人员领导力的措施和建议

首先, 企业人力资源管理部门应注重与企业的纵向和横向结合, 即与企业总战略目标结合以及与其他各个部分充分配合。也就是说, 为达到企业的人才战略目标, 人力资源部门应积极为各部门培养合格的管理人员。在IT企业管理人员领导力的提升中, 由于企业的各级管理人员大多是技术出生, 缺乏领导力的意识, 因而与各级管理者沟通, 为管理者树立领导力意识, 强调企业管理人员领导力的提升作为企业长期效益的重要性, 成为人力资源管理人员的职责。在企业管理人员普遍重视领导力的基础上, 人力资源管理部门应该根据该企业自身特色, 制订一套适用于该企业的系统化的管理人员领导力培养和发展项目和计划。比如对管理人员进行阶段性、系统化的领导力培训, 邀请相关专家和优秀领导进行讲座, 通过推荐, 并经济上资助有潜力的管理人员进修或学习领导力的相关课程, 及为优秀有经验的领导者培养接班人, 以使其管理经验和领导才能得以在企业中传承。这些项目和计划能够有效地帮助IT企业的众多技术出生的管理人员, 完成技术人才向合格的管理人员转型, 从而系统化、战略化地提升IT企业管理人员的领导力。

其次, 要系统化地培养和发展企业管理人员的领导力, 企业需要准确地定义管理人员的领导胜任力以及评估其领导力。这就需要企业建立管理人员的领导力资质模型和领导能力评价体系。通过领导力资质模型和领导能力评价体系, 企业能够在管理人员招聘、员工晋升以及绩效管理各个人力资源实践活动中系统性地评估管理人员的领导力。对于IT企业而言, 专业技术背景不能作为考察管理级别员工的首要指标, 而领导力资质模型和领导能力评价体系的考评结果才能作为评估管理人员是否合格的标准。现在, 笔者及其部门同事为所在公司, 通过确定八个领导力资质, 即积极主动、确立方向、规划能力、建立关系、沟通能力、影响力、团队领导、变革创新, 运用简单建模方法, 已初步建立了领导力资质模型, 在评估管理人员领导力中起到了重要的作用, 下一步, 我们将继续完善领导力评价体系, 以期在管理人员领导力提升中取得更好的成果。

最后, 由于IT企业管理人员的高流动率会引起企业管理人员领导力发展困难, 企业应更加注重留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求分为五个层次, 自下而上依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。与一般员工相比, 企业管理人员更在意自身价值的实现和自我才能的展示。而要留住IT企业的管理人才, 需要建立针对他们的特色激励机制。IT企业的管理人员高素质、年轻化的特点决定了他们往往并不那么重视薪酬的高低, 而看重未来职业的发展。这一点尤为突出的体现在阿里巴巴的马云成功激励其员工的举措上。众所周知, 阿里巴巴是一个极具凝聚力的团队, 然而, 马云对其员工却少用物质上的激励。他善于给员工构造可达到的美好愿景, 敢于通过信任和放权来开发员工潜力, 强调共同价值观和使命感。他对其员工的成功激励, 也体现了IT企业员工和管理人员的职业需求。因此, 企业应制订为管理人员设定较为完善的职业生涯规划来留住管理人才的方案。公司通过了解管理人员的兴趣, 不断地给其提供具有挑战性的工作任务, 并为他们的成长和发展创造机会和条件。同时, 公司会要考虑其性格、兴趣和特长等与职业的匹配, 为其分析今后的职业发展方向, 并对他们提出详细的建议和忠告。这一举措能在一定程度上增强公司的凝聚力, 降低管理人员的离职率, 对企业管理人员领导力的持续发展和提升具有重大意义。

4结语

我国IT企业管理人员领导力受多方因素影响, 存在一定问题。为了提升IT企业管理人员的领导力, 首先, 企业人力资源部门要积极参与, 在管理人员领导力的培养和发展过程中发挥主导作用。其次, 企业应建立系统化的领导力评估标准和体系, 从而促进管理人员领导力的发展。另外, 留住管理人才也是IT企业持续提升管理人员领导力的重要举措。最后, 不同企业还应根据自身特定的企业环境, 针对自身问题, 确定适用于自己的提升管理人员领导力的具体方法和措施。

参考文献

[1]崔越.我国IT企业高层管理人员的人才流失问题研究[D].天津商学院, 2006.

[2]企业管理者领导力提升要素和对策分析[D].陕西省行政学院.

[3]罗剑威.企业管理人员领导力发展研究[D].暨南大学, 2004.

[4]沈两钊.企业管理人员如何提高领导能力[OL].http://www.thldl.org.cn/news/1005/39224.html, 2010.

[5]苏凯.中国企业领导力发展模式研究及建议[D].上海交通大学, 2007.

[6]孙玉敏.马云的员工激励术[OL].http://www.chinavalue.net/media/Article.aspx?Article Id=104776, 2013.

管理人员如何提升领导力 篇3

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

如何提升中层管理者的领导力 篇4

———2013年第33期中干轮训心得体会

10月11日至月25日，我们有幸参加了省公司安排的为期2周的中层管理干部履职能力轮训班，接受了系统、全方位企业管理培训，感到受益匪浅。在这里向大家汇报一下我们参加培训的体会。

在培训中，通过认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在电力企业管理、党风廉政建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平。

培训班开设的《哲学思维与人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《领导力与创新》、《管理心理学》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何成为优秀的管理者到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。除此之外，《认真学习贯彻党的群众路线》、《党风廉政建设》、参观廉洁教育基地等课程，让我们从思想上接受洗礼，提升政治觉悟、进一步坚定了清正廉洁、克己奉公的思想信念；《电力法律法规》、《品牌建设及舆情应对》等课程，紧密贴近我们的工作实际，为我们的工作开拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我们的业务水平。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境

下，中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，才能更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！

中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。

而当今企业中层领导者如何界定管理者的角色定位和关键任务？如何提升自我管理和时间管理能力？如何建立绩效期望清晰的目标管理？如何实现有效的员工指导、授权和激励？如何提升沟通技能，优化团队管理？这都是摆在管理者面前的重要问题。

具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，主要来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力

学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的管理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。

作为中层管理人，一是要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；

二是学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 三是学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力

所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。要成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽

广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

这些粗浅的体会，就和大家分享到这里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天这里的培训虽然结束了，但是明天当我们回到工作岗位，又是一个学习、实践的新开始，最后，再一次感谢省公司为我们提供这样一个学习交流的平台，感谢老师们对我们的关怀和教导，感谢同学们对我的关心和帮助，让我们共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干轮训班第六组

如何提升校长的领导力 篇5

通过三天的学习，聆听了几位专家的报告，特别是赵桂霞、赵凯专家的报告启发很大，使我认识到学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，下面，着重从以下几个方面谈一谈。一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，执行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

如何提升领导力的问题 篇6

1、今天我的工作是朝向我的目标吗？

成功的领导者们明白在每件事上设置目标的重要性，这些事情包括长期的愿景和短期的激励。专注于你的目标能帮助你管理你的行动，最大地利用你的雄心和抱负。

2、什么坏习惯我需要停止？

你的坏习惯，可能我们所有在某些方面有坏习惯，这些坏习惯会毁了你的信誉和你的企业。所以非常值得你每天花时间，付代价去克服他们，用那些可以让你更好的习惯来替代这些坏习惯。

3、今天什么激励了你？

激励是一种不断推动你前进的力量。它是你的内部驱动力，激励你成就、生产和发展。而且这也总对你有好处，要关注那些满足你个人动机的事情。

4、你已经成为了你想成为的那种人吗？

性格决定一切。你不是天生就有那些让你更完美的性格，但是当你通过你的经验，你的失败和你的成功过，这些性格得到培养。管理你的责任感，对那些会培养你喜欢有的性格的事件进行反应。

5、我今天犯了什么错误，我能从中学到什么？

我们都会经历失败和犯错，我们如何反应失败和错误，会带来不同。你能选择把失败看成你不够完全的证据，或者把它看成难以置信的学习经历。

6、今天我会对什么感恩？

总是会有好日子和糟糕的日子，好运和坏运气。经历所有，心怀感恩是你有的最有用的工具之一。它向你显示，什么真正要紧，以及什么是很重要的。感恩会让你冷静和清醒，专注于什么是最重要的事情上。

如果你想在你的企业和你的领导力上有一个改变，每天问自己正确的问题，因为正确的问题会引导你有正确的答案。好领导一定会问好问题。

1.如何提升领导力?

2.如何改善和提升领导力

3.大学生如何提升领导力

4.大学生如何学会提升领导力

5.职场新人如何快速提升

6.如何提升说话技巧

7.职场上如何提升个人价值

8.如何提升你的交际能力

9.如何从职场中提升自己

管理人员如何提升领导力 篇7

1 16PF简介

16PF是美国伊利诺伊大学的卡特尔教授根据其人格特质理论于1949年编制, 经过几次修订, 日益成熟和完善, 被有效地用于工业组织、临床咨询、教育研究等各种领域。16PF人格测评的内容包含了卡特尔提出的16种人格根源特质, 即:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性。每个人的人格都包括这些特质, 但在强度上各有不同的组合, 因而就构成了每个人与众不同的独特人格。

2 16PF的应用优势

通过对16个根源人格特质测评, 可以获得被测者在每个人格特质或分量表上的得分, 这些得分一方面反映出个体人格16个根源特质中每个特质的具有情况及其整体的人格特征组合情况;另一方面, 有这16个根源特质的部分特质进行不同的组合, 还反映出个体性格的适应与焦虑、内向与外向、感情用事与安详机警、怯懦与果断等次级人格特征以及心理健康状况、人际关系情况、职业性向、在新工作环境中有无学习成长能力、从事专业能有成就者的人格因素符合情况、创造能力强者的人格因素符合情况等综合人格特征。

所以, 16PF与其他的心理测验相比, 具有以下优势:

(1) 能以同等的时间测量更广泛的人格特征, 是一个多元人格量表。

(2) 16PF的常模群体为正常人群, 它的评价一般也是针对正常人, 因而适用领域很广。

(3) 它既适合个别施测, 也适合团体施测。

(4) 可以量化测评的结果, 甚至可以直接得出应聘者与该岗位适合程度的分数, 可以避免招聘者的主观意向导致的不良影响。

(5) 测评所需时间合理 (约30多分钟) , 答题操作简便, 实用性强。

3 16PF在人员选拔上的应用

3.1 应用目的和应用主要思路

16PF在人才选拔中的应用主要是利用其比较完整的人格 (个性) 测评功能帮助企业挑选适合 (或者是有潜力适合) 某个行业、岗位的人员。

应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者。例如, 某个应聘者张三应聘销售员职位, 通过对其进行16PF测试后, 就可以比较他所具备的人格特质与职位所要求的人格特质, 并作出适合度判断, 如表1和图1所示。

(注:人格特质的值采用的是标准分, 分值范围为1-10分, 下同)

3.2 可能遇到的问题和应对方案

在应用中可能遇到的问题之一是应用者过分依赖16PF测验。16PF测的是人格特质, 不是应聘者的全部能力和特质, 可以作为选拔时重要的参考, 但不是决定性测验, 是在考虑了专业知识、工作能力、工作经验等等之后进行决策时的参照, 因此不能过分依赖它。可能遇到的问题之二是寻找适合的参照标准。16PF有全国普通人群常模和大学生常模, 常模样本中包含有各种人群, 是各种人群的一个平均结果, 应聘者或员工测试之后, 根据全国的常模可以得知他们的各项因素在全国普通人群中的位置。但是对于特定的行业、企业和单位来说, 将个体和团体的测评结果与全国常模比较和参照并不能提供很有价值的信息, 因此, 对具体的招聘决策没有太大的帮助。因为特定的行业在某些人格特质上对员工的要求可能和普通人并不一样。例如, 营销人员要求在乐群性、世故性等方面要求比较高。所以, 只有和特定的、合适的团体进行比较, 才能为企业提供有用的参考, 这就需要先建立和行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型。

3.3 岗位16PF人格特质模型的建立方法

16PF包括16个根源特质、4个次级人格因素、6个综合人格因素, 包含的人格特质范围很广, 几乎可以用来建立大部分岗位和职业的人格特质模型。当然, 在一个具体岗位的人格特质模型中, 并不一定都要包括16PF中所有的特质。

建立特质模型的第一步就是要根据绩效或者其他比较客观的指标将岗位人员进行分类, 通常分为高绩效组和低绩效组。然后对两组人员分别进行16PF测验, 得出16个根源特质、4个次级人格因素、6个综合人格因素的分数 (16PF的计分比较复杂, 一些测评软件可以直接导出以上各个因素的得分) 。再对两组人员各个因素的得分进行统计分析和比较, 如果在某些因素上两组人员的得分没有差异, 那么就可以在模型中排除这个因素, 因为这个因素没有区分性, 不能将绩效高和绩效低员工的人格特质差异区分开来, 那些两组有显著差异的人格因素才体现出高绩效和低绩效员工的人格特质差异, 保留这些因素并依此作为建构岗位16PF人格特质模型的因素, 如表2和图2 所示。

但是, 需要注意的是每个因素在模型中的权重是不同的, 即重要程度不一样。因此在确定了保留下来的因素形成模型之前, 还要确定不同因素的重要程度, 赋予不同的权重。因素权重的确定可以采用定性或定量的方法。定性的方法中用得最多的是专家评定法, 即请相关的专家对每个人格因素在某个岗位中的重要程度进行评定。例如, 如果确定了营销岗位人员的人格因素为8个, 那么可以设计成一张包含有8个人格因素的问卷, 问卷的每个因素及其详细解释[7]为一个条目, 然后请若干专家或者资深从业人员对每个人格因素对胜任这个岗位的重要程度从最不重要到最重要进行评分。统计所有人的评分结果, 就可以确定不同因素的重要程度。定量的方法是通过计算各个因素和绩效之间的相关, 建立多元回归方程, 同样可以确定各个因素的重要程度。至此, 基于16PF的人格特质模型就已经完成了, 模型中包含了建构模型的各个因素、各个因素的含义、各个因素的权重。

在进行人员选拔的时候, 人格特质模型提供了一个非常有价值的参照标准, 即应聘者是否在模型包含的各项人格特质上达到了胜任这个岗位的标准和要求, 如表1和图1所示。选拔的时候, 通常有两种方法:一是根据一个标准界限做决策, 例如, 在模型中可以事先计算在职的员工的各个因素和总分的平均水平, 如果应聘者达到或者超过这个水平, 那就可以录用。当然这个界限可以根据具体情况定的更高或者更低, 或者直接采用高绩效组的平均水平作为参照点。另外一种办法是, 对所有的应聘者进行测试之后, 选择得分靠前的人。第一种方法即为标准参照选拔, 第二种方法为常模参照选拔。两种方法的不同点在于, 第一种方法可能会招不到合适的人选, 也可能会有很多人, 但是选择的人群都达到了相应的标准;第二种方法则肯定能招到人 (前提是有人来参加测试) , 选择的是来应聘的这个群体中的较符合岗位人格特质模型的人。但是如果这个群体的总体水平都比较低, 那么即使是排名很靠前的人也可能达不到岗位的标准和要求。

4 16PF在人员安置上的应用

16PF在人员安置上的应用思路和人员选拔的应用思路基本上是一样的, 同样需要建立岗位的16PF人格特质模型, 如果在选拔的时候已经建立了详细的模型, 在安置的时候就可以直接采用。

和选拔时不一样的是, 在人员安置的时候, 人是已经选出来了的, 关键是怎样把他们安排到最适合他们的人格特点的岗位上去。有些企业在招聘的时候是先进行所有职位的统招 (如大学生的招聘、储备人员的招聘等) , 招进来之后再根据每个的素质能力特点进行岗位安排, 另外企业在进行岗位人员调整的时候也会部分员工需要重新安置。在确定安置人员后, 对所有需要安置的人员进行16PF人格测评 (如果在选拔的时候已经测试过, 则可以直接使用该结果, 不需要再次进行测试) , 然后把每个人的测试结果和各个岗位人格特质模型进行适合度的计算或者评估 (如果岗位和人数都比较多, 可以设计专门的程序来进行计算、排序, 以节约时间和防止出错) 。例如某企业有A1、A2、A3、A4、A5等岗位, 有B1、B2、B3、B4、B5等员工 (表3) 。对于每个员工, 他在每个岗位上都有一个适合度, 得分最高的就是他最适合的岗位。但是, 对于每个岗位来说, 每个员工都会有一个和它的适合度, 适合度最高的人就是最适合这个岗位的人。需要注意的是, 如果某人所有岗位的适合度中, 和A1是最高的, 但是对于A1岗位来说, 此人未必是最佳人选, 这时还需要考察他在所有人和A1 的适合度中的位置。

(注:1、2、3、4、5表示不同的适合度水平)

在根据测试结果来进行人员安置的时候, 一般是根据岗位来安排的, 即根据岗位来选人, 因岗选人, 而不是根据人来选岗位 (因人设岗) 。所以, 安排的时候, 每个岗位都选择的是和它适合度最高的人员, 这样不仅可以提高员工的工作积极性和主动性, 而且还可以确保岗位工作的顺利完成和岗位的高绩效。当然, 现实情况可能要复杂一些, 例如, 发现某人和各个岗位都很适合, 即他与各个岗位的适合度都排在所有人员的前列 (综合素质非常全面的人) 。对于每个岗位来说, 他都是最佳的人选, 但是对于他个人来说, 则需要看他和哪个岗位的适合度最高, 那才是他最适合的岗位, 这时, 就需要进一步分析测试结果的细节, 或者请专家进行解析。

5 16PF在人员培训上的应用

有时候在招聘人员的时候, 并不一定能招到完全符合胜任要求的员工, 另外, 社会和企业的发展也会对在职的员工提出新的要求或更高的要求, 原本胜任工作的员工可能会变得不那么胜任了, 那么就需要对这些员工进行相应的适应或提升培训。员工培训对企业来说, 是一个成本很高的投入, 因此必须要做到具有针对性, 才能取得实效, 获得高的投入收益。通过16PF人格测评能使得员工培训做到更有针对性, 其主要思路亦类似于在人才选拔中的应用, 要根据岗位的人格特质模型, 将员工的测试结果和相应的岗位人格特质模型进行比较, 就可以清晰地看出哪些员工的哪些特质需要通过培训加以改善或提高。

6 小结

16PF人格测评是一个功能强大的人格测量工具, 不但提供大量的关于个人的人格信息, 还可以对它的特质因素进行不同的组合, 得到更多的、具有行业和职业特异性的个体或者团体信息, 因此它是多功能的心理测评工具, 对企业的人力资源管理的各个方面都有很大的帮助, 可以有效地用于人才选拔和人员安置等方面。本文探讨了卡特尔16种人格测评在人员选拔、安置和培训中的应用方法。应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者并把他们安置到合适的岗位上, 而建立与行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型是关键所在。当然, 就心理测评而言, 在看到它的优点之外, 也要正视它的不足和缺陷。心理测量作为一种间接测量, 测评的准确性和精确性受到很多因素的影响, 测量的误差是难以避免的;另外, 16PF的使用也要求使用者具有较高的专业素养。

摘要：探讨卡特尔16种人格测评在人员选拔、安置和培训中的应用。16PF在人力资源管理中可以用于人才选拔、人员安置和员工培训等方面的工作。16PF在人才选拔和安置中的应用主要是利用其比较完整的人格测评功能帮助企业挑选和安置适合某个行业、岗位的人员。应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者, 并把他们安置到合适的岗位上, 而建立与行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型是关键所在。

关键词：16PF,人格特质模型,人员选拔

参考文献

[1]王益明.16PF在大学生心理健康诊断中的应用[J].心理科学, 1997, 20 (2) :156-157.

[2]单茂洪.正确使用SCL-90、16PF量表测查心理健康水平[J].中国心理卫生杂志, 1998, 12 (2) :81-82.

[3]崔淑范, 翟洪昌.管理人员创造性人格特征研究[J].健康心理学杂志, 2000, 8 (3) :243-245.

[4]王强, 许毅, 王波, 等.16PF在潜艇人员性格分析中的应用[J].中华航海医学与高气压医学杂志, 2001 (3) :34-36.

[5]蔡圣刚, 高超, 莫雷.上海市地铁驾驶员人格特征分析[J].人类工效学, 2005 (2) :23-25.

[6]邱驷, 胡伟清.16PF在人力资源管理中的应用[EB/OL].ht-tp://www.paper.edu.cn.

如何提升综合性销售领导力 篇8

这是一个司空见惯的现象：一名顶尖销售人员被提升为营销经理。然而，企业很快发现，所有帮助这位销售人员脱颖而出的技巧和见识，非但没有促进他在新岗位获得成功，反而成为障碍。优秀销售人员为何不能成功转化为营销经理?

卓越的销售人员不能成功地转换为卓越的营销经理多源于这两个角色的重要环境差异。如下表所示，促进销售人员施展才能的环境与营销经理的迥然不同。

由于这些差异，许多营销经理不由自主地后退到旧的销售行为上，成为“英雄式经理”，客户关系中稍有异常，就马上直接插手。这样的营销经理不但不能为企业提供独特能价值，反而会打击销售人员的自信心，影响他们在客户面前的信誉，削弱他们的工作满足度以及对企业的亲近感。

不得力营销经理的代价

不得力营销经理的代价远大于雇用和培训那位经理的费用。给企业造成的损失内容包括：

交接顾客所造成的损失：介绍一个新的销售人员来接管新任经理的客户过程中，几乎所有的案例都会出现经受客户关系的停滞或销售额损失的情形。

销售人员流失：如果一个出色的销售人员感觉新任经理不能帮助自己拓展业务，他们会很快谋求调动到其他部门，或干脆跳槽另谋出路。

销售人员效率下降：如果营销经理采取英雄式管理方式，或提供有限的指导，余下的销售人员会丧失积极性，一些人员甚至会停止销售，让经理代替他们去谋求交易。

丧失市场信誉：当销售人员纷纷离去，客户不得不和走马灯似的临时代理打交道的话，他们会对这家供应商的信任大打折扣。

招聘新人难上加难：一旦管理不得力营销经理的名声传出去之后，招聘新人来取代离职销售人员会更加困难和昂贵。

营销管理的两个侧面

尽管困难重重，但还是有许多销售人员成功地转变成营销经理。在和营销经理合作的经验中，我们发现了一个主要原因：销售人员的主要目的是单一的，而营销经理的目的却是双重的。他们必须从管理销售步骤和领导销售人员这两个侧面完成从销售人员到营销经理的转折。

成功的营销经理应从容地执行这两项职责：首先，他们充分认识到营销经理应支持帮助销售人员执行整套销售步骤。这些营销经理及时把握销售机会所处的阶段，并在整个销售步骤中提供必要的支持和引导，而不是英雄式地直接插手；其次，得力的营销经理深知销售人员的每一天充满了大起大落，赢得一桩大生意或大客户，他们会觉得登上了世界顶峰，失去一个客户或销售机会，他们会感觉世界末日已经来临。营销经理需要有效引导这样情绪上的起伏，为销售人员提供着重点和方向，创造充满生机的销售队伍。

管理销售步骤：管理比率

营销经理的主要职责之一就是管理销售步骤。这通常是使销售人员向营销经理的过渡困难重重的主要原因之一。销售人员执行销售步骤，营销经理管理销售步骤。换言之，销售人员的职责是将客户或销售机会从初期评估推向最终成交。营销经理的职责是在销售步骤的每一步辅导销售人员，分析销售步骤执行中的不足之处，并进行改善。

遗憾的是，许多企业将这两种职责相混同，营销经理的薪酬主要基于下属销售人员的销售额上面。虽然这一做法鼓励一些妥当的管理行为，但同时也有许多消极效果。这种薪酬方案促使营销经理不是去管理，而是去执行销售步骤，成为英雄式经理或“超级成交员”，取代销售人员和重要客户的关系，或削弱下属销售人员的动力和信誉。其后果是高潜力销售人员的积极性遭到打击，公司也越来越难发掘并清除低效率的销售人员。

重点转移到管理销售步骤，而不是直接执行销售步骤上，营销经理会对企业更有效地作出独特的贡献，培育成功的销售队伍。实现这一目标的最有效方法之一是将客户转换比率作为评价营销经理成功的标准。注重管理比率可促使营销经理们采取有效的管理行为，并鼓励他们积极开发销售队伍的销售技巧。

大部分企业遵循这样的销售步骤：鉴定客户，找出和主要决策人物的接触点，发掘商机，赢得生意，拓展客户中的商业机会。销售人员需要执行销售步骤，营销经理需要把握销售队伍在将客户从销售步骤的出发点推向高潮的有效性和效率，我们称之为转换比率管理。

在销售额下降时，许多销售人员还有大部分营销经理们部采取同样的反应，即对销售预测管道的前端进行填鸭子式补救。也就是说，如果没能赢得足够的生意，你必须去争取更多的销售线索，以获得更多的潜在客户，更多的面谈机会，等等。但是前端填鸭子并不一定是最明智的工作方法，而不是增加销售额的唯一或最有效的办法。除此之外还有更好的途径：追踪整个销售步骤的转换比率，确立提高比率的有效战略，支持过程改进，辅导销售人员如何提高比率。这是营销经理们为企业提供价值的最好方法。增加10％的销售线索也许会影响销售额相应增加10％，但是，如果营销经理能帮助销售人员将所有的比率都增加10％的话，这意味着销售额会增加46％。

将重点放在管理比率上面可以从几个角度帮助营销经理实现价值。首先，比率给经理们提供一套具体的业绩评价标准，从而提供定期的业绩反馈，也就是比率改善的情况。同时，比率帮助经理们明确辅导销售人员的重点。通过利用比率来确定销售步骤中的瓶颈所在，经理们可以将支持和辅导活动放在具体的改善目标上面，以实现销售业绩的整体提高。

领导销售人员：四种领导职责

营销经理的一半职责是管理客户转换比率，另一半是领导销售队伍。销售人员是一个很独特的员工群体，他们独立性极强，和企业主体通常位于不同地区，致力于服务客户，饱受销售成功的喜悦或失败的沮丧的影响。我们帮助企业建立领导模式时，其中一个不断出现的要素就是需要统一领导人员的“本质”和“行动”。领导力的“本质”指领导特质，也就是领导人员的个人价值观和信条。领导特质是高效领导力的根基，但不是全部。除非这一根基有相应的技巧和知识相辅佐，以实现那些价值观和信条，领导人员就无法实现具体的工作目标。我们从常年的经验中得知，有效的领导人员必须履行四种职责：远见者，战术家，贡献者，协调者。

四种职责相辅相成，为高效营销经理提供各自的独特价值。不能适当地平衡这四种职责是许多营销经理所面临的难题。营销经理最大的困扰就是他们消耗了太多时间在处理信息和行政管理性的琐碎事务上，而不能在辅导销售队伍上多花功夫。战术家的职责独占了他们的日常活动，而没有足够的时间来履行远见者(即辅导销售人员)或协调者(强化销售队伍)职责。因此，当下属销售人员在销售机会上需要帮助时，营销经理趋于回到他们最熟悉的行为上，也就是像一个销售人员一样地行动，变成英雄式经理(贡献者职责)去“修补问题”。

综合性营销管理

有效的营销经理在于综合管理销售步骤和领导销售人

员两个方面。管理销售步骤并不在于复制销售人员的行为，而是管理将销售对象转化为成功客户的比率。同时，成功的营销经理通过自身的领导理念平衡四种领导职责：即远见者，战术家，贡献者，协调者向销售队伍提供有效的引导。

这种营销经理有两方面的长处：第一，通过将重心放在引导销售步骤和管理客户转化比率上面，营销经理们可以迅速地将重要的信息和非重要的行政管理性任务分开，从而为执行其他领导职责创造时间。其次，通过平衡四种领导职责，经理们能够更有效地提供辅导，强化销售队伍，创造共同的成功理念。

虽然所有的营销经理都需要有效引导销售步骤，履行远见者，战术家，贡献者，协调者的职责，根据管理职位和企业销售战略的不同，营销经理的具体职责也会有一定差异。每个企业各有自己的特色，我们在这里着重探讨一下第一线营销经理和高级销售主管的基本职责。

直接管理销售人员的第一线营销经理们应当把时间和精力重点放在通过管理转化比率来领导销售队伍上面。高级销售主管虽然也需要花一定时间和精力在销售步骤上面，他们的重点在于保障企业的系统，制度和程序和销售步骤一致，并为其提供相应的支持。

在领导职责方面，虽然第一线营销经理需要履行所有的4种职责，他们趋于强调战术家和协调者的技巧，即业绩管理和销售队伍的开发。与此相反，高级销售主管需要强调远见者和协调者的技巧，即确保企业具有一个明确有意义的理念，并创造注重合作和团队精神的企业文化。

打造高效营销管理人才

如何打造高效营销经理呢?开发内部人才或是外聘，还是双管齐下呢?如何有效选拔那些能够成功过渡的销售人员，又如何充分培养他们呢?我们在这里具体来看一看销售人员向营销经理的过渡。注重于这一角度有以下几个原因：第一，大多营销经理都是销售出身，在事业发展的某一阶段进行这一过渡；其次，对许多企业而言，销售人员熟知内部程序和商品知识，提升他们为营销经理是填补营销经理空缺的最有效途径；晟后，进人第一线营销经理最普遍的人口多是内部提升。以下的一个简单的三步骤过程是从销售人员中发掘，选拔，培养新任营销经理的最有效方法。

如前所述，因为销售人员向营销经理的成功过渡在很大程度上取决于观念的转化，我们推荐从帮助销售人员对营销经理的工作有一个现实的了解之后进行“自我选择”的活动人手。测试销售人员的兴趣和态度是确定他(或她)是否真正了解营销经理工作所要求的思考方式的第一步。我们还推荐为销售人员提供自我学习或实际工作体验的机会，以使他们能够体验营销经理的具体工作状况和要求。通过以上活动，许多销售人员会主动决定他们对营销管理有没有兴趣，对于他有兴趣的人员，他们可以对营销经理的工作要求取得现实了解。

自我选择之后是一个正式的测试过程以衡量销售人员作为营销经理的潜力。在这一步骤中，销售人员接受模拟测试，身处营销经理们面对的重要情景，然后作出相应的反应，以测试处理问题能力。其他工具包括领导技巧180度测试(自身和经理)，以及营销经理和主管们的业绩基准面试。通过这一步骤，销售人员和企业都能够对该个人是否具备成功的营销经理所必需的领导特质和技巧有了一个较好的把握。

选择过程结束后，将潜力转化为现实的过程就马上开始。营销经理开发过程应包括正式的开发培训和在职学习。虽然新任经理的培训方案多种多样，我们从多年的经验中发现，以下几项是保证成功的重要要素。

在培训初期，新任经理需要掌握有关公司理念和领导观点的知识。

将初期培训的重点放在核心领导技能，以及通过管理客户转化比率执行销售步骤管理上面。

在新任经理和高级销售主管之间建立正式的顾问关系，以帮助引导新任经理的在职培训。

提供传统的培训资源以帮助开发具体的管理技巧。

对技巧需求进行定期测试。

结论