东海公司erp案例分析

东海公司erp案例分析（通用8篇）

东海公司erp案例分析 篇1

LC公司ERP实施案例启示

根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。由此可见实施ERP难度之大。我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。

一、ERP成功实施的三要素

ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。

ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为“企业管理水平低”是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。但LC公司可以成功实施ERP从很大一定程度上说明公司本身的管理就有很高的水平，这是成功实施ERP的一个很重要的因素。因为并不是实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。如果ERP实施之后企业内部并没有很好的改善管理，内部人员也没有尽最大努力很好地实施ERP，那么ERP的失败似乎是必然的结果。

二、ERP失败的原因

1、企业本身的基础数据有问题。数据对ERP系统至关重要，如果企业输入的系统是垃圾，那么输出的肯定也是垃圾。这和ERP系统本身没有关系，和后期管理也没有关系。数据是信息系统的根源，而前期数据的整理是工作量最大，最容易出错的地方，若是这个地方出了很大的纰漏，那么很有可能造成后期系统的延期或者不能顺利运行。

2、ERP软件的选择有问题。虽然近些年来国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等。但是毕竟还处于不太完善的阶段，技术和经验上可能与国外ERP软件存在一定差距。但是选用国外ERP软件又存在费用高，文化差异，管理差异等方面的问题。因此如何选择适合企业自身情况的恰当的ERP软件也是一个很大的问题。

3、人才的缺失和流失。ERP项目总负责人的总体水平是ERP能否成功实施的关键因素。总负责人不仅仅要在管理方面精通，还要在财务和IT方面也精通。这总综合型人才本身在国内企业很少见。这也在一定程度上造成了国内ERP实施成功率较为低下。另外一个企业实施ERP之后，如果不能及时提升ERP系统维护人员的待遇或对她们进行必要的关怀，就很容易造成这些人员的流失。

4、企业内部员工缺乏对ERP的正确认识和热情。可能由于本身认识缺陷加上企业对ERP知识的宣传和培训力度不够，实施ERP之后工作方式的大大转变很可能造成员工的抵触心里。就像案例中LC公司的员工，这就会造成工作效率低下，员工工作热情度不高。或者本身ERP系统设计的过于复杂，公司又缺乏必要的培训，这很可能造成公司内部反对ERP的呼声越来越高。

三、ERP成功实施的建议

1、全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

2、明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3、进一步规范项目管理。首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

4、全面提高企业人力资源素质。ERP项目负责任需要在企业管理，财务管理和IT方面的综合人才，这样的领导人是ERP成功实施的重要条件。管理者需要制定好正确的实施策略，制定详细的实施计划，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后可以有很好的灵活变通，解决问题的能力。并且还要有很强的领导能力，可以很好的带动基层员工积极实施ERP。另外企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。员工有意见可以提出，但是要积极配合企业做出的重大调整，像LC公司实施ERP过程中，领导根据员工的意见对ERP操作系统简单化进行了整改，但若是员工仍然不分青红皂白有抵制情绪，那只有走人。最后，企业要积极的对员工进行培训，可以更好地适应新的管理系统，财务系统，信息系统的操作。

东海公司erp案例分析 篇2

汽车行业是我国国民经济中的重要行业,汽车及其零部件制造水平在近年来得到了较大的提升。中国加入WTO后,国外的零部件制造商快速地涌入到中国市场,给中国的零部件企业造成了较大的发展压力,为了能够在激烈的市场竞争中得到发展,中国零部件企业需要建立完善的管理模式,确保产品的高质量和低成本,提升产品的服务能力和整体竞争优势。

1 汽车零部件公司基于ERP流程再造方案设计

1.1 ERP编码流程再造方案设计

ERP编码流程再造方案设计主要包括四项设计内容。第一,物料编码流程再造方案设计。汽车零部件企业充分利用了ERP,来对公司内部的各项编码进行统一的权限控制管理,对物料信息进行维护,确保了物料编码应用的合理性。第二,供应商编码流程再造方案设计。对所有供应商建立统一的编码标准和规范的管理流程,确保了权限的统一性,其他公司不能对权限进行随意更改。第三,建立统一的编码标准和规范性的管理流程,对客户编码进行统一的权限管理,能够对各分公司的数据信息进行维护。第四,科目编码流程再造方案设计。通过ERP,建立统一的编码标准和规范的管理流程,对科目编码进行统一的权限管理,做好科目编码的维护工作。

1.2 ERP生产领料流程再造方案设计

汽车零部件企业内部会有独立的生产车间和库房,日常工作中运用的在制品、原材料和产成品分布在不同的区域中,保管员需要根据业务需求,在管理信息系统中,仔细填制入库单和领料单。为了确保企业内资源的整合,需要在企业内部建立物流中心,物流中心主要是对配套件、原材料、辅助材料和产成品的管理。需要按照生产领料看板、系统出库标记、出库单、现场签收和系统出库确认的顺序,实施物流程序。能够统一保管和配送汽车零部件公司的产品,有效提高工作效率,降低物流成本。

1.3 ERP销售出库流程再造方案设计

需要在公司内全面实施ERP系统,按照以下流程进行物流的设计和实施。销售出库再造后流程为:客户要货看板→信息系统发货申请→打印出库单结算单→客户送货→现场签收→结算单→信息系统出库确认→开发票。通过上述ERP销售出库流程再造方案的设计与实施,客户能够及时接到系统中的“发货申请”,然后由物流中心打印出库单,将客户结算单返给公司,以便在系统中生成结算发票,在系统中进行出库确认,可以统一安排运输车辆,提高了运输的效率,降低了运输的费用。

2 汽车零部件公司基于ERP流程再造的实施与评价

2.1 流程再造的组织与实施

首先,确保ERP观念重。组建合理的编码整合小组,ERP需要大规模变革基本信念、重建组织文化和转变经营机制等形式,需要有良好的领导和组织保证。同时,做好前期的宣传准备工作。从企业角度出发,优化编码整合流程,防止企业员工产生恐慌和抵触情绪。另外,合理设置目标,优化设置编码整合流程目标,通过降低库存的形式,降低成本,促进资金周转率的提高。其次,ERP流程重建。主要的环节包括:业务流程分析与诊断、业务流程的再设计、业务流程重组的实施。最后,ERP组织重建。确保编码管理从分公司的采购部和营销部转移到分公司的技术部和营销管理部中,维护和保证业务流程,以便获得良好的实施效果。

2.2 流程再造的效果与评价

首先,对物料编码流程再造的效果进行评价。确保物料编码基础工作的规范性,需要建立统一的编码规则,通过ERP系统对物料编码进行管理和控制,降低采购资金和存货储备量。其次,对供应商编码流程再造的效果进行评价。供应商通过对编码流程再造,来规范供应商编码的基础管理工作。为了确保后续各项工作的合理开展,需要通过ERP系统来加强对供应商编码的管理和控制,对相关的物料价格进行管理和监督。明确同一品种物料之间存在的价格差异,对降低采购成本,强化资源分析和整合能力发挥了重要的作用。最后,对客户编码流程的再造结果进行评价。需要规范客户编码管理工作,建立统一标准的编码规则,通过ERP来进行管理与控制,确保配套份额比例清晰,通过信用规避企业的经营风险,促进信息资源的整合。

3 结语

本文主要是对汽车零部件公司的ERP流程再造进行了深入的分析,主要的ERP流程再造方案设计有ERP编码流程再造方案设计、ERP生产领料流程再造方案设计和ERP销售出库流程再造方案设计。这几项再造方案设计的应用,对减少汽车零部件公司的成本,提高工作效率发挥了重要的作用,确保了ERP流程再造方案设计的合理性和可行性,对推动汽车零部件行业的发展起到了重要作用。

参考文献

[1]才佳.基于ERP的一汽—大众冲压生产流程再造研究[D].长春:吉林大学,2015.

[2]高徐栩.AP汽车零件公司ERP应用中的物料管理研究[D].苏州:苏州大学,2013.

东海公司erp案例分析 篇3

摘要：中日东海油气争端是由日本以其单方面主张的中间线对抗中国合法利用资源活动引起的，中国没有义务提供油气资料。划定边界和划界前的临时安排是解决争端的两个替代方法，而后者更适宜于解决现实争端。冻结争议海域的一切油气活动、暂定措施区域和共同开发是三种可选择的临时安排。共同开发是最实际可行的双赢解决之策。

关键词：东海油气争端 中间线 临时安排 共同开发

一、中日东海油气争端的由来

中日东海油气争端源于日本自5月起对中国开发“春晓”油气田①逐步升级的反应。205月28日，日本“对中国在紧贴中日中间线中国一侧的东海海域设置天然气开采设施一事”表示关注，并打算“就中国之举是否侵害了日本的权益展开调查”。随后，日本正式向中国提出交涉。年6月9日，日本经济产业大臣在出席马尼拉“东盟加中、日、韩三国能源部长会议”时，向我国官员正式提出，要求中国提供在东海专属经济区调查和试验开采油气田的相关数据。他还说，如果中国“继续漠视日本的要求”，日本可能派遣调查船到上述海域调查，并开始建设自己的天然气项目。②对于日本的要求，我国予以断然拒绝，同时也持积极态度，主张通过冷静、友好的外交渠道，以对话来解决这一争端，并建议进行共同开发。然而，日本没有作出积极回应。在2004年6月21日“亚洲合作对话”青岛会议上，当中日两国外长谈及东海天然气田问题时，我外长呼吁双方搁置分歧，共同开发东海资源，并希望日方对此提议进行研究，但日本外相只是表示“继续保持接触”。日本经济产业大臣则在国内明确地说：“我们对中国的提案不感兴趣，在这方面，我们不考虑联合开发。”③2004年7月，中日之间的对立状态进一步加深。就在“卢沟桥事变”纪念日那天，日本花巨资租用的挪威籍科考船在数艘先导船的引导下来到距离“春晓”油气田约50公里处的海域进行海底资源调查。这引起中方的严正交涉。日益恶化的事态不仅使美国表示关注，④而且还给我国海上对外油气开发合作带来了消极影响。2004年9月28日，“春晓”油气田项目的外方合作伙伴———皇家壳牌石油公司和优尼科石油公司宣布退出。就在2004年10月25日中日双方就解决争端举行的事务级磋商中及其之后，日本威胁说，如果中方今后仍不向日方提供信息，日本就将在“春晓”油气田附近的日方水域进行勘探，并可能中断磋商。⑤

二、中日双方的权利基础与油气调查、开采活动的法律性质

其实，中日东海资源之争并非始自今日。早在20世纪60年代联合国亚洲及远东经济委员会预测东海可能是世界上油气储量最丰富的地区之一之后，在东海就掀起了“海底石油之战”。1974年，日本在东海中间线以东的争议海域与韩国订立共同开发协定，遭到中国的抗议。⑥长期以来，日本无视东海存在争议的客观事实，将其单方面主张的“中间线”作为东海的“既定”边界线强加给中国，这是中国无论如何都不能接受的。在客观了解、正确分析这场争端时，需要明确、澄清几个概念，了解分歧之所在。

(一)自然延伸与200海里距离

1982年《联合国海洋法公约》(以下简称《海洋法公约》)⑦规定，每个沿海国都对其近海区域拥有权利。中日两国作为东海的相向邻国，各自对其邻近海域的权利不容否认，而且两国都在国内法上予以确认。日本《专属经济区和大陆架法》第1条和第2条规定，日本的专属经济区和大陆架是从其领海基线量起向外延伸到其每一点同领海基线的最近点的距离等于200海里的线以内的区域。如果专属经济区和大陆架的外部界限的任何部分超过了中间线，中间线(或日本与其他国家议定的.其他线)将代替那一部分线。《中华人民共和国专属经济区和大陆架法》第2条规定，我国的专属经济区是从领海基线量起延至200海里的区域，大陆架是我国陆地领土的全部自然延伸扩展到大陆边外缘的海底区域，或在某种条件下扩展到200海里的海底区域。

但日本不能以其国内法的规定来有效对抗中国的权利主张与近海活动。就专属经济区而言，东海的宽度不足400海里，因此两国的权利范围有相当一部分是重叠的，这自然存在划分专属经济区界线的问题。更重要的是，虽然对海床和底土的权利可以来源于专属经济区制度，但按《海洋法公约》第56条的规定，专属经济区中有关海床和底土的权利应按照公约关于大陆架的规定来行使。这意味着，有关近海底油气活动的法律基础应主要依据于大陆架制度。

《海洋法公约》第76条第1款设定了两项确定大陆架权利的标准，即自然延伸和200海里距离。这里的权利标准有两层意义：一方面对国家的单方面行为来说，自然延伸与距离标准是彼此独立的。也就是说，国家可以采用任何一个标准来主张其大陆架权利范围;另一方面，在两者之间的关系上，自然延伸标准居于首要地位，距离标准则处于从属地位，这是有坚实的法理依据的。沿海国对其大陆架具有初始的、天然的和排他性的权利，即固有权利。这种权利既无需完成特别的法律程序，亦无需履行任何特定的法律行为。固有权利的依据在于大陆架构成沿海国陆地领土在海下和向海的自然延伸。国际法院在1969年北海大陆架案中将自然延伸作为大陆架权利的唯一基础，指出：“国际法将大陆架归属于沿海国而赋予法律权利是基于这一事实，即有关海底区域实际上可以被视为该沿海国已经享有统治权的领土的一部分。也就是说，这些区域虽为海水所覆盖，但却是该国领土的延伸或继续，即其在海下的扩展。”⑧在1982年突尼斯-利比亚大陆架案中，国际法院再次提到“自然延伸是所有权唯一基础的原则”。⑨自然延伸标准的地位变化受到了第三次海洋法会议上出现的“已被接受的新趋势”的影响，并反映在《海洋法公约》上：第76条第1款将距离概念引入了大陆架权利基础的范畴中。即使如此，该条款仍将自然延伸放在首位，而对距离标准附加了“如果从测算领海宽度的基线量起到大陆边的外缘的距离不到200海里”的限制条件。第76条第1款之所以作出这种安排，主要原因有两个：一是1950年弗朗索瓦报告员和国际法委员会所作的保留已不再具有合理基础。自然延伸概念以及将该概念等同于大陆架已不再是“不合理的不公正”的根源。因为这一“不合理的不公正”由于200海里海底的专属经济区概念的确立以及200海里以外大陆架开发的收益分享制度的建立而得到平衡。二是地质、地貌意义上的自然延伸概念已不再像从前那样成为国家占领的优先手段。⑩国际法院在突尼斯-利比亚大陆架案中明确指出，《海洋法公约(草案)》第76条第1款第一部分的“陆地领土的自然延伸”是主要标准，200海里距离“在一定条件下”是沿海国的权利基础。[11]

1985年几内亚-几内亚比绍案的仲裁裁决认定，距离标准没有背离自然延伸标准，而只是缩小了它的范围。[12]富尔勒认为，同自然延伸原则相比，距离标准处于从属地位。[13]杜比也承认，“200海里标准只起辅助作用”。[14]

前国际海洋法法庭法官赵理海教授在详尽分析《海洋法公约》第76条后总结说，该条对200海里距离概念和自然延伸原则的规定主次分明，首先肯定了自然延伸原则，只是在特殊情况下才考虑使用所谓“距离标准”。[15]

关于公司ERP项目实施方案 篇4

为了推进北京瑞普三元仪表有限公司（简称：瑞普三元）信息化建设，加快财务业务一体化，拟在目前压力仪表分公司和流量仪表分公司部分实现ERP管理的基础上，进一步深化应用ERP理念与技术，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。

一、目前瑞普三元ERP应用的现状

1、压力仪表分公司与流量仪表分公司分别应用两套ERP系统，并未统一核算，同时二者实现ERP管理的使用程度存在较大差距。

2、财务与销售数据传递效率较低，数据完整度较差，导致财务信息相关性、有用性和及时性降低。

3、存货库存管理效率低、加工成本核算不准确，不能完全提供决策有用的信息。

现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须更新管理信息系统、实现压力分公司和流量分公司统一核算，依靠信息化手段理顺供产销关系，提高生产经营效率。

二、实施元ERP管理拟实现的目标

ERP管理的总体目标是应用ERP理念与技术，实现财务业务一体化，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。但是目前的首要任务是要理顺供产销关系，实现公司各环节资源的整合监控和有效利用，因此实施ＥＲＰ管理是有阶段性的，不可盲目求大、求全、求快。ERP上 线需遵循“整体规划，分步实施”。

第一阶段：整理目前压力分公司ERP数据，规范成本核算方法；整理流量分公司存货进销存数据，实现存货信息化管理，将压力分公司、流量分公司并帐运行。探索流量分公司产品BOM的搭建；

第二阶段: 完成流量分公司产品BOM搭建工作，将人力资源、产品质检纳入ERP管理。

三、ERP项目实施团队

（一）ERP项目领导小组： 组长：韩旭东

副组长：高建

组员：郭贵生 李广南华军 曹立川 张继芳

职责：提供项目的全面指导和管理；制定项目实施策略；向项目提供资源及管理承诺；协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；批准项目计划并检查计划的实施。

（二）ERP项目实施小组： 组长：高建

副组长：郭小瑜

组员：李振均

张锦华

向珊珊

李增平张淑玲

柳汉园纪德才

ERP软件公司相关人员

职责：制定实施计划和日程安排；组织、计划、协调和控制项目实施成本；负责向项目指导委员会汇报

（三）ERP项目应用小组：

1、生产应用小组 组长：郭小瑜

李振均

组员：生产一部、生产二部相关人员

2、财务应用小组： 组长：柳汉园

组员：财务部相关人员

3、销售应用小组： 组长：张淑玲

组员：销售部相关人员

应用小组职责：负责本小组的应用实施；参加应用软件的培训；负责其应用领域的系统测试和业务分析；负责本领域的最终用户的培训；负责制定本领域的运作规程；负责软件修改的验收；与本公司的应用顾问一起解决应用问题。

（四）ERP项目技术小组：

组长：高建

副组长：郭小瑜

张锦华 李增平

组员：技术部、财务部、综合管理部相关人员 职责：负责ERP项目的系统技术支持；参与软件的开发和修改并验收结果；负责数据的设定、转换及备份；负责系统的日常维护

四、ERP项目实施的时间安排 1、4月：项目初期调研、启动、确定软件公司 2、5月—9月：项目实施 3、10月—11月:试运行阶段 4、12月：正式上线

北京瑞普三元仪表有限公司

东海公司erp案例分析 篇5

一、防空识别区概念的提出

防空识别区（air defense identification zone）的提出，最早是源于国内法上维护沿海国防安全的需要，是美国在特定的历史条件下，创造性提出的一种为维护本土安全而采取的提前预警措施。不同于地面防卫和海域防卫，空中防卫所面对的攻击速度较快，但本国防卫反应时间相对较长，因此，部分沿海国开始拓展对外的防空区域，以便在该空域内及早发现外国航空器并进行定位、识别、监视和管制。

第二次世界大战爆发后，美国从英国使用雷达来预警德国轰炸机的经验里得到了启发，于1940年开始加强对其沿海空域的防御和控制。尤其是珍珠港事件爆发后，美国政府更加深刻地认识到对空中袭击进行预警的重要性，扩展空防区域的想法也由此受到重视。此后，近百个雷达基站被全面部署到了美国的东西海岸，构成了美国防空识别区的雏形。[1]20

上世纪50年代，为了防备来自苏联的战略轰炸威胁，美国和加拿大达成协议，在加拿大北部建立起雷达预警区。但是，随着洲际远程武器的应用和苏联解体，北美防空识别区的作用逐渐降低。直到20世纪80年代，防空识别区对于美国的意义又从安全防御，发展为打击走私与贩毒：政府可以通过防空识别区，对不明飞机的身份进行鉴别。至此，防空识别区不仅成为了美国政府防御潜在战争威胁的空中预警带，更多地承担了打击走私、贩毒等犯罪和非法移民的责任。[2] 2001年9·11事件的出现，又使防空识别区的安全防御职能重新获得美国政府的重视，并对立法做出了多次修正，而防空识别区的概念也逐渐完善并迅速得到多个国家的支持。

根据修订后美国联邦法规（code of federal regulations）第14章99.3条的规定，美国的防空识别区，特指土地或海域之上的空气空间，基于国家安全的考量，须对在其中的所有航空器（除美国国防部及执法部门飞行器外）进行识别、定位和管制。与防卫区（defense area）重在对美国本土的防卫不同，防空识别区更侧重对尚未发生的危险进行预先判别、鉴识，以便做出正确及时的反应。

除此之外，美国联邦法规还对在识别区内飞行器的各类具体情况，包括紧急情况（emergency situations）、特别安全指引（special security instructions）、无线电要求（radio requirements）、防空识别区飞行计划要求（adiz flight plan requirements）、通信应答器开启要求（transponder-on requirements）、位置报告（position reports）、偏离航行计划和航空管制许可及说明（deviation from plans and atc clearances and instructions）等进行了详尽的规定和说明。这些细致的国内法规定，在国际法尚无明确规定的背景下，构成了政府监管美国周边空域、进行本土防卫的法律基础。

二、防空识别区的国际法属性

尽管防空识别区的实践发展已经超过半个世纪，但是，目前国际社会并没有形成相应的国际条约或其他形式的成文法，也使得防空识别区是否具有国际法上的合法地位广受争议。此外，对防空识别区性质的理解，各国也并不相同，在我国设立东海防空识别区之后也引起了广泛的讨论。因此，有必要对防空识别区的国际法属性进行深入分析和定位。

（一）法理依据

1.防空识别区是国家的自我保护

传统国际法认为，空气空间的权利往往与其之下的地面权利相关联。例如《国际民用航空公约》（the international civil aviation covenant，即芝加哥公约）第1条即规定，缔约各国承认每一国家对其领土之上的空气空间享有完全的和排他的主权。可见，空间的法律性质决定于毗邻陆地或水域的法律性质。从这一意义上而言，所谓防空识别区的规则，其核心就是一架飞行器意图进入某主权国领空所必须遵守的规则；而一国是否有权对主权范围以外的威胁进行预先防卫，则成为防空识别区法律性质争议的关键。

根据芝加哥公约第2条的规定：就本公约的目的而言，一国之领土应当被视为包括与其主权、宗主权、对该国的保护或托管相毗邻的陆地和领水。由于一个国家对其领土之上的空间享有排他性控制权，一国自然可以制定跟彼处飞机飞行和操作有关的制度和法规，防空识别区规则也是国家主权权利的自然延伸。芝加哥公约第5条也同时规定，对于不定期飞行的航空器如为取酬或出租而载运乘客、货物、邮件，国家有权规定其认为需要的规章、条件或限制；第6条规定除非经一缔约国特准或其他许可并遵照此项特准或许可的条件，任何定期国际航班不得在该国领土上空飞行或进入该国领土。因此，类似于《联合国海洋法公约》所确立的毗连区制度，超出领空范围外的防空识别区似乎也可以称为毗连空域，一国可以行使有限的管制权。但需要注意的是，这一概念并没有任何国际法成文规则进行支持。

还有观点认为，主权国家设立防空识别区是国家行使自卫权的表现，关于防空识别区的法律依据源于国际法对自卫权的保护。毫无疑问，主权国家均享有维护其自身生存的自卫权利，且《联合国宪章》也保证每一成员国都在集体安全体制之中。国家行使自卫权已经成为国际强行法（jus cogens）中的重要组成部分，任何国家都不得妨碍另一国行使自卫权。自卫权的行使也具有较为严格的限制，即国家必须受到现实的武力攻击，且自卫反击不能超过必要的限度。但是，由于防空识别区的规则并不区分主权国家是否受到武力攻击，从国际法上来看，设立防空识别区并不属于自卫权的部分，相反，它属于更加宽泛的自我保护范畴。[3]

因此，与国家自卫权不同，防空识别区的自我保护，是为了针对未发生的武力袭击而采取的必要预防性措施。[4] 于此，格老修斯（hugo grotius）指出：必要是自然的第一法则；瑞士国际法学家瓦泰尔（emmerich vattel）也认为：一个国家应当认真避免任何可能造成破坏的事物，&&将任何可能导致其毁损的东西挡在一定距离之外。[5]

2.国际法规则存在空白

由于国际法规则的形成在使用武力方面一直保持相当的审慎，国家自我保护行为的合法性也一直没有明确的结论。有学者认为，国家在证明其预防性措施的合理性之前，必须指明对方有不当野心或者贪欲的准确迹象，即自我保护行为必须局限于紧急状态所要求的事物。国际法院（the international court of justice）在科孚海峡案（the corfu case）中也保持了较为谨慎的态度。在该案中英国认为，为了得到某个国际犯罪的证据，国家有权采取措施进入阿尔巴尼亚领水，以获取相应的证据支持自己和国际法庭。但是国际法院则认为，任意扩展自我保护的权利是非常危险的，一旦自我保护成为国家干涉另一国的理由，则构成了强权。该权利在过去造成了最严重的滥用，因而在国际法中不享有任何地位，而不管其在国际组织中产生的影响如何。实力强大的国家也因此很容易形成对其他国家的干涉，这无疑是对国际法原则的践踏和歪曲。

东海公司erp案例分析 篇6

企业资源计划系统, 简称ERP系统, 是企业提升核心竞争力, 优化业务流程, 降低生产成本, 提高运转效率的重要信息化管理工具之一。近年来, 发展低碳经济已成为全球共识, 新能源行业也快速发展起来。“十二五”规划纲要中提出建设资源节约型、环境友好型社会发展, 新能源具有清洁无污染或低污染等特点, 推动新能源行业发展是建立循环、可持续经济的有力保障。本文将以A公司为例对风电新能源装备制造企业ERP实施进行分析和研究实施展开特定研究。

A有限责任公司 (以下简称“A公司”) 是一家产品种类齐全, 生产和业务跨地域, 发展迅速, 拥有上下游关键零部件全产业链的大型风电新能源装备制造集团化企业, 同时, 企业提供产品相关配套咨询技术服务和解决方案, 拥有多家子公司, 并逐渐形成全球性的销售服务网络, 其部分产品已实现海外就地生产和整装, 迈出了跨越式发展步伐。得益于国家相关政策的支持和鼓励, A公司发展迅速, 订单猛增, 企业生产业务繁重, 但当前企业的大部分业务操作仍依靠简单的手工或办公应用软件完成, 企业信息化水平远远落后于企业的发展速度, 业务处理速度严重滞后, 已经成为当前企业快速发展的障碍。企业管理者意识到必须通过管理革新才能突破企业发展的瓶颈, 提高企业作业效率, 才能为企业快速稳健的发展保驾护航。基于企业的快速发展, A公司急需建立一个可以成功提高企业信息化水平, 提升公司管理水平, 加快业务操作处理速度, 使企业内部运转速度能与企业整体发展速度匹配的综合管理信息系统, ERP系统的引进成为企业管理者当前的重要任务之一。ERP系统以财务管控为核心, 使零部件供应链、车间生产装配和销售服务等公司各个环节系统地有机结合在一起, 实现产、销、存的一体化管理, 使企业内外部业务产生正面的协同效应, 从而提升公司运作效率, 进而使ERP系统成为企业管理者有效管控企业的重要信息化平台和工具。

根据企业实施愿景和实际业务发展需求, 公司最终选择了SAP的ERP系统, 此次ERP实施项目以企业业务基础为导向, 在母、子公司同时实施多个核心模块, 包括财务会计FI、管理会计CO (Controlling) 、物料管理MM (Material Management) 、生产计划PP (Production Planning) 、商务智能BI (Business Intelligence) 、质量管理QM (Quality Management) 和销售分销SD (Sales and Distribution) 等。在ERP中财务管理是核心的功能模块, 因为财务管理的对象是企业的资金流, 是企业运营效果和效率的衡量和直接表现, 所以财务模块一直是各行业在实施ERP时的核心模块和关注重点。在本实施案例中, 根据企业业务现状及发展规划, 制定了全面的企业财务问题解决方案, 如图1所示。

SAP的ERP系统将FI财务会计模块划分为总账GL (General Ledger) 、应收账款AR (Accounting Receivable) 、应付账款AP (Accounting Payable) 和固定资产管理AM (Asset Management) 等几大子模块, 下文将针对这些子模块展开详细分析和研宂。

二、GL总账子模块系统实施

总账子模块主要对记账凭证的输入和登记进行处理, 除此之外, 还需要对日记账的输出、明细账和总分类账进行处理, 对会计报表进行编制。总账是会计账务人员通过一定的方式来对企业发生的交易进行记录, 而主要方式就是分录, 这些交易记录就是所谓的日记账, 在记录日记账的时候, 应该保证借贷平衡, 而且要以时序的方式来对其进行记录, 在每个时间段, 会计账务人员就需要把日记账里面记录的分录依次记录到会计科目中的分类账里面, 即过账。然后就可以对电子表格进行编制, 这就可以检查借贷是否平衡, 在会计期间结束的时候, 会计人员就需要做结账这一项工作, 然后编制损益表、资产负债表及相应的财务会计报表, 为公司管理者提供财务信息。

(一) GL总账子模块存在的问题

公司原来使用的财务系统仅仅起到了模拟手工记账的作用, 系统功能仅限于记录分录数据, 而各业务部门之间几乎很少集成, 关联部门之间的数据传递还基本保留在原始的纸质材料传递, 财务不能实时反映商务采购、销售发货、库存产品和在制品等信息, 从而并不能为决策者提供最实时的数据参考, 从而使财务数据很难有效发挥其应有的作用。

(二) GL总账子模块实施后代表性成效

(1) 会计科目主数据维护流程:会计科目主数据维护流程主要描述了在进行日常业务处理前设置会计科目体系结构的操作过程, 详细描述了从提出维护请求到集团会计科目维护判断, 经过审批、信息反馈、判断会计科目类型和维护类型过程, 直至在系统中执行相关模块完成会计科目删除、冻结、创建或更改的整个环节。下面将举例说明会计科目主数据的创建流程。财务部各岗位会计根据填制凭证需求提出增加科目主数据屯请, 财务部总账会计在系统中查询己有的科目是否满足核算要求, 判断是否需要创建, 对不需要创建的科目结果通知中请人, 需要创建的科目最终传递到集团数据维护员做科目创建。流程如图2所示。在此会计科目主数据维护流程重组前, 公司会计科目主数据创建由财务部有关经办会计直接查找创建, 从而造成系统中会计科目出现名称不同而实际代表意义却相同的情况, 造成会计科目出现一定的混淆, 浪费了大量时间进行核账工作。经过流程分析后, 找出了该流程存在的关键问题, 并进一步明确了各岗位的职责和权限, 从而有效避免了上述问题的发生, 节约了大量的工作时间, 使得工作效率大大提高。

(2) 总账费用查询功能。菜单选择路径:会计→控制→成本中心会计→信息系统→工具→报表制作器→报表→显示, 或者直接输入执行代码:GRR3。通过执行总账费用查询报表功能, 可以非常方便地对财务信息, 如管理费用、制造费用、销售费用等进行分类归账查询, 很好地解决了之前财务不能实时反映商务采购、销售发货、库存产品和在制品等一系列数据不一致问题, 从而能实时地为企业管理者提供最新的数据参考。

(3) GL总账子模块管理变革。ERP系统的实施是一项管理思想的革新, 任何革新都必须基于每个企业的实际业务, 通过财务GL总账子模块的流程优化或重组, 使得应收应付等业务数据能自动集成到总账中, 大大提高了总账处理效率, 可以总结归纳出在GL总账子模块革新前、革新后的管理变化, 同时进行收益和代表性流程体现分析。

三、AR应收账款子模块系统实施

应收账款子模块主要是指企业在做销售产品、提供劳务这些业务的时候, 应该对向客户收取款项规定在一个期限里, 大多都是在一个营业周期内, 是企业应收的客户账款业务, 包括应收账款、其他应收款、预收账款、应收票据。这和客户订单和发票处理这些业务有很紧密的联系, 并且在一定程度上使其自动生成记账凭证, 然后再导入总账子模块。作为现代营销管理的重要组成部分, 应收账款就显得尤为重要, 加强对应收账款的管理, 不仅可以加快企业资金的周转速度, 还能让资金的使用率得到一定的提高, 除此之外, 还能够对风险起到一定的防范作用, 保护投资者利益, 从而让企业的经济效益得到有效提高。

(一) AR应收账款子模块存在的问题

目前公司应收账款主要为现金形式, 所以流程处理非常简单, 公司原来把应收账款的处理当作总账里的一笔日记账进行处理, 但是它具体的业务流程和总账的处理流程相同。但是这种应收账款的管理方式有一定的缺陷, 那就是公司要想对客户进行跟踪管理, 那是非常困难的, 因为客户的信息只在两个地方有所记录, 一个是公司的销售部门, 另一个就是日记账上的一笔分录, 所以要想更多的了解客户, 还没有其他方法的, 只能通过销售部门来进行管理, 这样就使得坏账发生的可能性大大增加;财务在进行账务处理时, 没有办法正确的分析应收账款的账龄, 因为它没有指定到具体的发票上, 所以这就造成无法跟踪客户的交易情况和收款情况这些后果, 这对管理应收账款是非常不利的。

(二) AR应收账款子模块实施后代表性成效

(1) 客户对账流程:应收子模块的客户对账流程主要描述了客户、企业销售部门、企业财务部门之间的信息核对过程, 在企业内部表现为企业财务部与销售部门客户经理的业务往来, 通过往来询证函核对客户名称信息、客户付款形式、付款金额所对应业务的信息差异。财务部销售/往来会计在系统中导出与客户的往来明细, 根据往来明细填制往来询证函, 客户经理负责按询证函进行核对, 对往来情况做出必要差异分析, 财务部销售/往来会计对往来差异做出调节, 客户经理负责落实差异情况, 最后总账会计进行修改, 并将客户付款时间、金额等信息录入系统, 以便日后进行账龄、欠款和回款分析。流程如图3所示。在该流程进行业务流程重组前, 由于客户信息仅在销售部门存储, 公司基本无法对客户进行跟踪管理, 财务部很难对应收账款进行账龄分析, 增加了坏账发生的可能性。通过客户对账流程的建立, 并创造性地使用了《往来询证函》这一信息传递形式, 有效地对客户付款信息进行跟踪和记录, 留下信息痕迹, 从而十分有利于对应收账款的管理, 把坏账的风险降到最低。

(2) 凭证信息跟踪功能:菜单选择路径:后勤→销售和分销→销售→订单→显示, 或者直接输入执行代码:VA03。凭证信息跟踪功能可以使财务部及企业管理者很清晰地从系统中跟踪到具体合同执行情况, 包括产品是否发运、客户是否己收获、客户付款情况等等, 通过系统的实施, 共享应付子模块信息, 可以有效节省信息传递时间, 从而提高企业效率。

四、AP应付账款子模块系统实施

对于应付账款来说, 它不仅包括发票管理和供应商管理, 还包括支票管理和账龄分析, 总的来说, 它就是指企业支付应付购货款的一些业务。企业为了建立良好的供应商关系, 就需要对应付账款进行管理, 以保证交货、付款和合同条款的实施, 保证确保发票的准确性, 还可以使用一些战略来增加企业的盈利。

(一) AP应付账款子模块存在的问题

对于公司以前的应付账款管理流程来说, 都是由有需求的部门对采购申请单进行填写, 如果部门领导批准了, 那就可以由经办人来采购, 一旦货品到货, 财务部门就需要付款, 并且还要在日记账上记录该笔采购业务。作为一个付款和记录业务的部门, 财务部门承担着非常重要的作用, 当财务部门收集应付账款的票据之后, 需要对货品进行确认, 然后把票据作为入账依据, 在支付完成之后, 就需要把银行付款单据当作付款凭证入账, 再对凭证进行编号。如果经办人员审核了供应商开出的发票, 那就应该把它交给会计, 让会计对货品的价格和数量进行审核, 最后再由出纳登记这笔账务。通过这种管理方式, 财务部门不应该总纠结在哪张发票上, 而应该针对供应商, 为了有效的减少企业的风险, 那就应该对应付款详细管理。如果是货物已经到了, 但是还有一些手续不完全, 那就不应该入账, 而是在月底的时候和仓库的货物进行核对, 再统一记账, 这才能准确的反映出账务的实际情况。与此同时, 虽然公司有商务部主管采购, 但仍存在大量的部门自行采购行为, 缺乏对供应商的统一管理, 部门之间的采购业务联系不够紧密, 如果公司完成了付款业务, 那么也很难在财务中查到相关的信息, 更加无法对供应商的地点和一些信息进行管理, 所以对于跟踪供应商来说, 是非常困难的。

(二) AP应付账款子模块实施后代表性成效

(1) 采购付款清账流程:采购付款清账流程主要描述了审核付款和付款后制作采购付款凭证以及整个清账的过程。详细定义了审核录入系统付款计划和根据付款单据清账的整个操作环节。商务部报账专干在系统中录入付款申请表、结算申请单, 财务部会计对已达的单据进行审核, 审核通过后, 财务出纳员及时进行付款, 系统自动进行结算和清账过程。在该流程进行业务流程重组前, 存在大量的部门自行采购行为, 缺乏对供应商的统一管理, 部门之间的采购业务相对独立, 信息不能充分共享, 更不利于企业采购监管, 从而使得公司采购管理较为混乱, 同时, 给财务付款清账带来麻烦, 影响了企业与供应商之间的关系。流程重组后, 公司采购行为统一由商务部负责和执行, 实现了对采购活动过程的集中监管, 加快了财务付款清账作业时间, 提高了企业生产效率。

(2) 采购收货发票校验功能:菜单选择路径:后勤→物料管理→后勤发票校验→凭证输入→输入发票或者直接输入执行代码:MIRO。采购收货发票校验功能用于应付会计根据采购部门提供单据, 在系统执行采购发票校验, 生成应付款的处理过程。该功能可以清晰地显示供应商信息以及发票对应的货款详细资料, 比如交货地点、采购订单历史等等, 从而极大地方便了应付会计进行发票无差异或差异在容差范围核定, 节约了之前由于信息不全, 进行多方业务确认的信息沟通时间, 提高了企业生产效率。

五、AM固定资产管理子模块系统实施

固定资产管理是指完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。固定资产的有效管理能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解, 并能通过该模块提供的各种方法来管理资产, 以及进行相应的会计处理。固定资产作是企业现有的重要资源, 它包括生产性和非生产性资产。在A公司中生产性固定资产主要指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输及交通工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。非生产性固定资产指不属于生产经营主要设备的物品, 但单位价值在2000元以上且使用年限超过1年的有形资产。可见, 企业的固定资产占用了企业大量的资金。固定资产管理是企业的一项重要基础工作, 只有对固定资产实施严格管理才能更好地维护和最大限度地使用固定资产, 提高固定资产的使用率, 从而在一定程度上为企业降低生产成本。

(一) AM固定资产管理子模块存在的问题

原来财务部仅通过简单的office工具以手工记录方式对固定资产进行记录管理, 且记录信息较粗略, 只记录固定资产名称、数量等信息, 并未对相应资产的使用者和责任人进行登记, 以这种方式管理固定资产。此前各部门自行负责各自部门固定资产的管理, 财务部门不能及时掌握和统一规范资产管理, 很难快速有效地对各种财务数据进行整理、分析和监控, 从而给折旧的核算带来困难。此外, 固定资产的实时信息不能及时了解和统一管理, 比如, 一旦固定资产发生大量的转移时, 不仅给固定资产的盘点增添较大的核对工作量, 而且这样的管理方式使得财务工作人员很难跟踪固定资产的使用状况, 不利于固定资产的有效监控。

(二) AM固定资产管理子模块实施后代表性成效

(1) 在建工程转固流程:主要描述了自建工程完工、设备安装完毕, 由在建工程转为固定资产的过程, 详细定义了在建工程转固定资产后主数据创建的整个环节。它由基建、固定资产会计审核在建工程竣工验收报告及审计报告, 确定在建工程己竣工可转为固定资产, 在系统中创建资产主数据, 系统完成在建工程结算到固定资产的程序。基建部提出立项报告, 经过主管部门、基建部、资产管理部会签, 会签通过后迎知财务部固定资产会计进行固定资产主数据创建, 基建部根据项目报告领料进行工程建设, 在建工程完工验收通过后, 再由财务部固定资产会计进行转账处理。在该流程进行业务流程重组前, 在在建工程转固时, 经常受到工程结算的制约, 时不时出现固定资产和在建科目核算与实际不符的情况, 需要基建部项目人员与财务部固定资产会计人员进行反复核实, 产生了大量的工作量。流程重组后, 对在建工程管理更加精细, 尤其是迎过在建工程中物料编码的管理, 对在建工程进行了有效地过程监管和控制, 降低了固定资产与在建科目差异的可能性, 进而使得在建工程的转固流程更加高效, 帮助企业实现固定资产快速转固, 从而提高企业对固定资产的管理控制力, 降低了企业对固定资产的管理风险。

(2) 固定资产浏览器功能:菜单选择路径:会计→财务会计→固定资产→显示→资产浏览器, 或会计→财务会计→固定资产→信息系统→资产会计报表→单独资产→资产浏览器, 或者直接输入执行代码:AW01N。固定资产浏览器根据所选择的公司代码和资产编号, 基于会计年度, 显示资产的计划价值、过账值以及相关折旧等信息。企业可以通过“过账值”子标签功能查询该资产当年每月计提的折旧, 亦可根据“比较”子标签功能查看其每年的折旧情况, 可以很清晰地进行对比查看切换, 对于资产折旧的计提, 可以通过“参数”子标签功能进行设定, 从而随着时间的推移系统将自动进行折旧核算。

财务与业务集成后, 公司财务部门职能将发生比较大的转变, 由核算型会计转变为管理型会计。迎过实施ERP系统, 不仅仅对财务部内在业务进行业务分析, 对业务流程进行优化或重组, 同时将财务上下业务流环节:商务采购、销售发货、库存管理和生产制造等过程进行高度集成, 打通整个企业的运转流程, 从而保证了财务数据的一致性和准确性, 使企业管理入员可以对企业运营进行实时监控, 并以最快的速度进行经营决策, 从而大大提高了企业的生产经营效率。总体而言, 企业资源计划系统, 已成为现代化企业提升核心竞争力, 优化企业业务流程, 降低生产成本, 提高运转效率的重要管理工具之一。实施ERP系统, 必须结合行业发展总体趋势和企业自身业务特点进行分析, 才能使ERP系统的实施给企业带来最大的效益。

参考文献

东海公司erp案例分析 篇7

欧灵芝

非常感谢罗总、陈总为我提供了这个与大家交流学习的机会，至于对某公司实施ERP有什么建议，因为缺乏调研基础，就只能讲一些一般性的建议了，还请斧正。

1、正确认识ERP ERP项目既是管理项目，也是技术项目，但管理的份量远远大于技术；

ERP只是一个先进的管理工具，它能提高效率、降低成本、提升管理水平，但不能救命，不能依赖ERP解决全部的问题；

ERP的优点在于：数据的自动处理、信息共享、便于管理控制等。但缺点也不容忽视：难以适应变化，无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。

ERP的实施是“一把手工程”，需要“一把手”进行利益的均衡和协调，进行变革和风险因素的管理；

2、实施ERP，企业应具备的条件

实施ERP，不是任何企业、任何时候想上就可以上的，需要具备一定的条件。

首先，企业上下必须充分理解ERP，并达成统一认识，有明确的实施需求和目标。包括知道什么是ERP，它的优缺点，能解决什么问题；知道企业最关心的问题是什么，能否用ERP来解决；知道怎样实施和使用ERP才能取得成功，等等。如果认为实施ERP只是找几个人，投几十万和几个月的时间就解决问题，那是注定要失败的。

其次，领导要有坚定的决心和信心：实施ERP实质上是对现有管理模式的变革，必然会涉及到观念的冲击和利益的调整，还有很多风险和变数，没有企业高层领导的坚定决心和信心，ERP实施很难成功。

企业要有长期的经营战略和稳定的经营环境；产品有生命力，能持续稳定地占有市场；有现代化企业管理制度，管理基础扎实，数据较为完整；

3、关于需求分析

需求分析的结果既是将来工作的出发点、目标，也是将来工作的指导文件，非常重要。做好实施ERP的需求分析，企业需要清楚地回答以下问题：

企业的战略目标以及当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP能否解决？

企业上ERP的真正目的是什么，到底希望ERP解决哪些问题和达到哪些目标？

企业是不是到了该实施ERP系统的阶段？是否具备了ERP的实施条件？ 避免：

“跟风”或赶时髦，必须是出于企业自身的管理和发展需要。

期望过高：世上不可能有万能的管理软件和系统，就像没有包治百病的药一样，不能指望ERP能解决所有的问题。避免风险：

因目标和要求不明确（这部分可控）或者事先想不到，事后才明白（这种情况不可避免）而引起需求的调整或改进，可能出现的增加成本、延期甚至无法继续实施的风险；

随着市场和环境的变化，企业可能调整战略目标，从而引发组织调整或变革，使需求发生重大变化和偏差，导致系统不适应或失效（因为计算机系统不能适应重大变化，比如职能合并或调整导致的数据合并或流程改变等）。大部分不可控的，主要依赖于战略目标的正确性和稳定性。

4、关于选型

知彼知已：知彼：供应商、产品、实施案例；知已：我们的需求；

“只选对的，不选贵的”，合适的才是最好的。避免风险：

产品风险：系统不稳定，功能不好用或不满足企业实际需要，功能过剩；不能与其它系统比如财务系统集成等；

供应商风险：公司倒闭，关键实施人员能力差或中途调动、离职等；

合同风险：签订条款不利于验收、维护、升级、处理变化和防范风险等；

防范：做好项目定义。包括项目的目标、范围、进度、费用细目，双方的项目组织、成员和责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，评价方法、验收和交付条件。防范：

提高自身的识别能力；多看案例（现场案例、网上成败案例、咨询人员的实施体会）；多了解、比较供应商；借鸡生蛋，即多请些供应商，多做几轮选型演示、介绍工作； 削足适履：

通常供应商会打着“集中了先进管理思想”的旗号，建议你用“标准流程”，就象如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。可分三种情况来理解：

如果标准流程是真正集中了先进管理思想又符合企业需求，可以选用；

如果你的脚确实有问题，就应该“削足适履”；

如果你的脚确实有43号，而供应商非让你穿40号的鞋呢？ 没有一个ERP能够包含所有业务或专业，某公司公司有多个业务公司，比如天龙电机与鸿发印务可能选用两个专业的供应商，而财务则可能选用通用的供应商，那么这些系统之间的兼容、数据交换与共享等问题，均必须在选型时综合考虑，做好提前规划。

5、关于项目团队

要特别重视项目经理的选择，因为ERP是一个管理项目，但它依赖于信息技术的支持，涉及很多信息技术内容，所以项目级成员特别是项目经理一定要既懂管理，又懂技术，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通；

另外需要强调，这是一个全员参与的过程，从高层到部门经理到操作人员，哪个环节都不能出问题；

防止关键岗位人员发生调动或离职；

6、关于实施

“三分软件、七分实施、十二分数据”；

实施ERP，每项工作均必须落地，需要十二分踏实来完成，每个参与的员工均要求极为认真、仔细、并且脚踏实地地完成每一项工作，哪怕是某个环节甚至某个数据出错，系统出来的某些结果就可能不正确。

高度重视ERP的基石——数据的完整性和准确性，避免垃圾进，垃圾出。

高度重视业务流程的重组和优化，把正确的东西固化：参见关于业务流程重组。

认真对待每一种风险，千万不要存有侥幸心理；

不仅是技术人员的事，更是每个人特别是管理人员的事，每个环节都需要大家积极参与和配合，这也是降低人员调动风险，提升、培训员工素质的有效办法。

打破旧习惯，形成新习惯是一个慢长而痛苦的过程，ERP的实施上线还只是开始，真正的实施效益需要通过后面的持续推动来慢慢产生，要有足够的耐心和打持久战的准备。

要充分做好先苦后甜的思想准备，ERP的实施是非常复杂、繁琐、细致、枯燥的，员工和公司均会经历好奇热情、参与认识、失望抗拒、慢慢接受的痛苦过程；

注意：很多细节的和新增的问题均可能导致成本的增加和项目的延期。实施建议：

鸿发印务的行业特点决定其流程相对稳定，现实需求旺盛且产品结构清单和物料清单相对传统制造企业来说简单得多，选择这里进行试点有很多好处：技术难度相对较小，投入、实施周期和风险也容易控制一些。

7、关于业务流程重组

原因：因为ERP的实质是通过信息技术手段把先进的管理思想、业务流程和工作方法固化在ERP系统中。因此，绝不能把一个老的业务流程直接放到计算机里，要重新审视现有的流程是否必要与合理，需要进行业务流程重组；也不是让计算机适合我们的固有习惯，而是要我们去适应其内置的专业流程和规范，所以需要有管理与技术的转换过程； 两个目的：一是改造和优化现有流程的缺陷和不足，提升管理水平（上不上ERP都应做）；二是使企业流程满足ERP的要求和需要，促进ERP的正常运行并产生效益；

如果不做：一方面无法吸收先进的管理思想，另一方面却将错误的思想和方法固化下来。建议：选型前，要做业务流程分析，目的是找出问题，明确需求，确定什么软件能满足我们的需要。选型后，要做业务流程改造，目的是重组和优化，保证新的流程科学合理并符合所选产品的要求和需要；

8、关于实施成本

除了预算内的常规成本项目外，我们更应该关注因需求调整变化（因为很多需求需要通过逐步实施才能发现）及各种风险因素引起的项目调整、改进、延期产生的成本增加。

9、关于实施效果评价

注意建立明确的需求和目标，并尽量做具体描述，对效率、速度、成本等方面的指标最好量化；

10、ERP项目失败的主要原因及其对策

高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度；——强化一把手工程

战略不稳，计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化——建立相对稳定的战略，认真做好需求分析，明确实施需求和目标

需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。——加强培训学习

期望普遍过高；——建立合理的期望值

选型失误——提高需求识别能力和水平，认真做好选型的各项工作

双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职；

不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革；——加强培训、沟通、引导

数据不完整、不准确、不及时；——加强考核和培训

实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不像一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！

利益关系、部门协调处理不好；

实施周期太长，员工失去了积极性；

合理配置人员特别是项目经理，加强项目管理，有效管理各项变革和风险因素

培训不足，认识不够，理解不清；——培训、教育，重视提高全员素质 对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高；——加强培训

11、附一：ERP各实施阶段的员工满意度

掌握规律，有效引导。

选型期：“咦(E)？”，对ERP充满了好奇，学习热情和参与积极性都高。

上线准备期，“啊(R)！”，随着ERP培训和准备工作的深入，用户对ERP的了解逐渐加深，原来这就是ERP。他们发现实施ERP非常复杂、非常繁琐、非常细致、非常枯燥。这个时期，员工的满意度在不断地下降，阻力和难度不断加大。

上线试运行期，“屁（P）！”，这时员工的满意度降到了最低点，大多数员工的满意度会出现比较长时间的波动。一方面，他们期望投入了许多精力和资金的系统能够尽快发挥作用，另一方面，许多功能还不能完全替代现有的流程，经常出现流程中断、跳跃的事情，工作效率开始降低，影响日常工作。这时，保守的用户开始反对启用新系统，或者埋怨启用新系统，这时领导的决心和信心就非常重要。

正式运行期：随着大家对ERP系统的日渐熟悉，工作效率逐渐提高，员工觉得工作越来越规范、越来越得心应手，这时越来越多的模块应用后开始发挥作用，有的是显著提高效率、有的是显著提高效益、有的是规范和加强了管理，有的是改善了决策质量。员工满意度开始回升，大家都很自豪，系统取得了真正的成功。

12、附二：失败案例

权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%（实际上近几年的实施已趋于理性，成功率也提高了很多！）；还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。

河南许继集团：实施Symix公司(现Frontstep公司)产品，因为前期需求分析不到位，没有考虑到战略目标的变化需求，实施过程发生重大的机构调整等导致失败；

三露厂（大宝）：由联想总包，实施MOVEX产品，因产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败；

烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。

某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败；

某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败；

某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商。结果上线应用后，公司却发现这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套系统有近70%的功能都成了多余的。过度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。

东海公司erp案例分析 篇8

题

考试时间:40分钟总分:50分

一、选择题（30分）

1、歌曲《走进新时代》里有一句歌词“我们唱着东方红，当家作主站起来！”。你认为“中国人民站起

来”的最重要标志是（）

A．中国共产党的成立B．抗日战争的胜利

C．三大战役的胜利D．中华人民共和国的成立

2、下列选项属于第一届中国人民政治协商会议内容的是：①通过了《中国人民政治协商会议共同纲领》

②确定国歌 ③以北平为首都并改名为北京 ④采用公元纪年 ⑤选举毛泽东为中央人民政府主席 ⑥确

定国徽（）

A．①②③④⑤⑥B．①②③④⑤C．②③④⑤⑥D．①②④⑤⑥

3、朝鲜内战爆发后，中国政府决定出兵援助朝鲜，是因为：①朝鲜爆发内战②美国出兵侵略朝鲜

③美国侵略军严重威胁中国的安全④朝鲜政府请求中国出兵援助（）

A．①②③④B．①③④C．②③④D．③④

4、“他的名字及英雄事迹被镌刻在上甘岭北面的五圣山石壁上。”他是（）

A．董存瑞B．黄继光C．邱少云D．刘胡兰

5、由中央人民政府颁布，指导土地改革的一部法律文件是（）

A．《中国土地法大纲》B．《中华人民共和国土地改革法》

C．《农村土地承包法》D．《中华人民共和国土地管理法》

6、土地改革是要废除封建地主阶级剥削的土地所有制，土地改革完成以后，全国无地或少地的农民分

到了土地、农具等。分配给农民的土地（）

A．归国家所有B．归集体所有C．归乡镇所有D．归农民所有

7、.在我们共和国的建设史上，以“宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田”的精神而成为石油工人艰

苦创业的一面旗帜的是（）

A.王进喜B.邓稼先C.焦裕禄D.袁隆平

8、“大跃进”和人民公社化运动，是党在_____过程中的一次严重失误（）

A.“一五”计划实施B.探索建设社会主义道路

C.土地改革D.“三大改造”

9、“悟空跳山没跳过，他说山中有妖魔。大山一听哈哈笑，这是社员炼的铁。”这首诗歌反映的史实是

（）

A.实行全行业公私合营B.发动了“大跃进”运动

C.工厂停产“闹革命”D.实行分田包产到户

10、“企业的私有制向社会主义所有制转变，这在世界上早就出现过，但采用这样一种和平方法，使全国工商界都兴高采烈来接受这种改变，则是史无前例的。”“和平方法”指的是（）

A．实行股份制B．廉价收购

C．赎买政策D．无偿没收

11、三大改造的实质是（）

A．资本主义工商业的公私合营B．个体手工业者参加手工业生产合作社

C．农民参加合作社D．把生产资料私有制转变为社会主义公有制

12、经过全国人民的奋斗，许多梦想成为现实。“一桥飞架南北，天堑变通途”中“一桥”指的是（）

A．南京长江大桥B．武汉长江大桥

C．钱塘江大桥D．郑州黄河大桥

13、我国第一部社会主义类型的宪法——《中华人民共和国宪法》，制定于（）

A．1951年B．1952年C．1953年D．1954年

14、中共“八大”提出的党和人民的主要任务是（）

A．开展土地革命B．集中力量发展社会生产力

C．镇压反革命D．进行社会主义改造15、1976年《天安门诗抄》：“黄浦江上有座桥，江桥腐朽已动摇。江桥摇，眼看要垮掉；请指示，是拆还是烧？”这首诗反映人民群众的政治要求是（）

A．黄浦江上要建桥B．粉碎林彪集团

C．粉碎“四人帮”D．“四五运动”

二、材料题（20分）

1、联系所学知识，回答下列问题：

（1）新中国是什么时候成立的？成立的标志是什么？（2分）

（2）1950年起新中国先后开展了两次著名的运动，它们是哪两次运动？（2分）

（3）哪一个运动率先取得胜利？（1分）

（4）这两大运动对于新生的中华人民共和国都具有一个相同的作用，你能写出来吗？（2分）

（5）西藏是哪一年和平解放的？有一人为西藏地方政府派出与中央政府谈判的首席代表，他的名字叫什么？（1分）

（6）西藏的和平解放有何重大意义？（2分）

2、阅读下列材料：

(材料一)这一时期，鞍山钢铁公司的大型钢厂、无缝钢管厂相继开工，中国第一座飞机制造厂试制成功第一架喷气式飞机，武汉长江大桥飞架大江南北。

(材料二)1956年元旦，北京市各行各业工商业者申请实行全行业公私合营，得到北京市人民政府批准 „ „ 1月底，全国所有大城市和五十多个中等城市的资本主义工商业者都实行了全行业公私合营。(材料三)

请回答：

（1）、材料一中,“这一时期”是什么时期？(1分)从材料中

（1）、材料一反映出我国当时处于什么时期？从材料可以看出这一时期我国建设的重点是什么？（2分）

（2）、材料二反映的是20世纪50年代的什么历史事件？(1分)这一历史事件什么时间结束？(1分)这一事件有何重要意义?(2分)

(3)、①材料三这幅宣传画应该产生于什么时期？(1分)

②这幅画反映了当时“左”的错误严重泛滥，根据图意分析说明当时“左”的错误主要标志是什么？(1分)