房地产总经理管理

房地产总经理管理（精选13篇）

房地产总经理管理 篇1

房地产中介行业 经理门店管理

一、角色认知：是经理而不是业务员，是管理而不是求帮助；

二、经理的角色

1、“做”经理：

要求

1、有较强的专业知识；

2、有解决实际问题的能力；

3、能获得下属的认同；

4、亲力亲为、身先事卒； 该阶段的要点：亲历亲为，赢得威信； 特点：多用腿；团队成员：以新人为主； 管理风格：军事型；

特点：执行力强；初期见效快；团队缺乏创造力，主动意识差，后劲乏力；

恩：宜由淡而浓；由浓而淡，人忘其惠；威宜由严而宽，由宽而严，人畏其酷； 经理周期：3-6个月；

该阶段的误区：A、什么都帮；B、只帮不教；C、敢帮不敢训

2、“坐”经理：

要求

1、具备管理知识和技能；

2、累计实际管理经验。

3、懂得授权；

4、能够激励员工；

5、重视培训、给下属发挥空间。该阶段的要点：授权、培训； 特点：多用嘴；

团队成员构成：1、2、3 ；管理； 管理风格：民主型；

特点：容易派生小团体；前期业绩提升慢；团队气氛好，创造力强；后劲足； 经历周期：3-6个月；

3、“作“经理：

要求

1、使组织成员有安全感；

2、具备凝聚力；

3、严于律己，为人师表；

4、成为部门的精神支柱；

该阶段的要点：凝聚团队文化，成为企业灵魂； 特点：多用脑；

团队成员构成：3、2、1； 经历周期：3-6个月；

三、业务数据的管理

开门8件事：

1、跟新；

2、房源、3、客源；

4、带看；

5、钥匙；

6、意向；

7、成交；

8、网络端口；

四、门店日常行政事务管理

1、分行卫生；

2、员工着装；

3、门店布置；

4、门店广告；

5、纪律要求；

6、化解危机；

2、

房地产总经理管理 篇2

一

说到保利的楼盘, 黄总侃侃而谈。“保利花园, 是保利地产入驻沈阳的第一个项目, 今年已经开发到了第五期;保利·上林湾, 位于沈阳市于洪区白山路板块, 是距离丁香湖公园最近的国际品质社区, 未来几年, 政府的投入力度将会更大, 保利作为进驻该区域的首个品牌大盘, 无疑将成为该区域的价值标杆;十二橡树庄园, 是公司在沈阳开发的首个高品质花园别墅小区, 主要面对高端市场;位于沈阳市铁西区的保利·心语花园, 距离正在建设中的地铁1号线重工街站大约1000米, 重工街为沈阳二环路段, 城市交通便利。另外, 保利最新的一个项目地点是在辽宁丹东, 其已经开始尝试沈阳地区之外的房产开发建设……”黄总如数家珍般讲述着保利地产每个楼盘的建设情况, 并详细介绍其在沈阳市场的战略部署。

对于保利在沈阳地区的顺利发展, 除了自身雄厚的实力和独到的眼光, 黄总还特别提及了各级政府的支持。“比如我们在于洪区开发的项目——保利·上林湾, 于洪区政府就给我们提供了非常好的服务。保利·上林湾位于沈阳市丁香湖东岸白山路, 占地28万平方米, 建筑面积近60万平方米。在交通方面, 于洪区政府为了居民出行便利, 将两条公交线路延线进入居民区;住宅区出口原来是一条宽阔的马路, 为了居民出行安全, 特设立了交通信号指示灯。在开发前期, 于洪区政府协助我们拆迁了项目所在地的一个加油站, 使我们顺利施工。类似这种帮助还有很多。”黄总如是说。

二

“黄总, 您能不能给我们读者谈一谈辽宁房地产市场的未来发展趋势?”面对记者的询问, 黄总认为, 房地产行业和一市、一省、一个国家乃至世界经济都是紧密相关、相辅相成的。可以说, 如果一个国家经济建设得好, 那么房地产行业自然会好;如果一个国家经济运行不畅、发展不良, 不仅仅是房地产业, 各个行业都会受到影响。“目前, 受金融危机的影响, 我国经济依然面临着严峻的考验, 但总体趋势向好。此外, 辽宁省一季度经济稳定增长, 可以预见, 我国房地产业发展也应该和经济运行趋于一致。”从辽宁沈阳2009年春季房交会来看, 据房交会组委会统计, 5天展期, 实现房屋成交159.35万平方米, 成交额52.21亿元, “这也从侧面折射出辽宁经济的健康发展。”

“对于老百姓最关心的房价会不会下降, 您又是怎么看的呢?”黄总笑了笑, 答道:“我看好辽宁的房地产市场。辽宁的房价会比较平稳地上升, 但涨幅也不会太大。别的房地产公司我不了解, 但我们保利的房屋今年以来每平方米售价上涨了大约2个百分点。”面对未来, 黄总充满了自信。

房地产经理人的基本素质 篇3

讲专业

专业是立身之本。中国房地产行业发展很快，人才奇缺，同时因为收入高于其他行业，使得很多不是科班出身的人都进入了这个行业。在行业处于初级阶段时，特别是需求量很大的时候，对人才的要求就很低，在是一个阶段，只要胆子大，敢干就行。

房地产市场化的运作已经十多年了，行业的成熟更需要从业人员的专业性，只有更专业，才能保证出品的项目更加适合市场，适合客户的需求。特别是在行业不十分景气的今天，更需要我们经理人有很强的专业性。专业是项目成功运营的必要条件，这也是跟竞品决战的要素之一。

随着一些大学开设了房地产专业课程后，更多的专业人士进入房地产行业，这就要求原先专业性不强的从业人员必须提高自身的专业修养，否则就会遭到市场、企业的淘汰。

整个行业从业人员专业性的提高，将大大促进这个行业的健康发展。通过专业化，使得市场的产品更加细化、针对性更强，也更契合客户日益变化的需求。

爱学习

前面讲到了，房地产从业人员的专业素质较低，那么解决这个问题的途径有两种，一是通过实战，总结出经验；二是通过学习，提高专业性。

房地产行业发展迅速，市场日益变化，那么就需要房地产经理人爱学习，以应对这个市场的变化。房地产涉及面较广，从内部来看，一个房地产营销人就得懂工程、懂财务、懂预算、懂开发，不然所制定的营销计划就成为了纸上谈兵，做工程的就需要懂一些营销，不然设计出来的产品很难得到市场认可；从外部来看，房地产经理人得懂市场，懂原材料、懂经济学、懂宏观政策等。因此，如果地产经理人不爱学习，那是跟不上市场发展的，迟早是要被淘汰的。

学习，在让一个人的专业水准得到提高的同时，可以提高自身的修养，成为一位有品位、有格调的人，那么就会提升经理人所做产品的开发、营销，并为客户提供更高品质的服务。

有文化

文化是个大命题。笔者认为，这里讲文化，是在说明一种信仰。

人如果没有信仰，那么就无畏，就会造成他什么事情都敢干，这是很可怕的。有了信仰，你就有所畏，你就会去尊重这个社会，尊重你的作品，进而尊重你的客户。

我经常跟一些经理人朋友说，产权证70年，我们现在所开发的产品其生命力会比我们的年龄都长，所以我们要尊重建筑，尊重我们的产品。我们所开发出来的产品，虽然不是艺术品，但是这种建筑必须经得起时间考验，历史久了，建筑也是一种文化。

当多年后，走进我们自己开发的项目中，感觉到的是自豪，而不是一堆建筑垃圾时，就会发现对建筑心存敬畏、对文化心存敬畏的重要性。要产生这样的敬畏，前提是有文化的积淀。

有文化，就是有信仰。每个经理人需要建立自己的人生观，有着正确的人生观，才可以保证我们所开发的项目对得起良心、对得起社会、对得起客户。另外，文化会让一个人的修养得到提高，对自身也是一种享受，可以让自身对待社会、他人有慈爱之心，有道德之心，这样可以促进社会之和谐。

守诚信

诚信是做人之根本，离开诚信，每个人都将一无是处。

作为房地产经理人，首先得对你的团队讲诚信，只有诚信，才能保证团队上下一心，才能保证做出精品；得对合作商讲诚信，这样你才可能得到合作方的协助，有口碑，合作方才能更加为你付出；得对客户讲诚信，你才可能得到更多客户的认可，才能将你的产品销售出去，才可能真正实现企业的目的。

守诚信，会让一个人更加高尚，会让一个企业更加规范。守诚信，从经理人做起，这样可以挽回以往这个行业在社会中的负面影响，呈现给社会、客户一个积极、健康的形象。

房地产总经理管理 篇4

（12月7-8日）

房地产培训：大型购物中心运营管理及经理二级培训

【课程背景】

房地产培训：大型购物中心运营管理及经理二级培训，本项目作为中国代表性的购物中心职业经理人专业培训，兼具国际化和本土化特色，吸收和借鉴了多国购物中心职业培训的体系及要求。培训强调实操和案例讨论，强调解决问题的专业思路和方法，强调能够学以致用。项目2003年开始试点，2007年正式发布培训认证体系，至今已有超过1500位的业内中高级专业人士参加了培训和考核。

【课程目标】

购物中心运营经理是指就职于购物中心和零售房地产企业管理岗位，有效运用会计学、零售学、市场学和房地产相关专业理论，具备市调、租赁管理、租户组合、物业管理、人力资源管理、行销管理、财务管理的专业应用和专业研究能力，能够制定购物中心中短期发展计划、预算，并对购物中心进行定位更新与持续运营，发挥管理、培训和指导功能，实现购物中心价值提升的中高级专业人员。

【课程对象】

购物中心总经理、商业公司总经理、租务经理和工作人员、市场营销经理和工作人员、物业经理、物业分析师、房地产估价师、基金经理等。

备注：参加培训学员均应具备大学专科以上学历；满足上述任意报名条件即可参加培训考核。

【日程安排】

2013年12月7日 全天授课培训+答疑；

2013年12月8日 上午授课培训；下午购物中心专业考察（月星环球港）2013年12月9日 上午授课培训+答疑，下午授课培训、考试。

【培训大纲】

一、购物中心运营（2）

1、购物中心运营概述

2、购物中心物业管理

3、购物中心行政管理

4、购物中心租约管理:租约选择、到期续约、租赁策略、持续招商

5、核心租户管理:主力店、餐饮租户、娱乐租户等

6、其他类型租户管理

二、购物中心管理（2）

1、购物中心管理组织架构

2、购物中心管理如何规避风险

3、购物中心管理中如何更好地与租赁部协调

三、准备和实施《运营计划》

1、《运营计划》的内容

2、如何实施《运营计划》

四、购物中心行销和调研

1、市场调研

2、制定行销计划和预算

3、行销计划的实施及评估

4、行销财务管理

五、购物中心财务

1、购物中心财会

2、购物中心价值评估及报告

3、购物中心的价值提升

4、购物中心收入、支出及其控制

5、购物中心预算

6、购物中心财务报表

六、购物中心管理、租赁、营销、运营案例研究

【证书等级】

购物中心运营经理SAOM二级证书

【讲师介绍】

禹来，管理学博士、高级经济师，亚洲购物中心协会中国发展委员会副理事长，中国商业网点联合会学术委副主任委员，购物中心发展与评估工作委员会副主任，城市功能与商业地产规划协调工作委员会首席专家，中国购物中心专业认证委员会认证委员。现任中信房地产股份有限公司副总裁兼资产经营部总经理，历任天河城（TEEMALL）集团董事长以及深圳市中信城市广场（CITIC PLAZA）投资有限公司董事长。杨敬玉，经济学硕士；工程师、经济师、会计师资格、现任深圳市中信城市广场投资有限公司总经理、中国购物中心专业认证委员。多年致力于商业地产项目论证、开发和经营管理工作，对于商业地产价值形成的全过程和商业经营管理具有全面和完整的经验。具备了系统的商业地产企业经营管理经验和专业知识积累，对现代西方经济学企业理论有较为深入和系统的研修，熟悉现代管理理念和方法。近年来致力于对购物中心进行系统的管理实践和理论研究。

王浩宇，江西江中制药（集团）有限责任公司副总经理、江西时商旅游商业运营管理有限公司董事总经理；注册国际企业规划专家（PCLOP），工商管理博士(PH.D)，具有20年零售商业、商业物业管理、商业地产经营从业经验。曾主持多个大型零售商业、商业地产整体经营项目，近年侧重于购物中心规划管理及商业地产经营理论的实践，具有全面丰富的管理实践经验。

课程主持人：郭增利，中国购物中心产业资讯中心主任、中国城市商业网点联合会学术委员会主任、亚洲购物中心协会副主席、郭增利先生历任中国商业部、国内贸易部、国内贸易局、中国商业联合会处长、主任、中国商业联合会商业广场专业委员会秘书长等职，是中国大陆最早研究推广购物中心和商业地产的专业人士之一，具有超过9年的从业经历，推出了诸多零售房地产理论与专业文著，并于2003年主持编写了首部《中国购物中心发展报告》，2006年编写《购物中心研究与实践》一书。注培训部保留对本计划讲师做必要调整和改动的权利。

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2013年12月7-9日 上海（详见报到通知）

房地产总经理述职报告 篇5

各位同仁下午好：

一月是弦乐的序曲，也是休止符，是农历一年的守岁，也是新的一年征战的开端。而对于众友来说，一月是我们房产业务改革一年来的总结，也是我们2013年全新的开始。

一月份，房产公司总计应收17万8，实收14万5千，售房21套，租房29套，其中业务一部应收、实收均排名第一，销售额占总销售额42.3%，实际收款占总收入43.5%，对于业务一部所取得的好成绩，大家表示鼓励！

自2012年3月实行改革以来，我们的改革步伐已经走过了一年的岁月，在这一年里，我们经历了很多，尝试了很多。因为改革，我们认识了很多人；因为改革，我们尝试了很多种不同的模板；因为改革，我们有过成功的喜悦；因为改革，我们也尝遍了失败的酸楚。然而，无论如何，在历经了这么多的风风雨雨之后，我依然看到诸位坚守在这里，在此我谨代表公司总部向大家表示最诚挚的感谢！

一月份，公司经历了多次人事变革和岗位调动，我想说，兵无常势，水无常形，变革是为了更好的发展，调动是为了更大的进步，我相信大家都会在更加适合自己的岗位上取得更加突出的成绩。同时，在一月份的实际工作中，我们很多的同仁心态上都或多或少的出现了问题，我希望大家可以积极调整心态，脚踏实地，一步一个脚印，肯思考，肯总结，多学习，多模仿，善于从别人的失败中总结经验，而不是让所有的痛楚都在自己身上经历一遍才能获得教训，争取在新的一年里取得应有的突破。

房地产总经理管理 篇6

记者:重庆公租房建设, 是在什么样的背景下开展的?

蒙毅:住房是老百姓最基本的生活保障, 也是当前广受关注的民生问题。如何有效地解决城市广大中低收入群众的住房困难, 是重庆市委、市政府主要领导的“心头之重”。重庆市委书记薄熙来曾说:“解决住房保障是一个重大的民生工程, 要让城乡老百姓都有房子住;帮穷人造房是政府的责任。从去年10月起, 重庆市委、市政府就启动公共租赁住房建设计划。薄书记先后三次专题研究公租房建设方案, 市委常委会两次听取公租房建设方案汇报, 市政府组织相关部门16次酝酿讨论公租房建设的方案。

今年2月28日, 是新春元宵节。承载重庆市民“住有所居”梦想的公共租赁房建设工程正式在渝北鸳鸯片区破土动工, 重庆市委市政府为节日的重庆市民送出一份新年大礼包。由此拉开了大规模建设公共租赁房屋的序幕。

6月20日, 位于重庆北碚蔡家片区及西永微电子产业园区的两个公租房建设项目相继破土动工, 标志着今年主城区开工建设6个片区、750万平方米公租房目标全面落实。市长黄奇帆表示, 到明年上半年, 公租房将至少解决35万低收入群体的住房问题。

仅仅四个月, 重庆公租房建设取得实质性进展。

记者:重庆公租房有哪些特点?

蒙毅:重庆共租房主要呈现四大特点:

一是设计理念高, 参照商业中高档楼盘规格安排, 充分满足“宜居”要求, 成为“发展为了人民, 发展成果让人民共享”的重要体现。今年开工的6个公租房建设区, 均为配套齐全的现代小区, 都采取中心景观绿地、步行商业街和组团式租赁住宅相结合的布局方式。平均容积率3.8, 建筑形态为高层电梯房, 最低18层, 最高30层, 每5户设置一个地下停车位, 公建配套 (包括小学、幼儿园、社区管理用房、商业配套) 按10%建筑面积配置, 并含有400元/平方米的简约装修。这些系统化的考虑, 可以保证入住公租房的中低收入阶层享受到中档商品房的居住标准。鸳鸯片区公租房样板间, 30多平方米的单间配套房, 都配有宽敞明亮的厨房、卫生间和不小的观景阳台。住在公租房里, “家”的感觉迎面扑来, 不再有“租”来的感觉。

二是选址原则强调环境宜居并有公交支撑。今年开工的6个公租房建设区都在轻轨沿线或交通条件较好的地区, 也就是在内外环线之间, 符合重庆市城乡总体规划和控制性详细规划。公租房住户完全与商品房住户有机融合在一起, 共享小区环境和专业物业公司的管理与服务, 有效避免了社会阶层隔离和形成“贫民窟”, 促进了和谐社会的建设。139移动互联网首席运营官罗川参观鸳鸯公租房样板房时表示:重庆的公租房, 不仅考虑了低收入群体的住房需求, 更贴心地做了人性化的考虑, 将公租房建在普通居民区, 外观、管理都一样, 避免形成贫民区。让人有尊严的活着, 这太了不起了!

三是不受户籍限制, 重庆公租房的覆盖人群将打破城乡和内外差别。凡年满18周岁, 在重庆有稳定工作和收入来源, 具有租金支付能力的本市无住房或家庭人均住房建筑面积低于13平方米的本市住房困难家庭, 大中专院校及职校毕业后就业的无住房人员, 进城务工及外地来渝工作的无住房人员, 均可申请公共租赁住房。衡量准入的标准, 目前政策确定为:单身人士月收入2000元以下、家庭月收入3000元以下。此外, 市、区引进的特殊专业人才和在重庆工作的省部级以上劳模、二等功以上复转军人等住房困难家庭, 按属地原则申请, 可不受收入标准限制。不设户籍限制入住公租房, 充分展现了重庆海纳百川的胸怀。这样的考虑是因为重庆正定位为内陆开放高地和全国统筹城乡综合配套改革试验区, 更需要广纳五湖四海高素质人才来渝创业、置业、兴业。重庆公租房的租住主体是新生代城市居民、大学毕业生、外来工作人员、新就业人群等“社会夹心层”。这部分人多是有知识、有技术的人才, 也是将来最有可能成长为中产阶级的群体。重庆公租房建设为这部分“新市民”撑起强大的住房保障网, 留住了劳动力这一重要的发展资源。留住人力资源, 也就留住了城市的未来。

四是在公租房建设过程中, 政府充分发挥主导作用, 坚持做到公共租赁住房始终姓“公”。重庆公租房由大型国有集团承建, 目前已经确定重庆市地产集团和重庆市城市投资集团作为建设主体。按“谁建设谁拥有”原则, 投资主体将拥有所建公租房产权, 享有升值收益, 享有免征行政事业性收费和政府性基金、土地使用税、土地增值税、营业税、房产税等优惠政策。这些制度设计, 确保了公租房的公共保障属性。同时最大限度降低租金, 从而保障了公租房的租金不超过同类地段、同等品质商品房市场租金的60%。低成本建设、低门槛入住、低价格出租等制度设计, 就是为了确保老百姓能住得起房子, 把民生工程办好办实。

记者:重庆大力发展公共租赁住房, 怎样解决“土地财政”和“民生工程”的矛盾

蒙毅:重庆市市长黄奇帆表示, 建设公共租赁房既是实现千家万户安居乐业梦想的民心工程, 也是重庆拉开特大城市架势、构建国家中心城市的重要基础。“五个重庆”建设推动着重庆的城市化进程健康发展, “宜居重庆”正在成为重庆市民居住环境的重要特征。相信随着公共租赁房建设的不断推进, 重庆的住房供应体系一定会更加完善, 重庆市民“住有所居”的梦想一定能早日实现。

在公租房建设上, 重庆的理念和气魄展现出的深刻哲理是:政府眼光放长远一些, 城市才有可持续发展的动力。

一边是“百姓安居”, 一边是“土地财政”——面对这道选择题, 不少城市决策者往往选择了后者。但是重庆选择了前者——未来10年, 这个西部年轻的直辖市将建设4000万平方米的公共租赁房。

大面积、高质量建设公租房, 意味着巨大的财政投入:计算土地出让金减收和建设成本两项, 仅在重庆主城区建设的2000万平方米公租房, 约需成本1000亿元。

摒弃“卖地生财”小账, 算好“为民生财”大账, 体现了重庆政府民生情怀和执政智慧。

重庆市市长黄奇帆算了一笔账:仅在主城区建设的2000万平方米的公租房, 约需3万亩土地, 土地出让金等政府减收近500亿元。此外, 公租房建设成本约需500亿元, 总体算来, 2000万平方米公租房, 约需成本近1000亿元。这与重庆市去年的地方财政收入1165.7亿元的规模相当。

虽然在土地出让金、财政投入等方面, 重庆市从短期账面看“吃亏”, 但是决策者认为, 政府眼光只有看得更远一些, 主动放弃卖地生财的小账, 在投资环境、民生工程方面多投入, 藏富于民, 为民生财, 一座城市才有可持续发展的永续动力和勃勃生机, 这才是一笔可持续发展的“大账”。

面对公租房建设资金难题, 重庆市并没有单纯依靠财政资金, 而是依托国有资本发挥“第三财政”的作用。重庆的公共租赁房建设, 先期试点由重庆市地产集团为建设主体。投资建设主体拥有所建租赁房的完全产权, 享有升值收益, 但无房屋的定价权和转让权。市地产集团表示, 今年开工的500万平方米公共租赁房投资源总额约150亿元, 计划先期筹措并投入资金70亿元。这70亿元分三块筹措:市财政安排土地出让收入5亿元;国家补贴5亿元;由于公租房是不动产, 有源源不断的租金收入, 这块房产不但可以升值, 还可以抵押融资, 市地产集团将用它的国资预算以及融资能力, 通过住房公积金贷款、政策性和商业性银行贷款共计60亿元。

记者:在公租房建设中, 重庆地产集团发挥了什么作用?

蒙毅:国有企业要勇于承担社会责任。为保证公租房建设高速运转, 重庆市地产集团专门成立了重庆市公共住房开发建设投资有限公司。目前, 重庆市地产集团承担建设的鸳鸯、大竹林、华岩三个片区已全部开工。国有企业最具有执行力。重庆市地产集团所承建的三个片区工地上一片繁忙, 在保证质量的前提下, 创造了3天盖一层楼的重庆速度。今年8月底, “民心佳园”就将有14栋24层以下的楼房封顶断水。符合入住条件的市民, 在2011年春节后就可以住进新房啦!

记者:公租房的质量和品质, 靠什么做保证

蒙毅:我们对公租房的建设, 以“五化”标准保品质。

1、设计高端化, 宜居品质有保障

重庆地产集团承担的鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区建设, 参照中高档商业楼盘规格设计, 建成中端以上的配套齐备的现代居民小区, 充分满足“宜居”要求, 成为“发展为了人民, 发展成果让人民共享”的重要体现。公共租赁房小区, 与当地中高档商业楼盘有机相容在一起, 共享社区环境和专业物业公司管理与服务, 从而弥合社会分层而形成的裂痕, 不形成收入差距的心理障碍, 使社区居民身心都得到全面、自由发展。

建设鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区, 先后向9家具有较高知名度的规划设计单位征集方案, 并经市政府常务会审定。做到了建设风格特色化, 住宅塔楼多样化, 户型设计标准化, 公共绿地人性化, 生活设施配套化。

考虑到城市交通的快速发展, 在小区以每5户设置一个地下停车位。同时, 按建筑面积的10%进行公建配置, 并按照400元/平方米的标准简约装修。系统化的设计考虑, 使公共租赁房小区形成布局合理、配套完善、环境优美、有重庆地域特色的人口集聚区。

2、户型人性化, 让老百姓住得舒适

鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区, 均规划为高层电梯房, 最低20层, 最高33层。户型建筑面积在35~80平方米以内, 其中60%在50平方米以内。户户配有客厅、卧室、厨房、卫生间, 且宽敞明亮;户户配有观景阳台, 十分宽大, 利于使用。所有房屋均进行简装修, 租户自购家具后即可入住。住在公租房里, “家”的感觉迎面扑来, 不再有“租”来的感觉。

3、公交立体化, 让老百姓出行便捷

能否与城市公共交通系统便利接驳, 是衡量居住区价值的一项重要标准。鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区, 都在轻轨沿线或交通条件较好的地区, 也就是在内外环线之间, 符合重庆市城乡总体规划和控制性详细规划。区域内有高密度普通公交线路支撑, 有轨道线通过并与轨道站点距离在10分钟左右步行距离出行便捷通达。如鸳鸯“民心佳园”位于原东环收费站和奥特莱斯之间, 距轻轨3号线车站仅500米。

4、绿色生态化, 让老百姓生活健康

绿化与城市生态环境质量息息相关, 更关乎每位城市居民的日常健康。鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区平均容积率为3.8, 绿化率在35以上。

为进一步提高公共租赁房小区的生态质量, 重庆市地产集团在鸳鸯“民心佳园”建设中多投入近亿元的资金, 将小区旁边的露天大冲沟进行改造, 下面建成箱涵, 上面覆土, 建成105亩的绿化公园, 进一步优化了“民心佳园”周边的绿化环境, 居住者休闲有了好去处。

5、设施配套化, 让老百姓幸福安居

鸳鸯“民心佳园”、大竹林“康庄美地”、华岩“民安华福”公共租赁房小区, 均为配套齐全的现代小区。都采取中心景观绿地、步行商业街和组团式租赁住宅相结合的布局方式, 公建配套按10%建筑面积配置小学、幼儿园、购物商区、医院、文化体育设施等, 竭尽所能地让住户们享受到幸福安居生活。

一个总经理的管理手记(二) 篇7

本文节选自《管理呼唤辩证法——一个总经理的管理手记》。该书是我刊策划、组织的“名人财富丛书”中的一种。作者系杜康酒业股份有限公司总经理范冠超先生。范先生数十年浸淫于企业经营管理第一线，实战经验十分丰富。更为难得的是，他有将自己的感悟随手记下来的良好习惯，天长日久便积累成一部厚重而又弥足珍贵的实战管理著作。这部书绝不同于学院派的中规中矩之作，而是一部充满真知灼见和“烟火味”的管理智慧之书。

论企业家

□企业实质上是整合社会资源的平台，企业家实质上是社会资源的整合家。

□企业家需要想象力，但这种想象力一定要有边界感，不能像一匹野马，那样将会把企业拖入荒原；企业家需要激情，但这种激情一定要有“度”，不能像一堆野火，那样将会把企业烧毁!

□卓越的老板使打工者感到自尊、自信，平庸的老板使打工者感到自卑、自惭。

□毫无疑问，伟大的企业家一定是最复杂而又最单纯的人。他们的复杂源于他们的单纯，而正是由于复杂，又特别需要单纯。

□一个卓越的企业家这样定位自己：一是扮演好设计师的角色，一是扮演好牧师的角色。

□所谓企业家精神，从本质上讲，一是求是精神，二是创新精神，是两者的有机统一。

□没有卓越的企业家，便营造不出干大事创大业的企业环境；没有这样的环境，便塑造不出伟大的员工队伍；而没有伟大的员工队伍，便打造不出卓越的品牌。这就是做企业的逻辑。

□没有大义和大德，便支撑不起大胆略、大气魄；没有大胆略和大气魄，便成就不了大企业家。

□老板的第一素质是什么?是宏图大志，“野心勃勃”。仅秦始皇那样，天天想着扫除六合，天下归一；像曹操那样，“老骥伏枥，志在千里”。假若没了这，卓异的人才就不会往你那里跑。

□一个民营企业的老板，最可贵的东西是什么?是追求无止境，是自觉地实现自我否定、自我突破和自我超越，是随着事业的发展而不断提升自己的人生境界，是永远的激情和朝气。

□真正伟大的政治家，其影响力是超越国界的；同样，真正伟大的企业家，其影响力也是超越产业、超越职业的。

□每个企业家都会不断地碰到成长的“天花板”，其区别就在于，有些企业家，能够碰到一个，突破一个，而有些企业家，则不能突破。

□老板包办一切的企业，一定是漏洞百出的企业，一定是很多人都在做看客的企业，一定是很多人都在做裁判、做评论员的企业，一定是很多人都在发牢骚的企业。

□企业家的水平与他所在产业的竞争程度成正比，卖方市场和垄断产业，走不出真正的企业家。

□一把手必须是一团火，能使一个组织燃烧起来；一把手必须是一块磁石，能使一个组织凝聚起来。

论职业经理

□“藏器于身，待时而动。”

□能否看到、说到，是职业经理的事，而能否做到，则最终取决于老板。

□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重、信任和支持。

□职业经理人需要恪守三大基本道德：一、经济道德：公私分明；二、人际道德：光明磊落；三、工作道德：实事求是。

□一个真正的职业经理人，选择企业的逻辑次序应该是：第一，看这个企业是否有发展前途，是否有做强做大的希望；第二，看这个企业是否有一个能够成就大事的老板；第三，看在这个企业能否找到符合自己定位的角色；最后才轮到薪酬问题。

□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重，信任和支持。

□“身是菩提树，心是明镜台。日日勤拂拭，莫使落尘埃!”佛教徒的修行如此，职业经理人的自我修养也是如此。

□从一定意义上讲，能否实现与老板的有效沟通，是一个职业经理人成败的关键因素，因为无论你的理念再先进、方法再科学、战略战术再高明，如果得不到老板的认同及支持，你都无法向下转化或推行。

□一个职业经理人，既要心在企业，又要心不在企业。所谓心在企业，就是要沉下去，深入研究和探求这个企业发展的必然规律；所谓心不在企业，就是要跳出企业，看到更宏观的、更远的、更大的东西，就是要站在山外去看山。

□干企业需要的是高明的傻子，真傻子当然干不了，太精了同样干不了。

论班子建设

□任何一个伟大的组织，都是由一个班子，而不是由一个人在领导的；任何一个组织的成功，都是一个班子的成功，而不是一个人的成功。

□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。

□一个组织要想成功，起码需要由四个关键人物组成一个核心班子。一个是决策者，如刘邦；一个是谋划者，如张良；一个是组织管理者，如萧何；一个是征战者，如韩信。

□一个组织必须有而且只能有一个灵魂人物。假若，凑巧几个这样的人物碰在了一起，其他人就必须从组织管理的大局出发，自觉地调整自己的定位，退到绿叶的位置。否则，这个组织的管理便无法有效。

□企业核心班子成员的最佳关系，应该是各守其位，各司其职，各尽其责，各遵其则，互相尊重，互为师友。既能实现“整体自我”，又能保持“个体自我”。

□任何一个好的班子，都少不了两项核心任务：一是出思想、出理论、出文化、出蓝图，承担总设计师的角色；一是计划、组织、协调、指挥、控制、执行，承担总导演、总工程师、总建筑师的角色。在一个小型的组织中，各种角色可能只集中在一个人身上，而在大型组织中，承担这些角色的必须是一个核心团队。

□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。

□一个企业管理水平的上限，高不过这个企业核心班子的素质水平；一个企业管理水平的下限，高不过这个企业全员的素质水平。而一个企业实际的管理水平，既不在两限之间，更达不到上限，而只能等于下限。

房地产公司总经理岗位责任制 篇8

一、严格执行董事长指令，全面落实各项决定，尽忠职守，廉洁自律。

二、主持日常行政、经营工作，制定工作计划和完成任务指标。

三、根据公司确定的发展目标，建立组织机构、制定各项规章制度，确定人员编制和岗位责任范围及建立奖惩制度。

四、制定项目实施方案，明确主要盈利来源，并对其进行管控、解决和调整。

五、严格财务纪律，健全财务管理、增收节支、维护企业利益。

六、培养、组建一支高效、进取、稳定、务实的经营团队，创造企业文化，建立良好的工作氛围，塑造公司形象。

七、在董事长授权范围内，代表公司的对外业务工作，处理突发事件，提高防范风险意识，增强创新意识。

八、做好市场调研、成本分析、产品营销策划，优化合作单位，掌握项目的承发包工作，控制成本、进度、变更等。

九、负责召集和主持经理办公会，生产调度会，检查、督促和协调各部门工作。

房地产公司总经理工作总结报告 篇9

今天我满怀感激与喜悦之情，站在这里代表沈阳文秘部落置业有限公司总结已经过去的一年多的工作。

首先，感谢公司的股东。是公司股东的高瞻远瞩，以战略投资的眼光投资1亿7千万元成立了这个具有巨大发展潜力和光明前景的公司，非常感激股东一年多来给予了我们以充分的信任、理解和全力的支持。

在这里我也要感谢公司的全体员工及各位员工家属，是大家共同的辛勤努力，创造了“河畔新城”这一沈阳房地产界新品牌，树立了沈阳房地产界一面大旗。面对未来，我为公司拥有这样优秀的干部和员工更加充满信心。

同时也要感谢政府、社会各界朋友对我们的大力支持。需要提及的是营销合作伙伴广州凌峻房地产咨询有限公司；项目总设计师，沈阳华新国际工程设计顾问有限公司总建筑师马涛先生；“”色彩主设计师，中国美术学院副院长宋健明教授；“”园林景观主设计师，清华大学章俊华教授。正是我们的这些真诚合作者认真负责的工作态度与敬业品行，为项目的顺利发展奠定了牢固的基础，使我们的产品性能别具一格、脱颖而出。

下面我代表沈阳华新联美置业有限公司做过去一年多来的工作总结报告。

第一部分过去工作的回顾

一、主要经营指标

自2002年5月份公司正式组建，河畔新城一期可售房屋总套数 555套，认购率100%；已经签订《商品房买卖合同》并缴纳房款666套，签约率99%，尚未签约部分预计至明年6月份之前，部分主体封顶以后全部签约。可售住宅面积达22万平方米，预计实现住宅销售收入6亿元；半地下车库、库房、网点销售收入1万元，总销售收入5亿元，预计实现利润2万元。同时形成的股东资产有俱乐部、幼儿园、销售中心、物业用房等。据有关政府部门统计，在2003年沈阳市住宅房地产开发项目中，河畔新城销售总额、销售率、销售速度三项指标均位于沈阳市第一位。

二、工程进展情况

2003年河畔新城项目建设取得了突飞猛进的发展，河畔新城于2003年3月18日正式开工，总占地面积约16.3公顷，一期总建筑面积14.3万平方米，2003年全部开工。由于场地动迁和高压线迁移迟缓，五栋多层住宅7月份开工，二栋小高层和三栋多层九月底开工。

工程建设方面：

多层住宅共29栋，有26栋住宅已经全部通过主体结构验收，剩余三个单体正在进行主体结构施工。其中16栋楼土建装饰工程完成70%，剩余10栋楼砌筑工程全部完工。

小高层共2栋，正进行四层主体结构施工。

半地下车库共8个，主体结构全部完工，除8＃、9＃车库外均通过主体结构验收。

幼儿园，土建装饰工程完成90%，已通过主体结构验收。

物业办公用房，通过主体结构验收，土建装饰工程完成45%。商业网点，主体结构已全部完工。

俱乐部主体结构全部完工，正进行钢结构的制作和安装。

三、企业品牌建设

品牌是消费者对产品或企业的信赖与忠诚，而且是长期与持久的信赖与忠诚。品牌是在激烈的市场竞争中独树一帜，也是对消费者的郑重承诺，是企业综合素质的体现。未来长期在市场竞争中取胜的法宝就是品牌。

因此，公司成立之初，下决心、花功夫进行品牌的建设，并成功的迈出了第一步。我们在去年就提出“河畔新城”要成为沈阳房地产界的一面旗帜。目前，在沈阳市民中流传着这样一句口头禅“南有河畔新城，北有格林梦夏”，昭示着河畔新城品牌已开始深入人心。

一年来，河畔新城项目先后获得6项全国性荣誉称号、3项省市级荣誉。

2003年3月，河畔新城项目从全国35个申报项目中脱颖而出，当时唯独河畔新城通过国家住宅与环境工程中心的评审，成为本第一个，也是东北首家“国家健康住宅”试点工程项目。

国家AAA级住宅是建设部根据住宅五大性能指标设定的最高等级住宅。2003年7月，在由建设部住宅产业化促进中心与沈阳市住宅产业化管理办公室联合组织的AAA级住宅性能评审会上，河畔新城项目以高分通过评审，成为沈阳首家国家AAA级住宅项目。

2003年9月，在“中国沈阳第六届房地产交易展示会”上，河畔新城荣获“十大畅销楼盘奖”。

2003年11月，在万众注目的第五届中国住交会上，河畔新城从强手如林、名盘汇翠的参评项目中，脱颖而出，一举夺得“2003中国名盘五十强”。

房地产总经理管理 篇10

1信息化就是透明化。任何事务，活动经过信息化就不再只是个人或小集体的独享：可以供他人考证和检查。透明化使别人有机会关注和提供帮助，也将有设防范暗箱操作带来的道德风险。

2信息化就是流程化。实现信息化的过程需要对活动和事务管理进行梳理，形成一个处理过程的流程，并固化在系统。流程化固化同时简化了重复劳动，将大家的智慧不断聚集和融合在这个流程上。

3信息化就是标准化。只有信息化，将标准在一个系统中管理并相互衔接后才能真正实现。对于人员管理，还是产品管理，信息化是标准化最忠实的施行者。

4信息化就是新战略。信息化已经渗透到社会、经济、文化和生存环境的各个方面，但作为战略考虑还有一个过程。因此，将信息化作为要素纳入企业的战略，必将形成全新的战略思维模式，取得令人难以想象的效果。

5信息化就是新模式。信息化不再是上世界80年代用电子化去模仿业务活动，也不再是上世纪90年代单纯的网络经济。信息化已经融合在我们的各种工作、生活中，正在改变着我们的行为，创新着各种活动的运行模式。

房地产总经理管理 篇11

记者:近年来, 冷链物流行业的发展势头迅猛, 食品行业对它的重视及依赖程度也越来越高。那么, 冷链物流的确切定义是什么?适用的范围主要有哪些?

杨毅斌:冷链物流泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售到消费的各个环节中始终处于规定的低温环境下, 以保证食品质量, 减少食品损耗的一项系统工程。它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的, 是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程;它是需要特别装置, 需要注意运送过程、时间掌控、运输型态, 物流成本相对较高的特殊物流形式。

冷链物流的适用范围包括初级农产品如蔬菜、水果、肉、禽、蛋、水产品、花卉产品;加工食品如速冻食品、禽、肉、水产等包装熟食、冰淇淋和奶制品、快餐原料等;特殊商品如药品等。由于食品冷链是以保证易腐食品品质为目的, 以保持低温环境为核心要求的供应链系统, 所以它比一般常温物流系统的要求更高、更复杂, 建设投资也要大很多, 是一个庞大的系统工程。易腐食品的时效性要求冷链各环节具有更高的组织协调性, 另外, 食品冷链的运作始终是和能耗成本相关联的, 有效控制运作成本与食品冷链的发展密切相关。

记者:据我了解, 冷链物流在中国处于刚刚起步阶段, 与发达国家相比, 有非常大的差距。那么中国在冷链物流应用方面, 具体现状是怎样的?

杨毅斌:根据中国食品工业协会资料显示, 中国由于冷链的问题造成每年约有20%的果蔬浪费, 损失的总价值在100亿美元左右。另据了解, 全国约有80%左右的水果、蔬菜、肉类和水产品等均以传统的车厢, 即常温和保温车进行运输, 没有按照国家有关食品冷藏冷冻的规范进行操作。当然, 造成这一状况的原因是多方面的, 比如, 食品消费市场对冷链物流必要性的认识不足, 冷链物流的服务的总体水平不高、物流市场缺乏足够数量的高质量冷链服务提供商, 以及成本高、运输和储存的基础设施不足等。

记者:您刚刚提到了冷链物流的适用范围, 麦德龙现阶段的冷链食品种类有哪些?

杨毅斌:麦德龙冷链食品大体分为4类, 分别是冷藏品, 包括乳制品、精致品、加工肉、鱼类;冻品, 包括冰激凌、冷冻蔬菜、冷冻点心、速冻点心、冷冻水产品、肉类、禽类;恒温品及果蔬类。

记者:质量控制与成本控制总是矛盾的两个方面, 麦德龙针对冷链物流食品, 如何处理两者的关系?

杨毅斌:在麦德龙的冷链物流中, 质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦德龙在华扩张较快, 在每一家分店选址完成之后, 首要工作就是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统, 以确保获得高品质的商品, 特别是冷藏、冷冻品的供应。麦德龙对于质量的敏感, 源于其对市场走向的判断。随着消费者对食品安全的要求越来越高, 低价竞争只能对供应链产生伤害, 价格竞争将被质量竞争所取代。为此, 麦德龙愿意在别人无暇顾及的领域付出额外的努力。比如, 麦德龙要求, 运输鸡块的冷冻车内温度需要达到甚至低于零下18摄氏度, 并为此统一配备标准冷冻车, 全程开机。同样的旅程, 用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作, 成本可以节省一半以上。但是, 麦德龙对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。

同时, 麦德龙也十分重视成本控制, 多年来一直密切关注冷链业发展, 在保证质量的前提下, 寻求最具成本竞争优势的服务提供商。

记者:麦德龙选择夏晖和双汇作为物流合作伙伴, 主要出于哪些方面的考虑?

杨毅斌:质量、成本和发展是麦德龙选择物流合作伙伴的基本标准, 冷链物流也不例外。5年前, 麦德龙做冷链项目的招标时, 考虑到行业发展的状况, 我们对质量的关注可能更多一些, 当时处于行业领先地位的夏晖, 在运作质量和管理水平上与麦德龙的高标准冷链要求很契合, 因此夏晖通过了全面的衡量和考核, 最终中标。今年, 在与夏晖合同期满前的招标过程中, 双汇物流, 这支第三方冷链物流市场上的新兴力量, 击败夏晖等新老强手赢得了麦德龙全国冷链配送的合同。我们很高兴地看到, 近年来中国冷链物流市场竞争格局正在悄悄发生变化, 个别外资企业一枝独秀的局面开始被打破, 国营企业和民营企业纷纷投入到高水平竞争中来, 和外资企业一争高下。同时, 越来越多的外资企业和投资公司也正在参与到市场中来。

记者:麦德龙如何保证整个冷链运输过程中的质量安全?

杨毅斌:麦德龙各分店与物流中心之间的精细对接, 只是麦德龙冷链物流顺畅流转的前提, 要在操作中保证一切不出纰漏, 标准化和跟踪技术至关重要。麦德龙的冷链物流标准, 涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统sop的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节, 也有标准把关, 在中国, 麦德龙还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准, 以便把工作细化到供应链各个节点, 进而对整个流程实施控制和跟踪。为保证商品持续不断地冷链控制, 麦德龙还要求服务商还对所有产品实施温度的全程跟踪, 并聘请咨询公司对物流服务商进行监督审计。

记者:冷链物流行业企业参差不齐, 如何才能让供应商使用高质量标准的物流设备?

杨毅斌:除了通过招标和全面评估寻找高质量、信誉好的冷链物流公司外, 还应当确保物流公司所得到的回报是合理的——价格并非越低越好, 俗话说, “一分价钱一分货”不合理的价格可能导致物流公司降低其温度控制、物流设备和服务质量的要求, 从而失去冷链运作的目的, 这不仅仅是物流本身的问题, 而是一个与供应链伙伴共同生存、长期发展的问题——不可“杀鸡取卵”, 也不能降低对质量的要求。我们的哲学是:励精图治, 以高标准的冷链运作与合理的市场回报, 与物流公司携手引领健康有序的行业发展。

记者:您认为目前我国的冷链物流行业存在什么样的问题?如何解决?

杨毅斌:我们国家制定了一系列的法规与标准, 来保证食品及其他产品的安全, 不过, 这些政策及标准, 更多地关注冷链物流以外的其他方面, 如产品的产地、卫生问题等, 对冷链运作本身的关注还不够, 并且缺乏强制执行的力度, 以及不同行业所制定法规和标准的统一性和一致性。因此, 是否严格执行符合食品安全要求的冷链标准, 基本取决于企业自身对消费者的态度, 以麦德龙为代表的部分食品零售和快消品企业, 选择的恰恰是严格自律和与欧洲等发达国家市场比肩的高标准, 以保证食品安全、对消费者认真负责。然而, 面对低标准低成本的竞争对手和知情程度不够的消费者, 这类企业因此可能陷入成本竞争劣势, 从而在某种程度阻碍了冷链物流行业的发展。

其次, 市场上能够提供高水准冷链物流服务、具备较大规模的第三方物流公司还不够多, 良性竞争环境尚未形成, 并且普遍存在游击队围攻正规部队的现象——小规模、低标准、低成本的物流公司在一定程度上影响着行业的健康发展。

最后我想说, 消费的认知很重要。消费者对食品安全和冷链运作的认知和需求是行业发展最大的动力和源泉, 如果所有消费者都认为在菜市场开放的空间、常温的环境购买苍蝇停留的猪肉没什么不妥, 如果消费者知道某超市运送鲜奶和蔬菜的卡车只是常温车, 却照样天天购买, 而且还赞赏那儿的“平价”, 那么, 冷链行业发展的春天就还没到来, 因为没有强大的需求动力, 供给不可能蓬勃发展。

房地产公司总经理年会发言稿 篇12

首先我谨代开鲁县宇亨房地产开发有限公司对长期支持和关心本项目的市、县各级诸位领导，好朋友，在百忙之中莅临我项目部指导表示热烈的欢迎。

宇亨地产前身分别于巴彦淖尔、陕西平凉、富平、等多地成功开发并运营了以建材家居城为主体的商业综合体，在各地创造了巨大的社会价值，赢的了当地社会各界的广泛认同。今天宇亨地产承载着通辽开鲁两地政府的期待和开鲁40万人民的关注，开疆辟土而来，开启了扎根开鲁的新步伐。银座地处开鲁镇物流园区，是该区重点项目也是开鲁镇的门面，把持交通要道紧邻新客运站。项目总占地面积16万㎡，总建筑面积36万㎡。

项目在规划上重点围绕着三点：

1、地处物流园区，以专业市场填补商业空白，带动开商业新方向；

2、打造首席大型商业综合体，以合理的开发拉动城镇经济增长；

3、城市承载发展，发展灵动经济（张国忠），打造开鲁城市名片。

为了保证业态合理性，我们巧妙的将快消品、耐用品、服务业三大业态有机的结合，项目在规划中分为4个区域：

A区、义乌国际小商品批发城，从上游产业进行招商，保证产品物美价廉，从下游产业进行拓展，保证快速抢占开鲁及周边市场，鼎力打造一个区域性小商品批发的物流集散地，打造一个开鲁的浙江义乌，沈阳五爱；

B区、乐活城，亮点在于以开鲁首家游泳馆为点，以连锁快捷酒店为线，以生态园餐厅、儿童乐园、健身会馆及水上乐园等为面的综合娱乐服务业态，重点突出LOHAS（Lifestyles of Health and Sustainability）概念，乐活是指重视健康、关爱环保，在消费时以健康、环保、时尚、有机、天然、绿色为主题。

房地产总经理管理 篇13

§1 经营目标 2 1.1 业务目标 2 1.2 管理目标 3 1.3 费用开支控制目标 3 §2 总经理的管理权限 4 2.1 财务审批权限 4 2.2 人事权限 4 2.3 业务权限 4 §3 绩效挂钩方案 5 3.1 绩效考核指标体系 5 3.2 绩效考核指标的说明和计算方法3.3 绩效挂钩方案 7 XXXX年总经理经营目标责任书

为规范公司的授权经营体系，明确浙江众安房地产开发有限责任公司（以下简称“公司”）总经理的经营的责权利关系，切实推行董事长领导下的总经理负责制的公司运作体系，发挥公司总经理领导下的公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励总经理带领全体员工实现公司的经营目标，强化经济责任，特制订本经营目标责任书。

§1 经营目标 1.1 业务目标

1.1.1 房地产开发目标

详细到每个项目的每个幢号的开发进度、质量标准、相应的项目可控成本控制（即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款等）目标；

各项目进度的关键点控制目标：前期启动时间、项目规划审批通过时间、项目地质勘探完成时间、项目打桩开始时间、项目开盘时间、项目分幢号的结顶时间、项目配套工程完成时间、项目竣工交付时间

1.1.2 房地产销售目标

公司总体房地产销售回款每季度回款目标； 公司每季度可销售面积指标 1.2 管理目标

1.2.1 规范化管理目标

职能管理规范化：行政办公管理、后勤服务管理、人力资源管理（招聘、培训、薪酬、考核等）、财务工作（业务核算、财务分析、资金计划、财务审计等）、预决算工作等

业务管理规范化：前期工作、招投标工作、商务洽谈工作、工程质量管理（现场质量管理、工程图纸管理、工程建设质量管理体系等）、工程进度计划管理、工程联系单审批、销售管理（销售合同管理、业主信息管理等）1.2.2 公司文化建设

1.2.3 公司品牌、公司形象建设

1.2.4 组织运作体系建设：员工激励机制、部门职责规范化、管理流程清晰化、人力资源储备等

1.3 费用开支控制目标 1.3.1 相关概念界定 管理费用是指：。。。，包括以下具体内容：。。。营销费用是指。。。，包括以下具体内容：。。。财务费用是指。。。，包括以下具体内容：。。。1.3.2 XXXX年全年分期费用开支明晰预算表 序号

费用名称

时间段（从月初到月末）

预算目标值

相关说明 备注

01

管理费用

02

营销费用

03

财务费用

§2 总经理的管理权限

总经理具体权限按照《浙江众安房地产开发有限公司权责体系》执行。以下是总经理关于财务审批、人事和业务权限的概要。2.1 财务审批权限

2.1.1 XX金额以内XX费用开支的签批权； 2.1.2 XX金额以内按合同付款的签批权； „„

2.2 人事权限

2.2.1 公司一般员工招聘的审核权 2.2.2 公司中层管理人员招聘的推荐权 „

2.3 业务权限

2.3.1 XX金额以内业务合同的签批权 2.3.2 XX金额以内业务合同的审核权 §3 绩效挂钩方案 3.1 绩效考核指标体系 序号

考核指标

权重

目标值

评分规则

实际值

得分

数据来源

01

销售回款

1）＝目标值，得100分

2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分； 3）小于目标值的70％，本项不得分

4）介于100%与70%之间的，得分＝实际值/目标值×100

财务部和营销部关于销售回款数据的统计

02

可销售面积进度

1）＝目标值，得100分

2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分； 3）小于目标值的70％，本项不得分

4）介于100%与70%之间的，得分＝实际值/目标值×100

工程副总、各工程项目部、营销部关于可销售面积的统计

03

项目可控成本控制

1）＝目标值，得100分

2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分； 3）超出目标值的120％，本项不得分

4）介于100%至120％的，得分＝100－30/20×（实际值/目标值×100－100）

财务部相关统计资料

04

总费用控制

1）＝目标值，得100分

2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分； 3）超出目标值的120％，本项不得分

4）介于100%至120％的，得分＝100－30/20×（实际值/目标值×100－100）

财务部相关统计资料

05

工程质量评价

1）工程质量总体评价达到预定工程质量目标，得100分

2）工程质量总体评价超出预定工程质量目标的，加分，最高120分； 3）工程质量总体评价没有达到预定工程质量目标，本项不得分

总师办、质监站、监理公司关于工程质量的评价

06

公司内部管理评价

1）内部管理总体评价达到预期管理水平目标的，得100分

2）内部管理总体评价超出预期管理水平目标的，加分，最高120分； 3）内部管理总体评价得分小于70分的，本项不得分 4）介于其中的，实际得分为评价得分

由董事长和高层管理人员共同协商评定

07

公司外部影响评价

1）内部管理总体评价达到预期管理水平目标的，得100分

2）内部管理总体评价超出预期管理水平目标的，加分，最高120分； 3）内部管理总体评价得分小于70分的，本项不得分 4）介于其中的，实际得分为评价得分

外部调查及董事长和高管人员共同协商评定

3.2 绩效考核指标的说明和计算方法 序号

考核指标

考核指标说明和计算方法

01

销售回款

1.指营销部按期回款的总额。

2.本期回款额度不足的部分乘以系数1.10后累加至后一期回款目标。后一期回款比例按新的累加后的目标作为基数计算。

3.销售回款在经营责任书中按季度设定目标进行考核。

4.销售回款的“实现值/目标值”的比例按年内季度的平均值计算。

02

销售面积进度

1.计划销售面积进度是用于衡量项目开发进度的指标。

2.工程项目建设的进度按幢号折算后累计成计划销售面积进度。折算规则如下：

A.目标值计算为：各幢号计划销售面积进度总和＝所有项目的“各幢号的计划工期天数×该幢号的可销售面积”的总和

B.实际值计算：各幢号计划销售面积进度总和－幢号延期天数×该幢号的可销售面积＋幢号提前天数×该幢号的可销售面积

C.对于考核期内没有完成计划进度的延期幢号的延期时间确定采用工程项目部、总师办、预算部三方估算取平均值计算。

D.延期进度自动累加至后一期销售面积进度目标。

3.销售面积进度在经营责任书中按季度设定目标进行考核。

4.销售面积进度的“实现值/目标值”的比例按年内季度的平均值计算。

03

项目可控成本控制

1.项目可控成本包括以下分项：迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款；

2.本指标分项目按年在经营责任书中设定各分项目标，但按项目的分项总和进行考核计算；

3.本指标进行季度考核时，由财务提交本指标执行状况分析，正常状况单和笔控制良好的下，本指标季度考核得分给100分；非正常情况下，本指标考核得分按70分计算。

4.本指标的计算分项目进行计算，取百分比的平均值作为“实际值/目标值”的计算值

04

总费用控制

1.总费用包括以下分项：管理费用、营销费用、财务费用等三项 2.本指标分项目按季度在经营责任书中设定目标进行考核计算；

3.本指标进行季度考核时，由财务部按约定的提交口径提交本指标的实际发生值； 4.本指标的“实现值/目标值”的比例按年内季度的平均值计算。

05

工程质量评价

1.由总师办、质监站、监理公司三方根据约定的质量标准对各工程项目进行工程质量打分，取平均值，然后按各工程项目进行加权汇总得到。2.本考核指标按年设定，每季度评价考核一次。

06

公司内部管理评价

1.由董事长和高层管理人员按照约定的内部管理目标，共同协商评定得到季度和得分。2.本指标按季度设定目标，按季度进行考核；

07

公司外部影响评价

1.按照经营目标责任书约定的企业品牌、公司形象建设目标，通过外部调查及董事长和高管人员共同协商评定得到季度和得分。2.本指标按设定目标，按季度进行过程考核。

总说明

1.本经营目标责任书约定的各项指标的具体数值，在特定外部约束的情况下，可以通过召开董事长和公司高管人员联席会议进行调整。2.对本指标计算过程中遇到的含糊地带，应由公司财务部和人力资源部提出合理的解释，取得总经理和董事长协商认可后才能纳入正规的计算。

3.本责任书约定双方应本着真诚、公平、公正、严肃认真的态度对待各考核指标的计算； 4.相关部门对提供的纳入计算的各种数据承担确保正确的责任。提供错误数据的，该部门经理应按照相应的影响承担责任。

5.人力资源部、董事长秘书、投资管理岗负责计算本考核体系的各指标数值。

3.3 绩效挂钩方案

总经理的薪酬按照如下计算规则计算、发放薪酬： A.季度奖金＝季奖基数×总评得分/100； B.年终奖＝年终奖基数×总评得分/100； C.薪酬发放按照公司薪酬管理办法执行。

总经理年终奖金与总评分直接挂钩。评分在90分以上，董事长将在约定的薪酬的基础上给予额外的红包。

评分大于、等于９０分，第二年岗位工资上调一级。

季度评分大于、等于１００分计两点；大于、等于80分但小于１００分计一点。

累计点数满6点，可以选择价值XX万元的出境旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。

B.累计点数满4点，可以选择价值XX万元的境内旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。总评分低于7０分，工资下调一级。

总评分低于６０分，总经理将按程序被解聘。总经理在考核其中出现重大失误，经董事长决议降级使用或解聘, 给公司造成损失的公司依法追究其经济责任。

总经理因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。