激励之下的惩罚悖论

激励之下的惩罚悖论（通用3篇）

激励之下的惩罚悖论 篇1

当我们用激励手段促进企业发展，却有的企业用激励的手段来激励少数人，惩罚多数人，这种方式，是激励还是惩罚?

笔者曾咨询服务过某个国有企业。一般而言，国有企业每年企业给员工的工资总额是固定的，这是国有企业的特点。

为了促进企业发展，尤其是促进品牌在市场的表现，决定成立品牌攻关项目组。

攻关项目组自然就有奖励，于是，企业决定拿出500万元作为专项奖金。

可是，羊毛出在羊身上，也就是说，工资总额额定的前提下，拿出500万奖励，自然就只能在工资总额中扣除。

当企业品牌发展，市场表现攻城掠地，攻关小组自然功不可没。到年底进行表彰，相应部门都能够得到奖励，这无可厚非。问题是少数人得到了奖励，可大多数人又怎样呢?在企业发展的时候，得到却是惩罚!

这种是激励机制吗?

更严重的是，很多时候，当企业发展，攻关小组取得成效，可这些都是在企业高层英明领导下取得。最后，聪明的相关部门在分发奖金时，都是按职位高低的相应系数进行分发奖金。于是，穷者越穷，富者越富的现象就会愈演愈烈，变成了某些人获利的手段。

也许有一天，员工都反应过来，原来，企业发展，不仅跟自己无关，而且还会成为某些人获利的工具，成为自己受损害的关键所在时，对于员工而言，他们会做什么呢?

来年，对于普通员工而言，不是希望企业发展，品牌竞争力提升，因为他们明白，如果品牌在市场表现越好，攻关小组的奖励越高，就会出现他们被扣除的工资就越多，拿到手的钱就越少，

于是，他们就会希望企业不要发展，最后能够保持现状，自己利益不受损害。

这是一个恐怖的现象。

我们设定一个激励机制，不是促进企业发展，而是鼓励企业不要发展。这种制度设定，不是很有问题吗?

面对如此悖论和尴尬，应该如何处理和平衡这个问题呢?

的确，企业需要用高奖励方式来促进企业发展，需要拉开收入差距。其实，我们要做的不是惩罚多数人，而是让大家都能感受到企业发展给员工带来福利，只是这种福利与能力相关即可。比如，我们企业发展了，得到的工资总额比例会增加。增加总额的拿出一部分用来激励攻关小组，奖励他们突出业绩。同时，其他部分让普通职工也能够感受到企业发展给他们带来的利益。这才是真正的激励机制，而不是少数人的激励机制。

企业发展过程中，上级主管部门都会相应的提高工资总额。作为企业，应该把增加工资总额部分应该单列，并且作为企业发展奖励基金。主要用途是奖励那些在企业发展过程中做出突出的部门和个人，同时，列支部分作为员工奖金。这样，通过管理者说明，奖金部分不是从企业总额中取出，而是企业发展的结果，这个一定要明确。让职工明白，只有企业发展，员工收入才能增长。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：yaorl@hongta.com

激励之下的惩罚悖论 篇2

1、激励理论。

管理者根据激励理论处理实务时, 一般采取四种方法:工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。其中成果激励是指管理者在正确评估工作成果的基础上给被管理者以合理奖惩, 以保证其行为的良性循环。根据管理学家B.F.Skinner的强化理论, 可以将成果激励的方式分为:正强化成果激励与负强化成果激励。所谓正强化成果激励, 就是在正确评估工作成果的基础上, 对符合组织目标的规范行为给予奖励, 使之进一步加强, 从而有利于组织目标的实现。正强化激励的刺激物不仅仅包括适当的物质奖励, 还包括表扬、立功受奖、提升等精神奖励。所谓负强化成果激励, 是在正确评估工作成果的基础上, 对不符合组织目标的不规范行为进行惩罚, 以使之削弱直至消失, 从而保证组织目标的实现、不受干扰。负强化激励的刺激物包括物质惩罚或批评处分等。

2、激励理论在实践中的运用。

在企业管理工作实践中, 对作风严谨、纪律严明、表现突出的基层人员和中层管理干部采取立功受奖、晋职晋衔等正强化激励方式;而对工作消极、不服从管理、违反纪律的基层人员和中层管理干部采取纪律处分、撤职降级等负强化激励方式。但是, 企业有关部门对员工进行管理, 采取负强化的激励方式时, 面临着一个选择问题:是加重对基层人员不规范行为的惩罚, 还是加重对中层管理干部不勤勉工作的惩罚, 抑或“双管齐下”?从常理来看, 这个“选择问题”应该不成其为问题。因为, 任一选择都能达成既定目标———加强管理, 仅仅是方式不同而已, 正可谓“殊途同归”。但在长期管理实践中, 我们发现将某一管理客体作为工作重点加以确定时, 短期内似乎能够起到作用;但是从长远来看企业建设水平仍然停滞不前, 甚至出现了与常理相左、意想不到的结果。

二、博弈理论的引入

1、抽象行为策略。

为使问题简化, 我们将中层管理干部针对博弈规则的反应行为抽象为“勤勉”与“松懈”两类;基层人员针对博弈规则的反应行为分为“规范行为”与“不规范行为”两类。中层干部勤勉是指工作兢兢业业、尽职尽责, 对员工的不规范行为能及时发现指出, 并予以纠正;相反松懈是指工作吊儿郎当、漏洞百出, 对基层人员的不规范行为视而不见、听之任之, 不尽训导之责。基层人员的规范行为是指严于律已、服从命令、听从指挥、纪律严明、维护集体利益;不规范行为是指不服从命令或消极对抗、工作不努力, 甚至做出损公肥私的事情。

2、设定博弈过程。

在员工队伍内部的这一博弈过程也就是训导与被训导双方在上级制定的博弈规则中, 在“个体行为理性”原则指导下, 选择行为策略, 从而追求自身利益最大化的过程。这一过程可作如下设定:在管理机制运行环境中, 中层管理干部工作勤勉、基层人员行为规范是份内之责。两者采取这一策略的得益是零。从基层人员角度考虑, 如果发现中层管理干部工作松懈, 则采取不规范行为策略将不会受到任何惩罚;相反还能节省体力与精力, 我们给基层人员的这一得益赋予 (M) 值。如果中层干部勤勉认真, 则基层人员还采取不规范行为策略就会受到相应的惩罚, 如批评和纪律处分等形式的负强化激励, 这一激励的负效用得益用 (-N) 表示 (M与-N已换算为单位价值相同的量) 。从中层管理干部的角度考虑, 如果选择松懈策略的同时基层人员自觉性很高、能严格要求自己、采取规范行为的对策, 则中层干部可以在体力与精力上得到正效用得益, 用 (X) 表示;但是如果基层人员不自觉, 采取不规范行为对策, 则将影响员工队伍建设, 一定时期后在检测员工队伍管理绩效时, 这一状况最终会被上级领导发觉, 作为训导者而未尽责将被给予批评处分等形式的负强化激励, 这一激励的负效用得益用 (-Y) 表示 (X与-Y已换算为单位价值相同的量) 。 (注:X、Y、M、N均大于零。) 根据上述设定, 可以用图1得益矩阵描述, 其中向量 (a, b) 表示:员工得益a, 干部得益b。

3、求解纳什均衡。

我们利用箭头法来寻找纳什均衡 (见图2) 。假设从 (-N, 0) 出发, 基层人员选择不规范行为策略, 那么对中层管理干部来讲最好的策略选择是勤勉工作, 这样可以随时发现问题纠正偏差;但是当基层人员发现管理干部认真负责, 他们的正确选择是规范行为策略, 遵守纪律配合干部完成工作, 否则就会惩罚, 这时策略组合由 (-N, 0) 到达 (0, 0) ;既然基层人员严于律已、作风优良, 管理干部选择松懈较为合算, 这样可以“躺着获得优秀员工队伍的荣誉”, 策略组合由 (0, 0) 到达 (0, X) ;而管理干部的一举一动无不在员工的“眼皮底下”, 对基层人员来说“干与不干一个样, 不如不干”, 选择不规范行为对策符合个体行为理性, 这时策略组合由 (0, X) 到达 (M, -Y) ;但是基层人员的不规范行为必然导致员工队伍建设的滑坡, 最终会损害中层管理干部的切身利益, 这时中层管理干部就会选择勤勉工作的策略来“力挽狂澜”, 因此策略组合将由 (M, -Y) 回到 (-N, 0) 。上述这样一环套一环的因果循环永远不会停止, 并且无论从哪里开始结果都是一样。因此, 这个博弈的均衡解是混合策略纳什均衡。

设中层管理干部选择勤勉策略与松懈策略的概率分别为p1, p2;基层员工选择规范行为策略与不规范行为策略的概率分别为q1, q2, 这时有方程组:

求解得:

即管理干部只能采取以M/ (M+N) 的概率选择勤勉, N/ (M+N) 的概率选择松懈的混合策略才能与基层人员采取以Y/ (X+Y) 的概率选择规范行为, 以X/ (X+Y) 的概率选择不规范行为的混合策略相对局, 求得纳什均衡。在这一均衡中, 如果基层人员选择不规范行为的概率大于q2, 这时中层管理干部松懈的期望得益值X×q1+ (-Y) ×q2小于勤勉的期望得益值0×q1+0×q2, 因此管理干部肯定会百分之百的选择工作兢兢业业、任劳任怨, 这样不规范行为出现一次, 基层人员就会受到激励一次, 因此大于q2的策略是不可取的;反之, 如果中层干部发现基层人员选择不规范行为的概率小于q2, 从而松懈的期望得益值大于勤勉的期望得益值, 这时管理干部“天天躺着睡大觉”是合算的, 此时基层人员即使提高一些不规范行为的概率, 只要仍然不大于q2, 那么基层人员的违纪现象被管理干部抓住的危险就不会太大。因此基层人员以X/X+Y的概率选择不规范行为的策略实现了利益最大化, 达到了Pareto最优点。同理, 管理干部以N/M+N的概率选择松懈的策略也实现了利益最大化, 达到了Pareto最优点。

三、负强化激励的悖论及对策建议

1、负强化激励的悖论。

首先, 为减少并杜绝基层人员的不规范行为、严肃纪律, 将对不规范行为采取加重惩罚的负强化激励方式。从短期来看, N值变大, 基层人员在管理干部同样的混合策略下不规范行为的期望得益将减少为负值, 小于规范行为的期望得益。这样基层人员将调整对策并采取规范行为的纯策略, 从而在短期中严于律已。从长期来看, N值的上升, 会导致管理干部工作松懈概率p2的上升。这时基层人员不规范行为的得益将会上升到与规范行为的得益值相等。此时基层人员为实现Pareto最优将会选择混合策略。由q1、q2结果表达式可知, 其混合策略的概率分布仅取决于X与-Y;只要X与-Y不变, 混合策略就不会改变。因此, 加重对基层人员不规范行为的惩罚, 虽然能在短期内规范基层人员行为, 但长远看来却只能加重中层干部工作松懈的倾向。这也是在管理过程中, 管理水平会出现周期性波动的重要原因之一。那么, 为督促中层管理干部工作尽职勤勉, 采取对工作松懈的干部加重惩罚的激励方式, 其结果又会如何?同样, 短期内Y值增大, 中层干部在基层人员初始的混合策略下, 松懈的期望得益变为负值, 小于勤勉的期望得益。这时中层干部将选择勤奋工作的纯策略。但是由q2结果表达式可知, Y值上升, 从长远来看, 基层人员不规范行为发生的概率q2会下降。这时, 中层干部松懈的期望得益会上升并与勤勉的期望得益相等。此时, 中层管理干部选择混合策略是比较划算的。由p1表达式可知, 干部的勤勉程度只与M和 (-N) 的值有关:只要M和 (-N) 不变, 中层管理干部选择松懈工作的概率就不会改变, 在长期中的勤勉程度就不会变化。因而采取加重对干部松懈工作惩罚的激励方式, 在短期里的效果是干部真正尽职, 而在长期中却起到了抑制基层人员不规范行为的作用。第三种选择:双管齐下———对基层人员的不规范行为以及不认真勤勉的中层管理干部同时加重惩罚。这种选择的最终效果, 实际上是以上两种效果的叠加。即在短期内基层人员纪律严明作风严谨, 中层管理干部勤勉尽职;而在长期中确实减少了基层人员不规范行为, 但中层干部却是越来越倾向于松懈不尽责了。从理论上看总体效果优于前两种选择, 但在实际工作中, 我们发现短期内上级能事必躬亲、超负荷工作, 实现双赢对局;但中层干部管理资源闲置将造成上级行政管理部门的工作负担加大、管理组织超负荷运行的严重问题, 并在长期过程中会使上级管理资源受损, 从而最终影响工作效率, 导致管理水平低下。

2、对策建议。

在员工队伍管理系统中, 基层人员占管理客体的比重较大。因此在管理过程中基层人员应当作为管理客体的重要内容加以重视。也就是说, 管理工作的重点应当放在基层人员的身上。从常理分析, 似乎加大对基层人员不规范行为的约束力度, 进一步强化对其负强化激励的工作方式是比较合意的选择。但是我们从对以上三种选择的分析中发现, 第一种选择往往事与愿违, 达不到既定目标。而第三种选择在工作效率的提高上面临着一系列的问题。因此第二种选择是比较合意的策略, 因为从长远来看, 确实减少了基层人员的不规范行为。同时管理主体将工作重点放在占管理客体比重较小的中层管理干部身上, 提高了工作效率。只要管理主体经常对中层管理干部进行督促检查, 就能够避免中层干部在长期中的松懈行为, 从而在一定程度上弥补这一选择的不足。

参考文献

[1]邹文武:博弈论的企业化解读[J].理财杂志, 2008 (4) .

[2]郭建:基于博弈论诠释会计“囚徒困境”[J].中国管理信息化, 2008 (17) .

激励中的有效惩罚 篇3

激励是管理理论和管理实践中的重要话题。如何实施激励，比较一致的看法是运用奖励，有人甚至将激励等同于奖励，而将惩罚视为激励的对立物。事实上，奖励和惩罚都是管理激励的重要手段，它们的区别在于，奖励是正激励，惩罚是负激励。正如著名管理家哈罗德·孔茨所说：“害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级或其他惩罚——过去是而且继续是有力的激励因素。”

从心理学角度分析，人都渴望得到组织的肯定与奖励，以提升自己的生存环境和生存质量。同时，人都畏惧受到组织的责难与惩罚，责难和惩罚会带来精神的或者物质的负面压力，而大多数人都更愿意以正面的状态去追求社会认可。渴望与畏惧相比较，首先影响人的判断、左右人的行为的，是畏惧而非渴望。畏惧然后谨慎、然后敬业、然后负责任，这是最大多数组织成员的真实状态。

关于惩罚如何成为有效的激励手段，需要我们作进一步的研究。

二、有效的惩罚激励探究

惩罚在管理中的作用理应引起人们的关注，但遗憾的是，也许人们对它太熟悉了，似乎不值一谈，因而现实中人们对它的理论研究相当贫乏。现实的管理实践告诉我们在运用惩罚激励时，要“特别小心”，否则“会引起人们心理上的不满意，反感、情绪上的消极反应、行为上的抵抗等等”，但我们却未能深入一步，探究一下惩罚成为有效激励手段的条件及原因。

(一)惩罚的强度

人们的直观感觉是，惩罚强度大一些比小一些更能有效地影响人的态度和行为。正因为如此，传统的管理方式倾向于采用严厉的惩罚手段。但是，人们的直观感并不一定正确。费斯廷格的认知不协调理论指出：人总有一种保持各种认知协调一致的趋向，也总有一种保持自身态度与行为一致的趋向，当个体体验到各种认知之间或态度与行为之间存在不协调时，就会导致内心紧张和不适，这时，个体将力求改变这种不协调，以便消除内心的紧张和不适。从认知不协调理论来看，管理中运用惩罚的目的在于造成组织成员认知上的不协调，从而使组织成员的态度和行为向管理者要求的方向转变。惩罚的效能主要取决于它造成组织成员感受到的认知不协调程度，所以，适度的惩罚就是最能唤起认知不协调的惩罚。

那么，较重的惩罚和较轻的惩罚相比，哪一种能对组织成员唤起更大的不协调感呢？阿伦森的实验表明，较轻的惩罚更能唤起个体的不协调感，也更能有效地转变人的态度。因为，在较轻的惩罚条件下，认知上的不协调难以从外部找到充足的理由来加以解释，个体将努力寻求内在理由来消除不协调，即转变态度。严厉的惩罚会强化个体用外在理由解释认知上的不协调，结果反而不利于受惩罚者态度的转变。特别是经常性的严厉惩罚会提高组织成员对惩罚的感受阈值，使组织成员逐渐失去对惩罚具有的敏感性。为了达到预期的效果，管理者只好进一步加重惩罚，这样循环的结果，就一步一步削弱了组织成员对过错的不协调体验，最后，组织成员或者对各种惩罚都无所谓，变得麻木不仁，或者因自尊心遭到严重损害，产生软弱感、自我无能感和被遗弃感。在此情况下，这些组织成员就只能成为组织目标实现过程中的累赘或破坏性因素。

强调惩罚的适度性，并不是说惩罚越轻越好，惩罚以能有效地转变态度，唤起所需的行为和阻止不需要的行为为宜，把握适度性的关键在于，惩罚达到应有的强度后就不宜加重。过重的惩罚会减少不协调体验，不利于态度的转变，过轻的惩罚同样难以造成不协调体验，无法唤起组织成员转变态度的内在冲动。

关于惩罚的适度性，在管理实践中会经常遇到这样一个难题，即从组织成员本人来看，较轻的惩罚可以解决问题，但从教育群体或他人的作用来，惩罚强度应更大些才能达到目的，因为群体或他人对惩罚的体验强度通常会弱于组织成员本人。此时，在惩罚强度的选择上就应看管理者主要是立足于教育组织成员还是教育群体。若是前者，就应选择较轻的惩罚方式，若是后者，往往需要选择较重的惩罚方式。不过考虑到组织成员的心理健康，尤其是考虑到转变组织成员态度这一点，运用惩罚时似乎更多地从组织成员个体的角度出发较为妥当。如果在惩罚时过多地立足于教育他人，使惩罚过重，这不仅使组织成员不服和抵触，削弱惩罚的效力，还会使其他人对管理者产生戒备心理，谨小慎微，降低组织活力，这显然背离了现代管理的人本精神。

(二)惩罚的公正性

公正是保证惩罚激励性的前提。惩罚应有合理的客观标准，对组织中的一切成员应一视同仁，不能因人而异。

亚当斯的公平理论认为，组织成员判断其待遇公平与否的标准并非自己所获报酬的绝对量，而是自己所获报酬与付出的比率同他人所获报酬与付出的比率的比较值。如若二者比率相等，组织成员认为公平；如若比率不等，特别是前者的比率小于后者的比率，组织成员会产生不公平感。惩罚在本质上是一种负报酬，组织成员的过错是一种负付出。组织成员判断惩罚是否公正，当然是以自身所受惩罚与过错的比率同他人所受惩罚与过错的比率进行比较。如果比率相等，组织成员认为惩罚是公平的，易于接受；反之，若自身所受惩罚与过错的比率的绝对值大于他人所受惩罚与过错的比率的绝对值，组织成员就会认为不公平，在心理上感到难以接受。对惩罚的不公平感会导致组织成员的消极态度和行为，滋生对立情绪，怠工或者干脆放弃工作，制造人际冲突甚至实施报复。

所以，只有公正合理地实施惩罚，才能既避免伤害组织成员，又能对一般组织成员起到警示作用。不公正的惩罚既使组织成员难以接受，也难以让一般组织成员认同，它最终将败坏整个组织风气，无法起到管理激励的作用。就受惩罚的组织成员本人而言，公正与否是一种主观感受。因此，为了有利于受惩罚者形成“处罚是公正的”这一主观认识，在实施惩罚的同时辅以相应的说理就显得非常必要。有的管理者认为，直接施用惩罚简单、省事、明了，而说理则显得费时、拖沓，难以看到直接的效果，这就完全低估了惩罚过程中说理的重要作用。在很多情况下，有过错的组织成员不一定能认识到自己所犯错误的性质及后果，不辅以必要的说理将不利于其认同和接受惩罚。

(三)惩罚的时效性

及时的惩罚可以有效地制止和预防不良行为的发生。从管理控制的角度考察，同样力度和方向的控制手段，在不同的时间条件下会产生不同的效果。因为，无控制的主体行为一旦同组织系统的预设目标发生偏离，其偏离程度将会随着时间的推移而不断增大，控制行为实施时间越早，偏差越小，纠正越容易；反之，偏差增大，纠正将更困难。惩罚实际上是一种管理控制行为。惩罚的滞后，意味着偏差的加大，将会给制止不良行为增添不必要的麻烦。及时实施惩罚既可以较为容易地纠正偏差或错误，又可以防止偏差的积累，减轻或避免组织成员因过错给组织带来的不利后果。

奖励和惩罚是管理激励的两种重要手段。从时效上看，奖励可以是定期性的，也可以是即时性的。长期的管理实践证明，即时性奖励明显优于一月一次、一年一次的定期性奖励。所以，越来越多的人主张奖励应在定期性与即时性相结合的基础上以即时性为主。

那么，惩罚是否也应如此?在时效性方面惩罚和奖励是否具有对称性?回答是否定的。在强化理论中，对个体行为的肯定所需的正强化可以借助于奖励来实现，对个体行为的否定所需的负强化则通过惩罚来实现。强化手段应在行为消退之前进行，奖惩手段滞后，强化作用会降低，引导和塑造行为的过程也会大大推迟或减弱。所以，奖励和惩罚都应在行为后及时进行，但这里有一个问题，大多数组织成员在通常情况下也会用组织设定的标准评价自身行为，对于那些肯定性的行为，往往消退较慢，而且由于组织成员内心存在着对奖励的期盼，可以在相当长时期内遏制这种消退。所以，即使经过较长时间，个体仍将以一种开放的心理接受奖励，使原有的行为获得强化。否定性行为则是另一种情形，组织成员对自身行为作出否定性评价后，若没有受到惩罚，心理上所感受到的仅仅是自我认识和自我行为间的不协调，组织成员自然不会期盼惩罚，而是尽快地通过自我调节来消除不协调。这种调节可改变行为，也可改变认知，行为已是既成事实，改变认知更为容易，结果往往是对原来的否定性评价作出否定。这样，错误行为实际上获得了一次自我强化，此后再遇惩罚，组织成员将以认知同错误行为一致所形成的闭锁心理加以排斥。即时性惩罚可以在组织成员已形成认知不协调而又未自我消除前发生作用，定期性惩罚则极可能错过这个时机。因此，惩罚应该是即时性的，不宜定期性进行。

(四)惩罚与教育

惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了组织成员，正向的目的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者的有机结合。因此，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为，甚至会适得其反，进一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。

从实践情况来看，许多管理者未能把惩罚的过程看做是一个连续而又必要的整体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。

实践证明，管理者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚恳，能使受罚者感到上级是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错误、继续前进的目标。

任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑，尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。

三、总结

奖励和惩罚都是管理激励的重要手段，它们的区别在于，奖励是正激励，惩罚是负激励。惩罚以能有效地转变态度，唤起所需的行为和阻止不需要的行为为宜，把握适度性的关键在于，惩罚达到应有的强度后就不宜加重。公正合理地实施惩罚，能避免伤害组织成员而达到激励目的。有效的惩罚应该是即时性的，不宜定期性进行。惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了组织成员，正向的目的才能实现，所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。