“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究（共9篇）

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇1

摘 要

随着婴幼儿奶粉市场高端产品同质化程度进一步加强，企业之间的竞争从价格和品质竞争逐步转为客户服务的竞争。由于中高端婴幼儿奶粉面对的是城市白领及以上消费群体，这部分消费群体对品质和口碑的要求更高，而在选购产品时缺乏经验，往往通过亲友介绍，医生推荐，媒体广告和自己选择等方式知道和了解产品品牌，此时企业所提供的服务将成为影响他们购买决策的重要因素。本文将结合贝因美科工贸股份有限公司目前发展的内外环境，主要通过对贝因美公司客户关系管理的现状进行分析，结合贝因美公司的现状，探讨了客户关系管理策略完善的途径

关键词 营销 消费者 品牌 市场 调研分析

宜顺论文网 〔12〕《客户关系管理（CRM）案例研究——贝因美股份有限公司》，微软官网，日期不详，http://

宜顺论文网

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇2

昆明 5月21-22日

课程前言：

中国房地产行业经历了20多年的发展，随着国家调控政策的出台，房地产行业竞争优势已经从产品的竞争到服务的竞争，转向客户关系的竞争。谁建立专业的客户服务体系、谁的客户满意度最高、谁掌握了一批忠诚于企业的客户资源，谁将是未来中国房地产行业的优胜者！2011年5月21-22日昆明，中国百强地产大讲堂独家邀请深圳资深物业管理职业经理人、国内物业管理实战专家：汪老师共同推出《房地产客户关系管理与物业管理服务创新》高级研修班，揭示如何长期争取到忠诚客户、建立长期客户忠诚度，从而超越客户服务期望、不断提升客户满意度！课程特点：

★ 了解物业管理客户服务人员应具备的素质，学习物业管理客户服务的一般特征，导入优质客户服务理念，创造良好的内部服务环境与内部客户服务氛围；

★ 学习如何将优质客户服务理念真正运用到企业经营和物业管理服务实践中；

★ 学习客户服务沟通的技巧以及如何处理客户投诉技巧，初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务的重要性，切实提升各类员工的服务技能，以期达到持续提升客户满意之目的。

主讲嘉宾：江老师 中国百强地产大讲堂首席讲师； 课程内容：

一、中国房地产行业竞争格局的变化

☆ 地段竞争年代 ☆ 产品竞争年代 ☆ 客户服务竞争年代

二、服务、物业管理服务、房地产客户服务体系

☆ 正确理解服务的概念 ☆ 服务的五个特征 ☆ 服务的产品结构关系 ☆ 物业管理服务特点

三、客户细分政策及服务和物业管理服务需求

☆ 万科的客户价值分析流程 ☆ 万科如何进行客户细分 ☆ 万科如何给客户定位 ☆ 万科的五个客户细分层次

（1）“社会新锐”客户特点及服务和物管服务需求

（2）“富贵之家”客户特点及服务和物业管理服务需求（3）“望子成龙”客户特点及服务和物业管理服务需求（4）“健康养老”客户特点及服务和物业管理服务需求（5）“务实之家”客户特点及服务和物业管理服务需求

四、物业管理服务与房地产客户服务体系建设 ☆ 为什么优质的物业管理服务却不能让客户满意

☆ 物业管理服务与房地产客户服务体系的关系

☆ 打造卓越的房地产客户服务体系是房地产行业发展的必须趋势

五、万科为什么要推行客户服务体系建设

☆ 万科发展历程中的重大客户投诉 ☆ 重大客户投诉给万科带来了什么

☆ 万科的客户工作发展历程 ☆ 万科以顾客为导向的客户文化建立

☆ 万科如何推动客户导向的文化 ☆ 万科以客客为导向的客户战略体系

六、万科的客户服务文化

☆ 万科的“以客户为导向”的客户文化核心理念

☆ 万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动 ☆ 万科的“汗青计划”

七、万科客户服务流程

☆ 万科的服务6＋2步法 ☆ 万科设计服务6＋2的原则，在万科客户关系管理中的作用

☆ 服务6＋2步法内容之详细讲解 ☆ 如何通过客户经理制推动服务6＋2开展

八、万科的客户投诉处理机制

☆ 万科如何在中国第一个引入BS8600体系，构建产品的最后防线：房地产客户投诉体系 ☆ 万科的投诉管理方针 ☆ 万科的客户投诉处理原则 ☆ 万科投诉处理的工作目标 ☆ 万科投诉管理手册 ☆ 万科12个投诉管理流程与标准 ☆ 万科18个投诉处理指引

九、万科的危机管理

☆ 万科处理重大投诉和危机的8个步骤和工作指引

☆ 万科重大投诉分析模型，判断投诉的严重程度，系统采取应对策略 ☆ 万科媒体工作、政府关系工作指引 ☆ 万科如何预防重大投诉发生

☆ 了解万科如何通过规范、指引、培训和考核四个步骤提升客户人员应对危机的能力

十、万科风险评估机制

☆ 万科开展风险检查背景、目的和作用 ☆ 开展风险评估工作流程、组织和要点 ☆

万科为什么开展红线外不利因素公示，熟悉公示的内容、作用

☆ 万科的模拟验收的内容、步骤

☆ 交付检查风险评估的目的、流程与标准 ☆ 内部专业审计流程与标准

十一、万科产品缺陷反馈机制

☆ 万科缺陷反馈机制的起因和作用 ☆ 缺陷反馈的五个步骤和工作指引

☆ 如何编制客户缺陷手册 ☆ 缺陷管理体系、如何在项目过程中使用 ☆ 万科投诉分类以及投诉数据统计分析

十二、万科的打造第五专业

☆ 万科“第五专业”员工资质模型 ☆ 万科客户关系人员岗位职责 ☆ 万科客户关系部门的组织架构 ☆ 客户工作服务质量测评体系

十三、万科忠诚度管理体系 ☆ 万科满意度调查体系介绍

☆ 万科如何通过平衡积分卡衡量和评估一线公司的业绩，忠诚度与平衡积分卡的关系 ☆ 如何通过满意度调查维系客户忠诚度

☆ 万科分公司 “客户忠诚基金”工作流程、要求、目的和意义

十四、万科客户信息系统

☆ 万科客户信息系统五大功能介绍 ☆ 万科客户信息系统与其他系统的整合 ☆ 万科客户生命周期信息系统数据整合 ☆ 万科信息系统与呼叫中心结合实践 ☆ 万科呼叫中心的发展和工作内容 ☆ 客户信息系统给客服、工程管理的收益

十五、万客会专题

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇3

管理与服务品质提升训练

主 讲：周老师(注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验)课程对象：物业公司项目经理、客服、保安、工程、环境等主管、项目处主任及中层领导干部；

课程设计：9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、小组讨论的方式，参与情景模拟和演练竞赛 【课程背景】

物业行业在战略、经营、品质、品牌、客户关系等方面的竞争越来越激烈，各物业企业高层纷纷基于自身企业实际，制定应对战略。但战略重在执行，执行首先靠中层，中层的管理能力成为企业竞争力的决定性因素。

周老师从2010年开始，研究物业企业中层的胜任力模型、干部梯队培养和管理能力提升训练。先后为恒大金碧物业、远洋物业、时代地产至德物业、海伦堡物业、和记黄埔家利物业等国内知名物业公司组织中层管理干部培养训练，同时也为国内数百家中小型物业企业做人才培养辅导，是国内物业行业中层管理人才培养的实践派专家。

《物业企业卓越中层管理技能情景实战》课程是物业管理企业商学院独家签约课程，以9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、技能演练和管理工具贯穿始终。学员全程参与，始终保持高度的紧张和互动，让您的培训经费用出效果。建议由高管带领中层团队共同参加。【培训内容】

【情景

一、从业务骨干到管理者】

物业服务中心的工程主管岗位空缺了，公司提拔干活认真、能服众的张师傅做工程主管。张师傅做物业已经好几年，专业经验丰富，但管理部门工作，还是一个新手„„

管理技能01、怎样重新定位自己的角色 管理技能02、怎样把握管理工作的重点

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管理技能03、怎样建立管理者的人际关系 管理技能04、怎样树立在团队中的威信 【情景

二、新项目、新团队、新业主】

公司新承接住宅物业项目，委派你作为项目经理筹建团队、组织承接查验、装修入住，一切都在磨合之中，各种状况不断„„ 管理技能05、怎样招聘和配置各类岗位 管理技能06、怎样树立共同的工作目标 管理技能07、怎样培养和辅导团队成员 管理技能08、怎样促进下属之间的协作 【情景

三、夹在老板与业主之间】

开发商为了销售，销售承诺、房屋质量等各种问题不断，物业公司是开发商自己成立的，一边是老板，是股东，一边是业主，是客户，项目经理面临很多具体的抉择„„

管理技能09、怎样系统思考和聚焦关键 管理技能

10、怎样有效决策和判断取舍 管理技能

11、怎样争取外部资源支持 管理技能

12、怎样承担和补救管理过失 【情景

四、品质提升】

某物业公司是一所大专学校的后勤部门改制，物业公司领导有意向继续在本地拓展项目，要求现有各片区主管提高品质，你在这里工作10多年了，上上下下都很熟悉„„

管理技能

13、怎样制定和执行工作计划 管理技能

14、怎样设计和优化工作流程 管理技能

15、怎样监督和控制工作过程 管理技能

16、怎样评估和反馈工作成果 【情景

五、老团队的烦恼】

王经理2010年项目接管就在这里做经理，公司品质部门的要求越来越高，公司人事部对项目人员配置又一减再减，员工工资加不上去，有经验有能力的慢慢被挖走，团队里混日子的越来越多，业主们开始反映“你们怎么越来越差了”„„

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管理技能

17、怎样激励无欲无求的老员工 管理技能

18、怎样安置熟透了的业务骨干 管理技能

19、怎样和员工谈他的工作表现 管理技能20、怎样控制合理的员工流失率 【情景

六、新公司收购了老项目】

某公司以收购原物业公司股权的方式接手了一个住宅小区，原物业公司项目经理离职，其他员工留用，公司委派你作为项目经理孤身入驻„„ 管理技能

21、怎样安抚浮躁的人心 管理技能

22、怎样应对坐地户的挑战 管理技能

23、怎样获得第一批支持者 管理技能

24、怎样带领团队适应公司要求 【情景

七、与上级的磨合】

你在公司做项目经理已经有段时间了，你的上级-总经理发生人事变动，新上级是老板从行业标杆企业挖过来的，跟以前熟悉的上级比起来，磨合才刚刚开始„„

管理技能

25、怎样面对上级的挑剔审视 管理技能

26、怎样应对上级的错误决策 管理技能

27、怎样获得上级理解和支持 管理技能

28、怎样做上级眼中的优秀下属 【情景

八、经营改革】

某中型物业公司做内部改革，选一部分项目实行“承包制”或者“合伙人制”，你作为项目经理，有心要大干一场，但问题却接踵而来„„ 管理技能

29、怎样从管理者调整为经营者 管理技能30、怎样鼓励下属共同承担风险 管理技能

31、怎样实行目标和绩效管理 管理技能

32、怎样实施项目级的预算管理 【情景

九、公司的转型升级】

公司决定在战略上把物业公司升级为社区经营公司，为此，公司层面做出一系列变革探索，要求项目上执行、配合；你发现目标迷惑、道路迷茫、利益牵扯纠葛„„

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管理技能

33、怎样管理互联网+的工单调度 管理技能

34、怎样设计符合项目实际的增值服务 管理技能

35、怎样争取更多的业主粉丝 管理技能

36、怎样应对互联网+的管理变革 【讲师介绍】

周老师：注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验。曾任恒大金碧物业项目经理、恒大金碧物业培训总监、远洋物业华南区域项目经理训练营首席顾问、腾讯课堂盛世微城物业学院院长，物业领域移动互联网专家。讲师风格：理论与案例结合，启发互动，深入浅出，新锐物业实战讲师，大格局新理念，激活您的思维

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“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇4

我参加了由北京市信息技术类专业教师培训基地组织的“企业信息管理实战”的培训。

这次通过四天的培训达到了解企业信息收集搜集、处理和管理工作的需求、工作内容；初步学习和掌握企业信息情报工作需求分析，信息情报收集、分析和利用的基本技能和技巧；掌握信息情报收集和分析的常用方法和工具，并通过研讨和练习体验企业信息情报工作的组织、流程和方法；初步建立进入企业工作的信息情报资源；学习分享企业竞争信息情报工作的实战案例。

一、善于使用网络信息检索技巧

信息的无序使得管理和使用都非常不方便，要想快速便捷地对互联网信息进行检索、查询，我们需要依靠搜索网站的帮助。而要用好搜索网站，提高搜索的命中率，我们还需要掌握一些搜索的技巧或使用一些恰当的工具。

1、选择恰当的关键字

互联网上流传的所有搜索技巧都是在如何确定关键字上做文章，选择一个好的关键字是搜索成功的关键。关键字代表着我们要搜索资料的特征，如果您找不到所需的信息，大部分情况是因为在关键字的选择方向上发生了偏移。找出关键字可不是一件简单的事情：首先您需要知道或者估计出目标网页内包含的文字，在脑子里形成一个比较清晰概念，再从中提炼出此类信息最具代表性的关键字。尽量不要选择常用词汇进行搜索，但可以同时使用多个关键字并加入与、或、非等多种逻辑关系进行搜索，这样才能避免返回无关的搜索结果。

2.句子检索法可有效提高文本检准率

在使用搜索网站时，不少人经常被“关键字”这个名称所限，而忘了关键字可以是一个字、一个词，甚至一句话。例如在搜索小说、文章等文本内容时，最简单的方法，是用文本的标题搜索，但最高效的方法，则是用文中的一句话来搜索，可以让您的搜索效率提高不少。

3.文件检索法 利于快速查找文件目标

如果您的搜索目标是一个文件，如一个公司Logo的图像文件，或者一个设备驱动程序的压缩包，您除了可以用公司的名称或者设备的名称进行搜索外，还可以从文件的名称入手。例如，当您在搜索设备驱动程序时，如果选择设备的品牌、型号为关键字时，搜索网站会返回许多无关的信息，这时，如果在这些关键字的后面再加上ZIP或RAR等常见压缩文件扩展名，您会有意外的收获。

4。“抛砖引玉”法利于快速查找相关信息

如果您有一个非常喜欢的专业网站，并希望从互联网上找到更多同类的网站，这时怎么选择关键字最有效呢？或许搜索这个网站的内容类型会找到一些不错的站点，例如使用“军事网站”、“医学站点”做关键字，但很多时候这种搜索方法也可能一无所得。实际上最有效的方法是抛砖引玉，用您最喜欢的网站的站点地址作为关键字。因为链接到那个站点的往往是同类站点，用这种方法您肯定能够找到一些相关的网站。

5.中西结合检索法可以很好地完成某些搜索任务

在使用搜索网站时，灵活地结合中文和英文可以很好地完成某些搜索任务。您除了可以将要翻译成中文的英文词汇用作关键字，并指定搜索网站只返回中文

网页的结果，尝试将搜索网站当成翻译机器来使用；还可以将中文词汇的一部分翻译成英文，例如您正想将“土豆烧牛肉”翻译成英文，只要您知道土豆的英文，您就可以输入关键字 “土豆烧牛肉 potato”，从互联网上找到含有土豆烧牛肉的英文网页。

二、信息情报分析方法——SWOT分析、Benchmarking分析

1.SWOT分析

SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1、建立这种优势要多长时间？

2、能够获得的优势有多大？

3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

2.Benchmarking分析

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法的主要作用

(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战 篇5

企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

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主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

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M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

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参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________

联系

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付款方式：

〔请选择打“√〞〕

□1、现金

□2、转帐

参加地点：

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2021年11月12-14日

北京

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2021年11月25-27日

深圳

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇6

如何构建与客户关系管理相适应的企业文化

一、前言

“企业文化” 一词是20世纪70年代末80年代初由美国学者提出的，可是实践却开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。然后，美国学者对日本的企业文化实践经验进行了调查、总结、研究，并在理论上加以概括，使之成为指导美国企业管理改革的重要理论。企业文化是企业员工的价值观念、思维方式、道德准则、行为规范、风俗习惯以及在此基础上形成的企业经营理念、指导思想、经营战略、企业精神的总和。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的行为准则，对企业的影响力非常大。

企业文化可以分为两种，一种是积极向上的企业文化，它是凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量和资本；另一种则是保守落后的企业文化，它是使企业背离市场和用户、走向衰落的根源。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展的，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。

二、美日企业如何构建企业文化

1.美国企业文化建设

尊重员工，倡导个人能力。尊重个人尊严和价值，提倡平等，给员工更大程度的工作自由，这是美国企业文化最大的特点。

“尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己，公司雇用员工不拘于某种成规条件。”这一直是微软公司的信条。在微软，公司对员工的着装、行为举止不加以限制，使员工感到轻松和快乐。微软所有员工的办公室都一样大，下属要见到他们的最高领导人“比尔”从来不需要经过多层的秘书群进行约见，所有员工都可以直呼老板大名“嗨，比尔”。甚至他们会在大厅里一把拉住比尔.盖茨，“比尔，家里有事，借我点钱。” 在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有给领导预留位置。公司总裁小托马斯说过，尊重人，信任人是IBM的第一宗旨。联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天内进行投诉，公司会成立一个“法庭”来判定，如果员工不满意可以继续向上告，这样可以确保员工得到公平的对待。

奖励创新，宽容失败。美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立健全了竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、勇于创新，乐于竞争的民族性格，也培养了美国人强烈的创新意识。IBM“有奖发明信箱”每年可收到10万件以上的发明构想。3M公司的成功在于创新有绝招，3M不轻易扼杀一个设想，并且还能容忍失败。“只有容忍失败，才能进行变革，过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭，成功者受到奖励，重奖，失败者也不受罚。3M公司创始人诺伊斯最常用的一句口头禅就是“别担心，只管去做。”在加州硅谷，企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”。奖励创新，宽容失败是美国企业保持活力的力量源泉，也是美国企业的成功之道。

坚持质量第一，顾客至上的经营理念。政府鼓励企业提高产品质量，保护消费者利益。1987年，美国政府设立了“国家质量奖”，鼓励自由贸易，给企业施加压力，促使企业在提高质量，创造名牌上寻找出路。政府协同社会团体、舆论工具不断灌输质量与人类生存的关系，以多种方式提高人们识别商品好坏的能力。这些措施提高了人们对质量价值的认识和维护消费者权益重要性的认识，营造了良好的社会文化氛围。麦当劳强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的”。公司规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过

招专业人才，上一览英才

时则扔掉；顾客排队等候时间不超过两分钟；顾客只要排一次队就可以买到全部食品；依靠严格的质量标准和优质的服务，麦当劳得以独领世界快餐文化之风骚。正是在这种价值观的引导下，美国公司得以不断开拓新的市场，企业竞争力也随之不断提高。

2.日本企业文化建设

强调“和为贵”的理念。“和谐”思想来源于中国儒家文化，传到日本后在其社会政治、经济、生活的各个领域都得到了很好的运用和有效的继承，在企业中也发挥得淋漓尽致，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。松下幸之助认为：“事业的成功之首在于人和。公司上下能不能同心协力、团结一致，是企业成功与失败的关键。”松下的理念和精神是其不断发展的基石。

在日本企业内部非常重视上下级之间保持一种良好的人际关系。不论在工作中还是生活中遇到什么问题，后辈都可以找先辈谈，先辈也会竭尽所能地为其排忧解难。当然，就像日本家庭的伦理道德观一样，当下属的意见与上级发生冲突时，日本企业强调的是绝对的服从，以求达到和谐团结。另外日本企业往往强调集体的力量，即“和”的力量;此外,“和”也体现在使用礼貌用语，加强员工之间的相互沟通上。早上见到领导、同事要大声说“早上好”;给别人添麻烦时要说“失礼了,对不起”;对于完成一件工作的人要说“辛苦了”;早上开早会时，大家一起高喊社训或“努力、加油”之类的话语。通过礼貌用语的使用,公司内部形成了一种和谐的氛围。所以在日本企业你看不到同事之间的争吵，也看不到上下级之间的吹胡子瞪眼睛。此外，日本企业还追求与外部环境以及客户的整体和谐，成功的企业总是力求与外部环境建立一种和谐、有序、畅通的关系。这种关系反映在企业文化中就构成了企业独特的人文标识,它有助于企业树立良好的企业形象，赢得良好的声誉,取得社会的信任和支持。“丰田”的商标，三个外形近似椭圆形环巧妙地组合在一起，它象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,相互信赖,和谐共存。

勤勉忠信。在日本企业里，把职业的劳动提升到了神圣义务的高度，认为懒惰是企业发展的最大危害。日本企业的员工基本上是伴着星光上下班，很多日本企业的员工都认为，日本企业对员工努力工作的要求已发展到了畸形的程度。当然这种对努力的过分要求并不仅仅针对普通员工和领导，甚至老板自己的勤奋努力也是大家有目共睹的。所以我们无法上纲上线地说是日本企业对员工劳力的剥削，这只是日本民族勤勉努力的文化特点对企业的一种根深蒂固的影响。

日本企业文化“忠信”色彩十分浓厚。员工忠于上司，忠于企业，企业忠于员工。日本的年轻人一旦进到一家公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。工作由公司安排，出差听公司派遣，居住在公司的“家园”，休假则集体行动，结婚由上司主媒，退休的补贴由公司发给。企业是员工的“家”，“跳槽”现象也十分罕见。日本企业强调“归属感”，也要求员工对企业、对上司绝对地忠诚。

团队精神。团队精神是日本企业文化的灵魂所在。它要求员工重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值，当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自我的私欲进行无条件的约束和控制。在日本企业中，团队精神主要包括员工对企业的归属感，雇主与员工之间父子式的亲情关系，协作精神三个方面。员工一旦进入日本公司，只要不违法或严重违反公司制度，只要公司不破产或进入萧条阶段进行裁员，一般都能在公司或与其相关联的公司干到退休。一方面，使员工有安全感，不用担心会轻易失业；另一方面，使员工对企业产生归属感，使员工的命运和公司的命运联系起来。日本人普遍认为“一个好工头必须像父亲对待子女一样对待工人。” 雇主对员工生活采取像父亲一样的态度，十分关心员工的婚丧嫁娶等与员工生活密切相关的事情。这样一来，既拉近了雇主与员工之间的距离，也增强

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电话客户拜访实战指南 篇7

拨打之前：

1、准备工作：笔、笔记本、要拨打企业的资料，在打电话之前要能清楚地说出企业名称。

2、在打电话的过程中一点要笑着说话，这样的话，会让人心情愉悦、也会使得声音甜美。

3、开头的礼貌用语一定要到位，“您好+请问是XXX企业吗？能打扰您一下吗？.....谢谢，不好意思打扰您了。再见”

4、在拨打电话之前，要在心中琢磨该企业的主营项目或是行业，结合我们产品的优势说出企业需要的方面，力求在电话中切中企业的“痛点”。

爱售在各行业的优势所在：

5、房地产、装修装饰：首先是人员管理、其次是增加销售渠道、最后广告分析功能。若是企业有广告投入，那么广告效益的分析要成为首要的卖点和痛点。其中防止跳单，在给负责人、经理之类打电话时是可以提到。

6、教育培训行业：首先是增加招生的渠道，其次是加强人员管理、若是有广告投入，要着重强调广告分析。

7、摄影行业：微信公众号是摄影行业的一个突破，着重讲解微信公众号给予的一对一沟通功能和广告效益分析技能，并且售后服务也会是一个不错的选择。

8、娱乐餐饮行业：可以提供一个扫二维码实现在线点餐的功能，增加服务人员的上餐时间。

9、金融投资管理行业：这类型企业销售人员众多，爱售在人员管理上GPS定位的功能一定要说，但若接电话的是前台则不必详说，只说实现人员管理即可。

10、快消品类企业在对爱售的使用上，主要的功能同样适用。没有销售人员的销售类企业在投入广告这块要询问。

11、季节性营销要注意，比如装饰装修行业、摄影行业等在冬天是淡季，公司多放假，在开春、夏季、和秋季为其旺季，要把握时机。教育培训的旺季主要集中在学生放寒暑假，以及各类考试之前的宣传。投资担保类、休闲娱乐类、餐饮类企业各季节应该无阻碍。

拨打过程中遇到的问题：

12、在第一次电话拨打时，若前台接电话给出负责人不在，不给负责人联系方式、会汇报等回答时，那么要询问其负责人贵姓、大概什么时候回来、什么时候会在公司等信息，争取下次拨打电话能够找到负责人或是负责人的联系方式。

13、在电话里是很难说清楚爱售的具体功能的，如果在客户问及是什么样的软件或是价格时，立刻问答“是一款集销售、管理、服务为一体的软件，主要功能是增加销售渠道、加强人员管理、分析广告效益。”说完就直接说：“您看，在电话里说得也不是很清楚，您看您那边什么时候有时间，我这边安排工作人员上门给您进行详细地讲解，顺便帮助您免费注册，您先使用一个月，看效果再决定。只需要几分钟的时间。”

14、若是客户要求在电话里就说爱售的功能，不用上门的话，最好是能拿到其QQ或是电话，可以通过发资料的方式让客户了解爱售，然后过两三天再电话联系对方，预约时间让工作人员上门。但是，很多的客户并不会去看爱售的资料，这时就说安排人拜访，给他进行讲解。

15、得到客户的信息，包括负责人的姓名、联系方式、QQ等要赶快用笔记下，并重复一遍，不要出错。在电脑上记录在拨打电话的后面，方便第二次拨打电话。

16、针对客户说的已经有相关软件，可以询问是什么样的软件，有什么功能，但基本上不会有前台会回答这个问题，若接电话的是企业负责人回答了，可以询问其价格，使用情况，再将爱售的价格、功能进行讲解，强调爱售与其使用软件不冲突、是可以共同使用、共同促进企业发展等等。

17、若是在忙的情况，那么要说“不好意思打扰了，您看我过段时间再打可以吗？”一般情况下，前台都会说好。没有得到负责人姓名和联系方式的情况下，过一段时间再拨打该电话。

18、若是客户问到爱售的价格时，要着重强调爱售是全国唯一的全新的功能齐全的企业营销管理软件，再告知对方使用一个月以后才开始收费，200元。

19、若是客户在说了不需要之后，没有直接挂掉电话，那么可以询问他是否有微信公众推广平台、是否有网站网页，是否有广告投入、是否有较多的销售人员等互动问题，让客户跟着自己的思路走。客户的回答有两钟：有或没有。有——将爱售只需要在微信公众平台、网站网页上安装一个咨询按钮就可以达到拓宽销售渠道的作用、不需要取代原有的微信公众号。没有——询问企业是否有意向做微信公众推广平台，我们公司也是可以做微信要推广平台的，最终是要拉住这个客户，注册使用爱售。现在基本上所以的企业、行业都会开通微信公众推广平台，在微信上都是可以安装爱售的咨询按钮的。

20、任何一个有微信公众平台的客户都可能会说，微信就能实现一对一沟通，这时就要强调不能一直有人等着回复微信的留言，爱售能实现立刻回复客户的咨询，也能通过这个按钮实现广告的分析。

企业生存与现场管理的关系 篇8

企业现场管理的本质在于使内部资源、各生产要素得到最佳整合和配置，资源效用得到最充分发挥。邓正红企业未来生存管理理论认为，环境、资源、文化作为企业未来生存战略的三大要素，其战略的形成是从外到内，而战略的实施则遵循从内到外的程序。企业外部环境尽管越来越显示高度不确定性，但由文化主导的企业现场管理完全可以实现由不确定性到精确的管理。

所谓现场管理的不确定性，就是企业在现场方面的粗放管理，比如现场杂乱差、跑冒滴漏，资源浪费，效率低下，人员精神状态不佳，管理没有明确的理念，一切处于松散、失控状态。而这种不确定的现场管理，与企业未来生存管理的要求是背道而驰的。企业未来生存原理告诉我们，环境是企业生存 的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。

按照企业未来生存管理理论，其实，企业现场管理也是“时空心”的结合。在企业未来生存中，由时间产生的作用力称为时间力，时间力推动企业沿着未来生存轨迹持续发展；由空间产生的作用力称为空间力，推动企业按着未来生存战略整合资源；由心间产生的作用力称为心间力，推动企业循着 未来生存规律形成习惯。现场管理的时间体现在工作效率上，现场管理的空间体现在资源效用上，现场管理的心间体现在综合效能上。精确的现场管理在工作效率、资源效用、综合效能方面都是追求卓越、精益求精的。

目前广为企业采用的现场管理方法主要有三种，即5S活动、定置管理和目视管理。它们虽然名称不同，但基本思路和宗旨却是一样的，目的都在于通过优化现场环境的配置，达到为企业增产节约、提升质量的效果。按 5S管理的要求，对留置现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分“无用之物”和“有用之物”。“无用之物”坚决清理出现场，通过回收再利用发挥作用。“有用之物”是工具和材料等，这些是生产必需的。但也并非多多益善，要根据生产的计划进行安排，要以满足生产的需要为限，多了就可能造成闲置，而少了则会影响生产的进度。对置于现场的物料、工具等必须进行定置管理和目视化管理。进行科学的布置和摆放，并且有固定的地点和区域，对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”。这样可以用最快的速度获取所需之物，从而减少了寻找的时间，提高了生产的效率。保持了生产现场的整齐有序，从而进一步强化了生产秩序，减少现场的磕碰的机率，为提高生产和劳动效率，减少安全隐患打下良好的基础。

标准化水平是一个企业管理水平高低的重要指标。作为市场主体的企业的标准化水平，直接影响到企业竞争力。从微观上看，标准化管理是企业组织生产的技术纲领、技术规范和依据，是企业保证产品质量，提高产品市场竞争力的根本保证。质量认证是质量标准化管理的重要内容，实际上就是依据标准 对产品质量或企业的质量体系由有资质的第三方认证机构进行公正的合格评价。ISO9000质量认证体系是按照国际通行的标准来制定的，通过ISO9000标准认证，可以和国际接轨，就获得了国内竞争的高平台，可以从根本上改变现场管理的水平。ISO14000是继ISO9000系列推出的又一重要的国际通行的管理标准，其目的是节省资源，减少环境污染，改善环境质量，保证经济的可持续发展。通过ISO14000国际环境管理体系，建成一条“绿色通道”，拿到通向国际国内市场的“绿色通行证”。标准化管理水平的高低，竞争平台的高低，直接成为参与国际市场竞争的工具，而且成为决定竞争胜负的重要因素。

现场管理需要领导重视与职工参与。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作，目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理。通过企业文化和人本管理，可以增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。制度 文化对现场管理也有较好的约束力。员工之间相互推诿和扯皮的现象在盐业企业中也普遍存在现象。这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，企业可以及时准确地找到问题的责任人，从而形成秩序。优秀的企业文化一旦形成，就能将企业的现场管理标准等溶化在全体职工的思想和行动之中。

长期以来，高桥石化坚持“以100％的工作热情，保100％的质量合格”的信条，以质量求生存、求发展，以质量创信誉、争效益，在保持产品出厂合格率100％、上级抽查产品合格率100％基础上，还不断推出环保绿色新产品，车用无铅汽油、轻柴油、石蜡、3号喷气燃料成为2006年“ 上海市用户满意产品”，石蜡获得2006年“中国名牌产品”称号，成为中国石化系统第一家获此殊荣企业。2006年，还被评为“上海市用户满意企业”和“用户满意服务单位”。

加强系统控制，实施全面质量管理。系统控制的关键是质量意识。为增强质量意识，高桥石化每季度坚持召开的质量工作总结会议，已经成为提高全体干部职工质量意识、提高装置馏出口合格率、确保产品质量的一个重要抓手，2006年公司炼油馏出口合格率达99.12％。自1995年高桥石化率先在国内同行业中通过ISO9002质量管理体系认证和ISO10012计量检测体系的认证后，相继又通过了ISO9002至ISO9001扩证认证、QS9000北美汽车行业质量体系认证和2003年上海市质量体系审核中心的ISO9000:2000版转版认证审核。

总部对产品质量卡边控制的要求提出后，高桥石化充分发挥“体系”的作用，通过事先预测、源头控制、过程监控、事后分析和持续改进，整个过程都处于受控状态，相关工艺参数波动都在允许范围内，确保了产品既达到卡边要求，又满足产品标准，确保检测准确率达到99％。

“五准三及时”，确保产品质量合格。在长期的探索总结中，高桥石化创立了“科学严谨、公正准确、高效及时、优质服务”的质量方针；实施了“五准三及时”（采样准、设备仪器准、药品试剂准、分析手册准、分析结果准，采样及时、分析及时、报分析结果及时）原始记录的三级检查、开具合格证“四对一看”（对原始记录、对化验单、对质量指标、对油品以往出厂规律、看 封样）等一系列行之有效的管理制度，把质量意识贯穿于整个生产过程中，注重理念创新和探索确保质量合格的新做法。为全面保证产品质量，2006年起对出厂产品（重点是出口产品、航煤等）全面实施均匀性监控，分别抽查上、中、下密度的采样和分析，使产品均匀性得到有效监控，进一步保证了产品质量。

研发绿色产品，不断满足市场需求。近年来，高桥石化投资十几亿元建造了具有国际领先水平的连续重整装置，为生产符合欧Ⅳ排放标准的产品奠定了技术和物质基础；还投资建造了中国石化首套润滑油加氢装置，生产了大量高黏度指数的Ⅱ类和Ⅲ类基础油。科技进步为生产高端产品奠定了基础。

近年来通过岗位培训、专业培训、技术交流、技术比武多种途径，高桥石化造就了一支高素质的专业技术队伍，现有国家注册质量工程师质量管理人员20名，占质管人员的41.7％，高级技师和技师占分析技术工人的13.8％，高级工达分析技术工人的33.3％，中级工占分析技术工人的一半多。

2006年，该公司进行了中国实验室国家认可委员会认可资格后的监督评审和扩项评审。面对香港航煤客户对质量管理提出的近乎苛刻的新要求，高桥石化凭借良好的管理技术和扎扎实实的工作，多次通过香港机场年审，并被香港机场航煤供应公司（AESC）确认为“AESC认可供应油油库”，可免除泊岸后取样复检的要求。

齐鲁石化烯烃厂以治理低标准、老毛病、坏习惯为突破口，开展创建“完好装置”活动，提高了装置管理水平，确保了安稳长满优生产。从2006年9月开始，齐鲁石化烯烃厂开展创建“完好装置”活动，确保了生产装置的安稳长满优运行。2007年1~5月累计生产乙烯36万吨，超额完成计划目标的1.66%，比去年同期增长4.58％。目前，该厂的80万吨乙烯装置顺利通过了齐鲁石化公司组织的专家组的验收，成为齐鲁石化公司首套“完好装置”。

整治“低老坏”，坚持高标准。职工中存在的低标准、老毛病、坏习惯，成为制约提高装置完好率的重要因素。为此，齐鲁石化烯烃厂花大力气对此进行根除。创建完好装置关键是要有严格的标准和规范，建立规范操作和严格执行制度的长效机制，培养员工的良好行为习惯。在创建完好装置活动中，该厂发动职工群众查找存在的“低老坏”问题，并进一步完善规章制度，强化职工自觉执行各项规章制度的意识。经过多种形式的宣传教育，组织职工深入讨论分析“低老坏”造成的危害，提高了职工的思想认识。在创建完好装置活动的近八个月时间里，共查出需要整改的问题2100多项。他们逐项落实整改措施，先后对装置现场杂物进行了彻底清理，对仪表及工艺伴热130余处就地排放进行了根治，割除旧伴热管线8000余米，旧伴热站100多个，改造公用工程站30余个，改造排水沟2300余米，整改保温缺损8000余处，使得装置面貌焕然一新。现在，生产现场不戴安全帽、操作工巡检不到位、物品乱摆乱放等不良现象不见了，职工基本能不折不扣地执行各项规章制度，严格按照操作程序规范操作，管理人员主动到现场查找问题的频次也增加了。过去，防腐保温队伍的工作要检查三四次才能达到标准，现在一次就达到了。裂解车间横一班值班长这样说，在整洁、安全的环境里工作，大家都有被尊重、被爱护的感觉。因此，谁也不会再随意就地排放废液，巡检时发现漏点，能自己处理的就自己处理，自己不能处理的就马上向上级汇报。眼下，随时清理现场杂物，自觉提高工作质量，已成为员工的自觉行动。

加强设备管理，消除跑冒滴漏。该厂开展创建完好装置活动，没有仅仅停留在生产现场的表面上，而是建立起一套切实可行的确保设备内在素质完好的制度，为安全生产奠定基础。该厂新改造建成的80万吨乙烯装置共有712台动设备，其中特护设备22台，988台静设备，管道12996条，390048个静密封点。面对如此多的设备，为达到齐鲁石化公司设备完好率在98%以上的规定，他们采取了四项措施：一是严格执行备用机泵定期切换的制度，确保备用设备的完好率；二是加大计划检修的深度与可靠度，重点设备安装调试的关键步骤要求厂家现场技术指导；三是对存在问题的设备，组织电气、仪表、机修等专业人员进行跨专业联合攻关，定期召开攻关联席会议，提高解决设备问题的效率；四是严格执行集团公司设备大检查考核规定的各项内容，规范和细化现有台账的内容，完善一物一账的台账管理模式和设备日志制度。

为了使装置达到无泄漏标准，他们以完善现场机泵完好和消除现场“跑、冒、滴、漏”为重点，发动全体操作人员查找消除身边伸手可及的“低、老、坏”现象，加强了设备密封管理，健全了密封台账，建立起日常消漏工作机制，对密封点进行挂牌记录，对现场区域实行划片承包制度，发现漏点随即消除。同时对部分不合理伴热进行割除和改造，针对装置存在的蒸汽外排现象较多的情况，通过对排气系统改造，做到了蒸汽凝液最大限度回收，根治了现场“小白龙”现象。

整治装置环境，实现安全清洁生产。他们认为，创建完好装置不只是设备管理，而是提高生产管理水平的一项系统工程，最终目的是实现安全、清洁生产的目标。该厂将创建完好装置活动与HSE管理相结合，努力达到安全、环保、健康标准，确保装置安全清洁生产。为此，他们将环保工作摆在突出位置。以往为防止装置区地面积水修建了许多明沟，由于沟中常年积水造成对环境的污染。针对这一问题，他们将明沟改造为暗渠，有效解决了污染环境的问题。对因工艺要求需要处理的物料，他们设置合理的固定排放点，对需要临时排放的物料，设置可移动的废料接收桶，收集后统一集中处理，并对噪声比较大的管线进行了降噪处理。同时，他们发动职工全员参与，对身边的安全隐患进行地毯式排查整改，推行生产现场定置管理，对现场标志统一标准，使装置现场环境有了很大改善，实现了安全、整洁、规范、有序生产，有效地消除了安全隐患。

“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究 篇9

营销实战提升训练 第一章

粮油市场营销现状与未来分析

1、粮油从以产品为导向的销售时代走向以客户价值为导向的营销时代 案例：可口可乐从3A营销走向3P营销时代的威力

案例：鲁花油的营销之道

2、从4P、4C到4R营销理念对粮油营销未来的影响

 粮油市场将步入品牌营销的时代 案例：金龙鱼的品牌营销

 市场营销的本质是创造顾客忠诚 案例：我辅导的九阳豆浆机和美的净水机的营销奇迹

3、粮油营销的未来对营销人员素质提出高要求与挑战

案例：来去三句话的营销人员 第二章

粮油经销商开发与管理

一、粮油行业经销商现状与发展趋势 1.经销商生存环境分析 2.经销商生存现状分析 3.经销商发展趋势分析

二、经销商的开发流程 1.市场调研 2.目标经销商 3.经销商拜访 4.经销商沟通 5.经销商谈判 6.交易实施 7.服务维护

三、选择经销商的六大标准

1.经营理念和思路 2.网络实力 3.信誉度 4.销售实力 5.社会公关能力

6.代理其他相关产品的现状

四、经销商拜访 1.拜访前的准备  资料准备  仪容准备  心理准备 

时间选择

2.进店招呼  招呼的对象  招呼的语言  店情了解 

确定拜访目标对象

五、经销商的沟通与谈判

1、高效的经销商沟通策略  言语沟通策略 

非言语沟通策略

2、经销商性格类型分析与营销技巧 分析型  权威型  合群型  表现型

3、经销商沟通的七大方法  案例法  算账法  ABCD介绍法 

示范法

 证明材料  倾听法  提问法

4、沟通的六大内容  企业  品牌  产品  利润  服务  支持

5、高效的经销商谈判策略  经销商谈判难点分析与原则  经销商谈判的5W1H技巧  与经销商谈判的注意事项  谈判让步十六招

 处理经销商异议的六大技巧 情景模拟案例：如何与经销商进行供货价格谈判

6、与经销商达成交易  合约缔结  总结评价  经销商建档

第三章 经销商管理与服务实效策略

一、经销商的服务与管理的本质与原则

1、我们能给经销商带来什么？  销售网络  销售管理经验  销售不同产品的收益

2、管理、服务经销商的五大原则  建立相互信任的“合作伙伴关系”

 辅助经销商的活动  了解经销商的经营业务 

通过增加价值激励经销商推销我们的产品 

重点集中在经销商如何能利用他的资源来支持我们

二、经销商服务与管理

1、在经销商服务与管理中经销人员的基本角色  辅导员  督导员  计划员  管理员 

信息员

2、基本途径  定期拜访经销商



协同、随同经销商业务人员拜访

其经销商  参加经销商的业务会议 

定期与经销商进行业务检讨

3、基本内容  设立与取消销售合同  经销商资料  计划与供应  铺货及销售 

销售服务

4、基本工具与方法  经销商资料卡  销售计划  销售预估 

经销商销售评估  自我评估

5、加强经销商管理的十大策略  经销商档案管理  经销商区域管理  经销商渠道管理  经销商终端管理  经销商产品管理  经销商政策管理  经销商计划管理  经销商利润管理  经销商团队管理  经销商价值管理

案例：某食品企业卓越的经销商管理策略

三、提高经销商经营能力，实现双赢

1、分析经销商现状

 经销商经营规模小，竞争力弱。 经销商各自为战，易发生冲突。 经销商经营水平低，市场运作能力弱（开发、管理、维护能力弱）。 经销商渠道不健全，稳定性差。

2、提高经销商经营能力是根本----授之以鱼，不如授之以渔

3、企业为经销商提供经营能力提升的智力支持  经销商培训的难点与策略  经销商会议的成功动作策略  样板市场现场会召开策略  终端经销商生动化管理策略

4、优秀经销商应具备的八种能力 讨论与案例分析

 如何有效管理二级经销商  如何有效管理驻经销商业代 案例分析：某品牌经销商管理的经验总结

 理念层面：达成共识，共享利益  管理层面

 操作层面

第四章 粮油市场超市门店管理

一、终端门店七大作用 1.促销开展 2.实现销售 3.信息收集 4.渠道凝聚 5.竞争壁垒 6.品牌传播 7.顾客忠诚

讨论：以上哪个是最重要的

二、终端门店日常管理要做好四个关键点 1.导购素质 2.产品陈列 3.品牌生动化 4.消费者

讨论：以上哪个是最重要的 案例：某卖场导购的超级销售术

三、终端门店管理制胜十大策略 1.亲切的商店形象 2.美好的商品陈设 3.诱人的促销计划 4.忠实的从业人员 5.迅速的执行态度 6.和谐的团队合作 7.系统的培训计划 8.卓越的服务理念 9.敏捷的收银作业 10.不时的整洁查核

四、超市谈判实战技巧演练 讨论：你在的超市谈判过程中遇到的难点与困惑是什么？

1、成功谈判的5大关键技巧

2、超市谈判中的8大应变策略 案例：如何与家乐福谈判

五、大客户产品管理 1.产品组合策略设计 2.产品生命周期管理 3.产品安全库存与库龄管理

六、大客户终端生动化管理 1.终端生动化的概念 2.终端POP管理 3.货架上的黑洞 4.新产品上架策略 5.货架排面设计 6.货架陈列的最低需求量

7.品牌口碑传播策略（营销人员传播、经销商传播、消费者传播）

七、大客户促销管理

1.促销的目的（狭义、广义）2.促销的原则 3.促销的工具与方法 4.促销活动的策划 5.促销过程管理 6.促销的效果评估

案例：某品牌的人性化促销策略分析 案例：如何获得大客户在促销资源方面的支持

案例：如何规避大客户过分的促销要求

八、超市客情管理与服务

1、对客户关系的正确认识  客户关系是一项营销战略  高效的客户关系管理必须超越于技术层面

2、客户关系的三大核心  信任  安心  价值

3、客户关系的本质是什么  交情不等于客情

 客户关系的核心是利益而不是友情

1、客户关系提升与维护策略

1、有效满足客户需求  客户需求的两个层次  组织需求  个人需求  客户需求冰山模型

案例：如何满足客户深层次需求 案例：某超市主管的组织需求与个人需求分析