人员薪酬设计方案模板

2024-12-22

人员薪酬设计方案模板（精选9篇）

人员薪酬设计方案模板篇1

软件开发人员薪酬设计方案

软件开发人员一般都视自己为企业主要财富的创造者，他们不单要求获得工资报酬，还希望与投资者、经营者共同参与企业剩余价值的索取与分配，这一需求显然与企业现有的薪酬体制相矛盾。为了解决这一问题，必须建立公平合理的价值分配体系。

在国内软件企业中，多数对软件开发人员实行的是与企业内部技术职务相关的等级工资制度，员工进入企业之后无论绩效如何，除非职务提升，否则工资无法增长。虽然也有部分企业授予员工认股期权，但大多数软件企业都未上市，期权对员工来说有如空头支票。部分企业曾推行与项目相关的奖励制度，但随着近年来IT市场的疲软，为了保证投资者的收益，项目奖金也被逐渐取消。

软件开发人员一般都视自己为企业主要财富的创造者，他们不单要求获得工资报酬，还希望与投资者、经营者共同参与企业剩余价值的索取与分配，这一需求显然与企业现有的薪酬体制相矛盾。为了解决这一问题，必须建立公平合理的价值分配体系，如此才能做到开发人员与企业薪心相映。

软件企业中的价值分配体系主要体现于企业中的薪酬制度、晋升提拔制度。为了提高价值分配的公平性和激励性，可以从以下六方面着手。

内部公平性

首先，工资制度的设计要体现内部公平性。即在岗位评价基础上建立与企业内部技术职称相关的等级工资制度，提薪与技术职称提升相关而与年龄无关。

结合软件开发人员的特点，可从责任要素（权重占40%）、知识与技能要素（权重占30%）、努力程度（权重占20%）和工作环境要素（权重占10%）等四个方面对软件开发岗位进行评价，确定岗位的相对价值；从业务能力（权重占30%）、创新能力（权重占30%）、团队精神（权重占20%）和职业素质（权重占20%）等四个方面对员工的岗位综合能力进行评估，确定特定岗位上特定员工的相对价值；通过绩效管理来评价员工的业绩，确定员工的实际贡献。通过这三方面来综合确定软件开发人员的工资水平。

初级应用工程师、应用工程师、系统分析员和开发经理等技术职称分别对应不同的工资等级范围，员工的工资水平既可随技术职称的提升而升至更高等级，也可以随业绩的提升在同一工资等级范围内向上浮动。令每位软件开发人员的工资之间相互可比较，以此实现其内部一致性。

外部竞争性

其次，软件开发人员的总体薪酬水平在职业劳动力市场应当具有竞争力，保证其外部竞争性。

软件企业应当至少每年进行一次同行业薪酬水平调查，可以委托专业机构进行，也可以购买Hay Croup、Mercer、Watson Wyatt等国际人力资源专业咨询机构的年度行业薪酬水平报告。以薪酬调查作为市场参照，了解企业的薪酬水平在行业中的地位，结合企业的总体战略和人工成本负担能力来确定本企业的薪酬水平策略。可以采取领先策略，总体薪酬水平在行业范围内高于竞争对手，以吸引、保留优秀员工；也可以采取相应策略，薪酬水平与竞争对手相仿，吸引和保留称职员工，使企业有能力在其他方面（如质量和管理）与对手竞争。

动态激励性

第三，企业在不同发展阶段和不同战略目标下应当对软件开发人员实行不同的薪酬策略，以配合企业总体战略目标的实现，体现其动态激励性。

从企业所处发展阶段来看，在企业初创期，可以采用：低底薪+高奖金+低福利的薪酬策略以维持生存、促进成长；在企业高成长期，可以采用：具有竞争力的底薪+高奖金+低福利的薪酬策略以进一步推动高速成长；企业步入成熟期之后，底薪、奖金和福利均应具有竞争力，以维持高速成长；企业步入逐步稳定发展的阶段之后，薪酬策略则应调整为：高底薪+低奖金+高福利，以稳定员工队伍并且逐步降低人工成本。

从企业的战略目标来看，在以投资促发展的经营战略下，企业应当采用：高报酬+中等个人业绩奖+中等福利的报酬组合，以刺激创业；在保护利润和保护市场的战略下，企业应当采用：平均工资水平+中等个人业绩奖+标准福利的报酬组合，以奖励管理技巧，向管理要效益；在收获利润并投资别处的经营战略下，企业应当采用：低于平均水平的工资+刺激成本的适当奖励+标准福利的报酬组合，以确保控制成本。

分享企业赢利

第四，应当给予软件开发人员分享企业赢利的权利。

虽然近年来IT市场较为疲软，软件企业赢利下降，但如果因此而拒绝与软件开发人员分享企业赢利，必将导致优秀人才的大量流失而最终损害企业的核心竞争力。为确保软件企业的长远发展，对软件开发人员实行长期奖励计划，令其参与企业赢利的分配势在必行。

由于深圳地区的大部分软件企业尚未上市，实行奖金银行这一长期奖励计划更具有可行性。所谓奖金银行，即将软件开发人员应获取的奖金大部分存入奖金银行中储存起来，延期支付，期满可以转为限定性股权或补充养老金。通过这一方式，一方面可以促使软件开发人员关心企业的长远发展，另一方面令企业在不增加固定成本的情况下增加软件开发人员的资本收益或养老金数额，同时还可以激励软件开发人员最大限度地发挥所长，提升整体业绩水平。

增加福利比重

第五，应当逐步增加福利在软件开发人员薪酬总额中的比重。

由于软件开发人员较年轻，流动意愿较强，且在当前的职业劳动力市场中处于供不应求态势，而深圳地区大部分软件企业目前均实行高工资、低福利的薪酬策略，为了有效地激励软件开发人员，稳定开发队伍，必须着眼于软件开发人员福利水平的提高。除了确保提供国家法定的保险福利之外，软件企业应当尽可能向软件开发人员提供追加保险（如补充养老保险、商业保险等）、非工作时间报酬（如年假、节日等）和小额优惠（如免费午餐、旧设备优先购买、交通补贴等）等多种福利计划，有条件的话可以实行自助餐式的福利方案，限定总额，由员工自由选择福利项目。

与考核结果结合第六、要建立正确运用考核结果的机制，将考核结果与软件开发人员的提薪、晋升、调动及各种奖励相挂钩。

软件企业应当通过绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。

提薪的标准和提薪的方式、奖金的标准和分配方式上均与考核结果相联系，例如：10%的优秀软件开发人员可以获得120%的浮动工资；80%达到业绩要求的软件开发人员获得100%的浮动工资；10%业绩未达要求的软件开发人员只能获得0-80%的浮动工资。此外，有贡献的人除了获得晋升，还可以获得追加特别福利和保险。通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的环境。

人员薪酬设计方案模板篇2

某企业的研发人员与其他管理岗位执行统一的薪酬体系, 针对性不是很强, 激励性也较差, 无法吸引优秀的研发人才。针对这一现状, 可以尝试从研发人员的工作特性和个性特点出发, 为研发人员量身打造有针对性的薪酬激励体系, 以留住和吸引优秀的研发人才, 提高研发效率。具体实施方案如下:

一、目标

以“能力和绩效”为研发人员薪酬设计基础, 建立具有激励性的研发薪酬激励体系。

二、薪酬策略

实施薪酬激励是提高研发人员工作积极性的一个重要影响因素, 因此在确定研发人员薪酬策略时, 建议选择略高于其他管理岗位薪酬标准的水平, 以实现对研发人员的高激励。

三、薪酬结构

1. 薪酬构成。研发人员的总薪酬=基本工资+年功工资+绩效工资+项目特别奖励+其他

(1) 基本工资。基本工资以能力 (员工任职资格、参加研发项目数量、已完成研发项目数量等) 作为评价标准, 改变以往以职位分析为基础的评价标准, 并依据个人绩效, 年度给予调整。引导研发人员将注意力转移到自己的能力和绩效的提高上, 而不是职位的晋升上。

简化薪酬等级, 采用宽带薪酬, 充分利用宽带薪酬的“柔性特点”, 使每一等级的薪酬浮动范围很大, 弱化等级观念, 并通过带宽及重叠度的设计, 使处于下一薪酬等级的人员在取得高业绩的时候能获得比上一薪酬等级人员更好的收入, 为员工打通薪酬晋升通道。

薪酬等级建议分三个:研发经理 (首席研发人员) 、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准, 年度组织专家对研发人员进行评价打分, 依据打分结果归入相应薪酬等级。

(2) 年功工资。执行统一年功工资标准, 随企业调整而调整。

(3) 绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性, 研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来, 因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据, 按照完成情况进行考核, 并依据考核结果兑现。

(4) 项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。

(1) 根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。

(2) 研发项目完成后, 依据完成情况给予的一次性奖励。

(5) 其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上, 设置技术系列提升通道, 使优秀的研发人员, 一旦成为首席研发人员, 不必经过职务提升, 同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样, 可以引导研发人员关注研发课题本身, 而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高, 可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。

研发人员多为知识型员工, 个性较强, 可实施弹性福利计划, 让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利, 一方面与传统发放现金奖励相比, 可降低企业各项保险等费用, 另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

四、薪酬水平及固浮比

1. 薪酬支付曲线。

研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高, 薪酬等级越高倾斜度越大, 体现高激励导向。

注:各级别极差可调节。

2. 薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元, 薪酬跨度很大, 在设计薪酬体系时, 引入了宽带薪酬的概念, 故只分了3个薪酬等级, 并设计了较宽的薪酬带宽, 薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大, 使得越高等级的人员, 其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时, 通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。具体薪酬水平详见表1。

单位:元

注:特殊引进人才可执行协议工资。

3. 研发人员薪酬结构。

(1) 研发经理 (首席研发人员) 。采用4∶6的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(2) 资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(3) 初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

五、结束语

怎样设计业务人员薪酬篇3

（1）低底薪+高提成

“低”是指在本行业、本地区最低标准。“高”是指本地区、本行业最高。底薪很高，提成很低，他的焦点就在底薪部分。底薪很低，而提成很高，他焦点就是提成，他每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵。”总之，要让业务人员的焦点集中在提成上。

（2）阶梯式升降

一成不变的工资提成制度不可能刺激业务人员拼命销售。而要升降有序。“升”就要“越多越高”，“降”就要“越少越降”。如果当月业绩为0，给他三个月时间，不能突破，就开除。此外，要制订基本任务值。如以10万元为准，往上的开始高，往下的开始降。很多业务人员缺少目标，甚至根本没有想过这个月要创造多少成果，结果一遇到点困难就放弃。所以，有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个目标。我曾给很多公司做过阶梯式的提成制度的设计，使其薪酬体系具有灵活性，从而调动同仁工作的积极性，使业绩迅速提升。

（3）季度奖金

无论普通业务人员，还是部门领导，都需要经常给他们刺激，才能激励他们更好的创造价值。季度奖金就是一个很好刺激方法，每过三个月就让他们冲刺一下。怎样设置季度奖金呢？一个季度是三个月，每个月都有固定的基本任务值，我们可以在三个月之后再设立一个基本任务值的超额部分。这个超额部分有两种方案：

A方案：假设每个月的基本任务值是1万元，那三个月的基本任务值就是3万元，超过3万元以上的部分再奖一次。比如某个业务人员季度末完成了9万元，除了给他9万元应得的提成外，超额的6万元拿出4‰作为奖励，也就是多给他240元。

B方案：在每个月的固定任务值基础上再定一个任务值，这里要特别提醒是，这个任务之一定要比每个月的基本值高，不能低，低的话就是连任务都没有完成！比如说每个月的基本值是1万元，你可以跟他们说，如果这个月你的业绩达到3万元，除了给他3万元的提成外，再拿出5‰作为奖励，也就是多给他150元。

如果你没有这样的季度奖金，同仁也就没有这样的概念；有了这样的制度，假设基本任务值是5万元，超过10万元另有奖励的话，当业务人员做到6万元的时候，他会不会想办法努力在剩余的时间完成另外的4万元？肯定会，要不然他会觉得这6万元亏掉了。当然，这个超额部分还是由你自己根据实际情况来定。

（4）领导级差奖金

什么是领导级差奖金？假设业务经理领导20个业务人员，这个月做了50万元的业绩，给他500元的奖金；如果做了100万元，给他1500元的奖金；超过100万元以上的部分，每增加20万元再奖励他500元。通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命帮助业务人员做业绩，协助他成交，而且跟着业务人员一起跑，签大单。

如果没有领导级差奖金，会有什么结果呢？我们可以看到很多公司有这样的业务人员：自己做得很好，但让他当业务主管甚至业务经理都不干，宁愿自己当业务人员。为什么会这样？因为这些人觉得自己当业务人员提成拿得多，还自由，也不用管别人，也不用去帮别人。

招商人员薪酬及业绩奖励方案篇4

为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案。

一、说明

1、薪酬：底薪+佣金；

2、招商业绩是指租赁双方签定《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用；

3、佣金均为税后计算，税费由公司负责；

4、佣金分为公佣和私佣。

二、招商人员架构

1.人员架构图

三、招商人员的底薪及佣金提成比例规定

（一）、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴）

总裁办副主任、招商管理部副经理、项目招商经理、策划主任、招商主任、驻场经理、招商文员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；

招商专员：广州项目1800元/月、外地项目1200元/月（聘请项目所在当地人，可根据

当地的收入水平适当调整）；

（二）、佣金提成比例

总裁办副主任：

公佣---按照公司规定招商系统所负责的招商项目和内容（产业园、购物中心、社区商业），系统当月招商业绩总额的%计提；

招商管理部副经理：

公佣---按照公司规定部门所负责的招商项目和内容（产业园、购物中心、社区商业），部门当月招商业绩总额的4%计提；

策划主任：

公佣---项目当月招商业绩总额的1.5%计提；

招商文员：

按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。

★购物中心板块招商人员的佣金提成规定

购物中心的招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的购物中心项目实际情况，佣金提成方案如下：

1、全面驻场招商阶段佣金提成标准

项目招商经理：

公佣---项目当月招商业绩总额的7%计提；

招商主任/驻场经理/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考

核基数。公司目前项目：四会·新天地和花样年华·购物公园项目。

（1）招商主任/驻场经理（四会·新天地项目）：

公佣---项目当月招商业绩总额的3%；

私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月30000元（计算依据见附件一）；

A、当月成交金额30000元以下，提成比例为9%；

B、当月成交金额达30000元，提成比例为15%；

C、当月成交金额达40000元, 提成比例为20%；

D、当月成交金额达50000元以上, 提成比例为25%；

招商专员（四会·新天地项目）：

公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；

私佣---与招商主任的私佣提成比例相同；

（2）招商主任/驻场经理（花样年华·购物公园项目）：

公佣---项目当月招商业绩总额的5%；

私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月15000元；（计算依据见附件二）

A、当月成交金额15000元以下，提成比例为10%；

B、当月成交金额达15000元，提成比例为20%；

C、当月成交金额达25000元, 提成比例为25%；

D、当月成交金额达35000元以上, 提成比例为30%；

招商专员：

公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；

私佣---与招商主任的私佣提成比例相同；

2、主力店和次主力店招商阶段佣金提成标准：

主力店和次主力店的佣金提成标准：

①主力店的合同成交（签定合同，盖章，交纳定金后，实际意义上的招商工作已经完成），但因还没正式开业，合同条款的落实工作需后续跟进，故，收到定金后的当月可以实施佣金

提成，但只提取应提取的佣金总额的80%，另外20%则到商家实施开业后一个月内发放；

②佣金的公佣部分的计提标准按以上“全面驻场招商阶段佣金提成标准”中规定的个人应享受的相应比例计提；

③佣金的私佣部分（即合同第一谈判人、招商主任、驻场经理、招商专员的私佣）的计提标准按如下方式：

私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月15000元

A、当月成交金额15000元以下，提成比例为9%；

B、当月成交金额达15000元，提成比例为15%；

C、当月成交金额达20000元, 提成比例为20%；

D、当月成交金额达25000元以上, 提成比例为25%；

备注：因主力店和次主力店招商的特点，所以与全面驻场招商阶段的月任务考核基数不同，平均到每月的任务基数应该要偏小许多。

四、佣金发放时间

招商人员当月成交的业绩，当月月底由招商主任统计，经项目招商经理初审，招商管理部副经理复审，再由经财务核实，报总裁办副主任复核批准后，随当月工资一同发放。

五、补充说明

1、所有招商人员公佣的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到30天或当月离职的，该员工所属的公佣则不予计算。

2、部门如有招商人员离职，其产生的公佣则以公佣形式发放给招商部进行合理分配。

招商管理部

2009年8月11日

附件一：

招商主任/驻场经理、招商专员私佣的计算依据（四会项目）

1、每月30000元业绩基数的计算方式：

四会项目假设招商期为12个月，租金均价60元/㎡,人数为5人；

项目总建筑面积：约70000㎡

主力店建筑面积：约20000㎡

项目总建筑面积的70%：约50000㎡（根据购物中心招商运营的行业规律，招商完成率达项

目总面积的70%，项目可以开业）

则项目目前的招商面积为：50000㎡－20000㎡＝30000㎡

部门每月需完成的面积：30000㎡÷12个月=2500㎡

每人每月需完成的面积：2500㎡÷5人=500㎡

每人每月需完成的金额：500㎡×60元/㎡=30000元

2、示例，某招商专员某月的私佣：

成交金额：35000元

应收佣金：35000×15%=5250元

附件二：

招商主任/驻场经理、招商专员私佣的计算依据（花样年华项目）

1、每月10000元业绩基数的计算方式：

花样年华项目假设招商期为14个月，租金均价30元/㎡,人数为5人；

项目总建筑面积：约50000㎡

项目总建筑面积的70%：约35000㎡（根据招商运营的行业规律，招商完成率达项目总面积的70%，项目可以开业）

部门每月需完成的面积：35000㎡÷14个月=2500㎡

每人每月需完成的面积：2500㎡÷5人=500㎡

每人每月需完成的金额：500㎡×30元/㎡=15000元

2、示例，某招商专员某月的私佣：

成交金额：18000元

人员薪酬设计方案模板篇5

关键词：路桥企业,项目管理,薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业,为充分调动项目管理人员的积极性,实现企业的路桥企业发展目标,必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益,合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。

1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状

路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性,施工人员的流动性,施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性,因此,在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在:①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化,预算分解与考核监控脱节;②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减;③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调,与效益挂钩弱化;④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此,导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。

(1)薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势,而相对来说,路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次,路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性,即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距,相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下,路桥企业对管理层都很重视,给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍,同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言,路桥企业中层管理者的工资待遇过高,而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中,不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的,其薪酬水平也应该有所差距,这才体现按劳分配的原则。

(2)奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等,已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分,在报酬的分配及策划上,许多路桥企业严重缺乏柔性,激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。在福利保险管理上,路桥企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险,而忽略了员工需要的差异性。

(3)路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别,只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下,将会扭曲员工的价值观与组织行为。

2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则

路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的,不是孤立的、静止的。因此,只有对客观影响因素进行认真分析和研究,才可能制订切实可行的薪酬设计方案。

首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调,人工成本占工程项目成本指数长期下滑,劳务人员市场为买方市场,企业作为客户的还价能力较强。因此,一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可;二是符合政策法律,只能在最低工资标准、保险约定,特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作;三是要考虑企业所在地区生活的指数;四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业,切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。

在企业用工制度许可的范围内,充分考虑企业文化特点,根据财力和人员素质结构,把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。

根据行业特征、薪酬状况及其影响因素,路桥企业薪酬设计要遵循以下原则:一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现,一般是只往上涨,难以下调,因此,理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80%以下。

二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主,对于高级管理人员,考虑其承担企业长、短期发展目标的职责,加大长期薪资的激励力度,并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。

三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望,形成利益共同体,可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数,得出个人最终考核成绩。

四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后,仅靠单纯加大物质激励是不经济的,也是有限度的。因此,要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体,适度地运用正向的精神激励。

3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计

实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员,且属公司长期员工(指全员劳动合同制职工)。

为减轻项目人浮于事,对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加,力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担,以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是:施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算;管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式,主要以人工成本为依据;项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。

①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范,施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包),所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用,月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。

②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员,也是项目管理的基本责任人,担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包,其薪酬包括两部分:岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行,效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位,可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴,以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差,可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。

③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者,其管理素质直接决定工程项目的管理绩效,因此,对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定,其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。

新建项目经理部成立后,未签订经营承包合同确定基本年薪前,项目经理暂按5000元/月的基本月薪(含风险部分)发放;合同签订后,按经营承包合同约定待遇调整,起(止)薪按该项目合同工期执行,或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后,根据工作需要继续留守工作在3个月(含)以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪;继续留守工作的第四个月到第六个月(含),项目经理按4000元/月;6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪,按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报,公司审批确定。

各项目应打破各类人员身份管理,变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等,只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度,以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素,在分配上合理拉开档次,有所区别。

根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类:一类为部长(主任)、二类为副部长(副主任)、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次,每档的管理岗位薪酬标准,都有一定的幅度,设置上限和下限(见附表)。

根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准,结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数(系数由各项目确定)。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。

项目实行岗位薪酬后,采取先工作后发薪酬的方式,不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金,项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金;考评不合格者暂扣奖金的20%,其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬;考评不合格者,原暂扣20%的奖金不予发放。

实行岗位薪酬后,员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行,事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上,结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工资料整理贯标等方面考评

项目实行岗位薪酬制后,所有实行岗位薪酬人员的岗位薪酬中工均包括个人福利费、托儿补贴费,同时取消各种津贴、补贴等薪酬单元(不含防暑降温、独生子女补贴费),仅作为分解岗位薪酬、统计报表所用。岗位薪酬按月结算,时间为上月20日起至本月20日止,在此月10日前发给员工。奖金结合本项目实际,每月底由项目考评小组进行考评计算,在次月底前发给员工。原则上不能拖欠员工的薪酬,薪酬报表按原规定时间及时准确上报。

薪酬设计方案篇6

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

(1)各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

(1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

(2)资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

(3)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

(4)餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

(5)社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

(1)公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

(2)所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

(3)资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：(店铺总指标-专职收银员个人指标总和)÷(店铺总人数-店长人数-专职收银员人数)

(4)专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷(店铺总人数-店长人数)×50%

(5)店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

(1)所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%(含)以上。

(2)资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%(含)以上。

(3)试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%(含)以上，转正后按正职员工标准执行。

(4)当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活

动方案执行)。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

(1)每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

(2)全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

(1)当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按(基本工资+岗位津贴+公司福利)/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

(1)法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天(元月1日)，五一节3天(五月1~3日)，国庆节3天(十月1~3日)，春节3天(正月初一~初三)。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

(2)加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

(1)店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或(店铺最高主管)降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

(2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

(3)资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

(4)店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

(3)资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

(1)店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

(2)各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

(3)试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

(4)试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

(1)入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工;满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

(2)离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资(遇节假日顺延)。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

员工薪酬设计方案篇7

(1)超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

(2)上交利润

(3)超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

(1)营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

(2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

(3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、超市薪资管理办法

(1)超市各级员工薪资构成

经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖

(2)超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

(3)年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数(含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2)、损耗控制(损耗系数K3)、库存管理(库存系数K4)、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

(4)年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)，本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。

(5)年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

(6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算办法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4

(1)营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：

K1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务

(2)非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：

K2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入

(3)损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%

熟食损耗系数：2%

杂货损耗系数：K3<0.5%

(4)库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解(计划库存、损耗)，月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

(5)执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表)，并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

(6)年节绩效奖的发放，按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

(1)生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数(K1K2K3K4)按部门月底实际完成情况计算考绩。

(2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(K1K2K3K4)实际完成情况考核。

(3)部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

4、超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

(1)普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

(2)指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

(3)技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

(4)领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

某单位员工薪酬方案设计篇8

关键词：薪酬,薪酬方案,岗位评价

在激烈竞争的市场经济中, 对人力资源的争夺日益凸显,即便是不以营利为目的的公立学校也必须按制度的要求,探索有利于自身生存和发展的内部管理体制,尤其是要改革工资收入分配制度, 建立学校自主的行之有效的薪酬分配激励机制,才能吸引、激励和保留人才。

1薪酬及薪酬设计的含义

薪酬,广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利,包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性,从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计,建立员工的薪酬结构。

2广州市某单位的薪酬现状

广州市某单位建立于1978 年, 是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。

2.1 学校简介

该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12 个行政职能部门及汽车工程系、机电工程系、物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6 个教学专业系组成。该校有498 名教职工,其中管理人员62 人,专业技术人员398 人, 工勤人员38 人。

2.2 学校薪酬现状

目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明(校领导班子不在研究范围之内)。

以绩效工资为例,分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类,体现向教师适当倾斜的原则。

教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。根据学校师资实际情况,确定各类教师课酬标准。

行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

2.3 该校的薪酬方案的弊端

该校现行的薪酬制度存在一定的问题:

首先,薪酬结构不合理。岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放,对教职工而言,这是低激励和高保健的薪酬模式,薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别,但每个教职工的级别不同,所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同,也就存在很大的差异性,所以,对于不同层级的教职工,学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。

其次,岗位之间收入差距太小,工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现,直接影响到人才的流失,尤其是贡献和责任大的关键岗位,使岗位工资流于表面。

再次,缺乏合理的工资级差设置。工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大,较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。

最后,缺乏系统的晋升机制,一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分,只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位,即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。完全不能体现岗位价值及重要性。

3员工薪酬需求调查

本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素,根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。在预测时先请学校的所有教职工提意见,在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正,最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度:基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9 个方面。本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498 名, 发放问卷498 份, 收回问卷490 份, 刨除无效问卷33 份, 有效问卷共计457 份。调查结果得出,在9 个维度里面,绩效工资所占的排名第一,这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面,绩效工资占比最大。但是,怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效,又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则,这一直都是困扰学校管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配制度,关键不在于工资制度本身的设计,而在于以劳动成本,研究出劳动是怎样组合的,劳动的差别是怎样体现的。工资的设计必须以客观的劳动结构为基础,而要做到这一点,最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。

4基于岗位评价的薪酬方案的设计

4.1 岗位评价的薪酬设计框架

薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力,而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。以操作层面来分析, 学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6 个阶段:工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。

4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作

4.2.1 工作分析

中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出:人力资源管理是一项应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。在基于岗位评价的薪酬设计中,选取的工作方法是分析方法的综合。

4.2.2 岗位说明书

对于工作分析而言,岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中,都应以实际工作调查和分析为基础的。实质上也就是采用工作分析这一专业工具, 统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务,性质,权限,责任,工作内容和方法、工作条件和环境,以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。

4.2.3 岗位评价

通过工作分析和岗位说明书的准备工作, 便要采集数据,通过岗位评价, 以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值,这是薪酬设计的基础工作, 是人力资源管理中不可缺少的阶段。

4.3 薪酬设计的核心模块

4.3.1 薪酬水平的定位

基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同,一个学校的工作政策指导线可以有几条,各条的形状和代表的涵义也不尽相同,这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。工资政策指导线可以是线性的,也可以是非线性的,以反映岗位价值与工资之间不同的关系。

4.3.2 薪酬等级的确定

把岗位相对价值相近进行合并, 制定统一相应的薪酬,即薪酬等级的确定。一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级,但要重点考虑组织架构中的管理层次,岗位数量,中位值,薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。

5广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计

5.1 基本工资的确定

基本工资是教职工生活的基本保障,所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性,而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。教职工的岗位工资标准见表1。

教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。

薪级工资=薪级×50元/级;

薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。

本次调整的分配方案,体现了以下几点:

(1) 岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异, 结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工,根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。

(2) 对各岗位的晋升做了明确的规定, 凸显 “ 以岗定酬、结合资历”这一分配指导思想。

5.2 绩效工资的确定

首先,要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据,每月对所有教职工进行一次考核。月绩效工资以上月考核结果发放。其次,绩效工资的比例因级别不同有所差别。由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同,为了充分发挥绩效工资的激励作用,不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。

单位：元/月

绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分,应该严格地根据教职工的工作表现来确定。工作表现通过绩效考评制度加以衡量。为真正体现绩效工资的作用,绩效工资的档次和极差应该拉大。

(1)专业技术岗位( 教师岗) 和工勤技能岗位( 教师岗) 的月绩效工资

专业技术岗位(教师岗)、工勤技能岗位(教师岗)的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。

其中,教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等,其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。

(2) 专业技术岗位( 参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资

专业技术岗位(参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。

其中,绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

该校薪酬制定过程中,大部分教职工都参与其中,了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程,因此,大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。

6总结

薪酬制度对单位来说是一把双刃剑, 用得好能够获得、保留和用好人才;用得不好可能会给学校带来危机。建立科学合理的薪酬管理系统,对于获得竞争优势具有重要意义。某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。

参考文献

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2005:66-70,186-190.

建筑企业薪酬设计方案篇9

第一章

企业及职位特点分析

建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。

企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为浮动薪及奖金（红包），由领导层在本对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。

过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。

第二章

薪酬体系建立原则

企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”

1、公平原则

薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。

2、合理原则

薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。

3、激励原则

薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。

4、分享原则

经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。

5、比较原则

薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。

6、成本原则

薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。

7、弹性原则

薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。

第三章

薪酬体系的选择

薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。

目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。

一、薪酬结构的选择

1、基本工资

职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。

2、浮动工资

针对管理职设置，可设浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。

3、其他工资结构

工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。

4、奖金

效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况确定。

考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。

特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。

5、津贴

公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。

主要津贴项目设：

（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。

（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。

（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。

6、福利

公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。

二、薪酬类型的选择

1、年薪制

年薪制是以为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。

适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。

构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。

确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

2、岗位绩效薪资制

岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。

适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。

构成要素：薪资

=基本工资

+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。

3、协议薪资制

协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。

适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。

构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。

确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。

4、其他资薪制

（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。

（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。

（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。

第四章

通用基本薪酬方案

1、职位分类办法

公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。

表1、公司级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

管理公司全面工作，直接从事主管工作。

管二等

副总经理、总工程师

中管

管三等

总助、副总师

管四等

部门经理

初管

管五等

部门副经理

管六等

经理助理

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。

项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。

表2、项目级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

管理职

管一等

项目经理

工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。

管二等

项目副经理、项目总工程师

管三等

总施工、项目副总工

管四等

工程师、部门部长

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等

重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等

日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。

2、职等及级数设置

公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表3、公司级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

高级管理

人员

管一等

1～5级

管二等

1～5级

中级管理

人员

管三等

1～5级

管四等

1～5级

初级管理

人员

管五等

1～5级

管六等

1～5级

技能职

主办

职一等

1～5级

办事员

职二等

1～5级

操作员

职三等

1～5级

项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表4、项目级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

管一等

1～5级

管二等

1～5级

管三等

1～5级

管四等

1～5级

技能职

职一等

1～5级

职二等

1～5级

技工职

技一等

1～5级

技二等

1～5级

技三等

1～5级

3、薪酬基本标准

员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。

表5、公司级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

董事长、总经理

管一等

250,000

12,500

100,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

240,000

12,000

96,000

230,000

11,500

92,000

220,000

11,000

88,000

210,000

10,500

84,000

副总经理、总工程师

管二等

200,000

10,000

80,000

190,000

9,500

76,000

180,000

9,000

72,000

170,000

8,500

68,000

160,000

8,000

64,000

总助、副总工程师

管三等

150,000

7,500

60,000

140,000

7,000

56,000

130,000

6,500

52,000

120,000

6,000

48,000

110,000

5,500

44,000

部门经理

管四等

100,000

5,000

40,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

96,000

4,800

38,400

92,000

4,600

36,800

88,000

4,400

35,200

84,000

4,200

33,600

部门副经理

管五等

80,000

4,000

32,000

76,000

3,800

30,400

72,000

3,600

28,800

68,000

3,400

27,200

64,000

3,200

25,600

经理助理

管六等

60,000

3,000

24,000

56,000

2,800

22,400

52,000

2,600

20,800

48,000

2,400

19,200

44,000

2,200

17,600

表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

主办

职一等

2,400

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

2,300

2,200

2,100

2,000

办事员

职二等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

操作员

职三等

1,400

1,300

1,200

1,100

1,000

表7、项目级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

项目经理

管一等

150,000

10,000

30,000

根据公司批准的项目经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

140,000

9,333

28,000

130,000

8,667

26,000

120,000

8,000

24,000

110,000

7,333

22,000

项目副经理

项目总工

管二等

100,000

6,667

20,000

96,000

6,400

19,200

92,000

6,133

18,400

88,000

5,867

17,600

84,000

5,600

16,800

总施工

项目副总工

管三等

80,000

5,333

16,000

76,000

5,067

15,200

72,000

4,800

14,400

68,000

4,533

13,600

64,000

4,267

12,800

工程师

部门部长

管四等

60,000

4,000

12,000

56,000

3,733

11,200

52,000

3,467

10,400

48,000

3,200

9,600

44,000

2,933

8,800

表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表

职位

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

技能职

职一等

3,900

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

3,800

3,700

3,600

3,500

职二等

3,400

3,300

3,200

3,100

3,000

技工职

技一等

2,900

2,800

2,700

2,600

2,500

技二等

2,400

2,300

2,200

2,100

2,000

技三等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

第五章

奖金、津贴和福利方案

一、奖金方案

1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。

二、津贴方案

1、驻外津贴

驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为

表9、2009年驻外津贴额度表

薪酬职位

职等

驻外津贴（元/月）

市外省内

省外600km内

省外1200km内

省外1800km内

省外1800km外

管理职

管一等

600

1,200

1,800

2,400

3,000

管二等

550

750

1,125

1,500

1,900

管三等

500

700

1,050

1,400

1,800

管四等

450

650

975

1,300

1,750

技能职

职一等

400

700

1.050

1,400

1,750

职二等

350

550

825

1,100

1,400

技工职

技一等

200

500

750

1,000

1,200

技二等

150

450

675

900

1,100

技三等

200

300

400

5002、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。

表9、公司级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

按实

管二等

副总经理、总工程师

按实

中管

管三等

总助、副总师

300.00

管四等

部门经理

300.00

初管

管五等

部门副经理

200.00

管六等

经理助理

200.00

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

100.00

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

100.00

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

100.00

表10、项目级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

管理职

管一等

项目经理

按实

管二等

项目副经理、项目总工程师

200.00

管三等

总施工、项目副总工

200.00

管四等

工程师、部门部长

200.00

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

100.00

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

100.00

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员

酌情考虑

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

酌情考虑

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤

酌情考虑

3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。

三、福利

1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。

2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。

3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。

4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。

5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。

第六章

薪酬的操作

一、试用期、实习期、转正工资

1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。

2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。

3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。

二、薪资的调整

1、薪资的上调。

符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。

（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。

（2）职务晋升时，可相应上调薪资。

（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。

2、薪资的下调。

员工有以下情形之一的，可下调薪资：

（1）考核不合格者下调薪资一档。

（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。