弱电项目实施流程

弱电项目实施流程（共11篇）

弱电项目实施流程 篇1

弱电工程项目施工流程

一、成立项目组

项目中标之后，由该项目第一责任人即客户经理牵头，组织召

开项目组成立专题会议，明确项目经理、项目预决算人员、工程施工现场负责人、子项负责人、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人及各负责人的职责与权限，会后形成《XXX项目组成立会议纪要》。

二、现场勘查与施工前准备

2.1项目经理在项目中标后应及时组织项目预决算人员、工程施工现场负责人、子项负责人、预选工队负责人等与施工密切相关的人员进入工程现场，对即将要施工的现场作详细的勘查，过程中应尽可能地将与施工密切相关的问题及需要注意的事项作详细的记录，并填写《弱电工程项目现场勘查表》；

2.2 看完现场后第一时间协调甲方、监理方、总包方等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度要求、是否具备进场条件、水电及作业环境是否已适合施工、施工进场顺序及施工人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地所需的各种会议并作好记录。

三、施工进场条件：

1)中标通知书是否已领取；

2)施工合同是否已签定；

3)各方（甲方、监理方、设计方、造价控制、其他各相关配合施工队伍）的相关负责人及联系方式是否已具备；

4)以上各方负责人是否已进行第一次沟通协调，并梳理好配合关系；

5)工程施工所需要交给甲方及监理方的资料是否齐全；

四、入场前需要上交的资料：

a.施工方的三大证（营业执照正本复印件、税务登记证、机构代码证）复

印件各一份

b.弱电工程专业项目承建资质证复印件各一份；

c.工程施工人员施工资质证（项目经理资质证、预算员，施工员，质检员，安全员，材料员、资料员）复印件各一份；

d.《施工组织设计方案》三份，应附《施工组织设计方案报审表》及《工程施工进度计划表》各三份；

e.《施工合同》和招标清单复印件（有的不用）；

f.《图纸会审记录》六份，各方（甲方、设计方、监理方、造价方、施工方）是否已签署确认；

g.材料品牌（材料品牌样品及检测报告，报验清单）是否已送样给监理及甲方审核确认；

h.《与其他各专业队伍配合请求联系函》是否已上报甲方与监理；

6)内部的工程项目施工实际工程量预算清单是否已上交公司审核，项目施工技术要求是否已编写完毕；项目工程师是否已对工程项目的系统架构熟悉；

7)施工队伍是否已选定，并进行必要的技术交底、安全施工培训是否已完成；

8)与我方配合关系密切的专业队伍是否谈妥配合费用及水电费用，其他专业配合队队伍的配合关系是否已再次确认顺畅；

9)施工作业现场是否已具备我方施工作业的条件；现场材料仓库或临时存放点是否选定；

10)项目所需的材料是否已询价完毕并已下达订购单；

以上1)——10)项已全部落实，则已具备进场施工的条件，可以向监理方申请下达开工令（我方报开工申请表及开工报告给监理方审批）；

弱电项目实施流程 篇2

1 电力工程项目管理的重要性

项目管理具有技术和社会两个方面的重点:在技术方面, 项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法, 是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态, 经过20多年大家共同的努力, 采用了现代化的项目技术, 吸取发达国家的经验, 才以迅速提高, 基本赶上了发达国家的水平, 这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面, 项目管理是生产关系的体现和反映, 其必须保证完成国家计划, 严格执行国家的各项经济政策, 发动和依靠职工参加管理与监督, 保证电力建设企业生产力的发展。

2 电力工程项目管理的流程

电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。

2.1 计划阶段

计划阶段是项目的规划阶段, 或者称为项目机会申报、汇总计划等, 涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备, 在下半年向上级主管部门申报明年的项目;管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划, 同时审核项目的可行性, 和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。

此外, 还存在一些应急、抢险的项目:即根据紧急生产和生产特需要求立项, 当年立项的紧急项目, 同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项, 但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。

2.2 立项阶段

这是具体项目的开始阶段;这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中, 具体的负责人申请具体的开展工作;立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。

立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告, 并可能会申报具体的资金拨款计划 (可能与计划阶段的不一样, 但会有一些要求, 并且会更为细致) , 立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责, 立项审批通过后会有正式的项目批文。

2.3 实施准备

该阶段主要针对具有工程建设的项目, 这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计, 并编制概预算, 如果有物资采购、领用的要申报, 安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核, 审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做, 这样项目立项后可以很快进入施工。

2.4 实施阶段

不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变, 工程类项目实施主要节点比较有规律, 特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算, 以及工程物资管理、合同、资质等等内容。

3 电力工程项目管理的实施

3.1 质量管理

毋庸置疑, 电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一, 企业必须更加重视质量管理、立志做出精品, 这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。

正因为质量是企业的生命, 质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用, 所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。

3.1.1 承包商质量保证体系的审查确认, 着

重检查承包商是否已建立质量保证体系, 质量保证体系是否经认证单位认证, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

3.1.2 工程材料的质量控制, 检查承包商是

否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

3.1.3 生产设备的质量控制, 包括生产设备

采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

对于施工企业来说, 树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作, 有明白的质量方针、质量目的, 有健全的组织机构和质量职责, 有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件, 有操作性很强的适用作业指导书, 任何工作有文件化的真实牢靠的记载, 整个质量工作被纳人完整的控制之中。

3.2 成本管理

项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下, 采取一系列手段将成本控制在预计范围内。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应注意以下方面

3.2.1 在项目决策阶段, 决策部门要对影响

工程造价的主要因素 (项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究, 实行责任制。

3.2.2 在确定项目建设规模时, 不仅要考虑

建设成本, 而且要考虑运行成本, 既要考虑社会效益, 又要考虑企业长远效益。

3.2.3 材料采购要实行招标制, 杜绝拉关系,

以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要先核定施工图工作量, 然后续订合同, 之后再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假观象。

3.2.4 各专业化施工队处于项目工程成本管

理工作的首位, 应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织对计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。

3.3 安全管理

安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福, 促进社会稳定, 提高企业经济效益。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人做斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施包括。

3.3.1 要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。

3.3.2 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任。

3.3.3 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。

3.4 进度管理

电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制, 是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。

要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排项目进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在施工的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。事实上, 工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的:追求进度那就必然会加快施工, 可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入;而追求工程质量则需要尽量慢工出细活, 其结果就是影响进度和增加成本;极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的, 相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系, 找到最佳它们的最佳结合点。

结语

电力工程项目管理是一门科学, 不时地探究管理的新思绪, 探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究, 自创国内外先进的管理技术, 完善企业管理及技术规范, 保证施工优质, 在剧烈竞争的电建市场中, 使企业能更好地生存、开展、壮大。

参考文献

[1]朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京:中国水利电出版社, 2005.

[2]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理.2008.

弱电项目实施流程 篇3

关键词：CDM项目；开发流程；实施模式；选择

一、项目开发的意义和最新进展

CDM(Clean Development Mechanism)，即清洁发展机制，是联合国为应对全球气候变化、减少温室气体排放而制定的《京都议定书》中确定的履约机制之一。《京都议定书》规定，承担减排义务的发达国家通过提供资金和技术在发展中国家合作开发温室气体减排项目，经过核准的温室气体减排量可算作发达国家的指标，用于抵消其所承诺的应在本国的减排数额。《京都议定书》确定的第一承诺有效期为2008年—2012年。清洁发展机制的提出为包括中国在内的发展中国家提供了一个通过国际合作促进自身经济和社会发展的良好机遇。通过CDM项目开发。可以促进国内节能降耗技术、新能源与可再生能源的开发利用，加快产业结构的调整和循环经济的发展，推动资源节约型、环境友好型社会建设的步伐。企业实施CDM项目。可以促进管理水平和技术创新能力的提高，并通过CER(经认证核准的温室气体减排量)的转让获得可观的额外收益，显著提高企业经济效益，增强持续发展能力。

自2005年2月16日《京都议定书》生效以来，CDM项目开发得到了迅速发展。截止2007年5月底，全球已有685个CDM项目在联合国执行理事会(EB)成功注册，125个项目进入注册流程；中国政府已批准CDM项目524个，通过EB注册的87个，有11个中国申报的CDM项目已由EB签发了CER，签发总额为640.1万吨，占全球总签发量的12.6％。

由于发达国家履行《京都议定书》温室气体减排承诺的驱动，近年来国际碳市场需求持续旺盛。另外欧盟已经作出决定，2012年之后即使《京都议定书》不再有约束力，欧盟国家也将继续单方面减排温室气体，2020年前实现将温室气体排放量在1990年的基础上减少20％的目标。因此，CDM项目开发在当前仍然具有广阔的市场前景。

二、项目开发的领域和条件

《京都议定书》规定。清洁发展机制可用于转让交易的对象为CO2(二氧化碳)、CH4(甲烷)、N2O(氧化亚氮)、HFCs(氢氟碳化物)、PFCs(全氟化碳)、SF6(六氟化硫)六种温室气体的减排量。与此相对应，减少温室气体排放的主要途径为：(1)提高生产效率尤其是提高能源效率；(2)削减化石燃料消费；(3)寻找替代化石燃料的能源；(4)二氧化碳的收集和储存。

根据我国的情况，可开发的潜在CDM项目的主要分布领域为：(1)发电(高效燃煤发电、燃气发电、可再生能源、水电)、供热、热电联供、垃圾填埋甲烷回收利用、煤层气回收利用、HFC23分解、N2O分解和利用、沼气利用；(2)化工、冶金、建筑等行业生产过程中的节能和节材；(3)造林和再造林固定CO2、农业生产领域畜禽废弃物排放甲烷的回收利用等。

根据国家规定，国内企业拟开发的CDM项目必须符合以下条件：(1)项目的设立符合中国的法律法规和可持续发展战略、政策，以及国民经济和社会发展规划的总体要求；(2)不能因项目的实施使中国承担《国际气候变化框架公约》和《京都议定书》规定之外的任何新的义务；(3)发达国家缔约方用于项目的资金，应额外于现有的官方发展援助资金和其在《国际气候变化框架公约》下承担的资金义务；(4)项目活动应促进有益于环境的技术转让；(5)项目业主为中国境内的中资或中资控股企业；(6)实施企业必须提交项目设计文件、企业资质状况证明文件及工程项目概况和筹资情况相关说明。

三、项目开发的基本流程

CDM项目开发的全过程有9个基本步骤：项目设计和描述、签订CER转让协议、国家批准、审查、注册、监测、核实，认证、签发CER和CER转让交割。

1、项目设计和描述。项目的设计和描述通过撰写项目设计文件(PDD)来表达。一个潜在项目能否作为CDM项目开发，首先要进行项目识别，即判断该项目的实施能否产生真实的、可测量的、额外的温室气体减排效果。为了确定项目是否具有额外性。必须将潜在项目的排放量同一个合理的称之为基准线的参考情景的排放量相比较。通常情况下项目参与者可采用经过联合国CDM执行理事会批准的方法学，依据项目的具体情况确定基准线。这些确定基准线的方法学是在《马拉喀什协定》框架下的三个方法的基础上发展而来的；(1)现实的实际排放量或历史排放量；(2)经济上有投资吸引力的代表性技术的排放水平；(3)过去5年来类似环境下排放性能最好的20％的类似项目的平均排放水平。

CDM项目还必须编制一个监测计划以组织收集准确的排放数据。监测计划构成了未来核实的基础，它必须具有很高的置信度以保证CDM项目的减排量以及其他项目目标确实得以实现。监测计划还应该有能力监控项目基准线及其排放量失败的风险。

完整的项目设计文件(PDD)应包括以下全部内容：(1)项目的描述；(2)阐述基准线确定的方法；(3)项目时间表和CER获得期限；(4)监测方法和计划；(5)分排放源计算温室气体排放量；(6)环境影响评价；(7)利益相关者对项目的意见。

2、签订CER转让协议。一个双边合作的CDM项目应该在项目设计文件编制完成后，即进行国际CER买方的选择和谈判，确定CER转让数量、价格，交付时间、条件、方式，违约责任等，签订CER转让协议。

3、国家批准。我国的CDM主管和审批机构为国家发展与改革委员会。申请国家批准的报送材料包括：《清洁发展机制项目申请函》、《清洁发展机制项目行政许可事项申请表》、《清洁发展机制项目设计文件》以及《工程项目概况和筹资情况相关说明》等。

4、审查。项目材料报送国家审批的同时，可将有关材料提交联合国执行理事会指定的经营实体(DOE)进行审查，根据经营实体审查意见对项目设计文件中的相关内容作必要的澄清和修改完善。经营实体将项目设计文件经公众评议后，决定是否批准该项目作为CDM项目。

5、注册。如果项目得到国家和联合国执行理事会指定的经营实体的批准，经营实体会将项目设计文件上呈联合国CDM执行理事会以获得正式注册。

6、监测。一个CDM项目如果没有经过预先确定的核实程序专门测量和审计其温室气体的实际减排量，就不可能进行转让交易并获取价值。因此，一旦CDM项且进入运作阶段。项目参与者就必须按照项目监测计划定期编制监测报告，估算项目产生的CER，并提交给一个经营实体申请核实。

7、核实/认证。核实由经营实体独立完成。它是对监测

报告上的减排量进行事后鉴定。经营实体必须查明产生的CER是否符合项目的原始批准书标明的原则和条件。通过详细的审查之后，经营实体将出具一份核实报告并对该CDM项目实际产生的CER予以确认。认证是对一个项目产生的经核实的减排效果的书面保证书。认证报告还包括要求签发CER的申请书。

8、签发CER。项目的核实，认证完成后，如果在15天之内。任何一个项目参与者或者三个以上执行理事会成员没有要求重新审查该项目，则执行理事会将指令CDM登记处签发CER。

9、CER转让交割。执行理事会签发CER后，将CER额度记入一个专门帐户。项目实施企业通过此帐户与国际CER买方进行结算交割。

以上9个步骤中，前5个步骤必须在项目实施之前完成，后4个步骤发生在项目的CER获得期间和之后。

四、项目开发的模式与选择

CDM项目开发有以下几种模式可供实施企业选择：

1、完全自主开发模式。即项目实施企业组建专门的工作班子，CDM项目开发和相关实施所有环节的工作都由企业自行组织本单位的人员来完成。这种开发模式对项目实施人员专门知识的要求很高，企业不仅要具备精通项目所涉及行业领域的技术专家，也要具备掌握相关CDM方法学，能够进行项目识别和编写PDD文件的专家，同时还需要具备有较高外语水平能够进行国际谈判的人才，以及金融、法律等方面的人才。由于项目开发工作完全由企业组织本单位人员自主完成，所需支付的开发经费少，但承担的实施工作量较大。

2、关键环节外包模式。实施企业把CDM项目开发过程中的项目识别、PDD文件编写等关键环节的工作外包给CDM专业服务机构。其他环节的工作由自己完成。这种开发模式虽然把项目开发过程中复杂程度较高的环节委托专业服务机构代为完成，但仍然有较多环节的工作需要由企业项目实施人员自行操作完成，因而对企业项目实施人员有较高专门知识的要求。这种开发模式企业需投入的项目开发经费较之全流程外包模式相对较少。所承担的开发实施工作量较之完全自主开发模式相对较小。

3、全流程外包模式。实施企业仅负责提供CDM项目申报所必需的基础性材料和保证项目建设达到预期的进度和质量要求，将CDM项目开发过程中所有相关的工作都以外包的形式委托CDM专业服务机构运作。这种开发模式对企业项目实施人员所具备的专门知识要求较低，企业承担的工作量也较小，但所需投入的开发经费相对较多。

三种开发模式的特点如表1所示。

弱电施工资料报验流程 篇4

1、项目合同签订后，项目经理需先了解合同、设计图纸、设备清单（工地项目部备案）后，进行现场勘查，然后与建设单位、监理及总包单位沟通，并向监理拷贝必须的资料表格（见附件）。

2、项目经理在收到合同后，请第一时间去当地的安防协会完成项目备案的有关工作。

3、准备进场资料：

（1）分包单位资质报审表（附：企业营业执照、资质及法定代表人、授权人等复印件）（2）项目管理人员审查记录、通讯录（附：身份证、资格证书、特殊工种上岗证复印件）

（3）施工组织设计/方案报审表（附：施工组织设计）（4）与总包或建设单位办理的进场手续、安全协议等。

3、进场开工：准备工程开工报审表，审批通过后，编制工程开工报告。

4、材料进场：

（1）项目经理经现场勘察后，确定首要完成的工程量，并列出材料清单，予以公司报审。（2）材料到位后，需编制工程材料、构配件、设备报审表（附：工程材料、构配件、设备清单、产品合格证、检验报告等），所有必须提前报验，否则不得予以施工。

4、会议纪要：每周会议项目经理需编制会议纪要，并申报施工进度及计划。

5、施工日志：施工每2-3天项目经理需编写施工日志，包含天气变化、施工内容进度、安全管理内容、重要事件的发生记录。

6、设计变更/现场签证：在施工前或施工过程中，建设单位及施工单位如果发现设计方面存在的问题时，应先与建设单位沟通，沟通同意后向建设单位提出要设计单位修改设计，设计单位经协商达成共识后由设计单位出具变更图纸或变更说明，然后我方递交设计变更审批单，并附上设备清单及报价。现场签证需按实际的工程完成量予以签证，未预见因素造成的增加工程量也应予以签证。

7、工程报验：

（1）分项工程验收：各系统请按（写字楼、酒店每层、小区每单元等）组织进行验收，完成一层/一单元，验收一层/一单元，做好检验批质量验收记录，在监理进行现场验收的同时，做好各系统的性能测试记录，方便予以审核。

（2）隐蔽工程验收：隐蔽工程施工完毕后，我方按有关技术规程、规范、施工图纸先进行自检。自检合格后，填写隐蔽工程报验申请表，报送项目监理机构。监理工程师经现场检查后，如符合质量要求，监理工程师在隐蔽工程报验申请表（或隐蔽工程检查记录）上签字确认，我方予以隐蔽、覆盖，进入下一道工序施工。

8、系统试运行：待工程基本完工后，项目经理需通知项目监理机构做系统试运行记录，系统试运行时间为一个月，系统试运行期间，项目经理需要求建设单位派人进行现场培训等工作，试运行结束后，经监理工程师签字确认，便开始准备竣工资料。

9、工程竣工：系统试运行结束后，项目经理需递交工程竣工报验申请表，并附工程竣工资料，如有不合格，按监理工程师的整改意见进行修改，待监理工程签字确认后，做好工程竣工验收报告，完成工程的竣工验收。做好资料的归档工作，并向建设单位递交工程竣工结算书。附：所需用表：

1、分包单位资质报审表

2、项目管理人员审查记录

3、施工组织设计/方案报审表

4、工程开工报审表

5、工程开工报告

6、工程材料、构配件、设备报审表

7、施工日志

8、设计变更审批单

9、现场签证单

10、分项工程验收记录表

11、检验批质量验收记录表

12、隐蔽工程报验申请表、隐蔽工程检查记录

13、系统试运行记录表

14、项目培训记录表

15、工程竣工验收申请表（竣工还需的其他表格在与监理沟通后，自行添加）

16、工程竣工验收报告

17、竣工结算书

志愿服务基金项目申请实施流程 篇5

一、提出北京化工大学志愿服务基金申请的单位，请从北京化工大学志愿服务总队网站下载北京化工大学志愿服务基金申请表，其中，活动级别分为“班级”“院级”“校级”三个级别，填写完整后，交到学院由辅导员签字。

二、申请单位提交含有学院意见的纸质申请表后，请交到北京化工大学志愿服务总队秘书处，经由秘书处讨论后给出意见，评定该项目是否可行，并且应该给予何等级别的基金。

三、秘书处讨论出结果后，交到团委，团委老师做出最后决定，将意见反馈给志愿服务总队。

四、志愿服务总队秘书处将最后结果通知给项目申请的负责人，提供 相应级别的基金鼓励申请单位进行志愿服务。

五、申请单位在领取志愿服务基金后，应该依照申请表中的简介及预期项目总结的内容进行志愿服务，志愿服务时间应占活动总时间的四分之三以上，并在活动结束后将活动经费的明细及活动的体会总结反馈给志愿服务总队。

弱电项目实施流程 篇6

1.为防止外界电压危害人身安全和对设备的损害，抑制电气干扰，保证通信设备正常工作，电信设备的以下部分均应接地：

(1)直流电源、电信设备的机架、机壳;人站通信电缆的金属护套和屏蔽层。

(2)交流配电屏、整流器屏等供电设备的外露导电部分。

(3)直流配电屏的外露部分。

(4)交直流两用电信设备的机架、机框内与机架、机框不绝缘的供电整流盘的外露导电部分。

(5)电缆、架空线路及有关需要接地的部分，如放电器、避雷器、保护间隙等。

2.当低压配电系统采取tn制式供电，电信设备若要求严格限制工频交流对其的干扰，且电信设备不易做到与站内各种金黄色属构件绝缘时，应采用tn-s制式;当对干扰要求不太严格时，可采用tn-c制式;当电信设备的泄漏电流在10ma及以上时，应采用tn-s制式。

3.配电屏、整流器屏等外露导电部分，当加固装置将其与机架、机框在电气上已连通时，仍需与pe线或pen线相连。

4.当采取it制式供电，电信设备的泄漏电流在10ma以上时，为了避免保护设备误动作，可采取双线圈变压器供电，其一次侧接入it制式，二次侧若以tn制式供电，此时供电设备的接地与tn制式相同。

5.电信设备的工作接地，一般要求单独设置，亦可与建筑物内变压器的工作接地共用一个接地装置。但必须通过绝缘的专用接地线与接地装置相连。

大型弱电工程项目成本管理 篇7

关键词：弱电工程,大型,成本管理

弱电工程项目成本管理对于弱电工程自身来说,是弱电项目管理内容一个重要的组成部分。弱电工程包含子系统较多(涉及自控、通信、计算机、电子、传感器、广电、机械等领域)、技术更新速度很快、涉及到的材料与设备种类繁杂(特别是定制、进口的设备和材料非常多)、材料质量要求高等特点。这些特点决定了弱电工程项目成本管理和其它工程专业的项目成本管理比较起来更复杂、更繁琐、更不好控制。

1 目前弱电工程项目成本管理存在的问题

1.1 忽视项目成本管理控制

由于目前国内弱电工程投资额占整个工程投资额比例较小,所分布的施工区域非常分散,在国内真正发展起来时间较短(只有20年),所从事的企业一般都抱着将项目做完,功能实现,项目顺利交接即可。对于工程的成本虽然控制,但是往往把关不严,忽视成本管理。

1.2所从事的企业基本上没有形成一套完整的奖惩制度

目前国内从事弱电工程施工的企业,对于项目成本管理的重视程度往往停留在口头上,没有形成像土建、钢结构施工企业那样的严格奖惩制度。有个别大的弱电企业虽然有,但是一般也不执行,或执行的力度不够,让现场项目部管理人员没有任何动力和忌讳。

1.3 项目部内部管理体制很不完善

目前对于国内的绝大多数弱电工程来说,大部分项目合同金额在500万以内。一个项目从开始实施起,弱电工程项目部就不可能像其他专业的项目部那样将管理人员配备齐全,往往一名项目经理身兼数职,甚至兼任多个项目的项目经理,整天疲于奔命。弱电项目部内部基本没有形成一套责、权、利相结合的成本管理制度,成本管理上所发生的问题项目部往往事先预见不了,问题发生时也不能及时得到解决,问题发生后对于责任的追究往往也是不了了之。

1.4 弱电工程从业人员意识不到位

对于弱电工程来说,由于涉及到的系统繁杂,涉及到的专业比较多,而且很多技术都是比较前沿的科学技术,弱电工程从业人员往往讲究技术,追求满足功能需求,对于成本控制一般都没有深刻的意识。而且为了保证功能能够轻易实现,使用过程中万无一失,减少不必要的麻烦,一般企业技术人员追求所选的设备和材料是国际知名品牌,价格昂贵,导致成本上升。

2 大型弱电工程项目成本管理的措施

上海市政府浦东集中办公点弱电工程是2012年上海市单体弱电工程体量最大的项目(合同金额1.63亿)。在项目启动之初结合本工程的特点,对项目成本管理采取了一些措施。

2.1 项目启动之初的准备工作

项目部组建完成后立即开展工作,与在现场已经开展工作的总包单位(EPC总包,现代设计集团)、各专业施工单位沟通,了解项目真实施工情况。本项目是个建筑群项目,包含7栋主楼,每栋主楼的装修施工进度与竣工日期不一致。

根据现场实际施工情况,结合施工完成时间节点和深化合同清单,项目部及时提出材料进场计划,按照子系统将深化合同清单进行拆分,编排出每个子系统材料进场计划表。

根据材料进场时间计划表,我们项目部开展如下工作:首先将材料进场计划表发给与项目有关的公司各个部门和人员,尤其是负责深化的技术人员、商务部采购人员、财务部会计、现场项目部施工管理员和仓库管理员,让每位参与本工程的人员迅速行动起来。

(1)让技术人员知晓每个子系统材料供货时间周期、最迟进场时间,技术人员尽快将深化方案和清单整理定稿,并需在最迟供货周期前15个工作日和相关方沟通完毕并确认,将确认好的深化清单及时发给项目经理,让项目经理发起材料采购流程。

(2)商务采购人员根据材料进场计划表,做好采购相关材料的准备工作,需确保按照材料进场时间计划表供应相关材料。在涉及到本项目的材料采购合同中,需特别增加供货商材料供货周期、供应时间的条款和如不能按照时间节点供货对供货商有相应处罚措施的条款。确保供货商按照计划时间节点供货,避免供货商因时间来不及而延迟供货、调货、串货,增加项目采购成本。

(3)让仓库管理员根据材料进场计划表尽早熟悉即将进场的材料情况。根据材料进场计划表分时间段了解即将进场的材料品牌、数量、规格等,做好收货、验货和催货的准备,避免供货商将材料迟发、少发、错发,给项目增加额外成本。

(4)让公司财务人员根据此材料进场计划表,合理安排公司流动资金使用。根据材料进场计划表,编排出项目财务用款计划表和材料付款计划表。这样做即可以给公司财务节省开支,另外更可以避免一般项目中存在的对供货商拖延付款、不付款、错付款情况的发生,确保材料按计划时间节点到现场,避免施工现场因材料问题造成窝工现象。

因为本弱电工程项目体量大,为了更加准确合理安排材料使用,在深化合同清单的基础上,将工程每个具体施工层面上需要各子系统对材料进行核算,并制成材料计划安装明细表。通过每个施工层面上材料的核算,有利于以下工作的开展:

(1)检查深化合同清单是否准确:根据精确计算每个施工层面上材料的多少,最后将每个施工层面的施工材料数量累加,看数量是否和深化合同清单上面的数量一致,来验证深化合同清单数量的准确性。

(2)有利于项目经理的日常成本管理:根据材料计划安装明细表,项目经理对现场材料成本的管理可以做到从“面”到“点”,即从整个项目施工精确到每个层面施工。对项目成本的控制周期可以大大缩短,从整个项目完成到每周控制一次,每个施工层面完成即可做成本控制分析。

(3)有利于仓库保管员日常工作:根据施工进度计划安排、施工位置的不同,准确的查找出工人即将领用材料名称、规格、数量,避免仓库在分发材料时出现错发、多发。仓库管理员根据材料计划安装明细表还可以提前备料,发现材料缺少时可以提前向项目经理反映,避免了现场因材料缺少导致发生材料替用、停工、窝工现象的发生,节约公司管理与用工成本。

(4)为项目部现场工程管理人员提供成本控制依据:现场项目管理人员可以根据施工具体位置查询到此位置到底需要哪些材料,是什么规格、型号,具体数量,在此发生的施工工程量是多少,为工程管理人员控制施工成本提供权威依据。另外工程管理人员还可根据表格中具体位置安装材料的数量和规格,核算出施工工程量大小和施工难易程度,方便合理调配施工力量和施工工序,节约施工时间和施工工时,从而进一步节约项目施工成本。

(5)有利于每月的工程量上报和每月成本核算:根据材料安装明细表,当工人安装完成一个施工区域时,所使用的材料数量就可以立刻统计出来,做到即刻统计,即刻跟踪,及时发现并解决问题,对项目成本做到动态控制。

2.2 项目实施过程中的项目成本管理

在项目实施过程中,对于项目成本的管理主要集中在材料发放环节的管理和现场工人使用材料的管理,以及施工后剩余材料的及时归库管理。在这个过程中,我们结合本工程的实际情况,使用如下措施进行管理:

(1)创立从现场仓库领用材料填写材料领用单制度:项目部在现场仓库配备针式打印机(包含双面针式打印纸),做到工人到仓库领用各子系统材料,根据领用的规格与数量,由仓库管理员及时在电脑上填写好相应电子表格,经领料工人确认后打印并签字,双方各保留一份。仓库管理员需将材料领用单电子表格按照时间、子系统分类存档,每周累加汇总一次。

(2)工人从仓库领用材料到施工现场后,项目部施工管理人员根据今天施工具体位置以及材料计划安装明细表的内容,核实工人领用材料的规格、数量是否正确,是否满足当天使用。

(3)建立项目部施工管理人员现场技术交底制度:施工管理人员根据各子系统的特点,进行专项技术交底。比如综合布线子系统:项目部施工管理人员需提出线缆在敷设时如何绑扎、端点预留长度、线缆最小弯曲半径、弱电间线缆预留长度、线缆敷设完毕后的保护措施等详细细节。这样的交底很有必要,是项目成本控制的重要内容。就拿综合布线子系统来说,线缆的浪费是整个行业的通病,我们在现场实际施工时尽量结合每个施工层面的特点进行分别交底,根据施工层面的不同提出不同的线缆敷设原则,这样做可以节省很多材料。

(4)建立项目部施工管理人员日常巡检制度:项目部施工管理人员需每天不少于4次巡检施工现场(上、下午各不少于2次),这样做即可避免工人在现场施工时多装、漏装、错装等问题的产生,而且因为每个施工层面的材料数量是经过核算的,当在现场发生材料不够安装或有剩余时可以第一时间上报到项目部,项目部需立刻给予响应。材料数量不够时需及时追溯此问题产生的原因;材料有剩余需及时退回仓库以便下个施工层面使用,做到材料使用过程全控制。

(5)建立施工班组材料安装台账制度:根据本工程的实际情况,以综合布线系统举例来说:此子系统采用2个班组进行施工,其中施工一组负责1.1到1.3施工层面的综合布线系统施工。项目部施工管理人员需定期记录施工班组安装材料的时间、数量、规格型号等。此表格每隔一个星期由现场施工管理人员更新一次,在每周项目例会上与深化合同清单、仓库管理员的材料领用台账进行核对。

2.3 项目实施完毕后对于项目成本控制的分析

在项目实施完毕后,项目部将对整个项目过程中所使用的设备和材料做一个整体的梳理。目前此工程施工已完成,审计工作还没有结束,但对材料的使用梳理工作早已展开。项目部所采取的措施主要是抓两头(每种材料的深化合同清单数量和入库数量),根据两头数量的对比来发现施工现场材料使用是否存在问题,对于出现问题的需寻找原因。

(1)依据材料计划安装明细表:可查询出是否是深化设计人员将每个施工层面材料数量统计错误。

(2)依据现场施工班组材料领用表:可查询出是否是仓库管理人员在分发材料时出现多发、漏发、错发的问题。

(3)依据施工组材料安装统计:可查询出是否是工人在现场施工时出现多安装、错安装、漏安装现象;可查询出是否是现场项目管理人员交底出现错误等。

(4)依据合同清单与入库清单比较表:将找到问题产生的原因(原因是根据材料计划安装明细表等得到的)进行汇总,根据问题产生的原因追溯到相关责任人。

2.4 完成上述管理措施所需的组织准备

本工程在实施过程中,为了保证上述管理措施的实施,所有的表格能够每周汇总和更新,项目经理汇同技术人员、商务采购人员、工程管理人员以及施工班组长要对表格内容进行核对。

在本项目部建立时,根据此工程的庞大体量和公司对此工程的重视程度,我们建立了项目成本控制奖惩制度,并按照1个月为周期进行考核。对现场浪费材料等现象造成项目成本增加的行为进行处罚,罚款直接上缴到项目部指定招商银行账户;给项目成本控制到位的相关人员给予奖励,奖励款项直接由财务人员发放到相关人员银行卡上,做到真正履行项目成本控制奖惩制度。

3 结束语

弱电项目实施流程 篇8

【关键词】弱电施工；建筑电气；项目管理

【中图分类号】TU723

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0184-01

当前，弱电建筑的智能化系统的市场竞争非常激烈。每一个施工企业都加大了对于改革的力度，不单单抓管理，也对市场进行加强，以此来增加企业的竞争能力。同时，弱电施工企业的管理的最关键点是在于项目方面的管理，这一管理的好坏与否直接影响到一个企业的效益和荣誉的问题。所以，每一个施工企业都非常关注项目管理。

一、施工管理

工程的施工是一项具有强综合性的管理工作，核心是在于其协调以及组织方面的作用，其中同时也包括了其他的专业性的管理内容，相应的主要内容包括以下几个方面：

1　施工的进度管理

施工的进行管理是决定着在施工期间，施工人员的组织、供应的设备、弱电工程、装修工程、土建工程的相关配合的时机。一般而言必须建立相应的工程进度表，以这种方式来进行管理、检查。而弱电施工的进度表的建立应该是在施工顺序的基础上，这些施工顺序可分为以下几个阶段：施工之前设计图的技术交底阶段、管线桥架的施工阶段、隐蔽工程的验收阶段、设备的安装阶段、主要设备的报验阶段、系统的调试与运行的阶段、工程竣工的验收阶段。

2　施工的界面管理

施工的界面管理的中心的内容为弱电系统的工程施工以及机电设备安装工程、装修工程施工在其工程施工内容界面上的协调、划分。特别是智能建筑物的管理系统以及机电设备、独立子系统的接口界面过多，通常是通过各种各样的子系统的工程相关负责人以调度会议的方式进行相应的管理，建议建立相应的文件的报告机制，所有的内容均以书面的方式进行修改、记录等等。

3　施工的组织方面的管理

施工的组织方面的管理是需要合理的安排整一个弱电系统在施工期间的工程管理人员、安装人员、技术人员、调试人员工程师的人数，包括有关人员的进场的时间。只有这样，才能防止出现浪费劳动力的情况，减少用工成本。这种施工组织管理与施工进度应该紧密的联系在一起，分阶段地组织一些强有力的施工队伍，确保质量并按时地完成这个阶段的施工方面的任务。

4　施工现场管理

施工现场的安全管理是最为重要的。每一个施工队对于安全方面的管理都应该是放在首要的位置，必须做到严格落实以及执行相关的法律法规（包括《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国环境保护法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑施工安全检查条例》等等）。

二、工程的技术方面的管理

1　技术标准、规范的管理

在整个弱电系统中，其工程需要在系统的设计与提供，包括安装等各个环节上进行认真的检查，参照相关的规范以及相应的标准，让整个的管理状态处于一种受控的状态下。

2　安装工艺管理

对于安装工艺管理而言，在弱电的工程中是一个工艺性以及技术性都很要求很高的工作，如果要做好整套的弱电工程的技术管理，最重要的内容是管理好每一个施工阶段的设计安装的技术条件、安装工艺的技术。现场工程相关的技术人员需要进行严厉的把控，只要是碰到和设计文件或者是规范不一致的地方，又可能是在施工过程中做了现场相应修改的内容，都需要进行相应的记录，这也是为了最后系统整体的开通以及调试完善技术管理的数据以及档案。

3　技术文件管理

弱电系统的工程中的技术文件管理是工程每一个阶段所要实施的共同参照。这一些文件主要是包括了各弱电子系统的施工图像以及设计说明，还包括了相关的技术标准、各子系统的调试内容、产品的说明书、验收的相应规范、弱电集成系统的功能和一个的要求和验收的相关的标准等等。这类技术的文件都是需要进行系统的、有科学的管理，可以及时的向工程的相关管理人员提供这些完整的和正确的技术文件。所以，建立技术文件的收、发、复制存档、修改、审批、保管、借用、保密等等一系列的规章制度是实施有效的、科学管理的重要内容。

三、质量方面的管理

工程的质量是整个建设弱电工程单位每一项工作的综合性的反映，关于需要严格执行的IS09001：2008的工程的质量体系，要一直与弱电系统的整个工程的实施过程中密不可分。所以，需要做好以下方面内容的质量环节：

1　制图质量的标准化以及施工图纸的规范化；

2　管线施工的质量监督以及质量检查；

3　相关配线规格的质量和规格的审核以及要求；

4　关于配线施工的质量监督、检查；

5　前端设备、现场设备的质量监督、检查；

6　重要的主控设备的质量监督以及检查；

7　智能化弱电系统的监控参数的设定表相应的内容填写以及审核；

8　关于调试大纲的审核以及相应的质量监督；

9　系统在运行的时候，相关的参数统计以及质量分析；

10　关于系统验收的方法以及步骤；

11　系统验收和相应的质量标准；

12　系统的运行和操作的相关规范的要求；

13　系统的维修、保养等方面的要求及规范；

14　年审的相应记录、系统的运行总结报告等等。

了解了上面的保证系统的搞质量的环节后，一定要做好质量的检验、质量的控制以及质量的评定等多方向的内容。

四、安全管理

安全管理是最为重要的一个环节，因为它不单单是一个企业的生命，同样也是保证家庭美满的一个重要措施。但是，安全管理工作不能只做口头上的表达，而应该是真正的落实到实处。在一个项目开始施工的时候，最重要的工作就是成立相关的安全管理方面的组织机构，明确责任的负责人，并且按照所要承担的施工项目的特点制定一系列的安全管理方面的制度，并加大制度的落实，相应的具体方法有：

1　教育的落实

对于要进入项目的施工人员，所以都要进行安全重新的教育，不管是老职工还是新员工，都要进行相应的安全考核，只有合格者才可以发放相应的项目上岗证进入工地。通过这样的学习教育让施工人员对于施工的现场有一个相应的了解，可以提高安全的意识。关于临时工或外协队，项目部同样也要进行严格的资格审核以及身体方面的检查，并对安全管理进行系统的学习，并在必要的时候开展施工的技能培训，加强自身的防护意识。

2　严格的交接工作

需要严格的执行每一项专业施工队的站主管的交接及企业指导方面的工作，重大施工方案的交底工作，相关的交低人都必须进行签字确认。坚持每一周各专业的安全学习的活动，保证员工更进一步的学习安全管理的相关规定制度。学习一些典型的事故事例，让每一位员工都要明确安全的重要性。

3　相关部门的落实

安全监理部门需要加大对于日常的安全监管的作用，如果发现有安全隐患的出现要及时的上报并落实相应的责任。项目部也需要每月开展安全方面的大检验，如果查到有安全隐患的出现要对责任单位进行相应的处罚，对于专业的安全监理人员要追究其责任，并进行通报批评，以此方法来增加安全监理人员日常的巡察力度。而且还要加大对于相应的安全措施的投放，做好一定的安全防护，为施工的人员提供一个安全的施工环境，让施工人员可以放心的工作。

五、结束语

综上所述，对于企业的经营，只有在不断的创新过程中才可以给予企业管理新活力，也只有这样才能不停的推动企业的高速发展。弱电工程的施工企业的项目管理需要根据自己的施工特点、人员特点，将安全、高效放发首要的位置，制定出一系列的，符合项目管理方法以及严格的规章制度，而且需要将这些制度真正落实到实处并严格按要求执行，同时，还需要充分的发挥和高超人的主观性以及相应的创造性，促进弱电工程施工企业的快速发展，打下企业品牌，只有这样，才能让企业处于良好的状态。

参考文献

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[2]王春君，浅谈弱电工程实施中的项目管理，城市建设理论研究（电子版），2011（25）

弱电项目经理主要职责 篇9

负责整个项目的日常管理与资源调配，推进项目的进行，解决各种紧急事件，公司决定抽调最精干、具有丰富工程经验的、组织实施过类似大型集成系统工程的高级工程管理人员担任，采用项目经理负责制，有绝对权利可以调配本工程现场人力、物力、财力、合伙施工队和优先使用公司其他工程范畴的资源，保证工程保质保量按时完成。其具体职责是：

1)前期准备阶段：分析工程现实，编制具体的工程预算案提交指挥部审核批准后执行，提交进货计划表、人力资源计划及施工进度计划表，向现场管理、施工技术人员和工程队下发任务职责书，并组织培训和项目交底，确立项目奖惩办法；组建现场工地办公室和相关管理程序及技术档案体系。

2)施工设计阶段：配合甲方及组织弱电系统方案设计审查会；遵守国家有关设计规程、规范；主持制定系统施工设计方案，制定专业施工设计资料交付文件格式，配合甲方组织系统施工设计图会审，审查管线图和安装图。

3)施工阶段：配合甲方组织弱电系统施工协调会；制定施工工程管理制度；参加工程例会，及时处理相关事务；配合工程监理，协调施工；向甲方工程代表和指挥部提交工程月、周报和工程进度报告，申请工程进度款；管理协调施工与相关施工单位关系；紧急事件无法处理则与公司指挥部沟通，及时处理相关事务；审核施工队的施工进度，批准其相关工程进度款；执行工程预算及项目奖惩办法，签署工程月、周工地报告，检查和评估现场各部门的工作任务和业绩，召集内部工地现场例会。

4)验收阶段：配合甲方和工程监理，组织验收。

弱电工程公司项目经理职责 篇10

一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并

二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。

三、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的年、季、月、周计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。

四、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门、分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

五、接受公司内部有关部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。

六、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。

七、加强项目经济技术资料的管理，负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料，并及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单

位办理结算、索赔。

八、负责支持交竣工技术文件资料的编制，参加交竣工验收。

九、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。

弱电项目实施流程 篇11

关键词：智能建筑,弱电工程,工程管理,施工

随着人类社会进入信息化时代, 在建筑中设置智能化系统已逐步成为建筑功能的一个重要组成部分, 所配套的弱电项目也越来越多。弱电项目系统所包含的电话、宽带、有线电视、家居智能化、消防等专业属于不同运营商或工程商实施, 技术含量高、建设周期长且过程复杂。要使一个功能完善、设计良好的弱电系统得到完美的体现, 工程的实施是一个十分重要的环节。在工程的实施过程中, 不仅要求对弱电系统的总体技术要求、各个子系统的互联、系统中的各种接口与工作界面有全面的了解, 而且应该把握施工管理的各个方面, 如系统设计、施工技术管理、施工界面、施工规范、施工协调等。

一、加强对弱电工程系统设计的管理

(一) 设计合理的弱电工程实施方案

对建筑物的使用要求、使用功能、服务功能、物业管理方式作尽可能深入的分析, 从适用性、先进性、经济性上综合考虑, 对弱电工程的实施作一个合理的整体规划。从总体设计开始, 设计人员应根据用户需求书和规划设计方案, 考虑实际的技术条件、经济条件及社会条件, 确定系统的实施方案。

(二) 对设计方案进行探讨论证

要求设计方对每一个子系统的设计方案都要作详细的技术交底;同时与设计院就各个子系统的监控对象、监控方法、设备数量、系统结构和布局、预算费用, 特别是在降低造价、节约投资上进行深入的讨论, 对建设方有较大分歧的设计, 要组织专题论证。

(三) 重视设计图纸会审

检查并确认各子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型是否达到合同、业主及功能需求分析的要求;根据确定的工程界面, 检查各专业、子系统之间技术交接、互提资料是否达到要求;检查受控对象的设计管线到位情况, 确保双方信号接口界面功能达到设计要求;对设计图纸进行全面审核, 确保设备清单、监控点表与施工图三者一致。会审图纸后形成纪要, 由设计、建设、施工三方共同签字, 作为施工图的补充技术文件。

二、加强对弱电工程系统实施中的技术管理

(一) 加强弱电工程界面的技术管理

在工程实施前, 应根据合同和设计要求, 确定弱电项目各系统之间以及每个子系统与机电设备、土建、装饰专业之间的工程界面, 确定产品供应商、工种承包商及施工单位之间的工程范围和职责界面, 并在工程实施过程中对上述界面进行修改调整和再确认。

(二) 做好技术和施工设计图纸及其资料的审核工作

在施工前, 通过对弱电工程技术和施工设计的审核, 以确保设备清单、监控点表、施工图三者一致, 即监控点表的每一个监控点在图纸上必须有反映, 其设备数量、型号、规格与图纸、设备清单一致, 而且与受控点或监测点的接口匹配。这样才能确保系统在硬件设备方面的完整性, 并符合接口界面、联动、信息通讯接口技术参数的要求, 从而确保工期、质量和减少返工。

(三) 加强对弱电招标及合同的管理

招标的需求说明与技术要求, 先由弱电专业工程师讨论、初定稿, 然后组织由强电工程师等参加的协调会。签承包合同时, 要签一份详细的技术协议, 要统筹安排弱电各个系统的招标时间, 确保各系统有条不紊施工。系统调试前进行文档检查, 根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲, 经审查确认后组织实施;记录、检查、确认各项测试数据, 若发现问题及时处理, 并经相关部门确认。

三、弱电工程实施中的施工质量管理

智能建筑弱电系统工程是单件的、非重复产品。它的质量必须在建设过程中一次性全部满足规定要求, 因而格外需要加强对弱电工程的施工质量管理。重点注意以下几个问题:

(一) 严格按照施工方案进行施工

施工中必须根据已会审后的电气设计图纸和有关技术文件, 按照国家现行的电气工程施工及验收规范, 地方有关工程建设的法规、文件, 经审批的施工组织设计 (施工技术方案) 进行。施工中若发现图纸问题应及时提出并处理, 不允许未经同意私自变更设计。严格推行规范化操作程序, 编制符合规范、工艺标准、可操作的质量控制程序。平时注意及时收集和整理资料, 特别是隐蔽工程的验收资料及隐蔽签证。未经有关人员在隐蔽验收表上签字, 不得进行下道工序, 防止监督流于形式。

(二) 重视各个子系统的施工质量管理

与建筑土建、装饰施工密切相关的弱电子系统主要包括建筑设备监控系统、综合布线系统、安全防范系统、智能卡系统、背景音响和紧急广播系统、卫星与有线电视系统等。在弱电施工过程中, 施工单位不仅要注重各子系统的使用功能, 也要重视观感验收。例如, 在放于弱电井的控制箱内接线应整齐;在室内, 各子系统的信息面板应排列有序, 标识明确。同时, 应依据各系统平面管线敷设图进行机电设备的安装工作。

(三) 保证材料和设备的质量

智能建筑弱电工程涉及的材料、器件、设备种类多, 技术要求严格。因此, 在有依据的条件下, 应按照规范对进场的材料和设备进行检验, 严把电气管材、线盒的质量关, 将不合格材料拒之于工程之外。如镀锌钢管的壁厚, 厚管不小于2.5mm, 薄管不小于1.5mm, 镀锌层应完好, PVC管应采用中型以上, 一般采用重型管, 必须是阻燃型。凡标志不清或认为质量有问题或对质量保证有怀疑或与合同规定不符的一般材料, 需进行抽检;对进口设备器材要有明确产地证明资料和海关商检证明文件。每次进材料都应填报审表, 经监理审查同意后方能用于工程。

(四) 保证管线施工的质量

管线的施工质量是保证弱电系统可靠运行的基础。管线安装包括线缆的走向、线槽和分线盒的安装位置、桥架及线管的材料和材料说明、安装要求等。此外, 对施工界面也要作必要的说明, 例如, 安装单位负责所有管道、出线盒、桥架和线槽等的安装, 而弱电分包单位负责线缆穿线及布线系统相关设备的安装施工。弱电管线施工伊始, 监理首先要对各专业施工图进行会审。在了解建筑结构的基础上组织各专业管线预排, 画出各种管线位置图, 同时要根据工程总进度确定各系统施工的顺序和搭接方式, 编制切实可行的施工方案。在管线施工中还要注意以下几方面:

1. 不同系统、不同电压、不同电流类别的线路不应置于同一管路内。

2. 综合布线穿线时要求用力均匀, 线一旦打弯, 立即停止拉动, 解绕后再继续, 尽量减少双绞密度破坏而影响传输速度

3. 布管时接头不能有毛刺, 以免穿线时划伤线;管拐弯时, 弯度要达到要求;安装桥架时要求接头处不能有明显高差, 以防拉线时增加阻力挂坏线缆;竖向桥架与横向桥架交接处作防护处理, 以免串线时破坏线缆或线缆在此受力太大而折断。

4. 各弱电系统的传输线路要进行标识, 选择不同颜色的绝缘导线, 对同一工程中相同线别的颜色要一致, 接线端子应有标号。强、弱电系统的管线要保持间距, 以防干扰。

5. 为不影响结构、保证保护层厚度, 预埋电线管不能敷设在钢筋的外侧, 管路在同一处交叉不能超过3条, 线管不能并排绑扎在一起。

6. 管与管、管与盒连接应牢固、紧密, 要防止堵塞, 绑扎必须牢固。

7. 住宅部分的墙体上一般均有开关和插座, 墙体定位必须准确。

(五) 接地系统的施工安全

均压环、避雷带、防雷引下线等对建筑的安全非常重要, 要检查是否漏焊, 焊接长度及质量是否满足规范及设计要求。每处都要仔细检查, 确保工程质量。

(六) 系统调试

要根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲, 经审查确认后组织实施, 记录、检查、确认按上述要求的各项测试数据, 发现问题及时处理和提出措施, 并经相关部分确认, 严格按规范和调试大纲的要求进行检查。

四、弱电工程系统实施中的工程管理

(一) 加强专业与工种之间的协调配合

弱电工程往往涉及土建、装饰、空调、给排水、供电、照明、电梯等专业, 在工程现场应与各专业密切配合, 如综合布线系统信息点, 必须与装饰工程密切配合等, 及时发现问题并采取必要的应对措施, 以确保工期质量和减少返工, 加强工序之间的检查和验收。尤其在阀门、流量计、水管温度传感器和水流开关及其安装、开孔位置、凸台焊接、风门与执行器的配合等, 均须与相应工种协调配合。

(二) 加强对弱电工程的监理

建筑智能弱电工程技术含量高、涉及专业广、分支系统多。因此, 要突出目标管理的要求, 保证智能弱电工程建设成果, 就应选择有资质、实力强、专业配套的监理单位进行监理。监理方应有专业的弱电监理工程师, 建设方对其学历、职称、资质等进行核查。对不符合条件的予以否决。监理方应定期向建设方提交监理工作计划。对重要工序的监理要事先向建设方通报, 或通知建设方参加检测验收。对隐埋线管、线槽, 在实施前, 监理工程师、弱电工程负责人, 要在现场督察、核对, 保证不漏不少、材料合格。同时还应严把工程质量关, 落实监理制度, 使工程各个阶段和技术管理有专人负责。

(三) 加强对竣工验收和移交的管理

竣工验收和移交是质量保障的最后一个重要环节。在工程正式验收前, 由施工单位进行预验收, 检查有关的技术资料、工程质量, 发现问题及时解决好。再由建设单位会同设计单位和由建设单位申报当地主管部门进行验收。验收时应成立项目验收小组, 验收小组应对验收测试进行分析, 作出是否合格的结论, 对需要返修、返工的工程应责成其及时整改, 整改后再对系统进行全部或部分验收, 直至合格。弱电系统移交前实施培训。系统集成商应向建设方报告培训实施情况, 应对受训人员独立工作能力作出客观评判, 保证工程移交后受训人员能胜任上岗。

五、结语

现代社会高新技术的发展对智能建筑的弱电工程及计算机控制通信和设备自动化管理技术提出了越来越高的要求。对于智能化建筑工程, 合理的设计是工程实施的前提;工程实施是实现智能建筑的功能的关键;系统集成商的选择、以确定的工程界面为实施中心的工程项目管理以及严格的质量控制是工程成败的要素。同时, 还须与工程的土建、装饰施工很好地配合, 从而使建筑在结构、系统、服务和管理方面得到优化, 真正达到安全、高效、舒适和经济的目标。

参考文献

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