弱电工程项目施工流程

弱电工程项目施工流程（通用13篇）

弱电工程项目施工流程 篇1

弱电工程项目施工流程

一、成立项目组

项目中标之后，由该项目第一责任人即客户经理牵头，组织召

开项目组成立专题会议，明确项目经理、项目预决算人员、工程施工现场负责人、子项负责人、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人及各负责人的职责与权限，会后形成《XXX项目组成立会议纪要》。

二、现场勘查与施工前准备

2.1项目经理在项目中标后应及时组织项目预决算人员、工程施工现场负责人、子项负责人、预选工队负责人等与施工密切相关的人员进入工程现场，对即将要施工的现场作详细的勘查，过程中应尽可能地将与施工密切相关的问题及需要注意的事项作详细的记录，并填写《弱电工程项目现场勘查表》；

2.2 看完现场后第一时间协调甲方、监理方、总包方等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度要求、是否具备进场条件、水电及作业环境是否已适合施工、施工进场顺序及施工人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地所需的各种会议并作好记录。

三、施工进场条件：

1)中标通知书是否已领取；

2)施工合同是否已签定；

3)各方（甲方、监理方、设计方、造价控制、其他各相关配合施工队伍）的相关负责人及联系方式是否已具备；

4)以上各方负责人是否已进行第一次沟通协调，并梳理好配合关系；

5)工程施工所需要交给甲方及监理方的资料是否齐全；

四、入场前需要上交的资料：

a.施工方的三大证（营业执照正本复印件、税务登记证、机构代码证）复

印件各一份

b.弱电工程专业项目承建资质证复印件各一份；

c.工程施工人员施工资质证（项目经理资质证、预算员，施工员，质检员，安全员，材料员、资料员）复印件各一份；

d.《施工组织设计方案》三份，应附《施工组织设计方案报审表》及《工程施工进度计划表》各三份；

e.《施工合同》和招标清单复印件（有的不用）；

f.《图纸会审记录》六份，各方（甲方、设计方、监理方、造价方、施工方）是否已签署确认；

g.材料品牌（材料品牌样品及检测报告，报验清单）是否已送样给监理及甲方审核确认；

h.《与其他各专业队伍配合请求联系函》是否已上报甲方与监理；

6)内部的工程项目施工实际工程量预算清单是否已上交公司审核，项目施工技术要求是否已编写完毕；项目工程师是否已对工程项目的系统架构熟悉；

7)施工队伍是否已选定，并进行必要的技术交底、安全施工培训是否已完成；

8)与我方配合关系密切的专业队伍是否谈妥配合费用及水电费用，其他专业配合队队伍的配合关系是否已再次确认顺畅；

9)施工作业现场是否已具备我方施工作业的条件；现场材料仓库或临时存放点是否选定；

10)项目所需的材料是否已询价完毕并已下达订购单；

以上1)——10)项已全部落实，则已具备进场施工的条件，可以向监理方申请下达开工令（我方报开工申请表及开工报告给监理方审批）；

弱电工程项目施工流程 篇2

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。建立施工项目成本管理流程, 并依此对施工项目的一系列相关活动或任务进行管理, 有助于降低成本, 提高管理的效率和效益。

一般流程应具有如下一些特点。

1.1目标性

流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如, 企业的维修服务流程历经收到客户请求、制定维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程, 把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为, 以实现修复设备的目的。

1.2逻辑性

组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用等关系, 这就构成了活动的逻辑关系。活动之间的逻辑关系通常有串行 (活动之间的先后顺序) 、并行 (专业各项活动之间的关系) 和反馈 (后续活动对前面活动的影响) 等关系。

1.3层次性

流程具有层次性。比如企业有企业的业务流程, 而企业内部可能会有技术改造、培训和财务管理等等分属不同部门或不同专业负责的工作内容。企业内部的技改项目管理流程、培训管理流程和财务管理流程就是企业业务流程下一个层级的流程。为便于施工项目成本管理工作的顺利进行, 可以将项目成本管理工作和目标由高至低层层分解。WBS (work breakdown structure) 就是工作分解的一个有效工具。

2施工项目成本管理工作结构分解

2.1 WBS定义

WBS (Work Breakdown Structure) , 即项目结构分解, 是把项目 (目标、任务、工作范围、合同要求等) 按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元, 将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作的对象。

尤其在项目规划过程中, 人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解, 制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等。作为一个项目的综合工具, WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

2.2 WBS分解原则

为保证WBS分解结构的正确、完整和实用性, 在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”, 即不能将工作分解的过细 (使协调配合工作量增加) , 也不能将工作分解的过粗 (不利于落实责任和考核标准) , 以至于难以控制。

WBS分解一般应遵循如下原则:

①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现;②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和;③一个WBS项只能由一个人负责、即使许多人一起做的工作, 也只能由一个人负责, 其他人则只作为协助或参与者;④应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的被相关成员认同和理解;⑤每个WBS项都必须文档化, 以确保相关成员准确理解己包括和未包括的工作范围;⑥所建立的WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应项目变更的要求。

按上述原则, 将施工项目成本管理工作分解, 得到的WBS分解结构如图1所示。

3施工项目成本管理流程

建立施工项目成本管理流程有助于帮助企业提高项目管理效率、降低项目管理成本, 规范项目成本管理秩序和行为。

施工项目成本管理流程可以成本管理工作分解结构图 (图1) 中的第三个层次为基础, 构建施工项目成本管理流程, 如图2所示。成本管理流程由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六个环节构成。

在施工项目成本管理中必须树立工程项目的全面成本观念, 围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程, 把企业全体人员, 以及各层次、各部门严密组织起来, 建立起成本管理保证体系, 对施工过程中所发生的各种成本项目, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作, 促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

4基于流程的施工项目成本管理

在基于流程的施工项目成本管理中, 按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段, 也就是成本控制循环中的施工前期阶段、施工期间阶段、竣工验收阶段 (图1所示) 。

4.1施工项目成本的事前控制

成本的事前控制, 包括成本预测、目标确定、制定成本计划、规定消耗定额、计量手段, 建立和健全原始记录和经济责任制、实行成本分级归口管理等内容。

成本预测是编制成本计划的基础, 可以为选择最佳成本管理方案提供科学依据。项目经理部应根据企业下达的成本目标, 认真研究本身的实际情况, 制定项目的施工方案和技术措施, 并对相应的成本目标进行测算和比选, 以选择成本低、效益好的施工方案。然后即可以测算的成本目标编制成本管理计划。

项目成本计划是成本控制的依据, 所以成本计划应具有具体、可操作、易比较的特点。施工项目成本计划应以施工项目的各个施工过程为对象, 以成本预测时确定的成本目标为控制上限, 并结合施工对象所处的内外部环境、进度计划、质量标准、拟采用的技术措施和可获取的资源等情况认真编制。使每项工作都有相应的成本计划, 同时每项成本计划都要落实到部门、班组或个人, 以使计划切实能得到执行。

4.2施工项目成本的事中控制

施工项目成本的事中控制即对项目施工过程的成本控制。这个阶段要求员工正确理解和把握各自部门和岗位的相关成本目标和成本控制计划, 按工作任务限额领料, 注意节约用料 (非偷工减料) , 结余及时回收。培养员工尤其是成本管理人员勤算账、算细账意识, 做到事前预算、事后核算、跟踪检查对比纠偏, 使项目成本切实得到有效控制。

施工项目成本的事中控制主要从以下几方面进行。

(1) 费用开支的控制。开支控制应本着“以收定支, 量入为出”的原则。“以收定支”即从费用开支的科目方面控制成本——检查各项开支是否符合规定, 成本计划中是否有此项费用, 以防随意支取和挪用项目资金等违法乱纪现象。“量入为出”即从费用开支的额度方面控制成本——坚持按成本计划的额度开支, 不得随意突破。

(2) 人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况, 及时发现并解决停工、窝工等问题。

(3) 劳动资料的控制, 主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用, 提高利用率, 严格执行维修和保养、保全制度。

(4) 材料耗费的控制。对材料的耗费, 要着重从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制, 严格手续制度, 实行定额领料, 加强施工现场管理, 及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混乱、丢失浪费等问题。

(5) 施工项目成本的事后分析

成本的事后分析控制, 是指在某项工程任务完成时或报告期末, 对成本计划的执行情况进行检查、分析。施工项目成本的事后分析目的在于:

(1) 通过成本核算环节, 掌握工程实际成本情况。

(2) 将工程实际成本与标准成本进行比较, 计算成本差异, 确定成本节约或浪费数额。

(3) 分析工程成本节超的原因, 确定经济责任的归属。

(4) 针对存在问题, 采取有效措施, 改进成本控制工作。

(5) 对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

5结论

工程项目施工是露天作业, 往往一个项目有多个单位或多个专业同时在现场施工, 导致工程施工项目的影响因素很多。施工项目成本超支现象普遍存在。

本文应用WBS方法, 系统分析了施工项目成本管理的工作内容, 并构建出施工项目成本管理的WBS模型。这一模型可以帮助项目部成员清晰地了解施工项目各阶段成本管理的工作内容, 有效界定成本管理范围。

为提高施工项目成本管理的效率和效益, 使施工项目成本管理工作更具系统性、程序性, 本文初步提出了施工项目成本管理流程。建议按此流程对施工项目进行系统的成本管理, 有望改变施工项目成本超支现象, 有助于降低管理成本, 提高项目成本管理的效率和效益, 实现成本控制目标。

参考文献

[1]亚伯拉罕.施塔布, 乔纳森.F.巴德, 什洛莫.格洛伯森.项目管理流程方法与经济学[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]尉迟常瑞, 王恩启, 徐玲.如何加强企业的成本管理[J].辽宁经济, 2006.

弱电工程项目施工流程 篇3

关键词：工程项目；成本；内部控制

工程项目的成本管理是贯穿整个工程的过程始终的、需要全体员工同时、共同完成的一项工作。工程项目的成本管理中的核心工作是对于工程项目成本的内部控制。它的内部控制需要由工程的项目经理部门通过采用组织。经济与技术等方法，从原材料的采购、施工过程中按需领料、费用包干、定额施工、以及竣工核算等多个方面入手，将整个工程项目中施工过程所使用的成本控制在目标成本的范围内。在具体的施工过程里，可以根据动态控制的原理，将实际的施工成本有效地控制住。工程项目成本的内部控制要求在工程的进度、安全以及质量能够得到保障的前提下，负责工程施工的企业要尽它的最大可能使工程的每一个环节中所消耗的人力、物力与财力都尽量减少，从而降低工程所用的成本，获取丰厚的利润，进而取得良好的经济效益。

一、工程成本内部控制的具体内容

1、明确工程成本内部控制的具体概念。工程项目的成本控制指的是在能够使工程项目的质量与进度得到保证的前提下，工程的项目部门为了可以实现更好的效益，利用科学的管理方法，根据具体的计划来控制工程的整个过程，并制定相关的制度规范，将各种措施与方法一一具体落实，尽最大努力降低工程所用的成本，防止堵塞漏洞与浪费的情况出现的行为。工程项目成本的控制的关键在于，进行成本核算的对象一般都是工程项目中的每一个单位的工程成本。

2、对工程项目的成本实行内部控制的意义

为了使工程项目在施工过程中所使用的成本费用能够达到比较合理的水平，在工程项目尚未开始前，就要对所用的成本进行比较科学的预测，进而合理规划、对施工的成本进行控制与核算，对工程项目进行成本分析与成本考核等等。工程成本的内部控制在工程成本的管理过程中占有十分重要的位置，它的作用与影响也不可忽视，在工程的成本管理过程中也是一个难点。一般的工程项目大都会具有复杂性、全面性与系统性等特点，能够对工程项目的成本起到一定影响的因素也是多种多样的。这样的情况就要求了施工人员能够在施工过程中，加强对那些能够对工程项目产生不同影响的各种因素的管理力度，对于那些能够对工程成本产生较大影响的大部分的工程部位，要把这些部位看作成本控制的关键因素，针对这类因素的具体内容来制定科学、有效的管理方法并采取必要的措施。在工程的实际建设过程中，真正所消耗的费用支出要严格的控制在目标成本的计划范围以内，同时也要做好相应的信息反馈来确保各项费用支出等都经过了严格的审查，使用目的都比较合理，使费用的支出与相关标准相符合，对于工程所用的实际成本与工程原有的计划成本之间所存在的差异进行相关计算并分析，杜绝在工程的施工过程中会出现的各种浪费、损失等现象，要善于在工程施工过程中总结相应的经验与教训。

二、如何对工程的项目成本进行内部的控制

1、工程项目的内部成本控制工作是一个相对系统的工程。如果想要使工程的成本降低，不能仅仅依赖生产部门在生产过程中的控制，也不能仅仅依靠财务成本部门对成本的控制。工程项目的内部成本控制需要各个部门间可以做到密切的配合，每个负责单位与负责人之间也能够做到密切配合。同时，整个的工程项目在进行过程中一定要有明确的分工职责，从而能够使工程项目的目标成本得到控制的目的最终得以实现。

2、工程成本内部控制的相关流程。工程项目的成本控制包括用科学的方法来预测工程项目的成本，制定出合理的成本规划并将其落实到施工过程中，对工程项目的成本进行成本分析以及成本考核，对已经收集到的成本资料进行整理，并将其编制成成本报告，依据工程项目中成本控制的具体要求与特点，以下是项目成本控制的内容与流程：

第一，企业的财务经理与项目的经理都要明确自己在工程的施工过程中需要承担的具体责任，并要制定相应的目标成本与责任成本。

第二，项目的经理在负责编制所需的工程项目的目标成本的时候，要依据施工图纸中的内容详细计算出实际的工程量，明确目标计划中需要支出的人工费用以及在实际施工过程中需要花费的机械费用。

第三，项目经理还要负责目标成本的实施工作。工程的项目部需要将责任成本进行分解，并签订责任书，使成员能够明确自身应负的责任，进而使项目部成员的责任意识得到提高。同时，对整个工程的项目环节与工序都要进行全过程的控制。

第四，工程财务部门、生产管理部门、合同预算部门以及项目经理部门等都要对施工过程中所反馈的工程项目信息进行详细的分析与考核，整个过程为制定相应的人力物力与财力的整个成本计划，将其与工程成本都归入预算部并对其进行相关的审验备案。

第五、企业的财务部需要与工程的物资部、生产管理部以及财务部合作，对项目的成本报告与目标报告进行审定，并对它的具体的实施过程进行监督。

第六、项目部在制定目标成本时要参考计划成本，生产管理部门与财务部门要根据目标成本与计划成本中的内容，控制成本实施的具体过程。

第七、在项目工程结束时，一定要依据工程项目的成本是否得到控制的实际管理情况来兑现应有的成本的考核办法以及奖惩办法。

结束语：工程项目成本的内部控制同样是当代企业的制度中重要的一部分。对于工程项目成本的控制会直接影响到负责工程项目的施工企业所获得的综合效益。只有控制好工程项目的成本，才能使建立健全现代化的企业制度得到真正的实现。

参考文献：

[1] 周仁仪，周喜，龙桂元等.工程项目成本的内部控制流程研究与应用[J].会计之友，2010，（28）：44-47.DOI：10.3969/j.issn. 1004-5937.2010.28.017.

[2] 赵雪伶.关于工程项目成本的内部控制流程探究[J].城市建设理论研究（电子版），2012，（7）.

[3] 孙娴云.工程项目成本管理浅谈[J].中国对外贸易，2011，（2）：171.DOI：10.3969/j.issn.1000-954X.2011.02.148.

工程项目申报流程 篇4

1、符合城市规划；

2、在城市规划区内的建设项目；

3、取得可行性研究报告；

4、通过环境影响评价；

5、政府投资项目取得计划主管部门的立项批文。

申请材料：

1、申请书（原件1份）；

2、申请人身份证明材料：

企业的，提供工商营业执照复印件及法定代表人或负责人证明原件各1份；

事业单位或其他社团组织，提供政府批准成立的批准文件复印件（核原件）或

核准登记证明原件、法定代表人或单位负责人证明原件各1份；

3、可行性研究报告（原件1份）；

4、工业等对环境有影响的项目需提交环境影响评价报告（复印件1份，核原件）；

5、申报项目涉及相关主管部门的批准文件（复印件1份，核原件）及总平面布置

图等相关图纸（原件2份）；

6、政府投资项目的计划立项批文（复印件1份，核原件）。

（法律依据：《深圳市城市规划条例》第四十一条；《深圳市政府投资项目管理条

例》

第六条）

（二）土地使用权出让

条件：1．符合土地利用总体规划、城市规划和深圳市土地开发供应计划和土地利用

计划；

2．属于协议方式出让土地使用权的范围；

协议出让土地使用权范围：

（1）工业用地（特区内限高新技术项目用地）；

（2）市区财政全额投资的公益性、非营利性用地；

（3）政策性住房用地；

（4）旧城改造用地；

（5）成片开发区用地；

（6）特区急需或特别鼓励发展的项目用地；

（7）市政府以土地。

（8）军事用地。

3．取得建设项目管理部门的项目批准文件；

4．取得规划部门的选址意见书；

5．通过环境影响评价；

6．取得建设项目用地预审报告；

7．具有土地使用权出让金、土地开发与市政配套设施金支付能力；

8．属高新技术项目用地，须取得市政府科技主管部门签发的认定意见书。

申请材料：1．行政许可申请书（原件1份）；

2．身份证明（个人提交身份证明复印件1份，验原件；单位提交单位法定代

表人证明书原件1份，营业执照复印件1份，验原件；有授权委托书的提 交原件1份；其中，港、澳、台地区及境外的单位和个人，其身份证明须 提交按规定进行公证、认证或见证的文件原件1份）；

3．建设项目管理部门的项目批准文件（原件1份）；

4．选址意见书（原件1份）；

5．土地使用权出让金支付能力证明（原件1份）；

6．环境影响评价报告（原件1份）；

7．国土部门出具的建设项目用地预审报告（复印件1份，验原件；此审查事

项的具体内容附后）；

8．可行性研究报告（原件1份）；

9．属高新技术项目用地，应提交市政府科技主管部门签发的认定意见书（原

工程建设项目审批流程 篇5

说明：

工程建设项目审批流程操作说明

1、整个审批流程为45个工作日。

2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。

3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。

工程建设项目审批流程分为立项规划选址、建设用地审批、项目建设招标（审批）、监理施工招标和报建施工五个阶段。每个阶段，都由牵头部门先受理审批业务，并指引申办人到其他联办部门办理相关的审批手续。办理结果最后由牵头部门集中答复申办人（立项规划选址阶段除外）。申办人办理报建的具体操作步骤如下：

第一阶段：立项规划选址阶段

一、到规划局（牵头部门）窗口办理《建设项目选址意见书》的审批：

（一）提交办理《建设项目选址意见书》所需材料，并领取签收《审批跟踪监督卡》（以下简称《监督卡》）。

（二）凭《监督卡》分别到发改局、环保局、消防局、国土局等联办部门

（四）到规划局窗口领取和签收《建设项目选址意见书》以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为7个工作日。

二、到发改局（牵头部门）窗口办理建设项目立项审批（项目不需要办理《建设项目选址意见书》的，由发改局牵头）。

（一）以登记备案方式立项的项目

1.提交办理《企业投资项目登记备案》所需材料，并领取《监督卡》。

2.到发改局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

（二）以其他方式立项的项目

1.提交办理《项目建议书》或《可行性研究报告》所需材料，并领取签收《监督卡》。

2.凭《监督卡》分别到环保、国土、规划等联办部门窗口提交相关审批资料，并在《监督卡》上签名确认。

3.将全部联办部门窗口已经签收确认的《监督卡》送回发改局窗口。

4.到发改窗口领取和签收立项意见，办理承诺时限为6个工作日。

第二阶段：建设用地审批阶段

到规划局窗口（牵头部门）办理用地审批：

（一）提交办理《建设用地规划许可证》的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

（三）凭《监督卡》到国土局窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。

（四）到国土局窗口领取审批结果，在监督卡上签名确认，办理承诺时限为16个工作日。

第三阶段：项目规划设计审批（招标）阶段

一、办理规划、建筑设计条件

（一）到规划局窗口提交办理规划、建筑设计条件所需材料，并在《监督卡》上签名确认。

（二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为6个工作日。

二、办理设计方案招标

(一)需要进行设计方案招标的项目：到发改局或经贸局（牵头部门）窗口

1.2.到发改局或经贸局窗口领取和签收招标核准意见以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为3个工作日。

3.凭《监督卡》到建设工程交易中心办理委托招标手续，并在《监督卡》上签名确认（建设工程交易中心自受理委托之日起

2个工作日内将招标信息上

4.到建设工程交易中心领取中标通知书（建设工程交易中心在中标结果公示完成后1个工作日内发出中标通知书）。

（二）不需要进行设计方案招标的项目：到规划局（牵头部门）窗口办理规划设计方案和审批：

1.提交办理规划设计方案和审批的所需材料，并领取签收《监督卡》。

2.凭《监督卡》分别到环保局、人防办等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。

3.4.到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

三、到规划局（牵头部门）窗口办理初步设计审批：

（一）提交办理初步设计审批的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）凭《监督卡》分别到环保局、人防办、气象局等联办部门窗口提交

（三）将全部联办部门窗口已经签收确认的《监督卡》送回规划局窗口。

（四）到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为

四、到规划局（牵头部门）窗口办理核发《建设工程规划许可证》的审批：

（一）提交办理核发《建设工程规划许可证》的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）凭《监督卡》分别到气象局、人防办等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认，气象局办理承诺时限为

5个工作日，凭《监

（三）到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为3个工作日。

第四阶段：监理、施工招标阶段

到发改局或经贸局（牵头部门）窗口办理监理、施工招标的审批：

（一）提交办理监理、施工招标审批的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）凭《监督卡》分别向财政局等联办部门窗口提交相关的审批材料，并

（三）将已经联办部门窗口签收确认的《监督卡》送回发改局或经贸局窗口。

（四）到发改局或经贸局窗口领取和签收招标核准意见以及领取《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为3个工作日。

（五）凭《监督卡》到审图中心领取和签收办理结果，办理承诺时限为

5个

（六）凭《监督卡》到财政局窗口签收办理结果，办理承诺时限为8个工作日。

（七）凭《监督卡》到建设工程交易中心办理委托招标手续（建设工程交易中心自受理委托 之日起

（九）到建设工程交易中心领取中标通知书（建设工程交易中心在中标结果公示后1个工作日内发出中标通知书）。

第五阶段：报建、施工阶段

到建设局（牵头部门）窗口办理工程报建、施工的审批：

（一）提交办理建设施工报建、核发《建设项目施工许可证》审批的所需

材料，并领取签

（二）凭《监督卡》分别到质监站、安监站、人防办等联办部门窗口提交相关材料，并在《 监督卡》上签名确认。

（三）将已经质监站、安监站、人防办等联办部门窗口签收确认的《监督

（四）到建设局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为3个工作日。

注意事项：

一、以上文字说明提及的大部分部门都在行政服务中心内设有受理窗口，二、各审批部门窗口受理时须将审批过程中应提交的材料、应注意的事项

三、各阶段的审批时限从最后一个收到申办者交送材料的审批部门窗口签

收次日开始计算。如申办者报送的材料不符合要求，需要修改或补交的，则审

弱电工程项目施工流程 篇6

一、钢筋收货流程

1、组织收货人员（A+B+材料员），到达过磅地点。

2、载货过磅，跟车过磅，登记数量。可根据情况到第二家磅站复核。

3、跟车到达工地现场，注意货车是否有违规行为。

4、下货，核对钢材手续和材质书，检查质量。

5、清点钢筋根数。根据情况抽查盘圆重量

6、跟车到达磅站，复核空车重量。

7、办理登记入库手续，并在入库手续上多方签字，并注明“已经验收”。

二、木材收货流程

1、组织收货人员（项目经理+材料员），到达收货现场。

2、检查木材质量，核对尺寸并点数。

3、下货。

4、办理登记入库手续，并在入库手续上多方签字，并注明“验收合格”。

三、水泥收货流程

1、组织收货人员（B+材料员），到达收货现场。

2、核对水泥品名、检查外包装。

3、组织下货，全程监督堆码，抽查单包重量。

4、办理登记入库手续，并在入库手续上多方签字，并注明“已经验收”。

四、砂石收货流程

1、组织收货人员（采购员+材料员），到达收货现场。

2、核对砂石种类、品名，检查是否平车载荷和砂密实度，并对非平车载荷进行核量。

3、组织下货，全程监督，检查车厢是否有异物。

4、办理登记入库手续，并在入库手续上多方签字，并注明“已经验收”。

五、砖类收货流程

1、组织收货人员（采购员+材料员），到达收货现场。

2、核对砖种类、品名，清点数。

3、组织下货，全程监督。

弱电工程项目施工流程 篇7

关键词：合作共赢,Partnering管理模式,业主承包利益,驱动力

在多年的工程建设项目管理实践活动中, 项目管理实施过程日渐趋于程序化, 传统管理模式在项目的进度控制、质量控制、投资把控、合同签订、合作单位管理等多方面的实施过程中起到了一定的指导作用。

随着社会环境不断变化, 市场竞争日益激烈, 网络质量服务多元化, 传统的工程建设项目管理在一次性建设完成后以“扩容”为主 (主要强调工程质量) 相比周期短、时效性强的工程项目, 工程项目的管理如何更灵活更有效提出了更高的要求。

传统项目管理模式和Partnering模式的比较:

鉴于传统的工程项目工作流程存在太多的问题, 难以匹配当前工程项目开展。现将Partnering工程管理模式的工作流程通过实施策划、建立、实施和总结四个阶段来改进原有流程中的沟通困难和进度难以把控两个关键问题。

实施Partnering工程管理模式流程分四个阶段:

第一策划阶段体现在工程项目实施前期落实策划工作, 优先了解工程项目主要参加方对应用Partnering的期望, 及早探讨项目面临的具体问题和影响因素, 提前开始项目前期沟通工作。

第二建立阶段通过确定Partnering各参与方及确定Partnering总协调人, 并召开首次Partnering会议, 来建立日常沟通机制, 具体内容主要包括:

(1) 确定Partnering工程项目推进组织, 在首次Partnering讨论会之前选定项目总协调人, 其主要职责包括指导建立Partnering核心工作组, 推进并主持Partnering讨论会, 指导各方建立并完善各项Partnering项目沟通管理机制等。

(2) 召开首次Partnering会议。在工程项目实施前的Partnering讨论会上, 组织各参与方应当集中精力策划项目实施方针, 拟定项目计划、确定资源分配, 搭建项目交流QQ、微信群, 树立沟通冲突处理机制。确保项目协调沟通顺畅, 当周解决所有存在问题, 保障项目有力推进。

Partnering工程管理模式目的在于对实现项目完成目标的手段进行控制和约束, 从而使手段的运用不至于偏离目标所确定的方向。

Partnering工程管理模式中的基于合作共赢理念建立的项目各方利益驱动力模型, 重点平衡项目的利益分配, 统一合作各方的共赢的价值观念;通过实施长期信任和绩效评价、激励机制等手段, 使项目各方在共同目标前提下有正确处理项目要素关系的积极性。有利于推动工程建设项目管理模式的创新与工程建设领域的可持续发展, 克服工程项目建设各合作方利益不一致而导致的主要问题, 有利于各合作方合作共赢, 进一步积累工程管理模式实施的经验, 与时俱进, 逐步推广。

参考文献

[1]Charles R.GLagola, William M S.Partnering on defense contracts[J].Journal of Construction Engineering and Management, 2002, 128 (2) :127-138.

[2]赵振宇, 刘伊生, 乌云娜.建设工程项目Partnering管理方式探究[[J].土木工程学报, 2005, 38 (8) :123一127

弱电工程项目施工流程 篇8

关键词：电力工程；施工安全；生产安全；管理安全；评估隐患

一、电力工程施工安全管理

（一）层层落实安全责任制

首先要在生产当中落实安全责任制度。要在生产当中严抓管理责任，并加强对责任的管理力度，实现生产的安全管理。要将“安全第一，预防为主，综合治理”的方针贯彻落实到实际生产当中，电力企业要遵守相关的制度规定，并积极配合上级部门所下发的文件指令和要求，在满足以上条件的前提下，制定出适合本企业生产和发展的责任制度，企业的各级别部门都要签署《安全生产责任书》，将责任生产落实到每个部门和个人当中去，实现企业的精细化管理，在管理中确保生产的安全。

（二）加强防范措施使安全工作朝规范化方向发展

电力施工型企业要将安全管理工作的重点放在人身伤亡事故的发生上。由于电力施工型企业生产难度较大，危险系数较高，因此为了避免此类安全事故的发生，要在生产过程中遵守相关的安全操作规定，对生产技术也要进行严格的规范，建立健全精细化管理制度，对员工实行适当的奖励机制，使员工能够切身处地的为企业着想。提高企业员工的安全生产意识，让员工在生产中将安全放在首要位置，时刻注意生产安全。企业的经营管理者，要将预防放在管理的前面，做到未雨绸缪，防患于未然。并且还要亲临生产现场进行监督和指导，对生产中的问题和有待解决的细节了然于心，从而针对此问题加强安全管理力度。安全监督人员、组长、负责人、生产现场监护人员要严守自己的岗位，并发挥岗位职能，做好生产张的安全监督工作，保证将安全生产贯彻到企业生产的每一个细节当中。杜绝违章、麻痹、不负责任的事件发生，端正企业员工的工作态度，才能够有效的将安全生产落实到实处。对于一些没有进行安全宣传，安全制度不健全，安全措施不具体的施工单位，要及时查处，并吊销其建设资质。

（三）搞好安全教育培训，提高员工安全素质

员工的安全意识是搞好安全生产的基本保证.要提高安全素质最有效的办法就是对其进行安全教育培训。通过开展各种安全教育与学习，如安全警示教育、事故分析等，让员工牢固树立“安全第一”的思想，树立“一切事故都可以预防”的安全理念，充分认识保证安全生产的重要性，发生事故的危害性，并把安全教育培训同思想教育、技术教育、岗位专业培训相结合，把提高安全意识和自我防护能力同提高技术业务能力相结合，提高安全教育培训的针对性和实用性，在工作中时刻关注安全，相互督促提醒，将保障安全生产转化为个人的自觉行为。

（四）加强技术培训，提高业务水平

首先，企业可在企业内部选拔一批有事业心和责任感、技术过硬的员工或资深的专业人员担任培训员.并为他们提供各种机会提高自身业务水平和技术水平，如参加岗位培训、集中培训、外出参观交流学习等。然后再充分发挥以点带面的积极效应。在公司内部营造出一种你追我赶、互相帮助、互相学习的氛围，从而有效地提高员工的整体素质，最大限度地减少安全工作中存在的违章行为。其次.在实际工作中，应结A舡现场的实际隋况进行事故预想和反事故演习，开展形式多样的安全技术培训，让员工熟练掌握各种安全规程、技术业务知识、事故应急预案及各种事故的应急处理办法.在事故发生时做到沉着冷静、快速反应、最大限度地保证设备及人身安全，并以最快速度恢复电网的正常运行。

二、电力工程的质量控制管理

（一）项目设计阶段质量控制

工程设计依据工作进程和深度不同。一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行；技术上复杂的项目可按初步设计、技术设计和施T图设计.三个阶段进行。二阶段设计和_二阶段设计，是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式，各个阶段的设计成果包括设计说明、技术文件和经济文件。其目的在于通过不同阶段设计深度的控制来保证设计质量。设计单位的工作模式在实践中因工程规模、性质和特点的不同有较大的灵活性。要按设计准备与设计展开两个阶段进行质量控制。

（二）项目施工阶段质量控制

施工阶段是形成工程项目质量的重要环节。施工过程质量控制就是要以工序质量控制为核心，设置质量预控点，严格质量检查。加强成品保护。施工工序是工程施工过程的基本环节，是构成生产的基本单位，也是质量检验管理的基本环节。从现场管理角度看，工序就是人、材料、设备施工方法和检测方法、环境等对工程质量起综合作用的过程。只有发现、分析和控制工序质量中的质量波动、将每道工序质量的制约因素控制在一定范围内.才能确保每道工序质量。工序控制目的就是要控制工序形成的质量特征值的波动范围，控制其分散程度以及特性值波动的中心位置。控制主导因素，稳定工序。保证工程质量。究其特征就是管因素、管过程，而不是单纯管结果。

（三）项目竣工验收阶段质量控制

工程施工质量验收是工程建设质量控制的一个重要环节，它包括工程施工质量的中间验收和工程的竣工验收两个方面。工程项目的竣工验收，是项目建设程序的最后一个环节。是全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的重要步骤。竣工验收的顺利完成。标志着项目建设阶段的结束和生产使用阶段的开始。尽快完成竣工验收工作，对促进项目的早日投产使用，发挥投资效益，有着非常重要的意义。

三、结论

总而言之，电力企业作为现阶段社会建设和发展的重点，要在生产和经营中强化安全管理意识。电力企业自身也要在发展过程中，注重生产质量，企业内部实行人性化和精细化管理，坚持走可持续发展路线。通过不断的体制改革和调整，来弥补制度中的漏洞，使电力企业能够向着又好又快的现代化目标前进。

参考文献：

[1] 李金利.浅析电力工程施工管理流程的问题与建议[J].中国科技财富，2012（8）.

常规工程施工流程 篇9

1、力工：拆除、搬运材料等

2、水电工：（隐蔽工程）水电的改造

3、瓦工：砌筑、抹灰、粘砖

4、木工：制作造型、柜体等

5、油工：乳胶漆、木漆工

6、一般一个家装的工期：45天

区别：

轻工：人工

辅料：辅助材料（水泥。砂浆、钉子、板材、油漆等）

主材：主体材料（瓷砖、地板、灯具、洁具、壁纸、开关插座面板、家具）现在一般公司常做的：

轻工：基本不做

轻工辅料：大部分公司都以这种模式经营

工程项目建设管理流程图 篇10

工程项目建设管理流程图
项目建议书
建设必要性分 析、建设规模、（使用单位）规模分析 项目建议书评估

（国土局）申请用地（规划局）

计划立项

（发展计划局）

申请规划要点 征 地 建筑功能调研 项目效益研究
项目可行性评估（使用单位）

（国土局）签定土地合同（建设单位）拆迁（规划局或 政府采购中心）

可行性研究

（使用单位）（发展计划局）

方案设计招标 初步设计
（勘探公司）（勘探公司）地质勘探

（消防局）消防报建（环保局）环境评估

委托设计 扩大初步设计 消防报建 编制项目总概算 人防报建 国土报建

（设计公司）

（国土局）国土报建

（消防局）

(人防办)

（发展计划局）

概算审计

人大审议批准

（国土局）

（规划局）

设计报建 消防报建 国土报建

下达投资计划

（发展计划局）

（消防局）（国土局）

施工图纸设计 审定标底
（审计局）

（市建设工程 交易服务中心）

重新招标

交易不成功

施工招标和监理 招标
成 功

招标备案
（建设局）

监 察 监 督

监 察 局

（建设局）

合同备案

招标交易
（市交易中心）

开工许可申请
（建设单位 施工单位）

履约、支付担保

（建设局）

建设监理 参与管理

（监理单位）

（财政局）工程款支付监督

（使用单位）（质监部门）（安监部门）（审计局）

设备、材料和服务采购
（审计局）中间审计（政府采购中心）

施工过程

质量管理 安全管理 审计管理

（建设局）

竣工验收备案

竣工验收 物业移交 交付使用 接收
（使用单位）（物业办）

（审计局）结算、财务决算审计

工程决算

工程项目施工变更索赔 篇11

建筑市场属于买方市场，要将工程投资进行有效的降低，低价中标得到了很大的青睐，因此建筑承包商的竞争变得越来越激烈，承包商为了中标，对于风险因素无法进行充分的考虑，施工合同中大多都是格式的条款，在进行招标的过程中，需要将主要技术进行事先的拟定，在项目开始之前，要将承包商的责任包括在其中，因此承包商就要承担更多的风险，激烈的社会竞争，导致工程项目面临更多的风险，在承包商项目管理中，变更索赔的作用非常大，在工程管理中占据非常重要的位置。

变更索赔的相关概述

变更的具体原因。针对工程项目施工，业主将具体的工程建设项目给予承包商让其承包，而承包商就要承担具体的风险，除非业主提出异议，合同的总价格都不会轻易发生变化，索赔是承包商自身具有的权力，当发生相关风险的时候，要确保承包商可以获得经济补偿。引发合同发生变革的主要原因包括：具体的施工技术方法发生变化、工程建设项目范围发生变更、合同中业主对自身隐含有利要求的变更等各个方面。

变更索赔的定义。工程项目施工下的变更索赔主要是因为各种原因导致工程量变化和施工进度变更以及施工条件变更等各种因素，使施工成本和施工造价发生变化，还是导致工程性质等内容发生变化。在实际的项目工程过程中，承包商自身没有出现过错，就要业主将相关的责任进行承担，承包商自身的效益如果不想遭到损失，就要采取维护权益的具体方式，向业主合理的进行索赔，使自身的经济效益得到确保。

工程项目施工变更索赔的具体意义。在实际的工程项目施工过程中，要将总价合同模式进行固定，进行变更索赔的过程中，可以获得经济效益和增收两种保障。特殊是一些施工结构比较复杂、技术含量又比较高、工期比较长、成本又比较高的工程项目施工。针对这样的项目，在一定程度上会使承包商的项目效益得到压缩，这就需要承包商通过变更索赔的方式，提高工程项目的经济效益。

工程项目施工变更索赔过程中采取的具体措施

树立变更索赔意识。树立变更索赔的意识，就要将工程承包施工合同所规定的双方权力进行确认，特别是施工方的具体权力。工程项目的管理人员自身要树立变更索赔的观念，结合变更索赔和日常的工作，在工作的每一个具体的环节当中，和具体的合同规定进行比较，要对施工标准和施工条件的变化及时的掌握，将产生差异的具体原因进行详细的分析，对于变更索赔的潜在机会要及时的发现。为变更索赔成功实现奠定坚实的基础。一些企业等到工程出现亏损的时候，才想采取变更索赔，这个时候已经错过了最有利的时期，使其变得非常被动，而承包商也就很难获得应有的补偿。

企业的上上下下的工作人员都要树立变更索赔的观念，主管负责人要对合同和文件进行学习，对于招投标文件要详细的研读，针对一线施工工人，针对施工过程中出现的异常现象要格外留心，在企业内部可以建立具体奖励考核机制，对于一些比较优秀的员工进行奖励，促进工作人员的工作积极性。

提高索赔资料的完整性。要想成功获得变更索赔，就要具备完整准确的证据资料，承包商要针对基础资料信息进行收集，要将变更索赔的线索及时的发现出来，对于变更索赔是最有利的支持。在商签合同的过程中，主要的资料包括技术规定、图纸、投标等，合同管理部分主要根据使用性质，将这些资料分发到各个部门，在项目开始之前，相关的管理人员要对这些资料进行熟悉，在具体的实施过程中，要结合具体的实际情况，对合同进行挖掘，将其中索赔的机会找出来。在合同具体的实施过程中，对于各种资料都要进行妥善的保管，对于查阅和使用要发挥便利性，事后要进行跟踪记录，如果发现不正常的投入出现增加的情况，要将产生这种情况的原因进行分析，找到可以索赔的机会。

制定变更索赔的报告。编写出具有说服力的索赔报告可以促进索赔取得成功，当合同变更得以确定之后，要充分利用收集到的资料，编写变更索赔报告，变更索赔报告是具有法律效力的，因此变更索赔报告要尽可能的条例清晰，要具有很强的逻辑性，将重点进行突出。报告中出现的措辞要明确，那些模棱两可的语言尽量不要出现，对于时间的责任，在报告中要进行清晰的界定，否则就会失去自身的有利地位，要将实际损失进行强调。索赔报告中涉及到的索赔计算要具有合理性和明确性，在计算的过程中，要避免出现漏项和重复计算的情况。

对于变更索赔的及时性和技巧性要给予高度的重视。针对变更索赔，要把握好其时机，当项目中标之后，就要立即采取相应的变更索赔的具体方式，在施工的过程中，如果出现了问题，就要立即采取变更索赔，这样才会得到顺利的解决。变更索赔需要进行谈判，因此要具备一定的谈判技巧。在谈判之前，要做好充分的准备，在谈判的过程中，要实事求是，注重证据的使用，要做到机动灵活，充分的利用机遇。在谈判的过程中存在很多的惯性思维，因此制定多种方案，如果一个方案不行，就要赶紧换另一个方案，这样才会收到良好的结果。在进行变更索赔谈判之前，要明确哪些是对自己有利的，就可以以此作为自己的筹码，一些具有缺陷就要立即放弃。总之要做好一切思想准备，将自身的利益进行保障。

园林工程绿化种植施工工序流程 篇12

绿化工程是在整体园林工程技术的基础上,以种植工程为核心,即整体施工工艺流程中的绿化种植阶段。种植工程是造园的基础工程,也是最重要的工程部分。

1.1种植前的土壤处理

绿化工作开始前,在绿化区域内要按照图纸要求铺贴花岗岩,清理那些不利于植物生长的垃圾。清理土壤后,还要平整、翻松、置换种植土,并完成符合工程施工图所要求的线形、边坡。对进行园林建造的地区进行调查,检验分析区域内的土壤,选择适合其土质生长的植株。对更换的土壤进行改良技术措施处理,使种植土富含有机质、团粒结构完好,保证其通气性、透水以及保肥能力。沉沙池附近如有栽植过植物的土壤,还要对其进行翻耕、消毒处理,以免感染新栽植物。

2 绿化种植的施工原则

为确保绿化种植工程任务的完成,必须遵循以下原则:①符合规划设计要求;②植树技术必须符合树木的生活习性;③选择适宜的种植季节;④严格执行植树工程的技术规范和操作规程。

3 树木栽植成活的原理

一株正常生长的树木,其根系与土壤紧密结合,地下部分与地上部分生理代谢是平衡的。由于挖掘,根系与原有土壤的密切关系被破坏,吸收根大部分断留在土壤中,根部与地上部分代谢的平衡也就被破坏。而根系的再生,在一定的条件下需要相当一段时间。由此可见,如何使移来的树木与新环境迅速建立正常关系,及时恢复树体以水分代谢为主的平衡,是栽植成活的关键,

4 绿化种植的时期

根据树木栽植成活的原理,绿化种植的时期应选择在蒸腾量小和有利于根系及时恢复、保证水分代谢平衡的时期。一般在秋季落叶后至春季萌芽前。春季干旱严重的地区,以当地雨季栽植为好。我国南方土壤不冻结,空气不干燥的地区,也可冬季种植。多数地区的种植时期,集中在春季和秋季。

5 种植工程的准备工作

①了解工程概况。主要包括:工程范围和工程量;工程的施工期限;工程投资;设计意图;施工现场的地上地下情况;定点放线的依据;工程材料的来源;机械和运输条件。②现场踏勘。③编制施工组织设计。④施工现场的准备。

6 种植工程的施工工序

①定点、放线定点、放线的主要方法有:平板仪定点、网格法、交汇法等。②刨坑(挖穴)刨坑(挖穴)的质量,对植株以后的生长有很大的影响。除按设计确定的位置外,应根据根系或土球的大小、土质情况来确定坑(穴)径大小(一般应比规定的根系或土球直径大20～30cm);根据树种根系类别,确定坑(穴)的深浅,坑(穴)或沟槽口径应上下一致,以免种植时根系不能舒展或填土不实。③掘苗(起苗)。通常有2种掘苗法:露根法(裸根掘苗);带土球掘苗。露根法应根据树种苗木大小,在规定的根系规格范围之外挖掘。带土球掘苗,可根据树木胸径的大小来确定土球的直径和高度。一般来说,土球的直径为树木胸径的7～10倍。④运输与假植。苗木的运输与假植质量,也是影响种植成活的重要环节,实验证明“随掘、随运、随栽”对种植成活最有保障。苗木运到施工现场不能及时栽完时,裸根苗应选用湿土将苗根埋严,进行“假植”。假植期间应经常给常绿苗木的叶面喷水。⑤栽植。将苗木放入坑内扶直,分层填土,提苗至适合高度,捣实(不可伤及根部),也可采用灌水沉实法固定苗木。⑥养护管理。苗木栽植后进行养护管理,主要包括:立支柱、灌水、扶直封堰、其它养护管理等。

7 种植施工要求

先将表土放在坑底,其松散土层厚度在150cm左右,然后撒入适量的有机肥,再在有机肥上面覆盖5～10cm的土层,隔断肥料与根系的直接接触,到土层覆盖到根系1/2深度时,将植物垂直向上稍微提起,随即再按每层15cm的厚度回填土,然后压实。植株的周围要以图围成一个深约15cm的浅盆形穴的蓄水池。散苗、裸露的根苗要随掘随运,一旦到达施工现场就要即栽植,尽量缩短根部暴露时间,提高成活率。栽树时树木上下要保持垂直,有树弯时应尽量将树尖与根部在同一条垂直线上,行道树的竖向弯曲应在顺路的方向,与路平行。在栽种时要修剪露根苗的根系,栽植前露根苗的根系要进行修剪,剪掉那些断根、感染病虫害根、劈裂根及长的根,剪口要平滑,带土球的苗和灌木应剪断嗣拢树冠的草绳。种植前要修剪植物,以保持植物的优美形态。在对植物生长易产生干扰的种植区,采取防护措施,促进植物成活与正常生长。在种植以及回填土时,植物要保持垂直,比苗圃种植的深度加深2～3cm。种植常绿乔木及胸径>10cm的乔木,应及时设三脚桩支柱固定,树根所埋的深度要达到30cm以上,绑扎树木的位置夹垫物,绑扎后的树干保持直立。主支柱方向在下风口。绿篱用地的精细整理用铁锹深翻30～40cm,将栽树时扔下的落叶、草绳、剪掉的枯枝与石块等杂质清理掉,用0.8cm筛子把所用土壤过筛一遍,然后把筛过的土壤整平,使中间略微高出周围,保持适度坡度,以利排水。色带绿篱的栽植从花圃挖起花苗之前,应先灌水浸湿圃地,使根土不易松散。同种苗木和花苗的大小、高矮应尽量保持一致。

摘要：园林是在工程理论基础上进行绿化种植。其某一特定区域内,运用艺术以及建筑手段,以市政工程原理为基础的工程造景技艺。其将花草树木、假山、流水等元素合理结合,创造出符合人们审美标准的娱乐休憩场所。

关键词：园林绿化,种植工程,施工,组织管理

参考文献

项目工程部工作流程(文字版) 篇13

工程部门比较特殊，琐事较多、突发事较多，几乎没有固定的程序模式。只能简单的介绍一下工作流程：

一、施工流程

1、技术部：进行施工组织设计、各专项方案、新材料、新工艺交底。

2、商务部：进行招投标合同、各分包合同、施工预算交底。

3、工程部：根据技术部和商务部的各项交底，结合施工现场实际情况细化出安全、技术交底，阶段、月、周施工计划，施工任务书，材料、设备计划，劳动力使用计划等并下发至各专项分包施工队。

4、检查和督促交底、计划任务的实施，发现问题及时下发工作联系单、总包指令。

5、对未完成的计划和现场存在的各种隐患提出措施和保障并监督整改完成。

6、组织对完成的工序、分项工程进行验收。

二、进度计划流程

1、根据总控计划分解成：阶段、月、周进度计划。

2、用周进度计划控制月进度计划，月进度计划控制阶段进度计划。

3、通过现场情况日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，并将结果通报各有关单位。

4、当原进度计划不能适应实际情况时，要查明原因并制定计划保证措施，同时对原进度计划进行动态调整。

5、进度计划控制程序：

进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环

三、施工成本控制流程

1、参加所有进场材料的验收工作，并对进场材料的质量、数量进行登记和把关（材料费开支约占建筑产品成本的63%）。

2、施工过程中严格执行质量标准和操作规程，避免造成返工和材料的浪费（人工费支出约占建筑产品成本的17%）。

3、加强对施工机械的维修、保养、管理，确保机械设备的完好率达到100%，始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能（机械费的开支约占建筑成本的7%）。

4、把工程安全和质量从事后检查把关，转向事前控制。真正做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，减少施工故障成本中的罚款、诉讼等费用（施工间接费支出一般约占建筑产品成本的11%）。

四、会议流程

1、项目部参会主要人员包括：生产经理，技术负责人、机电经理、质量、安全、物资、消防负责人，责任工程师，办公室负责人等。

2、分包单位参会人员：生产负责人、各工种工长、安全员、质检员、材料员等相关人员。

3、专项、专业分包单位：项目经理或现场负责人。

4、分包单位生产负责人汇报上周生产计划完成情况及现场安全、质量情况：重点汇报未完成计划的原因和所采取的措施以及需要总包解决的问题。

5、总包各职能部门负责人针对上周计划的完成情况和本周计划安排指出问题，提出整改意见和措施。

6、总包单位会议主持人进行总结：对上周存在问题敲定措施和解决办法，明确责任人及完成时间；并对本周计划编排情况和完成计划的重点环节、重点问题进行分析，针对可能出现的问题强调注意事项及对策，对争议问题进行裁决，特殊或复杂问题可会后专题解决。

7、指派专人及时形成总包生产协调会议纪要，经现场经理审核后，下发各职能部门和相关单位。

五、安全管理流程

1、建立各级人员的安全生产责任制。

2、对分包单位施工人员进行审查，企业法人的资格审核。

3、签订安全生产协议书，进行三级安全教育及考核。

4、健全安全技术资料，各种台帐报表按时上报。

5、定期不定期进行安全检查，对发现的问题下发整改通知单，并限期整改，做好复核工作。

6、督促各级各类人员履行安全生产职责，贯彻执行各项规章制度。

7、安全生产技术措施、安全生产规章制度贯彻执行情况。

8、检查是否按安全交底内容进行操作，有无违章作业记录，防护、临电、机械施工组织设计或技术措施贯彻执行情况。

9、检查特种作业人员是否持证上岗，班组安全活动是否坚持，文明施工执行情况。

六、安全教育培训的流程

1、制定安全教育培训计划

2、明确教育培训的类型、对象、时间和内容（全员100%）。

3、做好各类教育培训记录，并建立安全教育培训档案及相关台账。

七、事故处理、报告程序

1、发生事故立即向上级主管领导报告（逐级）。

2、启动应急预案，保护好事故现场，组织对人员、财产的抢救工作。

3、协助、配合事故的调查。

八、不合格的处置流程

不合格分为工程质量不合格，材料物资不合格，环境安全不合格。发生不合格后应采取以下措施：

1、采取措施，消除已发生的不合格。

2、进行返工以达到规定要求。

3、经返修或不经返修业主同意可让步接收。

4、拒收或报废。

5、对于须立即做出制止、隔离等紧急不合格情况，按《应急响应方案》执

行。

九、工作分配

1、×××：文件收发管理、会议记录、三位一体贯标工作。

2、×××：施工日志、施工影像管理（施工影像日志、影像保存、分类）。

3、×××：安全、消防整改落实、安全文明工地的环境保护。

强调：生产调度会各部门必须派人参加，工程部组织各有关部门交流的平台，如果不参加，会后我部将不会参与协调、配合。