员工职业生涯管理

员工职业生涯管理（共9篇）

员工职业生涯管理 篇1

第一节：基本理论

一．员工职业生涯管理的概念

1．职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2．职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二．员工职业生涯管理的意义

（一）员工职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三．员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

（1）组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（2）个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、机会平等原则

1）对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2）对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯；同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。

员工职业生涯规划管理制度 篇2

员工职业生涯规划管理制度

1目的和范围 GJ-ZYGL-2010-号

1.1 目的：为了拓展员工职业生涯通道，明确员工发展方向，有针对性的对员工进行培训和培养，为公司发展选拔人才，特制定本制度。

1.2 范围：本制度适用于国际营销事业部全体员工。

2职责

2.1 行政人事部是本制度的主管部门。

2.2 各部门和办事处是本制度的执行部门。

2.3 总经理有最终决定权。

3管理办法

3.1 行政人事部组织员工编写《员工职业生涯规划》，员工所在部门经理及主管领导根据事业部发展需要对员工职业生涯规划进行审核，如意见一致经双方签字后交行政人事部备案；如意见不一致，提交行政人事部进行协调、修订，最后达成一致并签定、备案。

3.2 行政人事部根据员工职业生涯规划中的短、中、长期计划和措施，组织开展培训和培养工作，并将培训和培养记录存档。

3.3 各级经理每月根据下级员工的情况给予考评并进行绩效面谈，就员工发展方向与员工进行交流，及时引导员工按规划方向发展。

3.4 每年末，行政人事部组织各级管理人员对规划进行评估，对规划进行修订。

3.5 员工职业生涯规划与职位晋升相结合，事业部根据员工规划选拔各级管理人员。4事业部各类岗位发展通道

5附则

5.1 本制度从发布之日起执行。5.2 本制度解释权归行政人事部。

GJ-ZYGL-2010-号

GJ-ZYGL-2010-号

GJ-ZYGL-2010-号

员工职业生涯规划与管理对策浅析 篇3

摘要:本文以员工职业生涯规划与管理为研究对象，详细分析了与此相关的内容。文章首先介绍了企业员工职业生涯规划与管理的目标，然后分析企业员工职业生涯规划与管理的基本原则，最后总结了企业员工职业生涯规划与管理的要点。希望本文的研究能够为企业员工职业生涯规划与管理工作提供指导，同时对于相关领域的理论研究也能起到抛砖引玉的作用。

关键词:职业生涯;规划;管理

对于员工来说，职业生涯的设计与管理是一件大事，在其工作期间，如果企业对其今后的职业生涯做出良好的规划和妥善的管理，不仅能解决员工内职业发展技能素质提高的要求，还能满足员工对其外职业发展晋升的需要。这样员工会将更多心思放在自己的本职工作上，激励员工更加努力提高自已的工作绩效，而且还会体会企业对员工职业发展的关心，从而更有利于员工和企业的共同发展。对于拥有众多员工的企业来说更是这样。然而，怎么样将职业生涯规划与设计落实到实处，这是一个关键性的问题。

一、企业员工职业生涯规划与管理的目标

企业开展员工的职业生涯规划与管理工作主要就是为了满足企业对人才的需求，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住有价值的员工，而且要能使员工认识到自身的价值和不足，明确自身的职业发展目标，制定职业发展计划，更好地发挥自己的知识和技能，以达到企业和员工共同提高核心竞争力的目标，共同应对外部经济环境的发展变化。其要达到的具体目标是：

1.员工的企业化

一般来说，员工的企业化即员工在一个企业中完成其社会化、成为合格员工的过程。人力资源管理学者对于个人初入一个组织的被接纳与塑造成为合格员工的过程即组织化过程，给予了高度的重视。在这一过程中，个人要实现对职业的适应、企业文化的适应和职业心理的转换，企业则要把没有职业阅历或者有其他单位职业经历的新招聘人员，塑造成为基本符合本企业需要的员工，即在本企业中被认同，能够完成企业工作，具有职业特征的合格员工。

2.协调企业与员工的关系

任何企业，都是由从上到下各层级的一个个员工所组成，企业与员工之间的协调至关重要。协调企业和员工的关系，一般说即是承认员工个人对利益和目标追求，这能够使员工的个人能力和潜能得到较大的发挥，使他们努力为企业完成生产经营任务，达到“双赢”的目标。推行职业生涯规划，正是协调企业与员工关系，对员工产生巨大的激励作用并使企业目标和员工目标达到统一的重要途径。

3.提供员工发展机会

人力资源是一种能动性的资源，发挥其能力和潜能至关重要。通过职业生涯规划，可以使企业更加了解员工的职业素质，从而“人尽其才”发挥其作用。尊重员工、尊重员工的利益诉求，也是现代企业管理的理念。在企业正常发展的情况下，实行职业生涯规划和管理措施，尽量考虑员工的个人意愿，为员工提供职业发展机会，也是企业发挥员工工作能动性的重要手段。

4.促进企业目标的实现

企业实行职业生涯规划与管理的根本目的，当然是要促进企业的发展，而要做到这一点必须靠企业中各方面人员的努力：首先、好的领导者，要以领导者的真知灼见规划企业的未来，并制定方案去实现。实行职业生涯规划与管理本身，也有利于从现有企业成员中选拔出最优秀的领导者。其次、各层次的管理者，通过职业生涯规划，各层次的管理者有了明晰的升迁渠道、路径，也有了较多的培训和其他个人能力发展的机会，因而他们会以非常负责任的态度和创造性的热情去从事管理活动，解决各种问题，这有利于保证企业工作的有效运行。最后、每一个员工的团结协作，对广大员工开展职业生涯规划与管理，有利于一般员工主人翁精神的形成，有利于他们执行企业决策，提高执行力，自觉地为企业的愿景目标努力。此外，通过职业生涯规划与管理，还有利于提高员工的综合素质，创建学习型组织，进而提高企业的效益和对外部环境变化的应变能力。

二、企业员工职业生涯规划与管理的基本原则

1.员工发展与企业发展相结合原则

个人的发展和自我价值实现既需要自身条件，也需要环境条件。国外许多学者都非常重视职业生涯发展中企业和员工个人的关系。一方面，员工是在企业的组织环境中学习和发挥才干的，职业能力的发展和应用都离不开组织；员工必须接受组织的现实，认同组织的愿景和价值观念，并把个人的价值观念、知识和努力集中于组织的需要和发展上，否则，员工的职业生涯规划也就成为无源之水。另一方面，企业将员工的发展与自身的发展相结合，可以以此帮助员工更好的处理其职业发展和企业发展的关系，使员工能结合企业发展战略和愿景目标来规划自己的职业生涯，双赢的结果可以为企业和员工带来重大的收益。而企业一直以来忽视了员工自我发展的要求，从而造成不少人才跳槽到其他慧眼识才的企业去谋求职业的发展。因此，这一原则是企业导入职业生涯规划与管理的基点。

2.公平竞争原则

公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。企业在开展职业生涯发展工作中，例如提供岗位信息、教育培训机会和任职机会时，都应该公开条件与标准，保持高度的透明度，使每位员工都有均等的机会接受组织的职业生涯发展活动。这一原则有利于打破企业用人机制中存在的“任人唯亲”的不良风气。

3.互信协作原则

协作进行原则，即职业生涯规划的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划应当有利于企业与员工双方，但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合。因此，必须在职业生涯规划与管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施，如果不能使员工参与制定和实施其本人的职业生涯规划与管理，不能按照自己的愿望规划职业发展，这将挫伤员工积极性，企业也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。

三、企业员工职业生涯规划与管理的要点

企业要在科学发展观的推动下，根据企业自身的特点和企业的实际情况，借鉴国内外的先进经验，认真做好职业生涯规划的设计工作。

1.聘请专业的咨询师进行员工评估

由于专业的职业咨询师要懂得心理学和职业生涯管理科学，优秀的职业顾问还具备丰富的人生阅历、专业背景和人力资源管理经验。因此，他们的咨询服务以及意见和建议更客观、科学、真实。另外专业的职业咨询师对员工单独做出评价时，站在第三方的角度，往往会比较客观地评价与员工的职业状况和走势。

另外，组织应根据不同的职业发展阶段的特点和需求，不同的岗位要求，选择适宜的测评方法与工具。这同样应该征询专业的职业顾问，从他们那可以得到合理的建议，不能盲目做一两个测试，而没有仔细的分析评估报告和跟踪改进措施。

2.合理设计双重的职业发展通道

科学合理地设置职位结构，建立适合员工成长的职业发展通道，是企业开展员工职业生涯管理的首要工作。根据当前国内外不同组织职业通道设置的实践，可以发现目前职业通道模式主要分单通道模式、双通道模式和多通道模式三类。目前，企业员工概括起来主要为管理型员工和专业技术型员工两大类，因此在设计发展通道时，应分别针对这两类员工设计双重的发展通道，不仅有利于充分调动员工的积极性和主动性，而且为员工拓宽职业发展空间，有助于自我价值的实现。

3.引入导师制轮岗制度

员工轮岗是实现其内职业发展、拓宽职业发展通道的重要途径。职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，得到对职业生涯发展更有帮助的培训机会。轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。在该员工进入新的岗位之后，企业要及时给其安排一位有经验的导师，负责其在轮岗期间的工作安排。保证员工在新的岗位能得到实际的锻练机会。

参考文献:

员工职业生涯管理 篇4

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

一、确定职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

尽管从原则上可以把个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点，员工需要根据自身的特点来确定自己的职业发展阶段。

1、成长阶段：

成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这个年龄段。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们质检的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的开始，角色扮演是极为重要的。这一阶段，儿童尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出放映的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。

2、探索阶段：

探索阶段大约发生在一个人的15－24岁之间。在这个时期，个人将认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一极端的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。

3、确立阶段：

确立阶段大约发生在一个人的24－44岁之间的年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间能够找到合适的职业并水质全力以赴的投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意在早早的就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在一阶段人们仍然在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的个很重能力和思想。

4、维持极端：

到了45－65岁，许多人就很简单的进入了维持阶段。在这个阶段的后期，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。

5、下降阶段：

当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免的要面对的退休。这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

二、确定职业生涯路线

员工进行职业生涯分析的时候首先要问自己三个问题：我想往哪一路线发展？我适合往哪一路线发展？我可以往哪一路线发展？

经过上述分析，员工就可以明白他的目标取向、能力取向和机会取向，进而对个人的职业生涯道路进行一个综合的分析和评估，最终确定自己的职业生涯路线图。

职业生涯路线分析过程图

三、协调规划员工个人职业发展目标和组织发展目标

前面我们提到，职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，自我规划管理是职业发展成功的关键。有了一个比较明晰的自我规划以后，公司还应该组织协助员工，规划其生涯发展，以符合整个企业的战略发展目标。只有将员工的个人发展目标和组织发展的目标有机的结合起来，才能最大程度的发挥职业生涯规划对于企业的战略意义。

职业生涯管理发展图

四、职业生涯的组织规划管理

员工职业生涯规划的过程涉及员工、直接上级主管以及人力资源管理部门。在不同的阶段他们的工作内容以及各自承担的责任和发挥的作用不尽一致，员工是这个管理过程的主体，上

员工职业生涯管理 篇5

陈建武

（厦门大学管理学院；福建，厦门，361005）

摘要：目前组织人力资源管理活动中存在的两大问题是缺乏对员工自身成长的关注，以及各项人力资源管理职能之间缺少协同作用。本文提出的解决之道是实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源开发与管理，它是指组织围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。培训与绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节。通过对以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节的阐述，本文系统分析了培训、绩效管理与员工职业生涯管理之间的关系。

关键词：职业生涯规划；培训；绩效管理

一、人力资源管理实践中的两种困局

经营活动是一个连续不断的过程。在这一过程中，组织需要对各种资源进行持续的整合，其中最为核心的资源是人力资源。与其它资源相比，人力资源具有明显的可变性和流动性，是组织中最难整合的一种资源。实践中，企业员工跳槽频仍，员工能力提升缓慢，职业发展停滞不前，常常严重影响组织正常的经营活动。为了解决上述问题，越来越多的组织开始重视人力资源的规划。

人力资源规划是指组织在了解组织内部人力资源结构与分布、余缺状况的基础上，制定人力资源的供求平衡计划、人才招聘计划及人员培训发展计划等。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供依据，事实上，它是所有人力资源管理活动的起点。组织在制定与实施人力资源规划时，通常会考虑到如此使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：

（1）很多组织把人力资源管理活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员、根据组织对技能与知识的需要培训员工、根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何一个员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并且根据自己的规

1划选择职位和培训。如果组织提供的“人力资源产品”无法与员工的需要相契合的话，则人力资源管理活动很可能会归于无效。

（2）人力资源管理各职能间缺少协同作用。例如，组织在招聘员工时只关注应征者目前所具有的知识与技能，而忽视其发展潜能；只关注目前岗位对应征者的要求，而没有考虑新进员工在组织中的发展空间。事实上，人力资源获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是一个连续不断的动态过程。

二、以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动

显然，我们需要考虑的是，如何将组织的需求与员工的需求结合在一起，同时使人力资源管理职能可以协同作用。我们现在有一个解决之道，即实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理。

职业生涯指一个人一生中的职业的全部历程，它包括一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。这种变更可能在一个组织内发生，也可能在两个或两个以上的组织中完成。对组织而言，它们关注的是员工在本组织内的职业方向与目标，以及该目标与公司战略规划的吻合程度。因此，我们认为员工职业生涯规划有别与个人职业生涯规划，它是指组织与员工在了解组织经营战略与员工个人特质的基础上，确定适合员工个人的职业方向、目标，并制定相应的计划。以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动则是指围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。这些活动主要包括：

（1）组织根据战略与经营活动的需要和员工的特长与兴趣协助员工制定职业生涯计划，规划员工的职业发展方向；

（2）帮助员工提升个人的知识与技能；

（3）评估员工的工作绩效以修正职业方向。

这样，组织就把员工的需求融入组织的战略与经营活动，并且把员工的职业生涯管理与组织中存在的人力资源职能整合在一起。而将职业生涯管理和人力资源的其它计划结合在一起，又可以在人力资源的所有方面之间产生协同的强化作用。图1说明了以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理是如何运作的。

三、员工职业生涯规划与组织培训

从广义上讲，培训是组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。有人将其称为教育训练，它包括传统意义上的培训和组织所实施的人员开发活动。传统意义上的培训具有两个鲜明的特点：（1）组织根据当前工作对员工技能的需求为员工提供培训；（2）员工被动地接受组织为其提供的培训。这种培训通常针对并注重员工的短期工作表现，它是一种基于现在的培训。泰罗（F.Taylor）在《科学管理原理》一书中把它描述为“按标准作业培训工人”。在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任对组织来说更为重要。因此现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要从组织的目标出发，帮助员工提高其向其未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。人员开发是一种基于未来的培训，它侧重于帮助员工为组织的其它职位作准备，以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。

正如以上所述，人员开发是组织与员工为后者今后的发展而开展的一系列活动。对员工而言，如果他无法清楚自己未来的发展方向的话，那么组织的人员开发活动对他而言是没有任何帮助的；对组织来说，如果员工今后的发展对组织战略的实施来说毫无帮助的话，那么组织的人员开发活动也将是无效的。因此，组织在实施人员开发活动时至少应该回答以下三个问题：

（1）员工是否都明白自己今后的发展方向？

（2）组织的人员开发活动是否有助于员工个人目标的实现？

（3）组织的人员开发活动是否能与战略规划相对接？

这三个问题涉及组织战略规划、员工职业生涯规划与组织人员开发三者之间关系的处理。员工职业生涯开发计划正是解决之道，它是组织为促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划的、系统的教育训练计划。员工职业生涯开发计划把组织人员开发计划与战略规划和员工职业生涯规划相联系，是组织人员开发活动具体化与系统化的过程。参见图2。

图2：员工职业生涯开发计划的产生过程

四、员工职业生涯规划与绩效管理

评价员工过去的业绩，并把它作为发放奖金和决定其它各种激励措施的依据，这是许多组织进行绩效考核最主要的目的，我们将之称为面向过去的绩效管理。它基于这样的假设，即员工个人的素质决定员工的行为，员工的行为产生相应的工作业绩。上述假设并不必然成立，员工的工作业绩是员工与组织共同作用的结果。也就是说，员工的工作业绩不仅是个人努力的结果，也受到组织环境的影响。此外，面向过去的绩效管理强调的是结果导向，在这种模式下，组织通常把绩效考核作为管理的终点，根据员工的工作业绩对其或奖或惩，考核过程缺乏沟通，对绩效问题没有深入剖析，几乎没有绩效改进方案，员工能力得不到提高。因此根据工作业绩对员工进行排序的作法备受诟病。面向未来的绩效管理已经受到重视。这是一个系统的管理过程，它是管理者与员工就如何设定工作目标，以及如何实现目标达成共识的过程，包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。在这个过程中，组织不仅关注于绩效结果，更强调目标、辅导、评价与反馈。管理者不再是终裁者，而是要与员工不断进行沟通，共同探讨影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。我们不难发现，面向未来的绩效管理更强调未来绩效的提升，而这组织而言显得更有意义。

基于员工职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环，它是一种面向未来的绩效管理。在这种模式下，组织的某一时期（如

）的绩效目标不仅需要以战略规划以基础，还要与员工的职业生涯规划相适应，也就是说，只有员工的行为符合自己的预期，才能产生高的工作绩效，而这正是组织绩效目标得以实现的保证。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成期初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持，这是一个至关重要的环节，对组织而言，它意味着绩效目标的实现得到保证；对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核；在这个时点上，员工的职业生涯规划也应该得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开划计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。参见图3。

图3：基于职业生涯规划的绩效管理过程

五、结论

人力资源管理是一项系统的活动，管理者需要整合人力资源管理的各项职能，才能充分发挥其作用。如何对人力资源管理的各项职能进行整合是一个值得研究的课题。大部分学者同意组织的人力资源管理必须以经营战略为基础，问题在于，我们应该如何使组织的经营战略落地？如何通过人力资源管理活动使组织目标得以实现？

从人力资源管理的角度，其目的在于充分发挥员工的潜能。因此，有些学者提出组织的人力资源管理活动必须以员工的能力为基础，基于员工行为能力提高组织的核心能

力。那么，我们需要思考的是，什么样的能力才是实现组织战略目标所需要的？什么样的能力才是员工个人所希望得以提升的？两者缺一不可。员工职业生涯规划正是连系组织经营战略与员工能力的桥梁，组织与员工基于经营战略制定员工的职业生涯规划，以经营战略与职业生涯规划为基础确定组织与员工所需要的能力，然后通过系统的人力资源管理活动以形成与提升这些能力，只有这样，组织的战略目标才能得以落实与实现，见图4。综上所述，以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动代表着组织人力资源管理的一个重要导向，它可以帮助组织实现其战略目标。

图4：经营战略、职业生涯规划、能力与人力资源管理的关系

参考文献：

员工职业生涯管理 篇6

职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续从事和承担的职业、职务的过程。一个人的事业究竟应朝哪个方向发展，一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都可以在此前做出设想和规划，这就是职业生涯设计。在人才竞争日趋激烈的时代，员工的职业生涯规划已成为企业人才争夺战中的另一重要利器。

对每个员工而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。也许有人会说，在这个优胜劣汰的社会，谁还能满足你的选择，又有几个人能把握自己的命运呢？职业规划又有何用？对此，我绝不认同，强者生存是正确的，而放弃对自己职业生涯的设计，被动接受、消极逃避则是无理的。

对企业而言，如何体现“以人为本”的经营理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；发现每一个员工的特点，通过目标的设定和调整、有效的组织和激励，满足员工不同层次的需求，使员工个人的事业目标和企业的目标相结合，达到共赢的局面，是企业留住人才，形成核心竞争力，保持良性发展的关键。

我院是一个成长型的企业，处在创业发展的历史性机遇期，力争进入国铁设计行业前

六、轨道交通设计行业前四的奋斗目标深入人心，企业文化建设方兴未艾，市场拓展逐步推进，员工的凝聚力和信任度显著加强，在这种利好的环境下，有组织、有意识、有目的地开展面向每一位在职员工的职业生涯规划，并形成有效的管理，使员工通过对企业目标和价值观的认同，与企业发展保持高度一致。具体实施建议从以下三个方面着手：

一、建立职业生涯管理委员会制度

职业生涯管理委员会是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门。其主要职责是制定企业每年的职业生涯策略，根据每一位员工的职业特质，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。

结合我院的实际情况，建立职业生涯管理委员会制度，由院领导牵头，包括人力资源部的负责人、职业指导顾问（外聘）、各生产所负责人、以及部分职业发展相对突出的基层人员，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，定期开展我院的职业生涯研讨与管理工作。委员会只在开展工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后，所有工作都移交人力资源部。

二、开展面向每一位在职员工的职业生涯设计

首先，通过前期宣传、调查问卷、座谈等形式，使职业生涯设计的必要性与现实意义得到广大职工的认同，激发大家热心参与的主动性和积极性；然后，在全院范围内开展职业生涯设计，可委托专业性公司主要执行或担当顾问，或购买专业性职业生涯设计的相关资料（包括指导性测试、调查问卷等），根据员工的职类、职级或不同年龄分步骤进行，采取不同形式的职业生涯设计。最后，人力资源部汇总成果，分析提炼，形成基于事实的报告呈交职业生涯管理委员会。

三、完善员工培训体系。

一直以来，我院的在职培训相对较少，人力资源部可根据每一位职工的职业生涯设计，了解职工在提升业务能力方面的需求，开展多种形式、多种渠道的教育和培训。

1、动态发布业界相关培训、讲座等信息

高校内不乏专业性讲座，社会上继续教育机构也琳琅满目、良莠不齐，人力资源部在收集相关信息后，有选择的发布，引导员工自主的进行业务学习。

2、开展有针对性的职业培训

人力资源部会同各部门，详细制定每个职类、职级的培训计划和培训要求，目的是让每个员工都有均等的获取新知识、提高工作技能的机会，使员工能沿着自己选择的职业路径不断发展，职业培训包括：(1)知识补充培训，比如新购进的专业设计软件，院、所创造条件，由软件出售方负责培训；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训，涉及到优化工作效率、业务拓展学习等；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训，如脱产或不脱产的进修、继续教育等；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能等方面的培训，以满足其即将就任更高职位的要求。

3、形成内部经验交流机制

我院工程技术的传承需要充分利用自身资源，由技术质量部、人力资源部主要负责，工会、团委、各生产所也可以根据部门特征，定期安排经验丰富的老工程师或中青年技术骨干就某些专题讲课，举行职工间业务交流座谈会，通过这种形式，繁荣企业日常学习氛围。

综上所述，通过对员工职业生涯规划及管理，获得对员工个性的系统了解，通过周期性的培训和不断的考核评价，利用长效的职业生涯管理委员会制度，在动态循环中，发现每一位员工的特长和潜能所在，有效地激发员工的积极性，使其在工作中获得满足感

和成就感，为我院的发展振兴做出最大的贡献！

员工职业生涯管理 篇7

3资源缺乏:可用的资源是有限于是没能力工作效率低下,有能力的设法跳槽。

解决方法:根据具体的情况合理的设计报酬系统,重新激发员工的积极性

并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡.接着,看看各部门之间的冲突是另一种群际冲突.直线职能制

1任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性2目标不相容:销售部门的目标是顾客满意 解决的办法:企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据.三人际冲突.产生这种冲突的原因

1人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理2缺乏信任:胡经理心胸狭窄

这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下.3归因失误:错误把良性的竞争

归因为恶性的竞争,就出现各种误会和冲突.导致信任程度减弱.1权力与地位:管理层要求员工加班2价值观不同:在中国要求员工(长时间）加班

3资源缺乏:可用的资源是有限于是没能力工作效率低下,有能力的设法跳槽。

解决方法:根据具体的情况合理的设计报酬系统,重新激发员工的积极性

并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡.接着,看看各部门之间的冲突是另一种群际冲突.直线职能制

1任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性2目标不相容:销售部门的目标是顾客满意 解决的办法:企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据.三人际冲突.产生这种冲突的原因

1人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理2缺乏信任:胡经理心胸狭窄

这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下.3归因失误:错误把良性的竞争

归因为恶性的竞争,就出现各种误会和冲突.导致信任程度减弱.1权力与地位:管理层要求员工加班2价值观不同:在中国要求员工(长时间）加班

3资源缺乏:可用的资源是有限于是没能力工作效率低下,有能力的设法跳槽。

解决方法:根据具体的情况合理的设计报酬系统,重新激发员工的积极性

并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡.接着,看看各部门之间的冲突是另一种群际冲突.直线职能制

1任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性2目标不相容:销售部门的目标是顾客满意 解决的办法:企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据.三人际冲突.产生这种冲突的原因

1人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理2缺乏信任:胡经理心胸狭窄

这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下.3归因失误:错误把良性的竞争

归因为恶性的竞争,就出现各种误会和冲突.导致信任程度减弱.1权力与地位:管理层要求员工加班2价值观不同:在中国要求员工(长时间）加班

3资源缺乏:可用的资源是有限于是没能力工作效率低下,有能力的设法跳槽。

解决方法:根据具体的情况合理的设计报酬系统,重新激发员工的积极性

并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡.接着,看看各部门之间的冲突是另一种群际冲突.直线职能制

1任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性2目标不相容:销售部门的目标是顾客满意 解决的办法:企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据.三人际冲突.产生这种冲突的原因

1人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理2缺乏信任:胡经理心胸狭窄

这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下.3归因失误:错误把良性的竞争

员工职业生涯管理 篇8

提升高速公路管理行业青年员工职业素养的思考

在分析高速公路管理行业的特征及其对员工素质基本要求的基础上，指出在市场经济的影响之下目前青年员工普遍的思想状况并不能很好地满足岗位需求，然后经过研究提出以公平竞争的成才环境、团队文化的力量、创新管理的工作方法、管理者的个人魅力等途径提升员工职业素养，促进企业长足发展。［关键词］高速公路 青年员工 职业素养 团队文化 创新管理

一、高速公路管理行业对员工素质的要求

1.设备的高科技属性，需要具有专业知识与技能的员工

各地高速公路相联网、各种管理设备相联网，使得高速公路的管理方式已不同于地方普通公路管理的模式。从一条路、一个公司的独立管理，发展到多条高速公路、多家公司，形成高速公路网的集中管理；从人工计算独立收费，发展到IC卡计算机联网收费；从传统的度量工具，发展到数字计量的超限管理。管理设备更新了，管理手段、科技含量也升级了。因此，从事高速公路管理的人员必须具备一定的专业知识和业务技能才能适应现代化管理的需求。

2.有深远影响的现代服务业特性，需要具有强烈服务意识的员工

随着高速公路的建设，南北纵贯、东西相联的高速公路使得车辆可以日行千里、跨越数省，既加大了人流、物流、信息流的速度，也更加显现交通——文明窗口的重要性。所以，高速公路的员工代表的不仅仅是一个岗位、一个工种、一个单位，他的职业行为很可能会影响到一个行业、一座城市或一个省份, 因此要打造高速公路的“品牌”形象，就需要具备高素质的员工。

3.服务对象的多层次性，需要具有宽阔视野与胸怀的员工

高速公路管理部门的服务对象总体上来说，主要是南来北往的司乘人员。但是，这个群体因为文化素质、年龄性别、地域来源等的不同，对于服务的需求会是多种多样的。在多民族地区、或是邻近区域，还得考虑到不同的民族风俗及其需求，特别是处理一些事故纠纷时还得注意其所带来社会影响。因此，高速公路的员工不仅是公路管理者、更是司乘人员的服务者，不仅是国家利益的维护者、更是政府形象的展示者，没有较高的综合素质是无法承担起这些职责的。

4.运营区位的偏远性，需要具有吃苦耐劳精神的员工

高速公路管理是一个较为特殊的行业，其运营位置大都地处乡村，甚至是较为偏远的地区。这些地方大多商品经济落后、文化生活匮乏，管理驻地往往又远离当地仅有的生活中心，加之离家较远、工作日周期长等因素的综合作用，使得这样的工作环境对于青年员工来说极具考验性。

5.公路管理行业的特殊性，需要年富力强的青年员工

一方面，高速公路管理行业属于具有广泛影响的现代服务业、是社会的“窗口”行业，因而对员工的形象素质就有形应的要求；另一方面，由于需要经常性与车辆、专业设施接触，在保证提高工作效率同时、也要注意自身的安全，这就要求员工要有较强的专业性及敏捷的反应能力。由此决定收费、超限及路政管理等重要工作岗位要求员工的年龄结构必然是年轻化，实际上也有资料表明这一行业基层员工平均年龄大约在30岁左右。

高效协同办公轻松企业运营—致得E6

致得协同文档管理系统

二、高速公路管理行业青年员工的思想特征

1.自我关注度高，追逐自身权益

由于受市场经济趋利性、企业深化改革、转换机制等因素的影响，青年员工爱岗敬业、吃苦奉献的责任感不强，功利思想严重，对自身的权益、发展空间及前景特别关注，甚至有的存有急功近利的心态。另一方面，也使得他们忠于职守的思想不太牢固，流动意识较强。

2.文化素质较高，个性独立特行

青年员工文化程度较高，对新的科技、知识“见多识广”，且自身都具有一技之长。故而，他们都不同程度地存在自负心理，常常以自我为中心，具有强烈的自我表现欲。这也说明了现在员工素质出现了转变——由原来的接受型变成学习型、独立思考型、批判型。同时，非常注重自身价值的实现、自身才能的展现，并强烈期望得到上级领导和所在单位的关注与认可。平时，并不满足从事重复性的、缺乏创新性的工作，而是倾心于挑战性强、技术要求高的工作，希望能够突破陈规、经过自己的独创思路和艰辛努力，取得创新性成果。在很多时候，把解决工作中的技术难题看作是一种快慰、一种实现自身价值的形式。

3.自尊意识增强，追求平等交流

随着经济发展与社会进步，青年职工凡事有独立的判断、能提出自己的见解。他们就像富有活力的细胞体，思想活跃、观念新潮，对传统思维和管理方法、管理模式存有一种反叛心理，不再单纯地接受说教式的思想灌输。同时，更倾向于拥有自主的工作环境，强调工作中的自我引导、自我调节，而不愿意受制于人，追求宽松、民主的工作环境与组织氛围，工作中喜欢灵活机动。这些，也给今天的管理工作者在工作方法上提出了新的挑战。

三、提升高速公路管理行业青年员工职业素养的路径

对于青年员工的专业素质这样“硬素质”的提高，其主要的途径就是各类培训、学习。但对于服务意识、奉献精神等思想品质层面的素养形成，则是一个漫长、复杂的过程，并不是通过参与

一、两个学习班就能解决的问题，而是需要企业管理者在日常的管理过程中通过“润物细无声”式的潜移默化才能逐渐形成。因此，如何创新适合青年员工、适合行业特点的管理方法就显得尤为重要。

1.以公平竞争的成才环境吸引青年员工

企业的成长环境对青年员工的成长影响很大，它潜移默化地影响着员工的思想和行为。因此，要给广大青年员工创造公平竞争的环境，关键是要做好以下几点：一是在企业中尽快建立“以制度选人，用作风选人，以能力选人”的选人机制，敞开用人入口和出口，形成良好的竞争氛围，实现能者上、平者让、庸者下的良好局面；二是企业要尽可能多地给青年员工提供教育培训的机会，为青年员工成才服务；三是要针对青年员工的特点，敢于和善于给青年员工压担子、给机会，让他们在实践中成长，在压力下成长。

2.以团队文化的力量凝聚青年员工

优秀的团队文化具有强大的号召力，能够将形形色色的、不同背景的成员统一起来，为了共同的目标奋斗。团队精神是通过运用集体智慧将团队的人力、物力、财力予以整合,使整个团队拥有同一精神支柱和精神追求,各方的价值体系得以融合,从而迸发出创造力,主动将自己的行为与企业的发展融为一体。此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动接受，从而节省执行过程中的成本，提高团队的工作效率和凝聚力。

3.以创新管理工作方法适应青年员工

情绪健康是人体健康一种重要的指标，那么健康的员工又是企业健康发展基础性保障。因此，企业的思想工作重在理顺员工情绪、理顺利益关系，保障员工心理健康、思想健康。运用心理学方法可以提供有

致得协同文档管理系统

效渠道用于宣泄其不良情绪，让其通过表达和交流改善心境，以增强思想政治工作的科学性、预见性、针对性和实效性。这就要求企业管理者首先要注意了解人的气质特征，进行因人施教。人的性格不同，思想工作方式也应该有所不同，做到一把钥匙开一把锁。只有这样，思想政治工作才能发挥巨大的威力，从而使思想交流有效进行。

4.以管理者的个人魅力影响青年员工

员工职业生涯规划 篇9

员工职业生涯规划管理制度

拟稿部门：行政中心 审核： 日期：

第一章：总则

第一条：适用范围

本管理制度适用于XX科技有限公司全体员工（不含董事会成员）。

第二条：目的

1：为了降低管理和沟通成本，建立公平的竞争机制，以及用人标准，最大限度地开发本公司的人才。

2：为全体员工建立发展平台，实现“聚人聚财，和谐共赢”的企业经营目标。

第三条：入职培训资料

为了更好地塑造我公司文化，在招聘或新员工入职时，行政中心负责以下资料的培训。

1：组织架构图

2：企业愿景、定位及对客户的“三个承诺” 3：公司发展历程及“企业故事” 4：战区图

5：职业生涯规划图、各职系晋升标准表 6：企业文化PPT标准板

第四条：员工晋升标准的主要构成

1：营销职系晋升标准的主要构成：业绩、客户数、知识/技能、人才培养和降级等五个指标。非营销职系晋升标准的主要构成：业绩/工作标准、知识/技能、品行、人才培养和降级等五个指标。具体见我公司各职系晋升标准表。2：在除“降级”以外的各项标准均达到时，才能晋级。

第五条：员工职业生涯规划的步骤

员工职业生涯规划按以下三个步骤进行：

一：员工自我评价 1：生产普工类

入职后由部门负责人临时安排工作，一般情况下在入职一周内，员工本人应根据自己的兴趣主动向部门负责人说明自己的发展愿意。2：办公室职员类 在应聘时由人力资源部对职业发展通道进行详细说明，应聘者在面试时决定自己在我公司的发展方向。二：现实审查与目标设定

1：部门负责人根据员工自我发展愿意，结合公司人才建设的实际情况，帮助员工选择晋升通道。

2：双方要对以下内容达成一致性意见：（1）：确定生涯规划通道。（2）：界定员工目前所处的位置。

（3）： 对公司职业生涯规划图以及晋升标准进行深入的培训，并形成培训记录。（4）： 根据员工的优势与劣势，结合晋升标准中的“知识/技能”要求，制定与实施培训计划。

三：培训计划的实施

1：部门负责人应切实地安排培训师，按晋升标准中的“知识/技能”要求开展培训，帮助下属获得新的工作经验和工作能力。

2：当员工达到一个职级的晋升标准时，部门负责人应组织相关会议或其他活动进行鼓励与表彰，并及时与员工研究制订下一阶段的培训计划。

第六条：新入职员工级别的确定

1：公司新入职员工，由所在部门负责人根据其个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报总经理批准（按招聘管理制度规定的流程）。新入职技工的工资一般按本岗位最低档工资执行，具体见我公司薪酬管理制度。

2：对战略性人才的引进，可以按特殊晋升通道和特区工资对待，具体按我公司《招聘管理制度》和相关的《人才引进说明书》执行。

第七条：发展通道的转换

1：员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务的任职条件，员工级由部门负责人批准即可，主管级须经总经理批准生效。发展通道的变更，须由人力资源部备案。

2：如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

第八条：导师制

1：人才培养是晋升标准中的一项重要条件，也是公司持续经营的重要基础。各职系晋升标准中，已明确了“知识或技能”的具体要求和人才培养要求。为了落实这些要求，公司提倡明确的导师指导制。

2：各部门应建立书面的文件，确定明确的一对一或一对多的人才培养责任，在双方签字后报行政中心备案。3：培训的方式

（1）：培训工作必须根据各职系晋升标准中的“知识或技能”要求为导向，不可盲目扩大或缩小培训内容。

（2）：技能培训在任何职系中都是十分重要的，应利用休息时间反复演练。

第九条：加薪的前提

1：营销职系的晋升，主要依据于《业务人员晋升标准（试行）》，当晋升后，基本工资、绩效工资以及提成标准会随之变化。生产管理职系、技术职系和质量管理职系，晋升同样是加薪的唯一前提。我公司各职系的晋升标准非常明确地阐述了人情、工龄不是加薪的理由。

2：能力（即知识或技能）、贡献（即业绩/工作标准与人才培养）和品行，三因素缺一不可。有能力，但贡献不符合标准的，也不能加薪。

3：降级标准一般低于晋级标准。一旦达到降级标准，均应按制度降级。

4：将生产管理职系和技术职系区分开，表明技术人才只能走技术路线，最多只能从事技术管理，只有经过管理测评，具备相应管理能力的人员才能从事生产管理。

第十条：管理测评

以下人员晋升，应经过管理测评： 1：营销职系：代经理及以上岗位。2：其他职系；组长及以上岗位。

以上各管理职位，在经过管理测评合格并符合需要时，方可获得晋升任命。具体参照我公司《副总级管理测评表》（附件8）、《总监级管理测评表》（附件9）《经理级管理测评表》（附件10）《基层管理级人员管理测评表》（附件11）

第十一条：关于代主管、代经理、代总监的晋升说明

1：代主管和代经理的实习一般为一个月，代总监为3个月。如需继续实习，则进入第二个周期。实习期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要晋升。2：以上岗位可以由原岗位兼职工作，可以与正职同在，薪酬按原岗位待遇执行；

第十二条：晋升中的主动申请原则

各职系晋升须执行主动申请原则。达到晋升标准但没有主动申请，视同放弃晋升机会。

第十三条：附

则

1：本管理制度由行政中心负责解释。2：本管理制度自公布之日起开始执行。

XX科技有限公司