员工职业生涯设计工作论文

员工职业生涯设计工作论文（共10篇）

员工职业生涯设计工作论文 篇1

随着人类社会步入知识经济时代, 知识、信息渐渐成为企业的重要生产要素之一, 甚至取代了土地、资本成为企业的决定性生产要素。管理学家和企业界都认识到, 这些要素的载体———知识型员工在企业中的地位也日益突出, 知识型员工已成为企业中最重要的资源。知识型员工的需求与一般员工有很大区别, 因此有必要对知识型员工的激励手段进行研究, 其中, 职业生涯设计正是激励知识型员工的一种有效手段。

一、职业生涯设计可以满足知识型员工的特殊需求

管理大师德鲁克将知识型员工描述为:“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”企业的知识型员工, 典型的有企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员等。

1. 知识型员工具有独特需求和强烈的奋斗目标。

需要层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出来的。该理论把人类多种多样的需要, 按着它们发生的先后顺序分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。国内有学者通过实证研究发现, 激励企业知识型员工前三位的因素分别是工资报酬与奖励 (占31.8%) 、个人的成长和发展 (占23.91%) 、有挑战性的工作 (占10.5%) 。由此可知:第一, 我国知识型员工首先注重薪酬激励;第二, 除物质需求外, 其他的主要需求大都和工作、成长、成就有关。与其他类型员工相比, 知识型员工更看重具有挑战性的工作, 他们对个人和企业的成长有着持续不断的需求。知识型员工的需求层次与一般员工有所差异。随着社会经济的日益发展, 知识型员工的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要都比较容易得到较好的满足, 因此知识型员工越来越注重于自我实现的满足, 具有实现自我价值、工作自主的强烈愿望。他们热衷于具有挑战性、创造性的工作, 并尽力追求完美的结果;随着科技发展速度的加快, 知识型员工需要不断的学习新知识, 他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会, 以满足他们终身就业能力的需求。因此在这一需求层次上进行激励, 物质激励显然过于单薄, 而职业生涯设计可以很好地解决这个问题。

2. 职业生涯设计是员工自我目标与组织目标综合实现的满足过程。

职业生涯设计也叫职业规划或职业计划, 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合, 对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析, 确定一个人的事业发展目标, 制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。根据定义, 职业生涯设计首先要对个人特点进行分析, 再对所在组织环境和社会环境进行分析, 然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标, 选择实现这一事业目标的职业, 编制相应的工作、教育和培训的行动计划, 并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。职业生涯设计对个人来说, 是围绕自己的工作制定发展目标, 并通过有效的方法和手段去逐步实现目标;对组织来说, 是帮助从业者找到个人目标和组织发展机会的结合点, 特别是为初次就业者提供心理上的满足, 优化配置组织的人力资源。职业生涯设计的本质就是基于组织价值基础上的个人价值实现。所以说职业生涯设计是员工自我目标和组织目标同时实现的满足过程。其次, 职业生涯设计也是对目标设置理论的运用和升华。目标设置理论是美国管理学家德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的管理思想, 该理论认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效, 挑战性的目标设置有助于目标的完成。职业生涯设计中最关键的工作就是制定一个人的事业奋斗目标, 选择实现这一事业目标的职业, 然后再对此编制相应的工作、教育和培训的行动计划, 并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。所以职业生涯设计对目标的理解与目标设置理论是完全一致的。只是职业生涯设计不仅考虑到制定的目标、措施应该清晰、明确, 实现目标的步骤必须符合实际, 而且把个人目标与组织发展目标一致也列入了考虑范围内。

二、职业生涯设计可以激励知识型员工

进行职业生涯设计有利于增加员工在工作中的动力, 有利于促使他们为实现自己的目标做出有意识的努力。当一个人对自己的职业发展有自己的设想, 并能按照这个设想完成自己的职业生涯时, 他们就会有很高的成就感和满意度, 从而会激发他更有效地工作。

如何激励员工具有效地发挥他们的潜能是企业管理中的关键问题。激励也可分为物质激励和非物质激励两种方式。物质激励是采用工资、福利、奖金等一些物质手段对员工进行激励;非物质激励则采取这些物质以外的精神、文化等进行员工激励。我国大多数企业主要用薪酬等硬件进行物质激励, 但我们看到西方企业管理的潮流已在淡化物质激励, 强调满足员工非物质的需求, 进行非物质激励。非物质激励主要作用于人的心理, 通过物质、福利以外的途径, 如使员工工作负有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。

知识型员工有实现自我价值、工作自主的强烈愿望;高度重视成就和精神激励;有终身就业能力需求。这些都不是仅靠物质激励就能满足的。因此要在精神整合层面, 真正从知识型员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 为员工提供培训机会, 并建立畅通的沟通渠道, 强化团队合作精神, 塑造优秀的企业文化, 将知识型员工激励机制建立在具有强大凝聚力的精神支柱上。

对知识型员工采用发展激励, 即用职业前景吸引员工。公司帮助员工着手在企业内部实施职业生涯设计, 员工将沿着设计的发展道路, 不断从一个岗位转移到另一个岗位, 从较低的层次上升到较高的层次, 最终达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化, 员工就要不断接受新岗位和层次的挑战, 不断提高自身的素质, 改善素质结构。

1. 职业生涯设计可以对知识型员工产生长效的激励作用。

对于任何组织而言, 最重要的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展, 而不是短期的努力行为, 尤其是知识型员工, 对于企业的生存与发展有着举足轻重的地位, 因此更需要知识型员工对企业保持一种长久的忠诚。而知识型员工通过职业生涯设计所确定的目标, 是对个人特点、所在组织环境和社会环境进行分析, 然后根据分析结果制定员工个人的事业奋斗目标。而这个目标将组织和个人融为一体, 同时也是科学适当的。这样的目标作为一种诱因, 具有巨大而长效的激励作用。

2. 职业生涯设计有利于知识型员工更好地发挥个人的实力和专业技术。

随着知识经济的到来, 当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。但很多员工工作的积极性在他们培训进修以后依然没有得到很大的改善。而通过职业生涯设计所制定出的培训开发计划就可以很好地解决这个问题。因为这样的培训计划具有非常强的针对性, 可达到事半功倍的效果。而且, 这样的培训对员工的激励也将会保持相当长的一段时间。

三、知识型员工职业生涯设计中的注意环节

职业生涯设计是在二十世纪九十年代中期传入我国的, 无论是职业生涯设计的教学还是应用都还是刚刚开展。中国政府发表的《中国人力资源发展报告》显示, 缺乏针对员工的职业生涯发展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为, 这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力, 对它们的竞争力构成伤害。在被调查样本企业中, 仅15%的企业有明文发布的员工职业生涯发展计划, 其中执行有效的只占7.2%;其它的占7.8%。在不同性质、不同行业和不同规模的中国企业中, 员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。由于员工职业生涯发展计划在企业中未能得到有效建立和实施, 员工“做一天和尚, 撞一天钟”的现象较为严重。职业生涯设计越来越受到众多企业的重视, 但是很多企业也只是停留在低水平的粗放式管理层次。

对知识型员工同样忽视员工培训和职业生涯规划。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代, 终身学习以保持知识的更新成为对人和组织的基本要求。然而, 许多企业把对员工的培训仍看作成本而没有视为具有很大增值空间的人力资本投资, 仅仅注重给其使用知识的机会而不给其增长知识的条件。培训既没有固定的场所和时间, 也没有严格的管理制度和培训目标。在职业生涯规划方面, 许多企业仅仅站在自身发展的角度, 无视知识型员工自身的职业生涯需求, 把知识型员工的职业生涯发展限制在本企业内, 从而引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至矛盾, 最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。

如何有效实施员工职业生涯设计是一个非常系统的工作。因此本文对这一系统工程中需要注意的一些环节提出如下建议:

1. 高度重视培训。

由于科技发展高速化、多元化, 大部分知识型员工发现, 知识与财富成正比例增长, 知识很快过时, 需要不断地学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。故他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会, 而不给其增长知识的机会, 企业不可能保证员工永远就业, 当然也就不能指望员工对企业永远忠诚, 同时大多数高素质的员工在一个企业工作, 并不仅仅是为了通过工作挣钱, 而是希望通过工作能得到发展、得到提高。企业应该注重对员工的人力资本投入, 健全人才培养机制, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而具备终身就业的能力。例如进入企业后的就职培训, 紧接着为期数月的上岗培训, 以及根据不同工作需要和员工需求开展的在职培训, 包括专业技能和管理专项培训等。此外, 也可鼓励知识型员工接受继续教育, 如MBA教育和硕士、博士学历教育, 并为员工负担部分的学习费用。企业还可以根据实际需要, 像海尔、摩托罗拉、上海贝尔那样, 成立企业内部大学, 满足知识型员工强烈的求知欲。

2. 注重引导, 提供职业转换和过渡帮助。

职业激励的基本作法是企业领导者指导知识型员工进行个人职业生涯设计, 然后企业提供一定条件, 促进其职业生涯发展计划的实现。如美国的GE、IBM以及宝洁等著名企业都已制定了员工继续教育、终身教育计划, 从而使员工具备了终身就业的能力。在职业生涯过程中, 知识型员工往往要经历一系列职业转换或过渡的关键环节, 诸如:从专才转向通才, 从技术———职能工作转向行政—管理职位等这些转换或因过渡涉及各种各样的职业发展问题, 企业必须采取恰当的职业生涯规划策略, 才能对知识型员工进行有效激励。

3. 注意工作内容丰富化, 开发多重职业生涯路径。

根据知识型员工的工作特点, 让他们在喜欢的一项工作中承担多方面的责任, 比如, 研发人员可以实行项目负责制, 管理人员可以实行职位轮岗制。改变单一的将知识型员工特别是专业技术人员提升到管理层的激励方式, 为其提供一条不同于管理生涯路径的升迁方式。例如, 对于研发人员, 可以沿着“研发员—研发工程师—研发代表—研发专家—高级研发专家—研发科学家”这条路径由低到高发展, 并在每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬。

4. 注重与企业文化的融合。

企业职业生涯设计的主要目的是提高员工的工作积极性, 从而提高企业的业绩。但我国许多企业并没有考虑到把其融入到公司文化和价值体系中。欧美国家企业职业生涯设计的目的首先是实施公司的战略规划, 其次是公司对员工职业生涯发展的支持, 再次是希望员工在内部得到发展和提升。我国有些企业一旦达到目的就会放松对职业生涯设计的实施, 使其效果大打折扣。所以企业在对员工进行职业生涯设计时应以能力、绩效及个人的利益为导向, 以企业与员工的双满意为前提, 注重建立长期的合作伙伴关系。

员工职业生涯设计工作论文 篇2

时 间：2010年7月30日地 点：中国-广州

【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理/专员、相关中高级管理者。

【教学方式】课堂讲授、讲师示范、互动游戏、案例分析、小组讨论、讲师点评、现场答疑等。

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富士康员工13连跳现象，令很多人纳闷了一番：为什么员工选择跳楼而不跳槽呢？

凤凰卫视节目中谈到：富士康作为全球500强企业发展速度比国内企业快5-10年，富士康员工跳楼只是比国内制造业领先了一步，那就意味着这种流水线作业的中国制造业在未来5-10年员工几连跳的现象也会发生，令国内制造业管理者所担忧。

富士康员工跳楼的事件，我们暂且不评论是非，但从富士康员工跳楼现象引发的思考是：一线流水线作业的80、90后员工的管理已经区别于60、70后的员工管理，不能再用过去那种强硬的压制式管理。而现在80、90后的员工的个性独立、心理脆弱、责任性不强的现象，需要我们用柔性的管理去引导，让80、90后这些员工认清自我，树立责任意识，形成健康的阳光心态，要使这种健康的心态继续保持，企业还必须为员工做职业规划，让员工能看到未来，经过自身的努力实现发财、成才、做事业的愿望，形成企业和员工良性发展，减少员工的流失，实现企业和员工的共赢。特举办“员工心态健康辅导与员工职业生涯规划”。由著名人才培养“三加工”模式创始人李见明老师讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！

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【课程效果及目标】

① 明确人生成功的方向和工作的标准② 明确做人做事的三三原则

③ 提升自我约束力和执行力④ 为团队建设和改进提供了方向

⑤ 掌握不同类型员工的管理方法⑥ 解决企业和员工由“双输”变“双赢” ⑦ 帮助学员掌握如何激发员工职业激情⑧ 科学合理的帮助员工制定职业目标与职业规划

⑨ 塑造影响后80与90后员工的新型领导⑩ 解决企业核心员工流失的问题

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【课-程-大-纲】

第一单元 请大家思考以下几个问题？

1.1 如何让企业和员工由“双输”变“双赢”？

1.2 企业如何招聘选拔人才？

1.3 企业如何使用人才?

1.4 企业如何培育人才？

1.5 企业如何留住人才？

第二单元 什么是职业生涯规划？

2.1职业生涯的内涵

2.2 职业生涯规划的内涵

2.3 职业生涯发展周期

2.4 职业生涯分类

第三单元 职业生涯规划对个人发展的意义

3.1 帮助个人确定职业发展目标

3.2 鞭策个人努力工作

3.3有助于个人抓住重点

3.4引导个人发挥潜能

3.5评估目前的工作成绩

第四单元 职业生涯规划对企业发展的意义

4.1 保证企业未来人才的需要，实现企业战略目标

4.2 使企业留住优秀的人才，降低核心员工流失，从而达到团队稳定

4.3 使企业人力资源得到有效的开发，合理配置人力资源

4.4 根据员工的职业发展目标，安排针对性的培训,既可以减少培训成本，又可以增加培训效果

第五单元 职业锚

5.1 职业锚的来源

5.2 职业锚的含义

5.3 职业锚的分类

第六单元 员工职业规划的原则

6.0 员工职业规划的7大原则

第七单元 员工职业规划的步骤

7.1 自我评估——我是谁？

7.2 外部环境分析——我在哪里？

7.3下步往哪里去——目标确立

7.4 如何到达哪里——实施策略

第八单元 职业规划常用的测评工具

8.1 MBTI测评评估

8.2 霍兰德职业倾向性测评评估

第九单元 企业如何开展员工职业生涯规划？

9.1 从人才招聘选拔开始

9.2 确定员工的职业发展通道

9.3 根据员工职业规划确定员工的培训规划

第十单元 员工的职业生涯管理

10.1 盘点员工绩效考核状况

10.2 优秀员工

10.3 达标员工

10.4 不达标员工

第十一单元 员工职业规划重塑

11.1 优秀员工，如何管理？

11.2 达标员工,如何管理？

11.3 不达标员工，如何管理？

第十二单元 员工职业规划制度建设要素模型

12.1 管理人员职业发展通道制度建设要素模型

12.2 技术人员职业发展通道制度建设要素模型

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【课-程-师-资】 李 见 明

经济管理硕士, 人才培养“三加工”模式创始人,深圳首批国际注册管理咨询师(CMC)资格认证,企业管理高级顾问、高级培训师“一次做对管理系统”导入专家,人力资源管理专家、实战型职业规划专家,企业卓越管理专家（卓越绩效模式）,中国培训热线特聘职业规划专家

深圳市市长质量奖评审专家,深圳市卓越绩效管理促进会专家,深圳市龙岗区首批公共服务质量奖评审专家,中国人力资源管理技术咨询会委员，中国人才规划研究院特聘高级培训师。

多家平面和网络媒体特约撰稿人，如《人力资源管理》杂志、《金领世界》、《博锐管理在线》、《价值中国网》、《中国改革论坛》、《中国首席企业家网》、《世界经理人》、《南方都市报》特邀撰稿人；《羊城晚报》、《嘉人》杂志、《竞报—人才周刊》、《新京报》特邀职场点评专家，深高职职业规划大赛评委专家，2010年4月入选《中国培训年鉴》首卷L010页面。

李老师拥有系统的管理理论又有丰富的管理实践经验,在15年的职业生涯中，8年中高层管理经验、7年管理咨询和培训经验，跨越多个行业和领域，主要涉及到教育业、制造业、服务业、管理咨询业等，历任内外资行政人事主管、HR经理、副总经理、管理顾问、分公司总经理、集团咨询总监、中国人才规划网首席顾问。现主要致力于国内一流企业管理模式的研究、实践和推广，涉及到 “卓越绩效模式”、“人力资源管理”、“员工职业发展规划”、“高效团队建设”、“中高层管理技能提升训练”、“核心员工激励和保留”，并为企业和个人提供管理咨询项目和培训服务。

咨询和培训过的部分企业客户：赛意法、碧海永乐、广铜、美盈森目、上海富士施乐、深圳盛博科技、深圳市华丰电器、雄韬电源科技集团、中国移动东莞分公司、美的空调事业部、清溢光电股份公司、广东省质量协会会员企业、珠海质量协会会员企业、香港地铁公司、湘潭钢铁集团、港华鸿记、捷勇达、豪鹏科技、广州宏仁集团、宇龙通信、深圳兴利家具集团、东莞迈科集团、汕头华翔塑胶、广东喜之郎集团等等„„

企业如何做员工的职业生涯规划？

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。

那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、员工职业生涯规划的确立阶段

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身气质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身职业气质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身气质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、员工的职业生涯规划不能只以为企业服务为基础，而应该结合对员工自身职业兴趣和特长加以考虑企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长，当然企业也可以引进职业测评工具来了解员工的特长和爱好。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训应一致

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针

对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。

员工职业生涯设计工作论文 篇3

关键词：职业生涯规划管理；人才培养工作；存在问题；重要作用；改善措施

前言：所谓人才培养工作就是要通过开展课程教育、知识讲座、技能培训等管理形式进行人才的选拔，使到各个员工掌握相关的专业知识。而所谓的职业生涯规划管理则是员工在企业内对自身的工作进行科学、合理的计划，规范自身的工作内容以及工作目标等行为。为了进一步地应当今的建筑企业市场，进行人才培养的工作已经成为了当前的重要内容。在建筑企业员工职业生涯管理工作过程中，关键的要素就是要有强大有力的人才队伍。因为，在所有的生产要素中，劳动、人才要素已经成为了最为之重要的一个层面。我国建筑企业的发展已经伴随着我国社会主义市场经济的不断进步而取得巨大的成就。建筑企业之间要竞争、要取得更大进步，就应该要加强对员工们职业生涯规划培训的投入以及管理。

一、员工职业生涯规划管理在人才培养工作中的重要意义

1、明确了员工的发展目标，保证了企业未来的人才需要。

一个企业对其员工进行了职业生涯规划的管理工作，能够明确员工的工作目标，进一步培养到员工的个人能力，同时能够更进一步地保证企业未来人才的需要。实现员工职业发展与企业发展的协同效应。市场经济下的短期雇佣模式不存在终生雇佣制，经济飞速发展，劳动力丰富而且职业化程度水平相对不高的情况下，员工在一家企业的平均时间基本维持在3年甚至更短，所以企业管理的职业生涯是员工生涯的一段职业历程。

2、规划职业生涯能够为员工提供更大的发展空间

企业可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，对优秀人才来讲，他们最关心的是自己事业发展，如果自己的才能得到应有的发挥。通过对员工的职业生涯设计，个人发展得到应有保证，他们就不会轻易换工作。于此同时，为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，使企业人力资源得到有效的开发。从而进一步使员工发展和企业发展结合起来，有效地保证企业未来发展对人才的需要，避免出现职位空缺而找不到合适人才的现象。

3、员工进行职业生涯规划能够培养更优秀人才

职业生涯规划和管理能使员工的个人兴趣和特长受到企业的重视。员工主动参与有计划的学习与练习活动，员工的积极性提高。因此员工职业生涯规划管理，能够帮助企业了解员工长处与短处、发现其职业兴趣与个性特征，使到员工的潜能得到合理的发掘，从而有效地开发企业的人力资源，使企业留住优秀人才，更进一步地使企业更适合社会的发展和变革需要。

二、员工职业生涯规划管理对人才培养工作的存在问题

当前，我国建筑企业的在配备实现员工职业生涯规划管理工作中，培养人才实施的过程中仍然处于很多的漏洞。在进行人才培养工作、人才存量管理的时候，并没有招纳广大的优秀人才，因此人才的培养力度大大不足。很多时候，建筑企业在社会主义市场经济中没有十分核心的竞争力，各个管理机构未能完善，使到建筑企业的人力资源管理处于“瓶颈”状态。一方面是由于员工对自身工作的认识不足、思想抵触职业生涯规划管理的工作，使到自身并不能够较好地得到发展。同时，在我国有很多建筑企业的员工相对于其他企业员工来说压力较小，由于缺乏健全的员工职业生涯规划管理机制，人才培养的工作难以进行，管理者以及相关的员工缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状。另一方面，我国建筑企业很多时候都是一些高材生组成的团队，没有退出及淘汰机制的约束，由于工作关联关系不同，一些在工作上却缺乏积极性的员工由此苟且偷生，而努力工作的人却得不到应有的赏识，大部分的员工工作较为稳定。

除此之外，由于传统的企业多数是近亲聘用人员，大多建筑企业的工作人员都为近亲关系，对岗位的专业技能知识了解不透，严重阻碍了我国建筑企业的发展，更不用说职业生涯规划管理工作了。他们由于服务意识不强，缺乏专业的人才提点，团体合作能力不高，无法对自身的工作进行合理的规划，冯无法认真工作，自身条件不足，后天条件也未能够得到较好的发展。很多建筑企业对人才资源不够重视、呵护。对于工作诚恳踏实的工作人员缺乏奖赏鼓励。这样导致电力企业内部出现了员工心存不满，阻碍了建筑企业的进一步发展，形成了更加多的员工无心工作的现状。

三、如何发挥职业生涯规划管理在人才培养中的作用

1、协调好企业需要和员工个人发展之间的关系

在进行员工职业生涯规划管理工作的时候，协调好企业自身的需求以及员工个人发展的关系十分重要。对于员工而言，培训重点主要在于绩效管理正确理念的宣贯。通过公开招聘、竞争上岗、绩效评估、多重面试、实践考核等途径观察人才，全面树立职业生涯规划是人才培养第一生产要义，使得优秀之人在企业中脱颖而出。企业要为员工进行合理的学涯设计，以帮助其正确认识人力资源管理。消除抵触情绪，积极参与其中。建立相对应的人力资源管理机构，充当“伯乐”去发掘“千里马”的角色，依照相关的法律法规，竞争机制行事。同时，也应该通过营造良好的企业环境氛围，使得优秀的人越来越多，进行职业生涯规划的员工越来越积极自觉，企业内部的管理制度越来越全面。

2、鼓励员工进行职业生涯规划，协调好员工之间的发展。

要进行人才培养，要发展员工职业生涯规划管理的工作，就必须要鼓励员工进行职业生涯规划的管理工作。通过树立终身的学习制度，加强员工职业生涯规划管理工作对人才培训的投入和管理，定期开展人才培训的知识讲座和课程，为员工进行合理的学涯设计，全面树立员工职业生涯规划是人才培训的第一生产要义。通过不断地去要求员工规划自身的能力，参加培训课程，进行职业生涯规划，进而提高其自身的能力素质。协调好员工之间的发展，互相激励、互相学习，共同进步，为企业创造更高的价值。

3、建立企业良好文化，为员工提供了良好的工作条件。

一个建筑企业向要把握好企业内部的文化建设，推动人才培养的工作，就应该要注重企业自身的形象，不断创新，加强职业生涯规划管理的工作，建立优良的员工职业生涯管理规划工作的企业文化。在构建和谐发展、共同进步的精神文明文化企业之后，员工之间就会互相信任，协调发展，更加积极向上地去进行规划，明确目标，坚定不移地去努力。通过加强员工职业生涯规划管理工作，建立健全的人才培养机构，完善职业生涯规划管理的法律法规，加强人才培训的管理工作。通过不断的进行人力资源优化，建立优良的企业文化，巩固自身的企业发展，不断地改善当前问题，使到人力资源信息化管理逐步完善。

四、结束语

员工职业生涯规划设计方案浅探 篇4

又叫职业生涯设计, 是指结合自身条件和现实环境, 确立自己的职业目标, 选择职业道路, 确定相应的培训、教育和工作计划, 并按照生涯发展的阶段实施具体行动以达成目标的过程。

1.1 职业生涯规划内容

职业生涯规划一般可以划分为三块内容:第一, 自我认知, 是对自身性格、能力等自我评价;第二是职业认知, 是对将要从事的职业发展水平的了解程度;第三才是职业生涯规划, 是自我认知和职业认知二者相互融合、相互平衡所要达到的最终目的。

1.2 职业生涯阶段

职业生涯发展研究领域权威人物萨珀将职业生涯发展划分为五个阶段:第一阶段为成长阶段 (0-14岁) ;第二阶段为探索阶段 (15-24岁) ;第三阶段为创业阶段 (25-44岁) ;第四阶段为维持阶段 (45-64岁) ;第五阶段为衰退阶段 (65岁 -) 。

2. 医院员工职业生涯规划现状

新入职的员工大多数都是刚从学校毕业, 他们的年龄都在20岁左右, 而国内职业生涯规划起步较晚, 本就不像发达国家那样重视, 且大多停留在理论教学上。

2.1 职业生涯阶段的重要性和可塑性

新员工入职后, 年龄正处在职业生涯规划的“探索期”和“稳定期”两个比较关键的阶段。在这个时期, 新员工结束了学校期间的学习, 完成了初步的职业定位, 并准备以专业特长作为长期职业进行发展, 这个阶段不仅需要个人的努力探索, 还需要医院层面上各方面的支持与鼓励, 医院在这方面一直是采取就职科室与医院统筹安排这两种方式, 行政指令色彩更为浓重。

2.2 职业生涯内容亟待调整

踏入工作岗位之后, 新员工的自我认知程度会受到新的挑战, 为人处事不能以学生时期相提并论。同时, 临床工作中发现, 自己所从事的专业工作并不像书本上的那般宏伟高大, 力所能及的范围很小。所以, 自我认知与职业认知都需要新员工重新定位, 这种情况下, 职业生涯规划发生变化也就不足为奇了。

3. 职业生涯规划设计方案

在医院现有条件下, 针对医院专业人才, 量身制作一套有针对性、有个人特色的职业生涯规划体系, 对医院的人力资源管理水平是个很大的提升, 也是体现医院对专业人才的重视程度。

3.1 动态管理

职业生涯规划是一个长期的动态的过程, 会随着员工入职的时间不停的调整, 不断的修正。入职伊始, 首先, 岗前培训是一个让新员工快速定位医院、科室发展现状与发展方向的有力途径;其次, 通过一些人格测试量表, 和自我SWOT分析, 也可以让医院初步对新员工有一定的了解;再次, 设计职业发展调查问卷, 让新员工对自己的发展方向做一个大胆的自我追求。入职后, 医院应及时的把医院的发展动态, 科室的发展水平及时的向在职人员进行宣传, 使得在职人员能够第一时间了解对职业生涯规划有益的相关信息, 并可根据岗前培训中的内容, 开展前后呼应的问卷调查等手段, 时刻关心在职人员的职业发展意向, 掌握其思想动态。

3.2 时间梯度设计

根据四川省现行的临床医师培养规定, 住院医师按照学历等级在培养基地进行1-3年的科室轮转学习, 简称规培, 规培结束后, 住院医师回到各自专科工作, 在其升为主治医师之前, 又会在工作岗位上工作3-5年不等, 如果要继续升为副主任医师, 又会有2-5年的时间, 每个阶段在职人员的职业规划都会做些许的改变, 个别的还会发生很大的改变。那么, 医院在职人员的职业生涯规划可以以此时间段为参考, 在每个阶段的末尾或者开始的时候, 医院管理部门在这些关键的时间点上给予足够的重视, 连同临床科室, 开展相关的指导工作, 对在职人员的职业生涯规划进行辅导。

3.3 全程沟通

医院层面所实施的各项措施, 目的都在于更多更有质量的与在职人员进行沟通, 通过谈话、书面等各种渠道了解在职人员对自己、对医院的要求、职业发展的诉求, 建立科学有效的医院—员工沟通机制。医院管理层面也需要继续改进流程, 保持医院对员工、员工对医院的交流渠道通畅, 确保医院开展的职业规划落到实处, 而不是停留在书面上。

4. 展望

通过了解员工的初步自我认知与职业规划, 与医院的现实条件和工作科室的发展需要, 两者进行比较分析, 确定双方都能接受的职业生涯目标, 并通过培训、进修、继教等途径, 逐步实现员工职业生涯目标的过程。最根本的目的在于将员工个人发展愿景与医院发展需要最大限度的契合起来, 调动员工的积极性, 提高员工的归属感, 从而达到医院发展和留住人才的双赢局面。

参考文献

[1]古叶, 顾昭明.大学新生挫折承受力与核心自我评价、主观社会支持的关系[J].中国医学创新, 2014, 11 (2) :91-93.

[2]曾健, 王丽, 刘金宝.新疆某高校卫生事业管理专业学生职业规划调查分析[J].医学信息学, 2015, 28 (1) :13-14.

员工职业规划设计要求 篇5

一、对你选择首矿大昌公司职业的认识

二、职业生涯目标

1、人生目标

2、长期目标（5年-10年）

3、中期目标（3年）

4、短期目标（1年）

（知识，能力，技能、对资格证书、其它）

三、计划与措施（规划与方案）

1、短期计划与措施

2、中期计划与措施

3、长期规划与方案

请已报到同学按上述要求 结合附件案例结合首昌公司实际编制职业生涯规划（3月底前完成）

附件： 案例

一．×××大学毕业后的十年规划

（2005年－2015年，20岁至30岁）

人生美好目标：事业有成，家庭幸福

方 向：企业高级管理人员

总体目标：完成硕士、博士的学习，成为高层管理者。

已进行情况：读完硕士，想继续攻读博士学位。

二．社会环境规划和职业分析（十年规划）

1、社会一般环境：

中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。

2、管理职业特殊社会环境：

由于中国的管理科学发展较晚，管理知识大部分源于国外，中国的企业管理还有许多不完善的地方。中国急需管理人才，尤其是经过系统培训的高级管理人才。因此企业管理职业市场广阔。

要在中国发展企业，必须要适合中国的国情，这就要求管理的科学性与艺术性和环境动态适应相结合。因此，受中国市场吸引进入的大批外资企业都面临 着本土化改造的任务。这就为准备去外企做管理工作的人员提供了很多机会。

三．行业环境分析和企业分析

1、行业分析：

本人所在××公司为跨国性会计事务所。属管理咨询类企业。由于中国加入WTO，商务运作逐渐全球化，国内企业经营也逐步与国际惯例接轨，因此这类企业在近年来引进中国后得到迅猛的发展。

2、企业分析：

××公司是全球四大会计事务所，属股份制企业，企业领导层风格稳健，公司以“诚信、稳健、服务、创新”为核心价值观，十年来稳步在全球推广业务，目前在全球10余个国家、地区设有分支机构。

公司2000年进入中国，同年在上海设立分支机构。经营中稳健拓展业务的同时重点推行公司运作理念，力求与发展中的共同进步。本人十分认同公司的企业文化和发展战略，但公司事务性工作太过繁忙，无暇进行个人自我培训，而且提升空间有限。但总体而言，作为第一份工作可以接触到行业顶尖企业的经营模式是十分幸运的，本人可能在本企业实现部分职业生涯目标。

四．个人分析与角色建议

1．个人分析：

（1）自身现状：

英语水平出众，能流利沟通；法律专业扎实，精通经贸知识；具有较强的人际沟通能力；思维敏捷，表达流畅；在大学期间长期担任学生干部，有较强的组织协调能力；有很强的学习愿望和能力。

（2）测评结果（略）

2．角色建议：

父亲：“要不断学习，能力要强”；“工作要努力，有发展，要在大城市，方便我们退休后搬来一起居住生活。”

母亲：工作要上进，婚姻不要误。

老师：“聪明、有上进心、单纯、乖巧”，缺乏社会经验”

同学：“有较强的工作能力”，“适合做白领”。……

五．职业目标分解与组合职业目标：著名外资企业高级管理人员。

1．2005－2008年：

成果目标；通过实践学习，总结出适合当代中国国情的企业管理理论

学历目标：硕士研究生毕业，取得硕士学位；取得律师从业资格、通过GRE和英语高级口译考试

职务目标：外企企业商务助理

能力目标：具备在经济领域从事具体法律工作的理论基础，通过实习具有一定的实践经验；接触了解涉外商务活动；英语应用能力具备权威资格认证；有一定的科研能力，发表5篇以上论文。

经济目标：商务助理年薪5万

2．2005年－2010年：

学历目标：通过注册会计师考试

职务目标：外资企业部门经理

能力目标：熟练处理本职务工作，工作业绩在同级同事中居于突出地位；熟悉外资企业运作机制及企业文化，能与公司上层进行无阻碍地沟通。

经济目标：年薪10万

3．2005年－2010年：

学历目标：攻读并取得博士学位

职务目标：著名外资企业高级管理人员，大学的外聘讲师

能力目标：科研能力突出，在国外权威刊物发表论文； 形成自己的管理理念，有很高的演讲水平，具备组织、领导一个团队的能力；与公司决策层有直接流畅的沟通；具备应付突发事件的心理素质和能力；有广泛的社交范围，在业界有一定的知名度。

经济目标：年薪25万

六．成功标准

我的成功标准是个人事务、职业生涯、家庭生活的协调发展。

只要自己尽心尽力，能力也得到了发挥，每个阶段都有了切实的自我提高，即使目标没有实现（特别是收入目标）我也不会觉得失败，给自己太多的压力本身就是一件失败的事情。为了家庭牺牲职业目标的实现，我认为是可以理解的。在28岁之前一定要有自己的家庭。

七．职业生涯规划实施方案

差距：

1、跨国企业先进的管理理念和丰富的管理经验；

2、作为高级职业经理人所必备的技能、创新能力；

3、快速适应能力欠缺；

4、身体适应能力有差距。

5、社交圈太窄。

八、缩小差距的方法：

1．教育培训方法

（1）充分利用硕士研究生毕业前在校学习的时间，为自己补充所需的知识和技能。包括参与社会团体活动、广泛阅读相关书籍、选修、旁听相关课程、报考技能资格证书等。时间：2008年7月以前。

（2）充分利用公司给员工提供的培训机会，争取更多的培训机会。时间：长期

（3）攻读管理学博士学位。时间：五年以内

2．讨论交流方法

（1）在校期间多和老师、同学讨论交流，毕业后选择和其中某些人经常进行交流。

（2）在工作中积极与直接上司沟通、加深了解；利用校友众多的优势，参加校友联谊活动，经常和他们接触、交流。

3．实践锻炼方法

（1）锻炼自己的注意力，在嘈杂的环境里也能思考问题，正常工作。在大而嘈杂的办公室里有意识地进行自我训练。

（2）养成良好的锻炼、饮食、生活习惯。每天保证睡眠6－8小时，每周锻炼三次以上。

（3）充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。

本人对于职业生涯规划的看法：

1、职业规划肯定要有，但是我觉得职业规划不可能现在就定下来，周围的环境随时在变，而且自己随着不断的成熟和接触不同的东西，也会变。我以前想当官，后来想当外企白领，现在想创业，所以我觉得这个很难就定下来，更何况是在校大学生，没有任何社会阅历，谈这个就似乎有点纸上谈兵。

2、但是，虽然可能没有成型的职业规划，但是我觉得每个阶段的前进方向和短期目标要有，比如这段时间我要练好英语听力到什么水平，我要朝着什么方向努力，没有努力的方向和短期的目标，那容易虚度光阴。

员工职业发展的多通道设计 篇6

与单一行政等级晋升的机制相比, 多通道晋升机制具有两大优点:一是拓宽了员工职位发展通道。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上, 开辟了更科学高效的晋升通道, 拓宽了人才的发展空间, 进而降低了人才流失的风险。二是丰富了人才激励方式。人才的保留和激励方式最常见的有“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式, 但不是惟一的方式。对一些优秀员工而言, 从长远看, “事业留人”是更有效的方式。因此, 企业需要给予优秀人才事业拓展的平台和机会, 否则将会面临优秀人才的流失之忧。

一、开通双重职业通道

传统的单一的职业发展通道, 往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层, 但硬将他们推上管理岗位, 势必要放弃熟悉的专业, 更大的管理权限也许不是他们所追求的目标;同时可能因能力、兴趣等所限而不能胜任管理工作, 这必然出现一种普遍现象:少了一个出色的技术人才, 多了一个蹩脚的管理人员, 导致企业与个人的双重损失。

双重职业通道模式, 是在为普通员工进行正常的职业通道设计时, 为专才另外设计一条职业发展的通道, 从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时, 满足专业人员的职业发展需要。其模式是:管理生涯通道─沿着这条道路可以通达高级管理职位;专业生涯通道─沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中, 员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展, 两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此, 能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者, 又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。比如, 著名的华为公司在很早以前就为知识员工设置了两条平行的职业通道:管理类通道对应的是行政干部, 其发展路径为:基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者;技术类通道对应的是技术专家, 其发展路径为:基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。两类职位的级别基本对应, 对应的级别可以享受相同的待遇。管理型人才可以走管理专家的道路, 技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置, 有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。

二、畅通横向职业通道

为员工设计横向职业发展通道意义重大。从企业角度不看, 有利于员工对于多岗位的理解, 引导岗位间的配合协作;有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养。从员工角度来看, 有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升, 以满足员工发展的需要;有利于员工发现个人能力上的优势与强项, 挖掘潜能, 避免择岗的盲目性;有利于增强员工对各类岗位的胜任力、增加员工就业的安全感。

1.一专多能。现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉, 如生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能, 同时要了解与掌握本岗位上下游的情况和技能, 甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能, 从而既丰富自身的技术内容, 增强自己的岗位选择、岗位适应能力, 也符合现代企业人力资源开发的目标要求, 降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能, 事实上是拓宽自身横向职业发展通道。一般说来, 生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一, 即操作员工除了熟练掌握操作技能, 而且还要学习相关的维修技能, 可以自己独立或与团队合作, 及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题, 从而减少停工时间, 提高劳动生产率, 增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念, 要充分拓展维修岗位的外延, 岗位设置过程中可淡化具体岗位, 即要求维修员工在精通某一工种 (如钳工) 技术的同时, 熟练掌握其它工种 (如焊工、铆工、车工等) 的技术。对员工而言, 工作内容的增加意味着增加挑战性与新的责任, 有利于职业发展。

2.岗位轮换。岗位轮换主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式, 是在同一职位水平上将员工从一个岗位 (职业) 调整到另外一个岗位 (职业) 。轮岗实施的目的, 从组织层面看, 不仅使员工成为多面手, 让员工从不同角度加强对企业的理解, 从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来;从员工层面看, 可以丰富员工的工作经历、经验, 培养、拓宽员工的业务能力, 为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施原则:首先是个人自愿的原则。其次是时机适当的原则, 在时机上选择员工职业发展的早期, 以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能;在对象上选择中低级别, 以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响;在岗位上选择关联职位 (如流程上下游的岗位) , 以减少岗位间的专业进入壁垒;在周期与范围上要适度控制, 过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本, 造成冲击。最后密切沟通的原则, 防止误解。它涉及到职业发展停滞的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看, 进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。对这部分人, 除非迫不得已, 尽量不要轮岗, 否则易传递给轮换对象“晋升的可能性很小”的信号, 打击其自信心与忠诚度。

三、建立通道转换关系

依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性, 要设计职业发展通道的转换关系。比如, 在一般制造业的公司内部, 销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换, 生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任 (主管) , 除了直线晋升为生产部经理厂长之外, 还可以斜向晋升为质量部经理, 又或者保持行政等级不变, 走技术专家的横向拓展路线, 例如资深技术工程师。

设计通道转换关系时, 应注意两点:一是所有专业发展通道均可向管理通道转换, 因此, 对于企业内任意一名员工来说, 至少包括两条职业发展通道, 即岗位所处的专业序列和管理序列;二是依据专业技能水平要求的高低, 明确两条通道内不同层级的对应关系, 一般可分为能够直接对应和不能直接对应两种情况。比如, 初级销售员和初级营销员的专业技能水平相当, 可直接建立起转换关系, 而一线操作工向工艺工程师通道转换时, 难以明确界定这两条通道内不同层级的对应关系, 实施通道转换时, 应以转换人的实际技能水平为准。

通道转换关系的设计需要立足于工作分析, 尤其在设计非直线晋升通道时, 需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处, 一个总原则是:相关性越高越好, 避免弱相关或不相关的晋升通道, 尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与技术支持序列岗位通常彼此之间不能交叉, 在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。

员工职业生涯设计工作论文 篇7

随着国家电网在“十一五”期间全面建设“三集五大”体系的要求, 江西电网公司需要统合员工履历管理, 进一步提高人事管理的集约化水平。为此, 根据电网企业特色, 开发一套覆盖企业职工全职业生涯过程的员工人事变更管理系统十分重要。建立电网员工人事变更管理系统的意义是深远的, 不仅将传统手工作业的模式转变为信息化的作业模式, 而且极大地提高了效率, 降低差错;考虑了企业职工的职业生涯全覆盖, 并将员工管理和人才管理部分业务进行整合, 实现员工履历管理的归并和数据的同平台整合, 规范了江西电网各地市公司的人员管理;且为人才合理分配, 为管理层分析人力资源数据, 为人力资源管理决策提供分析依据。

1 人事变更管理系统的需求分析

1.1 人员新进业务管理

首先通过人力资源部拟定新进人员名单, 而这名单主要来源于系统业务之外的招聘环节。除此之外, 还有通过其他渠道来源的新进名单, 例如在岗的非在编员工转正或者其他特殊情形下的新进员工, 例如特殊人才引进等。人力资源部在汇总所有新进人员名单后, 提交分管领导进行审核, 如有异议则对名单进行审核和修订, 若审核同意则确定新进人员名单, 并根据具体岗位需求, 分配至各单位各部门岗位。这一过程可以通过系统进行分配和分析, 而不需要像传统业务流程那样, 通过纸质文档进行传阅和修改, 进一步对数据进行细化研究, 更有利于工作的开展, 也缩短了业务办理的流转时间。接下来企业员工在人力资源管理专责的协助下, 办理入职手续, 签订劳动合同。而企业人力资源管理专责则需要执行系统中的人员新进事件, 并且补充和完善合同中关于企业方面的数据信息, 维护劳动合同的签订信息, 并且提交单位领导审核、签字盖章。在完成这一流程后, 则建立新员工的个人履历档案。进入员工履历信息维护管理界面, 会自动显示所有员工列表, 并可以新增员工履历、编辑已有员工履历信息、删除员工履历信息和导出员工履历基本信息。其中, 部分个人的信息由企业新进员工自行填写完整, 部分信息 (例如岗位分配、合同履行年限等) 涉及单位情况的, 则由单位人力资源管理专责负责补充完善, 同时对照企业员工提供的证书原件核实其实际员工履历信息, 正确无误后保存, 完成员工履历档案的建立工作。如图一所示。

1.2 人员调动业务管理

企业员工调动的流程再造中, 将员工调动的具体情形划分为两种情况:其一是由于单位人力资源管理政策发生变更, 如企业发展战略调整导致业务部门调整, 或部门结构性冗员或缺员;其二是由于员工个人原因提出的岗位调动, 如身体原因或专业对口原因导致的岗位调整。如是第一种类型, 则需要人力资源部拟定部门和岗位调整方案, 通过部门领导审批后, 提交至分管领导进行审批。通过后方可以办理岗位调动手续。人力资源部负责发布岗位调整通知, 并且通知至原部门和现部门, 并且对企业内部部门的组织分配信息做相应的调整, 并且将个人的岗位变更信息录入人员履历记录。这样的设计可以更直观地获取相关信息, 整个员工调整的方案和审批也更加公开透明, 接受所有员工的监督, 也避免了徇私舞弊等问题, 因此通过业务再造会使得比原来的人工管理方式更加科学、便捷和高效。

1.3 人员离职业务管理

在人员离职流程中, 对人员离职的细节业务进行了进一步划分, 并且明确了各主体分工及工作流程。各级公司各部门需要离职的员工提出离职申请, 并与部门主任面谈, 并经过部门主任审批, 审批通过后, 向人力资源部提交离职审批表。各个部门也可根据员工的绩效表现提出劳动合同解除申请, 提交人力资源部。人力资源部核查是否符合劳动法和相关规定。各级公司人力资源部汇总离职人员名单, 并审批;审批通过后报各单位分管领导审批。县公司的离职人员经县公司分管领导审批后, 需报地市公司审批;地市公司部分岗位的离职需报省公司审批。具体审批按照实际权限进行。各级公司人力资源部负责办理离职手续, 并在系统中执行离职人事事件;但具体情况需要视人事事件的执行权限而定。人员离职流程再造后, 相对于原有流程来说, 在岗位空缺管理上有了更好的管理体现, 企业员工在离职后, 系统会标记空缺岗位, 为提醒人力资源管理者进行人员调整提供参考。同时, 进行数字化存档员工履历信息后, 其合同变更、履历变化都记录在案, 在将来查询时不容易丢失, 也使得合同信息等更加规范, 更透明公平。另外, 在提出解除和终止劳动合同时, 都要经过是否符合法律规定的审查, 避免发生劳务合同纠纷, 也更好的保护了员工利益, 同时也规范了企业人员合同管理, 体现了合法、公正的理念。

1.4 人员退休业务管理

员工退休管理业务流程中, 由企业人力资源管理专责通过系统提醒, 查询近期退休的人员, 并对退休人员的条件进行具体的审核, 将退休人员名单公示后汇总, 再提交省公司社保中心集中办理。在经过社保中心集中办理审核通过后, 安排部门领导与退休员工进行谈话, 并且对员工下发退休通知单, 并通知所有部门。退休员工在企业人力资源管理专责的协助下办理退休手续, 人力资源管理专责对退休手续各单据、信息进行审核, 并且同时维护组织分配关系, 修改员工履历记录中的社保和退休后的退休薪金等信息, 并记录详细。同时, 根据企业具体情况, 考虑是否返聘员工。如果是, 则进入返聘流程;如果无须返聘, 则维护好员工的履历信息, 进行保存存档。

1.5 人员返聘业务管理

人员返聘业务流程中, 首先由人力资源部确定岗位需求, 拟定需返聘的空缺岗位, 并将拟定反馈的员工名单提交领导审批后公示, 并且征询返聘员工的意见, 与其谈话, 同意后确定返聘人员及其岗位。并通过系统明确组织关系分配, 企业员工在人力资源管理专责的配合下完成返聘手续的办理, 签订返聘用工合同, 将员工履历信息更新备案。

2 人事变更管理系统的设计与实现

2.1 系统数据流设计

江西电网员工人事变更管理系统有七大业务, 分别是基础信息管理、人员新进管理、人员调动管理、人员离职管理、人员退休管理、人员返聘管理、系统用户管理, 这七大业务就是覆盖企业员工全职业生涯过程的履历管理系统的展开, 由此可得到系统的一层数据流图, 如图二所示。

进一步地, 系统各功能模块都可以细化设计, 以人员新进管理的功能模块为例, 功能设计如下:

(1) 人事录用:汇总人事招聘和其他渠道新进的员工名单, 并交分管领导审批, 通过审核后将名单公示, 建立新进员工名单列表, 为下一步分配组织关系奠定基础。

(2) 组织关系分配:依据新进员工名单列表和空缺需求岗位进行组织关系的分配, 将新进员工根据实际需求分配至各基层单位和具体岗位, 同时将录用通知报告给新进员工, 为新进员工与单位签订劳动合同奠定基础。

(3) 签订劳动合同:与单位签订正式的劳动合同, 自此员工与用工单位形成正式的法律效力的合同约束, 并且将劳动合同的基本信息录入系统, 完善员工履历信息。

(4) 创建员工履历:各员工在所在单位人力资源部门管理专责的协助下创建自己的员工履历, 并根据实际情况填写员工个人基本信息, 并保存至履历管理系统;办理入职手续。

人员新进管理的二层数据流图如图三所示。

2.2 系统实现

江西电网员工人事变更管理系统主要是根据员工职业生涯全过程覆盖的履历管理工作的需求和特点设计的, 采用B/S三层架构的体系结构。所谓三层架构主要是指Web操作层、业务逻辑层 (应用程序服务器) 、数据访问层 (数据库服务器) 。数据层用来保存系统的所有数据, 也可以完成响应的数据操作, 逻辑层用来对信息进行处理。由于江西电网各基层单位处于不同地市, C/S模式的维护在这种情况下极其困难且不现实, 因此采用B/S架构, 极大减轻用户侧的要求, 但需提高服务器的可靠性。

为了使得员工履历管理工作更加地规范、高效的开展, 在系统总体设计的基础上, 对系统的各项子功能需求进行了分析研究。本系统主要解决江西电网各基层单位员工新进、员工岗位调整、员工离职、员工退休、员工返聘等履历方面的管理业务工作, 各业务工作分别对应以下五个模块, 即人员新进管理、人员调动管理、人员离职管理、人员退休管理和人员返聘管理等, 江西电网员工人事变更管理系统如图四所示。

江西电网员工人事变更管理系统中所涉及的数据实体主要有企业员工、人力资源管理专责、分管领导等操作实体, 同时还有新进人员名单、劳动合同、企业员工履历表、调动申请、岗位调整方案、岗位调整通知、离职申请、离职名单汇总、劳动合同解除协议、退休人员公示名单、退休通知单、返聘人员岗位名单、返聘用工合同等逻辑实体, 各逻辑实体由相应权限的操作实体进行相关的添加、修改、删除、查询、统计和导出等操作。系统数据实体关系图如图五所示。

3 结束语

本研究通过对江西电网员工人事变更管理系统的设计和实现, 重新梳理了人员新进管理、人员调动管理、人员离职管理、人员退休管理、人员返聘管理等五大主要人事变更管理的工作流程, 在系统设计中, 考虑了企业职工的职业生涯全覆盖, 并将员工管理和人才管理部分业务进行整合, 实现员工履历管理的归并和数据的同平台整合。江西电网员工人事变更管理系统的实现与运用为进一步规范江西电网各地市公司的人员管理, 细化员工履历细节的管控提供了有益的参考, 并奠定了基础。

摘要：江西电网为进一步提高人事管理的集约化水平, 全面覆盖企业职工的职业生涯, 并将员工管理和人才管理部分业务进行优化, 实现员工履历管理的归并和数据的同平台整合, 构建了新的人事变更管理系统。本文对覆盖职工职业生涯全过程的人事变更业务进行了分析, 并在此基础上进行了人员新进管理、人员调动管理、人员离职管理、人员退休管理、人员返聘管理各模块的总体设计。为规范江西电网各地市公司的人员管理, 细化员工履历细节的管控提供了新的可行思路。

关键词：人事变更管理,履历管理,系统设计

参考文献

[1]王晓, 谢庆生, 张晓诺.基于J2EE和Web结构的企业信息管理系统[J].机械与电子, 2006, (03) :61-63.

[2]贾小云, 陈桦, 奚宗悦.基于J2EE平台的企业级管理系统的开发[J].机电工程技术, 2004, 33 (10) :23-25.

[3]董东, 蒋国瑞, 赵书良.基于Web的人才市场管理信息系统的设计与实现[J].计算机应用研究, 2004, 21 (03) :151-153.

员工职业生涯设计工作论文 篇8

关键词：企业,职业生涯管理,员工

员工职业生涯管理, 指的是企业建立一套能够识别员工发展需要以及职业潜力的内部管理体系, 并且借助该系统帮助员工实现个人的职业目标。员工职业生涯管理是企业人力资源管理重要的、有机的构成部分, 企业在管理的过程中, 应该积极的将员工的职业生涯管理融入人力资源管理所有过程以及功能的框架之中。因为员工的职业生涯管理具有非常深远的意义, 既能够支持企业的战略发展需要, 实现企业的发展目标, 又能够不断的、有效的促进员工的成长、提高, 从而实现员工自身的个人职业发展目标。正是因为这样, 企业必须借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标, 并且为员工提供相应的培训机会、发展机会, 使企业发展目标与员工职业发展目标能够有机的结合在一起, 最终建立起企业与员工间的双赢关系, 促进企业更快、更好的发展。

1 企业进行员工职业生涯管理的意义

1.1 为员工建立展示的平台

企业所为员工展开的员工职业生涯管理, 其实就是为员工建立一个展示的平台, 让员工能够施展出自己的才华、自己的创意, 从而实现自身的价值。不仅如此, 企业在展开员工职业生涯管理的同时, 还可以从中引导, 让员工能够在工作的过程中全身心的投入, 让员工能够以企业的发展为出发点。员工的职业生涯, 其实就是不断完善自我、提高自我的过程, 而企业作为一个主观的因素展开对员工主观的培训、提升, 让员工在实现自身价值的同时, 为企业创造更多的利益, 最终形成员工与企业的共同提高、共同发展。比如说西门子公司所为员工展开的员工综合发展计划, 这是以员工的潜在能力为前提所展开的提升、培训, 其目的就是让每一个员工都发挥出自身的潜力, 都获得综合性的发展, 让员工充分的认识到自身的长处以及短处, 为员工的施展建立平台。企业通过进行员工职业生涯管理, 既能够提高员工的工作能力、提高员工的忠诚度, 又能够帮助员工实现梦想、体现价值。

1.2 培养出优秀的人才

有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等

任小龙 (1971-) 男, 甘肃天水人, 西安电子科技大学学生工手段帮助员工进行自我提高, 同时予以及时评价, 使员工认识自我、修正自我, 进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。而实现企业与员工的共同成长, 关键在于建设以人为本的企业文化, 在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围, 形成强大的精神动力, 在理念层次达到企业内部的和谐一致。麦当劳最主要的价值观, 就是以人为本, 一次快速餐饮服务, 在训练过程中如何把麦当劳以人为本的价值, 带入到每一个人每一次的用餐经验, 人在传递服务的过程里, 如果有一些互动, 有一些关怀, 有一些感受, 会做出更好的结果, 而这也正是麦当劳把以人为本如何落实在每一天的实际工作中的。在麦当劳的培训过程中, 每一个学习者在每一次不同的经验里, 都能学到一生受用的价值观和技能, 那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念, 也就是这样的一个价值观, 支持着麦当劳的训练与人员发展系统的成功。有了上述的价值观之后, 人员发展系统就可以被有效执行。麦当劳强调的是全职涯培训, 也就是从计时员工开始到高阶主管, 都有不同的培训计划, 透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训, 使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

1.3 帮助企业留住人才

从企业的角度来说, 如果吸引人才是发展的重点, 那么留住人才则是发展的难点, 只有成功的吸引人才并且留住人才, 才能够不断的完善自身的人力资源结构, 才能够促进自身的可持续发展。而从人才的角度来说, 如果自身的抱负、才能能够得到应有的发挥, 自身的价值能够得到体现, 并且受到企业的重视, 那么就不会离开企业。由此可以看出, 企业所为员工展开的职业生涯管理, 在提高员工能力, 提高自身利益的同时, 还加强了员工对于企业的归属感, 让员工不会轻易的离开企业, 也就是说不仅仅帮助企业培养人才, 更帮助企业留住了人才。

2 企业员工职业生涯管理体系的内容

2.1 薪酬设计

对于人才来说, 能不能够发挥出自身的才能、能不能够体现出自身的价值是非常重要的因素, 但是相比这些因素来说, 薪酬更是一个关键性的因素。毕竟人才不可能依靠企业的重视、企业的肯定去生活, 而生活又是离不开钱的。由此可以看出, 薪酬是人才工作的重要诱因, 也是工作的动力, 反过来说, 薪酬的高低同样也是企业对人才工作、服务的价值体现。曾经有人做过相关的调查研究, 在中国企业对人才做出的各种各样的激励措施中, 人才最为看重的也最为有效的激励措施就是薪酬激励。正是因为这样, 企业在为员工展开职业管理工作的过程中, 必须重视对人才的薪酬设计, 要尽可能的满足员工职业发展的需要, 并且及时的对企业工资结构做出相应的、合理的调整, 最大限度的延伸、拓宽人才的工资幅度, 给人才的晋升留出空间, 畅通员工职业发展通道对薪酬激励的要求, 这样才能够给与人才足够的动力, 才能够起到持续的、长期的激励作用。

2.2 岗位设置

对于企业来说, 岗位的设置是非常关键的内在管理, 不仅仅会影响到整个企业的运作, 更会影响到企业的上、下层之间的联系。正是因为这样, 企业必须结合自身的特点以及具体情况, 来展开对自身企业的岗位划分, 因为对岗位的划分是员工职业生涯管理工作的基础。只有将适合的人才放在适合的岗位上, 才能够确保人才发挥出最大限度的作用, 进而才能够确保企业的正常运作。根据帕森斯的人职匹配理论, 通过岗位说明书, 可以有的放矢地选聘与岗位匹配的人员, 从源头把好选人用人关, 尽量避免走弯路。这样一来, 通过前期的信息披露, 企业与员工可以互相选择, 在员工未进入公司以前心理上就有了一个基本的职业定位, 减少职业发展成本和职业风险, 为员工进入企业后的职业生涯发展提前做好准备。

3 企业如何做好员工职业生涯管理

3.1 培育符合中国企业实际的新型企业文化

在一个以能力为主导, 而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中, 人们应首先改变旧有的人才观念, 抛弃高学历情结, 积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化, 做到竞争靠能力, 开放靠市场, 前进靠文化。力求使个人目标与企业目标相一致, 个人目标必须服务于企业目标, 脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的, 也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标, 既是个人的需要, 也是企业的需要, 是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性, 处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞, 解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

3.2 建立公平、公正的竞争平台

企业为员工所展开的员工职业生涯管理, 其目的是为了能够吸引人才、提高人才并且留住人才, 而核心在于促进自身企业的生存、发展。正是因为这样, 企业必须为员工建立起公平的、公正的竞争平台, 这样才能够充分的体现企业想要留住人才的理念。企业在日常的工作当中不断的与员工交流、沟通, 在充分的了解员工的需要之后, 尽可能的满足员工, 而在满足的过程中, 必须重视员工的心理, 也就是渴望得到公平对待、渴望获得公平竞争的心理。只有健康的、公平的、公正的竞争平台, 才能够确保人才在提高的过程中, 保持对企业的忠诚度, 进而用正确的方法、手段鼓励员工不断的进取、不断的提高自身的竞争力。

3.3 建立职业生涯管理反馈制度

对于企业来说为员工开展职业生涯管理工作, 是非常有利的, 而这个有利又应该从哪些方面来体现?开展的效果又应该从哪些内容上来了解?是非常严峻的问题, 既能够从本质上确保员工职业生涯管理工作的顺利展开, 又能够帮助企业及时的了解自身的不足, 进而才能够及时的弥补、改革。正是因为这样, 企业所展开的员工职业生涯管理工作还必须有相应的跟踪管理制度, 要知道员工的职业生涯目标并不是一成不变的, 因为员工在不断的努力, 在不断的提升自己的能力, 如果管理目标过于统一, 或者过于固定, 就会限制以达到此能力的人才的继续提高, 从而限制企业的发展。而企业的员工职业生涯管理反馈制度就能够良好的解决这个问题, 通过反馈制度, 企业能够了解员工的能力水平, 了解所制定的目标是不是还适合人才的发展, 进而做出相应的改变, 而员工通过企业灵动的改变, 才能够不断的接受新的知识、新的技能, 并且获得新的经验, 最终不断的提高自身的素质, 改善自身素质的结构。

3.4 适时调整企业员工职业生涯

企业在为员工开展职业生涯管理工作的过程中, 能够提高员工的工作能力, 促进自身企业的生存、发展, 而企业的发展势必又会吸引到更多的人才, 留住更多的人才。换句话来说, 企业的人力资源正在不断的注入新的力量, 而企业的员工也不断的得到更新。在这样的发展环境中, 如果企业一直以一种固定的模式来进行员工职业生涯管理工作, 就会起到适得其反的效果, 最终抑制企业的发展, 使企业陷入危境。正是因为这样, 当企业中的任何一个部门出现了业务能力更强的人才时, 企业就应该及时的调整员工的职业生涯, 比如说可以让新进的、有能力的人才取代原有管理者的位置, 但是原有管理者也仍然可以保留自身原有的待遇, 但是原有管理者会相应的失去业务、人员的支配权利, 而当新任管理者外出或者培训的时侯, 原有管理者就可以履行相应的权力以及责任。总之, 企业必须正确的认识到企业的多样性以及变化性, 只有及时的、准确的认识到这些变化, 展开相应的应对措施, 才能够为企业注入更多的力量, 才能够完善企业内部的员工职业管理工作, 进而才能够促进自身的发展。

4 结语

总而言之, 员工的职业生涯管理工作是企业生存、发展所必须展开的内部管理工作, 员工的发展离不开企业的管理、培养, 而企业的发展又离不开员工的努力、促进, 可以说两者是相辅相成的, 也是互惠互利的。而企业所展开的员工职业生涯规划以及管理, 能够让员工找到了契合点、生命力, 所以说企业必须充分的认识并且运用好员工职业生涯管理这个重要的工具, 这样才能够保证员工以及企业都能够获得生存、获得发展, 实现预期的双赢目的。

参考文献

[1]宁凌.我国民营企业员工的职业生涯管理[J].陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报, 2006 (9) .

[2]纪新华.员工个人在职业生涯中的自我管理[J].武汉理工大学学报 (社会科学版) , 2003 (7) .

[3]张晓东.如何设计与管理员工职业生涯规划[J].山西经济管理干部学院学报, 2003 (4) .

[4]吴迪.论企业员工的职业生涯管理[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2004 (7) .

员工职业生涯设计工作论文 篇9

随着中国与世界各国经济贸易交往的日趋频繁, 越来越多的中国企业开始关注组织核心竞争力的培养。而组织核心竞争力的建设离不开人力资源。工作轮换 (Job Rotation) 是现代企业管理中经常使用的对人力资源管理的手段, 它是一种组织内的短期的流动形式。根据坎皮恩 (Campion) 、科拉斯金 (Cheraskin) 和斯蒂夫 (Steve) (1994) 的观点, 工作轮换实际上是员工在组织职位间的横向流动[1]。工作轮换将现有组织内现有的员工调换到工作内容平行相似的其他工作岗位上, 以此来丰富员工的工作经验, 促进其学习新工作岗位的知识技能, 以及减少工作疲劳感。

工作轮换是一种典型的对既定组织再设计的方法。一个员工长期在同一岗位上进行工作劳动, 会产生工作疲劳感。通过工作轮换的方式, 员工将有机会轮换到新的工作岗位上去。这种工作再设计的方法能够赋予现有员工新的激励与挑战, 有利于激发整个组织的活力。实践中, 很多组织都是利用工作轮换的手段来提高员工的工作绩效, 减少组织员工的离职率, 以及吸引优秀人才。

2 职业生涯及职业生涯发展阶梯

生涯, 最初来自于拉丁文, 意为“路径”, 其对应的英文单词是“career”, 主要指的是人的生活道路。职业生涯, 简单来说, 就是人一生中走过的职业道路, 它是一个人生命中的一段重要历程。

职业生涯发展阶梯是一个人在职业道路上的发展路途, 是一个人职业晋升的路径。一般来说, 职业生涯发展阶梯的结构包括三个方面:阶梯的宽度、高度及发展速度。职业生涯阶梯的宽度是指员工在组织中的岗位可晋升的范围大小;职业生涯阶梯的高度是指员工在组织中的岗位可以晋升的空间, 即员工可以晋升到多高的岗位;而发展速度则是指员工在一个岗位上需要工作多久就可以获得升职, 即晋升的时间长短[2]。

对于组织来说, 合理的职业生涯阶梯有助于激发员工的工作积极性, 从而提高组织绩效;还可以有效减少人员流失, 形成组织核心人才队伍;以及促进企业文化的形成与培养。对于员工来说, 健康有利的职业生涯阶梯可以使职业道路更加丰富多彩, 使其有机会接受更多的工作挑战, 因而员工将更加有热情投入工作, 也将有更多机会实现其人生价值和理想。

3 工作轮换对职业生涯发展阶梯的作用

对于员工个人来说, 工作轮换有助于提高他们的知识、技能、态度 (即KSA) 水平, 还可以有效地降低与其他员工之间的摩擦、倦工现象, 以及提高其工作满意度。人力资源发展委员会 (HRDC) 也将工作轮换形容为“一种职业生涯发展策略”。从组织内员工的职业发展角度来说, 工作轮换对其促进作用主要表现在对职业生涯阶梯宽度的拓展, 对职业生涯阶梯高度的提升, 以及对发展速度的促进三个方面。

3.1 职业发展阶梯的宽度方面

经过工作轮换, 员工被调动到了一个新的工作岗位上, 面对的是新的工作内容和工作要求。在新的工作岗位上, 他们可以学习到新的工作知识与工作技能。这就扩大了他们的知识范围, 增加了他们的工作技能。因而, 在以后的职业发展中, 员工就有能力从事更多类型的工作, 适应更多部门的岗位要求。这就有利于员工职业发展阶梯的拓宽。

3.2 职业发展阶梯的高度方面

通过工作轮换, 员工可以从事不同的工作。这就使他们对各部门之间的合作有了更全面的认识, 使他们可以站在更高的角度分析问题和开展工作。不仅如此, 通过做不同岗位的工作, 员工们可以更好地认识到哪个岗位可以更好地发挥自己的能力、引发自己的兴趣。这就有利于员工规划自己未来发展方向, 从事更加能发挥自身潜能的工作, 从而不断地做出卓越贡献。因此, 伴随工作轮换的有效开展, 员工可以找到更适合自己的工作, 不断开拓工作能力, 其升职空间就会不断扩大, 职业生涯发展阶梯的高度就有机会得到不断地提升。

3.3 职业生涯发展的速度方面

在组织中, 员工的晋升是紧紧与其工作绩效联系在一起的。员工长期在同一岗位上工作会产生倦工、怠工的问题, 对工作的激情和满意度也会随之下降, 其工作绩效水平势必是低的。当通过工作轮换给予员工新的工作岗位, 他们就会有工作的新鲜感产生, 工作积极性也会有所提升, 随之工作绩效水平就会提高。因为工作状态好, 绩效结果优秀, 员工就有了不断升职的机会, 就可以在职业发展道路上不断前行, 其职业发展速度就得到了加快。此外, 通过工作轮换的开展, 员工可以在不同岗位上把自己的能力全面地展示给上级管理者, 使组织管理者对自己的能力有更多的了解。这就有利于员工今后的岗位晋升。在实践中, 很多员工都是在工作轮换后得到组织认可而升职的。

4 工作轮换开展应注意的问题

虽然对于员工的职业生涯发展来说, 工作轮换的优势是多方面的, 但是在具体实施时想要真正促进员工的职业生涯发展, 还有一些问题需要注意。

4.1 工作轮换要有计划地进行

有效的组织工作开展必须做好执行计划, 工作轮换也是一样。工作轮换的计划可以当按照“6W+2H”的原则设计, 即确定好工作轮换的目标 (Why) 、该工作的内容 (What) 、这项工作由谁来做 (Who) 、这项工作服务的对象是谁 (For whom) 、工作轮换的时间安排 (When) 、所在部门或工作地 (Where) 、如何展开该工作 (How) 、以及工作轮换时间金钱方面的花费支出 (How much) 。在制做工作轮换计划的时候要与员工展开相互沟通, 了解他们的需求和自身状况。轮换的工作要既有利于组织的发展目标、部门工作的有效开展, 还要符合员工的能力发展需求。

4.2 注意工作轮换的系统性

工作轮换是一项组织内的基础工作, 它涉及到组织内部的所有工作和人员, 它的有效运行有赖于各部门、人员的相互支持和配合。因此, 工作轮换一定要从宏观角度、从大局出发, 在分析清楚组织内各项工作的性质与联系后, 进行系统地设计与实施。从员工的职业发展角度来说, 工作轮换也必然是系统性的, 这样才能逐步地增强员工的个人能力, 有序地促进其职业不断地发展。

4.3 工作轮换不能代替多样化的培训

任何员工对组织内的一个岗位由认识到熟悉, 再到深入探索、达成高水平的绩效都是需要时间的。而工作轮换只是暂时性的, 尤其是对于工作职能复杂、知识技能要求较高的岗位, 员工不可能在相对较短的时间里全面深入学习到该岗位的专业知识与技能。作为一种在职培训的基本方式来说, 员工每次进行工作轮换的时间都不会太长, 这实际上不利于员工深入系统地学习工作知识与技能。因此, 有的企业认为已经安排了工作轮换, 就不必再给员工提供其他形式的专业培训, 这种看法是错误的。工作轮换是不能代替组织中多样化的员工培训的。

4.4 加强宣传教育, 形成良好的组织氛围

通过工作轮换, 员工会被调动到新的工作岗位上去。这会使员工产生“这个工作只是暂时做做”的想法, 很容易产生“做一行扔一行”[5]的短期行为。因此, 工作轮换的管理人员一方面, 应当向员工们说明工作轮换的详细情况, 加强组织内部的宣传教育工作, 使员工们能够正确地认识工作轮换这项系统性的工作;另一方面, 要培养组织内成员看问题的眼光, 使他们能够用长远发展的眼光来看问题, 在组织内建立培养“做一行, 爱一行”的文化氛围。这不仅可以有效避免员工的短期行为、浮躁心理, 促进其职业发展, 还有利于工作轮换等工作的顺利进行。

摘要：工作轮换是我国当前组织及部门中广泛使用的一种管理手段, 它也是组织进行人力资源开发的一种有效方式。工作轮换的运行效果影响的不仅仅是组织以及部门, 它还会对员工的个人发展产生深远的影响。可以说, 合理有效的工作轮换对于组织和个人的发展来说都是有益的。本文从员工的角度出发, 主要探讨了工作轮换对于员工职业发展的作用, 并对有效开展这项工作提出几点建议。

关键词：工作轮换,职业生涯,职业生涯发展阶梯

参考文献

[1]Michael A.Campion, Lisa Cheraskin, Michael J.Steve.Career-related antecedents and outcomes of job rotation[J].Academy of Management Journal, 1994, Vol.37, No.6.

[2]董克用, 李超平.人力资源管理概论 (第三版) [M].中国人民大学出版社, 2011.

[3]陈刚, 薛蛟.工作轮换在中国企业中的作用[J].经济研究导刊, 2009 (27) .

[4]肖鸣政, 萧志颖.当前管理人员岗位轮换的问题与改进[J].中国行政管理, 2009 (04) .

员工职业生涯设计工作论文 篇10

职业生涯规划是指依据个人职业选择的各种因素,客观地进行分析和测定,以追求个人发展为目的,确立奋斗目标并制定方案实现这一目标的过程。对于身处于社会各个阶层、各个岗位的人来说,职业定位都是非常必要的, 而对于大学生来说职业定位更是决定职业生涯成败的最关键的一步,同时也是职业生涯规划的起点。目前,在我国高校教育中,大学生职业生涯规划理念就是在其兴趣、 爱好的前提下,并在认真分析个人性格特征的基础上,结合自己专业特长与知识结构,对未来希望从事的工作做出的方向性的发展方案,并在自己的学习生涯中加以实践。 简单些说,职业生涯规划就是根据自己的偏好、性格和能力,将自己准确定位在一个最适合自己的位置上,帮助自己选择既适合自己又有相对优势的事业。

树立良好的职业生涯规划理念不仅能帮助大学生学习和掌握职业生涯规划的基本方法,更能引导大学生树立正确的成长成才观念、择业就业观念,为大学生认识自我、 了解就业环境,确立正确的职业目标,增强就业创业能力, 促进顺利就业和职业发展提供了重要保障。既是当今社会大学生就业的大势所趋,也是各行业人才趋近科学化、 专业化的必由之路。

二、职业生涯规划理念的重要组成方面

职业生涯规划理念是大学生在职业生涯起步阶段最应形成的重要理念,只有树立正确的职业生涯规划理念, 才能使自己的职业生涯不断增值。

当前,大学生的职业生涯规划理念应由以下五个重要部分组成:

1. 准确进行自我定位。根据自己的每一次成功、失利做出总结,记录收获以及不足之处,从中取得经验和教训。 从而明确自己的爱好、性格、技能、特长以及思维方式,通过了解自己的优点和不足等影响自身职业选择的因素,结合他人对自己的认识和评价,弄明白自己喜欢、能、适合做什么以及不喜欢、不能、不适合做什么。给自己设定一个基本框架,找出大体去向,排除干扰,避开盲目,缩小范围, 以优择优。

2. 在认知自己的同时分析环境。如果想要更加贴近社会需求,完成个人理想,就要在充分了解自己的同时, 认清社会大环境。大学生应结合自身的情况和实践经验, 认真总结、分析自己所处时代的发展趋势和未来职业需求动向,更应注意自己与环境的关系,不随大流,不乱阵脚, 不做无用功,趋利避害,看清形势再着手去做。

3. 设立适合的目标。目标的设立是整个职业生涯规划最重要的组成部分。有了目标才有奋斗的方向,才能打开通往职业生涯的大门。目标又分为短期、中期和长期等三个阶段。长期阶段是规划者为职业生涯确立的最终目标,代表着规划者的最终理想,要确保这一目标的可实现性; 中期阶段一般是毕业后最想从事的具体事业,属于为达到长期目标积攒能量充实自己的过渡阶段; 短期阶段则是大学期间参与的考试、获得的专业性证书,在各方面能力与素质的提高,为实现最终目的而奠定基础。

4. 制定具体的方案。明确目标以后,就要全力以赴付诸行动,制定切实可行的实施方法和具体的行动方案。比较现阶段自己的成就和下一阶段所要到达的高度还有多少距离,又缺少哪些能力,应该通过什么方法更好地在规划时间内提升自己的素质,优化自己的技能。这不仅是高校就业部门必须进行指导的重点方面,也是职业生涯规划目标能否实现的重中之重。

5. 依据环境及个人发展进行评估和反馈。确定了职业生涯规划目标以后,它还要随着环境的变化和个人发展不断改变。一个优秀的职业规划需要根据自身的发展程度和所处的环境状况进行适当调整。所以,在职业规划的实施过程中,需要不断地进行判断,进行评估和反馈, 以适应各方面的变化,实现最优、最有效的决策。

三、实现贯彻职业生涯规划理念的措施

1. 建立专业化的大学生职业生涯规划指导队伍,完善大学生职业生涯规划机构队伍建设是关键。学校只有建设一支专业化的辅导团队,才能保证职业生涯规划教育顺利开展。首先,学校应使用专项资金开展思想政治工作人员与企业相关负责人面对面交流活动,使其切身感受企业需求; 其次,学校要加大职业生涯规划授课力度,引进专业的指导教师,成立职业生涯规格咨询站,派专人负责分析未来职业需求发展前景,并成立职业生涯规划小组,对负责人进行专业培训和指导,更好地保证学生有地询、有人问。

2. 设立丰富的课程,向学生导入先进的职业生涯规划理念,使学生接受正确的职业生涯思想,并指导大学生建立科学的职业生涯规划方法,全方位培养学生自我规划能力。

3. 运用大学生职业规划科学的测评体系,使学生对自己有更清楚的认识。仅凭借个人的主观判断来认知,通常不够全面和准确,因此,必须要借助科学的测评工具,进行正确的自我认知,得出严谨客观的评价。通过测试,学生可以得出对自己各个方面的全方位评估,明确自身的优势和劣势,找到适合自己的提高方法和发展方向。

4. 组织学生参加各种类型的社会实践,将学校的理论教育与校外的实践活动相结合,形成“理论加实践”的科学学习观念。第一,鼓励学生参加各种教育教学活动,巩固理论知识,帮助学生树立正确的人生观、职业观; 第二,与企业相联系,开展校园与企业之间的合作实习活动,让学生亲身体验实际工作,了解社会的实际需求,使学生能够从不同角度、不同高度筹划自己的人生目标,提高职业发展起点。

四、高校辅导员应将职业生涯规划理念贯穿学生工作的始终

1. 辅导员工作应秉持以“学生为中心”的工作理念,以 “为学生服务”为原则。从整体来看,指导工作要分为“三步走”: 第一步,我们要培养学生的职业生涯规划意识; 第二步,进行引导和促进学生从刚入学就制定自己的职业规划; 第三步,敦促学生逐步调整每一学年的职业规划。

2. 要把社会需求和学生特点结合起来。辅导员的工作不应该仅仅着眼于学生的行为管理和思想教育工作,更应该关注就业市场和社会需求,帮助学生结合客观环境、 主观能力等因素,确立理想的职业。

3. 全程指导和个性化指导并重。职业生涯规划不是一个短期工作,而是一项贯穿整个大学阶段的长期任务, 需要对学生进行全程指导,通过职业生涯规划敦促学生确定职业目标。个性化指导是指在宏观就业指导的基础上, 根据每个年级的基本特点,按照每个专业的具体内容和每个学生的不同情况,进行有针对性的、全面的、细致的、系统的全过程的指导。

4. 要注重结合不同时期大学生的心理特点。不同年级的学生会有不同的心理状态,从刚一入学到临近毕业, 大学生们所需要的知识和专业指导是不一样的。大一的新生刚刚步入所选专业,需要顺利适应和学习新的专业性知识,为今后的职业生涯规划奠定良好基础; 大二阶段学生已基本了解本专业内容,应该多组织学生参加校内外实践活动,在实践中找到自己的优劣点,初步制定规划; 大三、大四阶段就要做好充分准备,克服困难和挫折。辅导员要依据不同年级学生的心理特点和综合素质,有针对性地、有侧重点地进行指导。