王义夫的故事

王义夫的故事（共3篇）

王义夫的故事 篇1

王义夫：六次奥运征程的跌宕起伏

1978年首次参加全国比赛就夺得冠军

1979年四运会以573环的成绩改写了男子慢射的全国纪录 冠军

1982年新德里第9届亚运会射击比赛 自选手枪慢射 气手枪第四名

1982年第43届世界射击锦标赛 自选手枪慢射 第六名

1984年洛杉矶第23届奥运会射击比赛 男子自选手枪慢射第三名

1986年汉城第10届亚运会射击比赛 男子自选手枪、男子气手枪两项团体 冠军

1987年全国冠军赛 男子小口径自选手枪慢射冠军，并以665环超世界纪录

1990年世界杯 自选手枪慢射、10米气手枪冠军

1991年世界杯总决赛 气手枪冠军

1992年巴塞罗那奥运会男子气手枪、自选手枪慢射冠军、亚军

1996年亚特兰大奥运会男子气手枪亚军 1997年八运会手枪慢射冠军、气手枪亚军

2000年 马来西亚亚洲锦标赛 破气手枪团体世界纪录 1757环 2000年悉尼奥运会男子气手枪亚军

2001年第9届全运会气手枪冠军

2004年雅典奥运会男子10米气手枪金牌

1960年出生的王义夫，从小就喜欢射击。到了13岁，父亲花了27元钱，给他买了支气步枪，从此，他便与射击结下了不解之缘。王义夫17岁便进入辽阳市业余体校学射击，1977年进入辽宁省射击队，1979年入选了国家队。1980年，虽然王义夫入选了奥运代表团，但为了前苏联入侵阿富汗之事，中国并未参加此次的莫斯科奥运会。1984年的洛杉矶奥运会，中国派出由225名运动员组成的体育代表参赛，由此正式步入国际奥林匹克大家庭的行列之中。从1984年到2004年王义夫一共参加了六届奥运会，共获得2金3银1铜的优异成绩，他的首枚奥运会金牌是在1992年巴塞罗那奥运会上夺得的，而2004年44岁的他第六次参赛，并夺得男子10米气手枪金牌。六次出征奥运，24年时光，从风华正茂的青年到成熟稳重的中年，王义夫献给射击的，是自己整个的青春。

奥运元老

1984年，王义夫初出茅庐，与许海峰一起参加了第23届洛杉矶奥运会，而许海峰后来成为了中国首枚奥运金牌获得者。24岁的王义夫当时是以第一名成绩入选奥运代表团，而这是新中国奥运代表团第一次参加奥运，他参加的男子手枪慢射是那届奥运会第一个结束比赛的项目，一切可以说是恰逢其时。可惜，在这本该创造历史的时刻，王义夫并未发挥最佳水平，以致与历史擦肩而过，只获得了铜牌。站在第三名的领奖台上，王义夫望着身旁的队友许海峰，暗暗下了决定：下届奥运会一定要夺一枚金牌。然而，奥运会夺冠路程远非王义夫想的那么平坦。四年后1988年汉城奥运会中国体育代表团成绩欠佳，王义夫由于求胜心切，只获得了第八名的成绩。王义夫后来说，失败原因主要是想法太多。比赛时其实自己已经瞄准了，还不敢扣扳机，老想瞄准些，再瞄准些，结果反而不准了。

直到1992年，在巴塞罗那奥运会上，王义夫终于如愿以偿，一举夺得男子气手枪金牌和手枪慢射银牌。巴塞罗那奥运会首日比赛，王义夫参加了手枪慢射比赛，最终仅以一环之差而与金牌擦肩而过。王义夫没有失去自信，两天后他在男子气手枪比赛中后来居上，以684.8环的成绩一举夺冠，终于夺得了梦寐以求的奥运会金牌，这背后藏着他辛勤的汗水和十年如一日的坚持。

跌落谷底

1996年，亚特兰大奥运会前，王义夫就已抱病在身，去亚特兰大也是坐着轮椅上的飞机。当时，在男子手枪60发慢射决赛上，前59发打完了，王义夫还领先第2名3.8环。这几乎是稳操胜券的局面，但王义夫显得力不从心，事实上他已经出现严重晕眩，但他顽强地顶住极端的不适，直到击发完毕才晕倒在赛场上。结果他最后一枪仅打出6.5环，最终以0.1环的微弱差距痛失冠军，屈居亚军，留下了深深的遗憾。

就在王义夫准备打最后一枪时，决赛场上突然停电了。那时，他额头渗着虚汗，腿也在抖，于是就先摸着坐下了。等他再次支撑病体再次站到靶台前时，病情越发严重。后来医院给出的诊断是他颈部动脉狭窄，造成严重的供血不足。王义夫从医生那里得知，当时他就不应该坐下，一直站着的话兴许还不会晕倒。因为坐下站起的时候，血液循环回流是要一个过程的。也许是命运的作弄，他最后一枪令人扼腕。据王义夫自己回忆说，“除了击发的一刹那，我的脑海模模糊糊的，觉得自己马上就要站不住了。”举枪却又放下，再举再放，每次王义夫都意识到扣动扳机的艰难。第3次举起枪时，他已经看不见10米外的靶子，单凭直觉打了出去。只有6.5环，这竟然是奥运冠军的水平吗？难已置信，却又不得不面对现实，王义夫以0.1环之差与奥运金牌失之交臂。此时他再也支撑不下去，晕倒了。现场的外国选手们都很诧异，为何一个病人也要参加比赛？王义夫比赛时与病魔的抗争全凭他那忘我的拼搏精神，虽败犹荣。

再创辉煌

同一年龄层次的奥运选手纷纷退役后，就曾经有人问过王义夫关于是否退役的问题。王义夫他本人很清楚，自己并不想这么早就告别比赛。在他内心有个执念，就是再拿一块奥运金牌。2000年悉尼奥运会，王义夫第五次出征奥运会，却再次与金牌擦肩而过，获得了一枚银牌。2004年雅典奥运会，终于天道酬勤，王义夫取得了自己奥运征程上的第二块金牌，领奖台上这位奥运六朝元老情不自禁流下泪水。

在雅典，王义夫除了要克服身体衰老、精力不济以及强手如云等困难之外，还要和自己的“老眼昏花”进行斗争。他形容说：“瞄准的时间一长，我的眼睛就容易模糊，只能稍微停一下，然后再次瞄准。”不过，王义夫认为他丰富的经验是一大优势：“获得亚军的俄罗斯选手技术很高，但我比他整整大8岁，而他只参加过一届奥运会。”

在男子10米气手枪决赛中，王义夫虽然位置很好，但是资格赛排名第一的俄罗斯选手内斯特鲁耶夫以及伊萨科夫等人进入决赛也给他带来了不少压力。比赛开始后，身处第二位的王义夫不急不躁，第一发刚过，就以10.5：9.5追平了总环数，双方又回到同一起跑线上，成绩同为600.5环。接下来几枪，双方你追我赶，到第七枪时，王义夫沉稳击中10.2环，内斯特鲁耶夫失手打出9.5环，王义夫反超内斯特鲁耶夫0.3环，局面对王义夫十分有利。然而，王义夫在八枪中打砸了，8.9环，而内斯特鲁耶夫10.2环，双方的差距又被拉大到1环。第九枪，王义夫再次调整自己的心情，打出10.3环的成绩再次追平对手。

此时比赛还有最后一轮。现场的争夺已经趋于白热化，紧张的气氛让人窒息。二强相争，鹿死谁手，就看最后一枪了。王义夫举起枪，但不知为何放下了。其他人纷纷扣动扳机，王义夫摸着枪，长长地叹出一口气。最后一枪，王义夫稳稳举枪，子弹出膛，9.9环。而内斯特鲁耶射出的是9.7环。最终，王义夫以0.2环的优势反超对手，以总成绩690.0环再度夺得奥运会金牌。

时隔12年之久，王义夫再一次站在了冠军的领奖台上。43岁的他也因为自己这第二枚奥运会金牌而第一次流下了眼泪。在1996年亚特兰大奥运会晕倒赛场那一次，王义夫都没有落泪，但这次赛后颁奖仪式上，望着冉冉升起的五星红旗，他禁不住热泪盈眶。“我参加了六届奥运会，从来没流过泪。这是仅有的一次。因为这一次实在太不容易了。”

再续奥运缘

2008年，他以另一种方式参与奥运：中国射击队总教练。雅典奥运会后，王义夫便选择了从射击队退役，正式出任射击队总教练。他早就已经准备好了，他要像很多前辈那样，从一位奥运冠军变成金牌教头。5金2银1铜，这是中国步手枪射击队总教练王义夫在北京奥运会上交出的完美答卷。在鲜花和掌声中，王义夫一如既往的谦逊地说：“中国射击的持续辉煌是集体的功劳，愿新人在我的肩膀上创造新历史。”至今，王义夫的奥运缘还在继续，让我们拭目以待，在他的带领下中国射击队的精彩表现。

王义勤廉双优先进事迹材料)1 篇2

——冷家乡偏桥沟村党支部书记王义“勤廉双优”先进事迹材料

邻水县冷家乡偏桥沟村，地处冷家乡、长安交界的丘陵山区。全村10个社，574户，共2338人，耕地面积2850亩，人平耕地仅1.2亩。长期以来，村民们守着几分薄土，游手好闲，生活困窘。王义，1963年生，2003年6月加入中国共产党，2005年任冷家乡偏桥沟村党支部书记。上任后，他坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻执行党和国家新时期的富农、惠农和助农政策，以加强党组织建设，巩固党的执政基础为抓手，以农业结构调整为主线，以增加集体和农民收入为切入点，充分发挥党员干部的先锋模范作用，爱岗敬业、脚踏实地、廉洁自律、心系群众、想方设法、克服困难，解百姓之忧，排群众之难，坚持党性，公而忘私，身体力行，带领偏桥沟村全体党员干部心往一处想，劲往一处使，为全村经济和社会事业发展做出了积极贡献。2011年全村社会总产值达6150万元，人均纯收入5580元。

一、抓班子带队伍，加强执政能力建设

村党支部有没有战斗力，村干部在群众心里有没有威信，关键在于支部一班人能否搞好团结，在处理事情上，能否做到公开、公平、公正。为了搞好支部团结，他始终坚持以大局为重，做到不利于团结的事不干，不利于团结的话不说，尤其是走上村党支部书记后，他更是把团结作为凝聚力量的前提，坚信团结出战斗力，团结出政绩，日常生活工作中尽力维护班子团结，遇到事情

要思想和党在农村的方针政策，坚定了理想信念，提高领导水平和组织工作能力。在工作学习中用“三个代表”重要思想严格要求自己，认真细致地进行思想解剖和自我反省，始终做到政治上清醒，立场上坚定，工作上勤恳，作风上务实，行为上自律，满腔热情为农民群众服务和排忧解难。他十分注重对全体党员的学习培养教育，不断提高党员的思想素质。村党支部始终把建设高素质的党员干部队伍作为一项根本的任务来抓，任务再重，工作再忙，从未动摇。村党支部每月召开一次全体党员会议，坚持“三会一课”制度，教育党员干部讲理想、讲道理、讲文明，开展了以宗旨教育为核心的“讲传统、比奉献”活动，教育党员干部要牢记宗旨，乐于奉献。同时开展了以“做合格的共产党员，首先要做一个合格人”的活动。通过以上活动的开展，进一步增强了全体党员为民服务意识，党员干部的思想进一步提高。一位老党员深有体会地说：通过学习教育，使我进一步理解了党的路线、方针、政策，要为本村经济建设贡献力量。

三、办实事引外资，偏桥沟村愚穷根

上任之后，紧锣密鼓地为乡亲办了几件实事：行路、用水和信息。2005年12月，他针对本村实际情况，发动党员、干部和群众，大搞公路建设，在没有任何外援的艰苦条件下，靠苦干实干、靠群众，新修便民路1.16公里，新修公路3公里，整治通过公路3公里。2007年5月，以黑化村级公路2.05公里，整治通社公路3.5公里，新修通村公路2.73公里，新修便民路13公里。如今，村村、社社通公路，湾湾通便民路，群众赶集乘车、化肥、农膜、农药和衣物等特品送到贫困户手中。通过几年不懈的努力，全村的贫困户已脱贫21户，脱贫率达85%。其中18户走上了致富路，占贫困户总数的65%。

四、抓民心树新风，促精神文明建设

王义芳在精细化管理现场会讲话 篇3

--在集团精细化管理经验交流现场会上的讲话

王义芳

（2011年4月7日）

同志们：

这次精细化管理经验交流现场会是经集团研究决定召开的，是集团提出精细化管理以来的一次经验总结和经验介绍，这次集团要求各单位的主要领导、主管领导以及主管部门和集团有关部门的领导参加，另外也邀请了12家民营企业的领导来参加这次会议，体现了我们整合以后大家庭的概念，实际上也是我们相互学习和交流的一个机会。

在今天的会议上，六家单位从不同的侧面介绍了各自的精细化管理经验，唐钢不锈钢公司介绍了关于优化库存降低资金占用的情况，矿业公司司家营铁矿介绍了如何加强矿山的精细化管理，唐钢介绍了降低能源成本费用方面的经验，邯钢介绍了在设备管理方面的经验，舞钢介绍了在产品研发方面的经验以及衡板在项目方面的管理经验。另外，在下发的经验介绍材料里面，还有11家单位做了书面经验介绍。会后各单位都要认真的看一看，通过交流相互学习，取长补短，总结我们三年来在精细化管理方面的经验，查找在管理

方面存在的不足，真正使精细化管理落到实处，推动集团各项工作的开展，下面我讲以下几点意见。

一、精细化管理为集团充分发挥整合优势、有效应对危机挑战发挥了极其重要的作用

集团组建之初就面临着多方面的严峻考验。一是突如其来的金融危机对钢铁工业带来巨大的冲击，生产经营形势十分困难；二是集团刚刚组建，没有成熟模式可循，整合工作极其复杂、繁重；三是集团不仅在整体实力上与国内外一流企业有较大差距，而且各企业装备和管理水平参差不齐，发展很不平衡。因此，尽快发挥整合优势，迅速提升综合竞争实力，有效应对金融危机挑战，是集团组建后面临的迫切任务。在此情况下，集团连续三年将“精细管理”列为中心工作之一，以创建“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一流的科学发展示范企业”活动为契机，不断强化基础管理、持续推进管理理念和方式方法的创新，在提升竞争实力、发挥整合优势、应对市场挑战方面发挥了巨大的作用，取得了诸多成绩。

1、管理基础工作明显加强，管理体系进一步完善 基础管理工作的不断完善和提升，是推进精细化管理的应有之义。集团推行精细化管理以来，各单位从加强基础工作入手，一是进一步完善制度、夯实基础，提高管理的专业化、规范化水平；二是完善组织架构、明确部门职责，修订

规章制度，减少管理盲区；三是开展岗位标准化作业，细化优化岗位工艺技术规程、安全操作规程、设备维护点检规程，规范作业人员行为，全面提高了职工综合素质和操作水平。在这一过程中，各单位将精细化管理与管理体系的提升密切结合，推进质量、环境、职业健康安全管理体系一体化，实施卓越绩效管理模式，以管理体系的精细化促进生产经营的高效化。

2、体制架构逐步完善、细化，整合优势充分发挥 集团组建后，面对严峻的市场挑战和实质性整合的紧迫任务，将精细化管理思想渗透到整合过程中。其中，通过组建三大专业公司，构建“大营销”格局，定期召开专项务虚、研讨会议，不断细化完善在大宗原燃料采购、产品销售、进出口业务方面的职责划分、流程优化、资源配臵，将业务和资源的整合做实做细；通过实施资金集中管控，内部统筹优化，清理内部账户，降低存量资金，提高了资金使用效率，降低了资金成本。三年来，在营销整合和资金集中管控上创造了与市场因素无关的整合效益70亿元，实现了我国钢铁企业在实质性整合上的重大突破，得到社会各界的高度关注与充分肯定。

3、经济技术指标得到改善，品种结构进一步优化 集团组建伊始就遭遇金融危机冲击，客观上使集团精细化管理的重点落在了“挖潜增效”上。集团紧紧围绕经济技术

指标和品种结构的不断优化，构建了覆盖全集团各子分公司、追踪国内一流企业的分类对标体系，采取定期对标、经验交流、品种效益排序、全员劳动竞赛等多种形式，深化对标挖潜活动。一是促进了各项技术经济指标的持续改善。集团16项主要技术经济指标进入行业前三名，10项指标位居行业第一，2010年同口径成本降低额达78亿元。二是通过研发体制、机制的不断创新，通过品种效益分析的细化，客户、区域、价格优化工作的细化，产线分工的细化，不断优化产品结构。2010年集团全年开发新产品120余个，销售新产品290万吨，新产品贡献率为8.5%；生产品种钢2050万吨，品种钢比例达到60%。

4、人员素质不断提高，队伍建设得到加强

集团牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，深入实施人才强企战略，依靠高素质的员工队伍实现精细化管理。一是全集团范围实施中高层管理人员大规模交流，促进企业文化、管理经验的传播和升华；二是加大干部培养力度，其中与省委党校、北京科技大学联合举办了13期共846名子公司中层干部和优秀年轻干部参加的干部轮训班，队伍素质明显提高；三是创新绩效考核体系，按照“全面考核、突出业绩”的原则，细化完善对领导班子、领导干部、总部部门的考核内容、评价指标、考核述职程序、考核结果与使用、薪酬挂钩办法等，充分发挥了激励作用；四是普遍开展各类

岗位练兵、技术比武和劳动竞赛，举办了首届“河北钢铁杯”职业技能大赛，锻炼和鼓舞了职工队伍。

5、精心打造示范企业，发展环境彻底改善

集团组建后在管理领域推行的第一个大型活动——“创建科学发展示范企业”活动，为集团精细化管理开了一个好头。两年多来，钢铁主业各子公司以清洁生产、节能减排为突破口，实现了厂区面貌、物流秩序、环保指标的极大改善，开创了集团单项工作实现“国内领先、国际一流”目标的突破，极大提升了生产经营指标，提升了员工工作、生活环境和幸福指数。同时，创建“科学发展示范企业”活动对集团建设资源节约型、环境友好型钢铁企业奠定了基础，创造了钢铁企业清洁生产、低碳制造、绿色发展，员工、企业、社会和谐发展的成功典范，展示了集团承担社会责任的良好形象，为企业发展赢得了宝贵的时间和良好的舆论环境。比如，大家参观的唐钢不锈钢公司，在集团组建以后，开始创建科学发展示范企业活动，企业本身所处的环境比较差，但是他们以较高的目标深入推进精细化管理，经过不懈的努力，使不锈钢公司的面貌发生了巨大的变化。

6、创新意识全面增强，管理创新成果丰硕

推动管理体制、机制和方法的不断创新，是将精细化管理落到实处，解决生产经营实际问题的唯一途径。集团组建以来，大力倡导创新文化，鼓励管理创新实践，积极交流和

推广集中服务区、能源管理、库存管理、日核算等创新经验，使管理创新和精细化管理工作相互促进，取得了管理创新的丰硕成果。2010年，集团《大型钢铁企业联合重组后的战略性整合》荣获国家级管理现代化创新成果一等奖，唐钢、邯钢和承钢分别获得国家级二等奖；在中钢协企业管理现代化创新成果评选中，集团有24项成果获奖。

在推进精细化管理活动中，各子分公司、管理部门根据自己的实际，突出重点，从不同角度入手，创造了很多很好的经验和做法。今天介绍经验的6家单位就是在精细化管理活动中涌现出的先进代表。唐钢公司将能源管理作为深化精细化管理的重头戏，强化能源成本概念，优化系统运行，能源综合利用水平显著提高，吨钢降低了102元，去年总能源成本降低9亿元。唐钢不锈钢公司通过统筹优化，取消55个小仓库，对库房实行一级管理，最大限度地降低资金占用，一年减少费用支出5200万元。这是需要一种魄力的，要是没有这种管理理念和创新，没有这种胆识，我想这个工作也很难做下去。我们可以算一算除了几家盈利的企业以外，其他几家企业要盈利8000万谈何容易。但我们从系统优化，从管理入手，就能够把它拿到，一方面降低了费用，另一方面也可以缓解资金压力。邯钢公司在设备管理上导入了全面生产维护（TPM）管理理念，以设备管理精细化为目标，全面优化设备管理体系建设，实现了设备管理的全面提升，我

想这些经验也都值得大家来借鉴。矿业公司率先在司家营铁矿建成了精细化管理样板区，形成囊括生产经营多领域、独具特色的矿山精细化管理模式。大型的矿山就要有现代化的装备，现代化的装备就要有现代化的管理，司家营铁矿实行准军事化的管理。比如，我们看到的检修间平台，就是职工自己来研究制作的，检修件放到这个台子上。我不知道大家注意看了没，一个是干净了，一个是这些油还可以再利用，包括那个检修小车，看似很简单，这也是我们职工千方百计设计出来的，这样检修非常方便，收拾起来很整齐。包括库房管理，远离城市方方面面的条件比较差，现在能管理到这种程度，确实不容易。特别是看到职工交接班的活动室，把交接班记录能写的那么整齐，我想大家也应该认真的去学一学。舞钢公司以挖潜增效动员大会为依托，狠抓产品研发和成本管理，不仅实现扭亏为盈，还进一步巩固和提升了品牌优势。衡板公司在冷轧镀锡项目建设中全面实施精细化管理，确保了项目进度、质量、安全等各项指标，节省投资3亿元。这也为我们各个单位在项目当中开始精细化管理树立了一个样板，不否认各单位在项目管理中所做的工作，千方百计从设计入手，包括施工管理招标一系列的工作，高标准高质量低成本的建成了一个又一个的项目，但是我想能做到衡板这么细的没有，所以说有些工作并不是难度有多大，就看你认真不认真去管、去做。

集团其他单位也都按照精细化管理的要求，结合企业自身的实际情况，开展了卓有成效、富有鲜明特色的推进活动。如，宣钢公司围绕“精料、精管、精品”，努力打造精品长材基地。承钢公司积极推动管理创新和钒钛工艺精细化，努力打造钒钛品种优势。销售总公司、采购总公司、国贸公司进一步细化、优化内部资源配臵，挖掘整合、协同效益。财达证券细化客户管理、营销服务和业务整合，实现从节支领域向创收领域的重心转换。燕山大酒店推行服务精细化，倡导“用心做事，用情服务”，不断提高服务水平。

总结几家发言单位的经验，要真正把精细化管理落到实处，抓出成效，一是创造浓厚的精细化管理文化，一把手重视，领导班子分工协作，全体员工积极参与；二是精细化管理要与生产经营持续改进紧密结合，与解决实际问题紧密结合；三是重点围绕“挖潜增效”这条主线，创造明显经济和社会效益。各子分公司要认真学习兄弟单位的好经验、好做法，与本企业实际相结合，促进精细化管理再上新台阶，再创新经验。

集团精细化管理取得了突出的成绩，也存在许多差距和不足，必须在今后的工作中给予充分的重视，采取切实措施加以解决。我们这次的经验交流现场会以后，各单位都要认真的总结、学习兄弟企业好的做法，特别是没参加经验交流，或者没提到的一些方面，大家都要相互学习、取长补短。

一是发展还不均衡。这里面确实有起点不同的问题，我想这个不是关键，关键是认识到位不到位，特别是各单位的主要领导，在推进精细化管理过程中认识到不到位，这是一个关键的问题。有的企业还没有能够真正从战略高度认识精细化管理，没有真正从追求规模的粗放管理思想转变到追求效益的精益管理思想，对精细化管理的理解还停留在查漏补缺的层次。这导致抓精细化管理的思路不清晰，重点不突出，力度不够，员工参与不积极。我们讲全员全方位的抓精细化管理，就是每一个环节每一项工作都要与精细化管理有关系。

二是存在表面化、形式化问题。部分同志把精细化管理等同于现场管理、形象工程，停留在基础管理或者厂容治理的层次，甚至过度依赖资金投入和基础建设，没有切实将精细化管理与挖潜增效、提升品质的实际工作有机结合起来，与管理创新、争创一流的目标结合起来。大家看到的司家营铁矿职工活动室，里面的陈设非常实用、方便，并不是我们想象的搞一个活动室装修的有多么豪华，所以我们就要本着不花钱、少花钱也要办事，有些地方是不需要花那么多钱的，但是该花的我们需要去花，不该花的我们一分钱都不要多花。

三是跨单位、跨部门的精细化整合有待深化。集团实质性整合取得了令人欣喜的成绩，但毕竟是在摸索中前进，在

体制变革、机制创新、板块衔接、流程优化、沟通配合和激励机制等方面都需要进一步细化、优化，使整合工作不断引向深入，提升全集团一体化、协调化、快速化的市场反应能力。这点我想在三大经营公司还有很大的潜力可挖。这是我讲的第一点问题，也是我们推行精细化管理三年以来所取得的一些成效。

二、精细化管理是集团顺应钢铁工业发展趋势，加快转变发展方式，实现由大到强新跨越的战略举措

首先，实施精细化管理是中国钢铁工业转型发展的战略需要。当前，世界经济发展存在很大不确定、不稳定因素，我国经济社会发展也处在重要战略机遇期，党和政府已经明确“十二五”期间要“以加快转变经济发展方式为主线”，这都对中国钢铁工业提出了新的历史任务。目前，中国钢铁工业低增长、高成本、低盈利的发展趋势，既面临着钢铁产品需求总体低速增长、产能过剩向中高档产品扩展、原燃料成本不断攀升、节能减排压力逐年加大等严峻挑战，又面临着抑制通货膨胀、收缩银根的宏观调控环境。这个大趋势、大环境要求中国钢铁工业必须加快转变发展方式，走集约效益型、资源节约型、环境友好型发展道路，必须实施精细化管理，在有限的市场、有限的资源中挖掘最大的效益。其次，实施精细化管理是集团实现由大到强新跨越的战略需要。集团要努力实现“调整结构、做优做强”的历史任务，必须抓

住钢铁工业转型发展的历史机遇，充分发挥装备优势和规模优势，集中打造成本优势、品种优势。这就需要我们必须打造一支精干高效的队伍，在研发上打造创效精品，在生产上精耕细作，在管理上精益求精，在操作上精准有效。因此，深入推进精细化管理，不仅是集团“三大任务”之一，更是集团“十二五”及今后发展的战略性举措，是实施“科技引领、创新驱动”的管理基石，务必引起大家的高度重视，重点明确以下几个方面的任务：

1、以激发企业活力和创造力为核心，狠抓管理体制和机制创新

目前，集团横跨钢铁、资源、机械、金融、物流五大板块，钢铁主业下辖7家核心企业，实质性整合新设5家子分公司，管理幅度广、层级多、事项杂、流程交错，管理的难度成倍增加，必须借助精细化管理，有效防止决策迟缓、反应迟钝、推诿扯皮等大企业病。首先，必须在广泛研究国内外大集团先进管控模式、深入总结集团管控实践的基础上，借助精细化管理推动体制、机制创新。要以“充分发挥集团、子公司两个积极性，实现集团效益最大化”为根本原则，“以“管控到位、协调得力、指导有方、工作高效”为工作方针，进一步深化整合，创新集团管控模式和钢铁主业一体化运作模式，实现集团运作高效、反应快速、沟通顺畅，激发全集团的活力和创造力。其次，要充分利用现代化管理手段，加

快推进集团信息化建设，为集团科学决策、数据共享、精细管理打造良好平台。重点是深化业务整合，理顺业务流程，建立覆盖全集团统一的内部信息门户和办公自动化系统，完善改进现有销售、采购、国贸业务系统，建立以财务为中心的集团ERP系统，开发战略绩效管理、人力资源管理、研发体系管理、决策信息管理等应用系统，并按照集团管控模式优化持续改进，逐步建成具有河北钢铁特色的特大型集团信息系统，用信息化手段去保证精细化管理的落实。

2、以增创效益为核心，提升产品综合竞争优势 效益是企业发展的基础，是企业做强做优的有力支撑。当前集团全员全方位精细化管理的重要任务之一，就是向管理要效益，挖掘出成本、费用潜力，挖掘出营销潜力，创造“真金白银”的效果，提升集团产品综合竞争优势。首先，各单位要把挖潜增效作为精细化管理的主线，把经济效益作为开展精细化管理的最重要评价标准。要结合当前经济形势和工作实际，以降低能源成本、优化炉料结构、优化库存资金占用等重点工作为切入点，进一步挖掘成本、费用潜力。其次，要进一步深化对标挖潜工作。通过细化当前对标体系，分装备、品种、工序，与国内一流企业、同类装备和品种对标，深入分析差距原因，采取有力措施确保整体指标水平迈入“国内领先、国际一流”行列，不断进步。第三，要加大资金的精细化管理力度，积极筹备财务公司，强化资金集中

管控，充分挖掘资金聚合效益，降低集团负债水平和财务成本。第四，要建立精细化的营销机制，细化品种规格效益排序分析，强化高效益品种研发，优化产线品种定位，提升直供直销比例，落实“以效定销、以销定产”；不断优化采购渠道，统筹物流资源，大幅度降低采购物流成本。最终依靠精细化的营销强化产品的低成本、高性价比竞争优势，提升产品创效水平。

3、以规范化、标准化为核心，进一步夯实企业管理基础工作

当前在集团管控层面和子公司内部管理层面，都还存在很多职能交叉、职责不清、管控不力、管理粗放的现象。同时由于集团点多面广，子分公司起点参差不齐，人员素质良莠不一等客观因素，企业基础管理工作发展不平衡、不协调。各单位要把夯实基础工作作为精细化管理的首要任务，提高基础管理的标准化、规范化水平。要对部门职能、岗位职责、业务流程、规章制度等进行全面的梳理与修订，扫清管理中存在的死角和盲区。要逐一建立起各项具体工作科学量化的工作标准，各岗位各工种建立起简练方便的操作标准，形成规范化作业。要不断提高规章制度管理水平，做到职责清楚、管理到位，保持规章制度的时效性、科学性、可操作性。

4、以提高执行力为核心，加强职工队伍建设 管理最终要通过人来实现和落实，精细化管理尤其如

此。一是要强化企业文化落地工作，将企业共同愿景与员工个人成长密切联系起来，从而形成精细化管理文化，将精细化管理变成员工自发自觉的愿望和行动。二是要对关键员工提供职业生涯辅导，帮助重点员工明确生涯愿景、职业定位、发展方向、行动计划。三是建设三支人才队伍发展通道，建立科学的薪酬体系和激励机制，使员工有明确清晰和畅通的成长预期。四是进一步完善员工培训，建立健全分层培训体系，形成融合生命教育、学历教育、技能教育和情趣教育的丰富的教育内容体系，实施内部师资与社会机构相结合的培训方式，全面提升员工队伍素质。五是进一步完善绩效考核评价体系，突出业绩指标，将绩效评价作为激励员工投身精细化管理的重要手段，充分激发员工行动力。

5、以国内领先、国际一流为标准，继续深化科学发展示范企业建设

创建科学发展示范企业是一项长期工作，要以改善企业发展环境、树立企业社会责任形象、提升节能减排创效能力为主要内容，以国际一流为标准，深化、细化各项工作，把创建活动逐步引向深入，把工作重点逐步由厂容治理、物流优化向全面清洁生产转移，向创建资源节约型、环境友好型企业转移，率先实现我国钢铁大集团全面实现国际一流清洁生产水平的突破。

三、高度重视、认真谋划、扎实抓好精细化管理的组织

领导与协同推进工作

实现集团的由大到强，精细化管理是必走之路。所以我们把精细化管理作为集团三大任务之一，各级领导干部在精细化管理中发挥关键作用提几点要求。

1、充分认识精细化管理的战略意义

各级领导干部要充分认识精细化管理在应对钢铁工业发展趋势、实现集团由大到强新跨越中的战略意义，并结合本企业发展目标认识精细化管理的意义与作用，积极宣传倡导精细化管理文化，积极实践精细化管理要求，引领全体员工提高对精细化管理的认识与认同，带领全体员工投身到精细化管理工作中。这是领导意识、认识、观念的问题，我想各级领导要是做不到这一点，就不可能带领员工抓好全员全方位的精细化管理。

2、以创新意识开创精细化管理工作新局面

首先，精细化管理是一种管理思想，从管理体系上看，涉及到卓越绩效模式、三位一体管理体系；从管理方法上看，涉及到6S、6西格玛、流程再造、学习型组织；从管理手段上看，涉及到ERP、办公自动化、物联网等。这就需要我们大量学习和掌握这些新理论、新知识、新方法，在实践中大胆创新。其次，集团各子分公司发展历程、文化积淀、管理基础、装备水平、人员素质各不相同，在推行精细化管理工作中，必须结合自身实际加以创新，形成特色，取得实效。

3、把精细化管理落在实处、抓到细处

企业管理在战略层面上，讲究“做正确的事”；在方法层面上，讲究“正确的做事”；在实践层面上，讲究“把正确的事做精做细”。精细化管理是管理最终落地的环节，是管理工作最终体现效果的环节，是整个企业管理的基石。首先，要把精细化管理落在实处，不能满足于厂容厂貌、外观形象，要真正让精细化管理成为企业文化的一部分，成为融入员工血液的行为习惯，在市场开发、客户管理、品种研发、物流优化、炉料配比、产线定位、劳动效率、人才培养等各个环节，精细化管理都要发挥作用，这就是我们所要讲的全员全方位的推行精细化管理；其次，要突出把精细化管理抓到细处，从机构职责划分开始，将各项工作流程全面理顺，落实到每一个环节，每一个岗位，每一个时点，每一个地点，每一项标准，每一次考核上，使整个生产经营日常管理成为一架精密钟表，一旦启动就能自动、准确地运行起来。

在这里我要讲几个大的方面，一是三大经营公司，就是销售、采购和国贸公司，应该说这三大公司在集团整个经营当中是举足轻重的。我们讲每一个环节每一道工序，要降低几块钱的成本有时是很不容易的，从运行的轧钢系统、炼焦系统、炼钢系统等来进行系统优化，有些环节可能就优化出几块钱，有些可能就几毛钱，但是在三大经营公司潜力很大，而且这方面我们有很多的工作要去做，所以今年我们要求企

管部门考核三大公司如何发挥整合的优势。过去我们讲，采购不能比别人高，销售不能比别人低，我想这是最起码的要求，这是完全按照市场的规律运作。现在市场信息这么灵通，我们最应该要做的就是如何发挥集团的整合优势。比如，在采购方面，我们要发挥大集团采购的协价优势，对整个物流体系进行优化，考虑资金占用和库存，这里面有很多的工作要做。二是我们现在港口包括厂区存了800万吨的外矿，必须要把外矿压下来，压一半绝对能够保证生产，400万吨矿就占用资金50多个亿，一年的财务费用3个多亿，于总下一步要具体落实，一定要拿出时间进度表来，要实实在在把这个库存降下来，这是我们必须要做的，实际上这就是我们整合效益的发挥。三是港杂费用问题，一定要统一标准，要招标，把整个费用降下来，我们一年费用有40个亿，这里面有很大的潜力。四是香港贸易公司这个平台如何利用，现在国内的利率、准备金率一直在提高，而香港的利率相对很低，要把这个平台利用好。五是要把资金有效的利用起来，把集团外币统一规范管理起来，包括各单位的贴现，只要我们把工作做细，效益就会出来。六是精细化管理体现在方方面面，比如，我们一直把燕山大酒店作为精细化管理样板，各方面的工作做得比较细。通过在香港的体会，我们仍然要加强自身的管理，进一步去细化各项工作。七是关于精细化管理当中的精细化，我们在创建科学发展示范企业方面，做

了很多的工作，使我们的环境和面貌发生了根本性的变化，但是我们要精打细算的把各项工作做好，有些该花的钱要花，不该花的钱一定不能花。八是各级领导干部的责任意识，在思想上要想着把事情办好，而且要有一定把事情做好的决心，这样才能带领广大干部职工把企业的各项工作做好。

4、通过抓典型、树标杆以点带面

集团职能部门要积极开展调查研究，及时发现、总结子分公司典型经验，组织学习、交流先进做法。各子分公司要虚心学习兄弟单位做法，在精细化管理工作上开展对标活动；要结合自身实际，积极选准突破口，选树先进典型，发挥示范带头作用；要及时将精细化管理成果转化为先进管理体系、制度，实现精细化管理的标准化、规范化。我想会后大家不要去简单的传达贯彻，不要走形式，关键是怎么把工作落到实处。我们开会并不是要造声势，而是要把工作落到实处，最后见到实实在在的效果。

同志们，精细化管理是集团充分发挥整合优势，积极应对市场挑战，开创“十二五”科学发展崭新局面，实现由大到强新跨越的重大战略任务。我们一定要认真贯彻落实这次会议精神，坚持更高站位、更高标准、更严要求，进一步提高思想认识，增强紧迫感和责任感，坚持以挖潜增效为主线，以不断提升盈利能力为检验标准，突出重点、狠抓关键，不断总结推广精细化管理经验，创新精细化管理方法，丰富精

细化管理内涵，精益求精地搞好生产经营各项工作，争取在较短时间内把整个集团的精细化管理水平提高到一个较高的层次，以管理的全面加强和改善，促进集团核心竞争力的快速提升，加快实现“建设国内领先、国际一流钢铁企业”战略目标。