风险评估培训（共8篇）
风险评估培训 篇1
节能评估报告编写、评估培训方案
一、（一）一部培训内容：
1、国家有关节能评估、审查依据的最新相关法律法规； P262、节能评估和审查的主要内容和方法；
P513、节能评估和审查的具体操作流程；
P57、评审指南
（二）培训时间：
（三）培训地点：一部办公室
二、（一）二部培训内容：
1、国家有关节能评估、审查依据的最新相关法律法规； P262、节能评估报告编写及评审要求；
P583、能源统计的基础知识；
P14、节能评估报告编写过程中如何对标分析；
（二）培训时间：
（三）培训地点：二部办公室
风险评估培训 篇2
关键词：风险,评估,培训,管理
0 引言
目前, 随着制药行业快速发展, 国内外制药法规不断更新完善, 制药行业最新的技术工艺革新层出不穷, 现代制药企业面临着的竞争日益加剧, 如何第一时间解读最新法规要求, 如何高效联接全球制药知识资源并快速共享, 如何创建高品质的具有成本效益的GMP解决方案并引领全球制药科技革新等问题迫在眉睫, 亟待解决。
制药企业要在日益激烈的竞争环境中获胜, 一定要拥有高素质的人才, 而培训与开发是提高员工素质必不可少的一环。从某种意义上说, 一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。
1 制药行业基于风险的培训体系的建立
培训管理系统建立的目的是筹建企业的培训管理机构并有效分工, 将其贯彻企业全员培训理念。将风险管理应用到培训管理中, 可以将培训流程划分为以下3个阶段。
首先, 在制药行业中, 每个工作岗位的人员需要通过风险评估来确定: (1) 风险识别:该岗位可能发生什么错误? (2) 风险分析:哪些错误是不能接受的 (关键的) ? (3) 风险降低:需要哪些知识、经验和培训? (4) 结果输出:建立人员标准。 (5) 风险回顾:设定的标准是否能控制人员质量?
其次, 人力资源部需要定期核查和评估人员的差距: (1) 人员激励和发展计划, 会同各部门进行人员差距分析。 (2) 将人员差距汇总提交QA, 确定哪些是风险最大的差距。 (3) 对人员因素导致的偏差进行回顾分析。 (4) 起草评估报告, 归纳出实际的培训需求。
最后, QA应在风险管理基础上建立更高的人员培训管理体系: (1) 风险识别:人员差距 (技能、知识、意识等) 。 (2) 风险分析:差距的危害分析。 (3) 风险评定:确定培训需求和制定培训计划。 (4) 风险降低:实施有效的培训 (培训师、培训方式方法) 。 (5) 结果输出:培训记录、报告。 (6) 风险评价和跟踪:培训效果调查和评估。
将如上流程代入ICH Q9风险评估程序, 就可得出基于风险评估的培训管理流程, 如图1所示。
2培训体系的构建
培训体系的构建如图2所示。
2.1培训管理系统
我国GMP (2010版) 关于人员培训的要求:培训要有具体的管理程序, 并有明确的人员或部门进行管理。具体的人员职责如表1所示。
2.2建立培训制度与流程
从培训的资源层面阐述培训制度, 包括以下几方面:
2.2.1讲师培训体系
(1) 建立科学的内部讲师选拔评价方法:讲师可以从制药企业的高层管理者、中层管理者、部门或车间的技术骨干、具有一技之长的员工中选拔;
(2) 建立内部讲师培训制度:规范讲师队伍建设, 并使其掌握各种培训技能;
(3) 激励机制, 包括等级课酬、机会优先、淘汰机制。
2.2.2 员工课程体系建设方法
课程体系横向建设法:制药企业可将培训内容分为2类, 基础培训和针对性培训。因此, 员工课程体系建设可分为以下几类, 并据此可作为课程索引:
(1) 基础培训内容:企业介绍、法律法规、质量管理、文件、卫生、变更管理、偏差管理、安全、设备操作规程。此类内容是一般性GMP要求、法律法规和企业自身的基本信息, 是制药企业员工应知应会的基础知识, 适用于企业所有员工。
(2) 针对性培训内容:生产工艺、投诉和召回、分析方法验证、分析仪器操作、自检管理、特种操作、微生物知识。此类内容是具有专业操作、专业知识和特殊工种的资质培训, 适用于进行相关操作员工的培训。
课程体系纵向建设法:从动态人力资源开发的角度来设置课程, 主要分为开发4个阶段:新员工引导培训课程、员工基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程、员工个人成长培训课程。
2.2.3培训资料库的建立
对于培训资料库应进行有效的管理, 建立详细的资料库目录, 通过多渠道方式收集、归类管理 (案例库、课件库、素材库) 、权限控制, 以便课程开发及企业员工的自我学习, 有助于内部知识分享及经验的传承、专业知识的沉淀。
2.2.4 企业员工培训档案管理
(1) 建立员工培训的培训学分制:按照培训课程的重要性拟定课程得分系数;按照岗位拟定培训积分要求。
(2) 建立详细的员工档案, 以此作为员工管理的依据。
2.3 培训体系建设之培训文件
培训的整个流程都需要有文件记录。培训的文件包括:培训教材、培训计划、培训方案、培训记录、测试卷、培训总结等。
从培训的运作层面阐述培训流程, 包括以下几方面:
2.3.1 培训需求调查体系
我国GMP (2010版) 要求:培训的内容应与每个岗位的要求相适应。为满足GMP要求并避免培训工作的盲目性, 需对培训需求进行分析, 使培训做到有的放矢。
可通过以下3个层面对培训需求进行分析:
(1) 组织层面:分析组织目前所处阶段绩效目标及重点问题, 确定企业目前阶段的培训方向、重点。企业GMP的导入与提升及发生重大生产、质量事故时的培训重点均有差异, 应保持培训重点与企业阶段性目标、重点的一致性。
(2) 工作层面:通过工作岗位说明等, 针对各岗位任职者技能、知识的分析, 确定员工在其岗位所需的培训。“岗位”的定义取决于工作内容和能力需要的差异性, 而不是企业岗位的设立。例如, 同为检验岗位, HPLC与HPGC检验员的工作内容及能力要求存在着差异。
(3) 员工层面:根据工作绩效标准对员工现有绩效水平及职业发展规划进行分析, 确定其所需培训。必要的专业知识、操作能力以及良好的心理素质对一线生产操作人员、检验人员都是很重要的, 由于教育经历、个性差异等原因, 同一岗位的不同员工均有不同。培训需求确定是动态过程, 具有时效性, 员工与企业本身都在发展改变中, 需要不断识别变化并及时更新培训需求, 如文件更新、GMP检查缺陷项目的改进、人员岗位调动或升职等。
2.3.2 培训计划与预算
我国GMP (2010版) 要求:企业应有经生产管理负责人或质量管理负责人审核或批准的培训方案或计划。培训计划是企业实施培训的一个重要工具, 是企业针对特定时间段、项目或特定群体, 根据收集的培训需求, 结合企业经营成本控制、生产项目时间计划等所指定的年度项目培训的详细计划。
一个完善的培训计划包括以下几点:
(1) 培训目标:培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的素质水平, 制订培训学习的具体目标, 如增加知识、培养理解力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等;
(2) 培训对象:高级管理层、中级管理层、操作者;
(3) 培训内容:基础培训内容、专业培训内容;
(4) 培训周期:企业需要设置涵盖所有培训内容的培训周期, 这样循环的周期培训可以保证员工得到持续的培训;
(5) 培训效果考核评估;
(6) 培训预算:按照职级切分:高层、中层和基层员工按照不同比例切分, 重点关注中层员工;按照岗位切分:根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素, 配置和实施培训课程计划。
培训计划由专职培训管理人员统筹、监督培训计划的实施;培训项目的确定不仅要关注“要员工学习的内容”, 更要关注“员工要学习的内容”, 如IT技能、语言技能等, 从而增强员工的积极性, 使其从被动学习向主动学习转变。
2.3.3 培训的组织与实施
2.3.3.1培训方式的选择
为了达到培训的综合效果, 拓宽培训的方式, 企业可以采取多种多样的培训方式。常用的培训方式有:课堂授课;e-Learning;专业组讨论;自学;参加专业机构的专项培训或研讨会;岗位实际操作学习。不同培训方式在不同情况下的培训效果是不同的, 因此需要首先明确培训目的、培训内容、培训对象等因素, 从而选择不同的培训方式使培训达到最佳培训效果。
2.3.3.2 培训活动的有效组织 (略)
2.3.3.3 培训效果评估
我国GMP (2010版) 规定:定期评估培训的实际效果。培训的目的是为了提高员工岗位工作能力, 从而提高企业生产力, 因此培训是增值过程, 需要对培训进行效果评估, 以确定其是否达到了增值的目的, 并为培训工作的改进提供依据。
目前最常用的评估方法为柯氏评估法:
(1) 一级评估 (反应层面) :培训结束后向培训学员发放调查问卷, 内容包括:培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责, 通常为完成培训时或结束1~2天内进行。
(2) 二级评估 (知识层面) :这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观, 对于没有掌握或无改观者应再进行培训。培训结束1周内完成。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责, 培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档, 并作为培训改进的依据。
(3) 三级评估 (行为层面) :应于培训结束后开始的1~3个月内对其进行总体评估, 并做出具体分析 (共性分析) , 及时总结培训的有效性, 并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成, 亦可采用访谈法访谈员工及部门负责人。此项工作由部门或直属主管通过观察进行评价, 通常以季度为节点对培训效果进行评估。
(4) 四级评估 (效果层面) :通过培训是否对企业的经营效果产生影响, 结果层面的评估内容是企业组织培训的最终目的, 可通过企业作为年度绩效考核指标情况来分类评价。
2.3.3.4 培训工作回顾
培训工作回顾主要以年度回顾方式进行, 包括在企业年度管理评审等场合进行。回顾内容主要包括培训工作完成情况、效果、存在问题和改进审核, 特别是企业负责人的认可, 以取得企业负责人及企业管理层对培训的理解与支持。
3 结语
培训组织架构是培训体系有效运作的基础, 内部讲师是培训体系的灵魂, 培训需求分析、培训方法是培训有效性、必要性的保证, 培训效果评估则实现了培训的持续改进, 这些要素都是构建制药业培训体系的关键。
营销水平评估与培训 篇3
三类企业营销水平对比
企业实战营销是一个庞大的概念，当概念落实到实际工作时，可以概括为四种能力，即市场分析能力、营销策划能力、营销执行能力、评测与预测能力，对每种能力的具体分解。对于企业市场部来说，这四种能力决定了实战的效果，决定了该企业营销水平的高低。
企业在这四种能力上能够得多少分?目前中国最常见的三类企业——外企、国企和私企的大致比较(满分是10分)，它是我们对4890份企业营销测试题进行分析和总结的结果。
外企的营销执行能力是表现较差的一项，他们按部就班，机械地执行营销部门的硬性决策，忽视市场的复杂性和快速变化性。不过在这方面，近年来许多外企在中国的表现有所改善。
国企在营销实施后的评测和预测上严重不足，这个不足其实与其市场分析能力不足有关。营销评测和预测决定着企业持续的营销活动，决定着年复一年营销方案之间的传承关系，国企的许多营销动作缺乏连续性，经常是一个孤立的活动后是另一个孤立的活动。
私企在评测与预测上更加不足，但是其营销执行力有明显的优势。私企对贯彻营销方案的力度、效率都格外重视，因此，经常导致一个错误的营销方案令该企业的业绩快速下滑。当然，如果营销方案正确，则市场快速提升，但接下来的营销因为缺乏系统性和完整的一体化内容，致使上升了的业绩无法维持，出现下滑——缺乏科学性的营销决策的成功率毕竟比较低。
两套测试题
以下是我们常用的两套营销水平测试题。第一套是营销竞争实力能力测试题，主要运用于非一线实战操作层面的人，如市场策划人员、市场营销部的人员；第二套是销售实战类测试题，主要应用于企业一线销售人员和一线市场督导人员。仅供参考。
一、营销竞争实力能力测试
1．企业产品的市场份额主要由以下哪个因素决定
A．具有共同特征的客户数量
B．企业产品价格竞争力
C．企业产品特性优异程度
D．企业投放广告数量
2．企业产品的市场表现优于(劣于)主要竞争对手的核心原因是
A．产品价格低于(高于)主要竞争对手产品
B．产品功能好于(劣于)主要竞争对手产品
C．本企业市场宣传优于(劣于)主要竞争对手企业
D．对主要客户群偏好的掌握优于(劣于)主要竞争对手
3．你认为目前你所在企业产品的主要客户更在意如下哪个
A．产品的价格
B．产品价格所对应的价值
C．企业的品牌
D．使用该产品后对客户的社会影响和作用
4．你观察到主要竞争对手近期扩大了渠道覆盖，加强了广告投放，同时宣传超低的价格，你认为该对手的主要营销目标是什么(任选两项)
A．清理库存
B．竞争性市场扩张
C．树立品牌
D．渠道战略
E．提高销售效率
F．扩大知名度
G．提高客户忠诚度
5．如果委托你为企业实现提高客户忠诚度的营销目标，你是否可以制订一个营销方案，至少要包括4个阶段性步骤：______。
6．如果委托你在卖场外搞一次促销活动，目的是提高销量，如下哪个建议是最有效的
A．在活动中抽奖，中奖者可以在3小时之内以半价购买产品
B．在活动中由最知名的影星表演并讲解示范产品
C．现场发放赠品和产品说明书
D．组织销售人员为客户进行详细的产品介绍，或提供试用机会
7．作为一个营销经理，当推动一个营销方案时，你需要高效使用现有资源，你最擅长使用哪类资源
A．资金
B．人员
C．人脉
D．营销管理能力
8．当执行了—段时间的营销方案后，结果并不如预期，你认为如下哪种情况最容易发生并影响营销结果
A．相关人员执行不力
B．产品效果不理想，资金不够
C．竞争对手的手段不正规
D．方案本身的设计不符合市场情况
9．当市场中客户出现比较明显的规模性向主要竞争对手转移时，你认为最主要的原因是
A．我方产品存在质量问题
B．对手产品大幅度降价
C．对手渠道大肆扩张
D．对手有显著技术突破的产品问世
10．当客户出现有规律的投诉时，你认为应该优先从哪个环节着手系统性解决问题
A．售后服务人员的素质和严格规范的流程
B．营销方案的调整
C．制订完善的索赔、补充计划
D．产品研发
二、销售实战类测试(单选)
1．销售人员如何为客户创造价值
A．丰富的产品、价格、安装知识
B．为客户发掘额外的利益
C． 降低客户获得利益的成本
D．根据客户定义的价值提供服务
2．因市场因素而签单困难时，销售人员为取得成功最应该做的是什么
A．增加销售活动来提高签约的可能性
B．说服管理层为强化你的销售技能而追加投资
C．集中在签约的努力上
D．要求经理协助你签约
3．当你的潜在客户处在选择供应商的时期，你应该
A．发掘他们目前最困难、最具体的需求
B．确定他们选择供应商的主要依据
C．讨论他们的预算
D．解释为何你的解决方案比竞争对手的好
4．当你明确了客户的需求，而且客户也承认你公司的确可以帮助他们解决问题时，用什么方法实现最终签约
A．总结你提供的服务、产品对客户的利益，以及在之前会谈中没有指明的服务或产品额外的特征
B．总结给客户的利益，并提交现实的承诺
C．告诉客户，如果今天签约，就给予10％的折扣
D．征求对方安排一个与客户的CEO见面的机会
5．一个优秀的专业销售人员成功地完成销售以后，你认为客户会如何描述这个销售人员?这个销售人员
A．解决了我不知道如何处理的问题
B．改变了我的策略
C．令人信服地描述了他们的解决方案和产品
D．告诉了我行业和竞争情况的发展
6．你的销售经理关注销售的效
率还是销售的效果?以下哪个是关注效果的举措
A．在个人水平上鼓励销售人员使用技能和技巧来提高销售的可能性
B．衡量突破市场的能力，如访销电话成功率、单一电话的成本等
c．通过强化时间管理和活动管理、电话总结报告和激励措施提升销售业绩
D．直接管理
7．客户为机构采购，要求回扣。这不符合公司的规定，但你需要签下此单，你会
A．从自己的收入中支付
B．要求主管破例
C．使用任何可能的方法满足客户的需求
D．给客户提供符合公司规定的变通方法
8．当你推销的产品的确存在你知道的问题时，面对潜在客户的询问，你应该
A．隐瞒产品的缺陷，争取完成季度的定额
B．许诺日后会保证无偿调换，争取完成定额
C．许诺客户一些好处，让他知道产品缺陷，但由于他得到了好处，他会帮你完成定额
D．诚实相告，就算无法完成任务，也要交一个朋友
9．在接触一个客户时，你首先应该了解他的
A．业余爱好
B．购买力
C．性格
D．影响他购买的因素
10．一个产品成为一个知名品牌的主要原因是
A．有足够的资金做广告
B．有领先意识的产品
C．质量绝对可靠的产品
D．不断更新换代的产品
11．你现在需要推销一个你自己不喜欢甚至绝不会购买的产品，你会
A．反正是工作，推销就是了
B．拒绝推销自己都不喜欢的
C．努力使自己喜欢这个产品
D．告诉研发部，这个产品没有市场，最好更新产品
12．客户没有准确理解你对他提出问题的回答的时候，你首先应该
A．重新陈述自己的回答
B．使用比喻的形象化的方法补充
C．算了，在这个客户上花费时间太多不值得
D．重复客户提的问题，明确客户的问题是什么，再作解答
13．如果你想劝说对方，提供信息比寻找信息更好
A．对B．错
14．当销售员开始劝说时，一般来说，陈述的信息比对方需要的信息多
A．是的B．不是
15．在开始第一次会谈时，描述你的产品的所有细节是很重要的，这样买方才能确切地知道你能提供什么
A．正确B．错误
16．当买方说明一个难题，而此难题正是你可以解决的，此时你应该立刻提供你的对策
A．对 B．错
17．异议是买方感兴趣的一个信号，因此你收到来自客户的异议越多，你越有可能做成这笔生意
A．对 B．错
18．成功的销售会谈中，说得最多是
A．买方B．卖方
19．当你接近一个新客户时，你认为他希望首先听你说什么
A．你的名字B．你的产品
C．你的公司D．你的提问
20．客户离开你一周后，你希望客户还可以记得你告诉过他的什么
A．你的产品的特性
B．你的品牌
C．产品的价格
D．你的名字或地址
E．以上都有可能．
21．你认为客户购买你产品的动机是
A．产品的品牌值得信任
B．质量可靠
C．带来更多的商业机会
D．在同行中脱颖而出
22．你认为赢得一个客户的订单是由于
A．你的产品的质量
B．产品的价格
C．产品符合需求
D．得到了回扣
一点说明
以上试题可以说明什么?举例来说，第一套试题的第九题考查的是营销障碍分析能力。如果选择A，说明分析的着眼点在客户使用产品的效果上；选择B，则是竞争导向；选择C，分析侧重于营销渠道；选择D，则是产品技术导向。当市场中出现比较明显的规模性向主要竞争对手转移的情况时，通常来说，是企业的产品出现了质量问题，导致客户转移，而不会仅仅是对手降价的因素。
这里就不逐一分析试题了，如果读者有兴趣，可将答案发到taoluecmmo@163.com，我们会回复对你的答案的测试结果。
借助以上两套测试题，我们可大致归纳出企业营销能力的薄弱和优势之处，从而有针对性地从企业实用营销能力的四个组成部分人手，切实提高企业的实战营销能力。
如果一个企业的市场营销部门通过测试表现出弱势在市场分析，那么从市场分析能力人手，涉及的营销培训内容包括客户分析、竞品分析和产品分析，这是市场分析中的三个要件。通过接受这三个要件的培训，营销部人员应该掌握客户的认知水平，采购的习惯和偏好，什么驱动客户迅速购买你的产品，什么驱动客户购买后继续购买……具备了市场分析能力，有助于提高营销方案的针对性，比较准确地实现具体的营销目的。
如果一个企业欠缺的是营销执行能力，比如销售效率较低，那么实用的营销培训应该集中在资源分配与管理、阶段性推动的实战技能和营销环节障碍分析能力上，从营销人员的实际技能方面人手，改善营销人员接触客户时的行为，提高他们的沟通能力等。
风险控制培训内容 篇4
风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。换句话说，是在某一个特定时间段里，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离称之为风险。
风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
1、风险管理和内部控制的区别和联系
基于COSO报告下的内部控制与风险管理比较：
内部控制是由一个企业董事会、管理人员和其他职员实施的一个过程。其目的是为提高经营活动的效果和效率、确保财务报告的可靠性、促使与可适应的法律相符合提供的一种合理的保证。
——COSO《内部控制的整体框架》1992
企业的风险管理是一个过程，它由主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，用于识别那些可能影响主体的潜在事件，管理风险以使其在该主体的风险偏好之内，并为主题目标的实现提供合理的保证。
——COSO《企业风险管理—整合框架》2004
1.1 内部控制与风险管理的联系
（1）企业的风险管理涵盖了内部控制。COSO框架中明确地指出企业全面风险管理体系框架包括内控，将之作为一个子系统。
（2）内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。
1.2 内部控制与风险管理的区别
（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而企业风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，风险管理多于内部控制。
（2）两者的活动不一致。企业风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的企业风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
（3）两者对风险的对策不一致。企业的风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现企业全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
二、全面风险管理
1、定义：
全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
——国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》2006
2、全面风险管理的重要性（简单的案例）
（1）在一般企业的应用
霍尼韦尔公司和米德(Mead)公司通过使用ART产品，即把保险保障与金融风险防范技术结合起来，通过把各种风险捆绑在一起，使风险转移方面的费用节省了大约20％～30％
（2）在银行业的应用
已有的成果有：将银行业的信用风险的管理与其他金融风险的管理相整合；银行的资产负债管理与企业经营风险管理相整合。例如，早在1999年，Piraeu银行集团就开发和使用了整体风险管理方案，将资产负债管理与企业经营风险管理整合为一个部门，使用整合的计算机信息系统，提供融合资产负债管理与企业经营风险管理的报告。该集团又于2001年将资产负债管理和市场风险、信用风险管理相整合。另外，一些金融服务机构正在开发和利用IRM这巨大的潜在市场；许多保险公司也在开发和使用将负债管理与资产管理相结合的信息系统软件；更多的保险公司对IRM及其软件包产生了浓厚的兴趣和使用愿望。
信用风险是银行的最重要风险之一，也是一种可保风险。现在越来越多的银行放弃传统的信用保险而转向使用IRM的方式将信用风险与金融衍生工具相结合，将信用风险通过资本市场进行分散和转移。
（3）在保险业的应用
现在保险公司新发行的许多保单都是将多种可保风险甚至是传统不可保风险如利率风险等金融风险捆绑在一起，提供更大范围的保障而且保费更为低廉。例如，综合型保单、组合型保单、一揽子保单就是将许多不同的风险类型集中在同一张保单里，为所承保的每类风险损失的自留额之上提供一个总保障额。1997年Honeywell公司开创的一种保单同时为四种风险(财产、责任、董事和高级职员责任和汇率波动)提供保障，其中包含一种金融风险——汇率风险。这是一种将纯粹风险和投机风险相结合的保单例子。这是保险业在负债业务方面运用整体风险管理思想，另外还有许多在资产管理、财务管理、以及设计保单方面的应用。
（4）在金融监管中的应用
根据SAS软件公司在2006年7月对全世界339家金融机构进行的一项问卷调查(SAS，2006)结果显示，改善企业经营成果并满足监管条件是推动金融机构实施ERM的主要推动力；除此以外，就是改善企业管理绩效、能基于风险进行合理定价、节省分配资本并减少信用风险损失。分析者从所获得的调查结果判断，平均而言，应用ERM系统可以减少资本要求10％。更具体地说，对于一个需要100亿美元资本分配的银行，其中60亿美元被分配给信用风险，那么进行先进的、系统化的ERM管理将可以减少6亿美元的资本分配；按照10％的资本回报率计算，银行因此可在一年中净增收益6000美元。
（5）在政府宏观管理中的应用
早在1997年，加拿大政府就已经将政府部门的整体风险管理呈上了政府议事日程，并开始了在政府各级服务机构推行整体风险管理的研究和实践工作。在加拿大政府报告“theReportoftheIndependentReviewPanelonModernizationofComptrollershipintheGovernmentofCanada(1997)”中，政府强调在政府公共服务部门推行现代化风险管理的重要性；为响应政府的号召，加拿大内阁秘书处的财政部牵头组建了一个关于公共服务部门整体风险管理的研究团队。该团队由联邦机构、教育机构和一些个体研究者构成和参与，开发了一个适应公共服务机构风险管理的整体风险管理框架IRMF，并将其应用于“千年虫”的风险控制问题，如今，这些方法的应用已经扩展到了政府在线业务和规划整合管理。
3、全面风险管理理论的沿革
以KentD.Miller（1992）提出了整合风险管理（Integrated Risk Management）的概念为标志，随后的十多年，其发展可以分为两个阶段。
（一）多学派百家争鸣的阶段（1992～2001）
各个领域的专家学者从自己熟悉的学科出发，讨论和探索类似于整体风险管理的概念，具有代表性的学派如下：
1.整合风险管理（Integrated Risk Management）。工业管理、工程项目管理领域的学者，从控制和组织的角度提出了整合风险管理，认为企业要从整体角度出发分析、识别、评价企业面对的所有风险并实施相应的管理策略。其主要观点在于企业可以根据具体的风险状况，对多种风险管理方式进行整合，强调风险研究范围的扩展。
2.完全风险管理（Total Risk Management）。心理学、社会学和经济学的交叉学者认为，风险管理活动应该涉及三个要素：价格、偏好和概率。价格用来确定因预防各种风险所必须支付的成本；概率用来估计这些风险发生的可能性；偏好用来确定承受风险的能力和意愿及信心度。风险管理必须将三要素综合起来，进行系统和动态的理性决策。
3.综合风险管理（Global Risk Management）。金融机构的学者在对金融机构特别是银行的风险管理实践中，提出了综合风险管理的理论。强调对金融机构面临的风险做出连惯一致、准确和及时的度量；试图建立一种严密的程序，用来分析总的风险在交易过程、资产组合及其他经营活动范围内的分布情况，以及对不同类型的风险应该怎样进行定价和合理配置资本。同时，在金融机构内部建立专门的风险管理部门，致力于防范和化解风险并且消化由此带来的成本。
（二）整体风险管理思想的融合阶段（2001－）
随着对风险和风险管理认识在深度和广度上的拓展，以上理论不再限于各自的原有范畴，各种学说逐渐趋向内涵的融合与统一。北美非寿险精算师协会（CAS）将整体风险管
定义为：一个对各种来源的风险进行评价、控制、研发、融资、监测的过程，任何行业的企业都可以通过这一过程提升短期或长期的利益相关者价值［5］。这一概念不仅明确了风险管理的价值取向，而且首次将风险管理措施扩展到“研发”、“融资”，反映了风险管理理念的最新成果和较高水平。随后，在内部控制领域具有权威影响的COSO 委员会，于2004 年9月颁布了《整体风险管理——总体框架》报告。报告从内部控制的角度出发，研究了整体风险管理的过程以及实施的要点，是整体风险管理理念在运用上的重大突破。
4、企业全面风险管理发展趋势
全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标。通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程。培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。如美国萨班斯法案的实施。对在美上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款（管理层对内部控制的评价）规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。2004年，美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理——总体框架》（简称EBM），使内部控制研究发展到一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2006年6月。国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展。将起到一定积极作用，为我国企业应对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。2007年3月全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此。广泛开展企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。
5、企业全面风险管理的基本流程与要求
企业全面风险管理不同于企业个别风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。为了更好地指导企业风险管理工作，《中央企业全面风险管理指引》第五条详细提出了我国中央企业全面风险管理基本流程的主要工作，具体包括：
（1）收集风险管理初始信息
收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，其目的在于及时发现企业可能面临的各种风险。为企业风险评估提供依据。
不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理相关的内外初始信息。主要包括与企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的国内外宏观经济政策、经济运行情况、产业政策、技术进步与技术政策、市场供给与市场需求变化、竞争对手有关情况、本企业战略与内部条件、有关法律法规等。
（2）进行风险评估
企业风险评估，是对所收集的风险管理初始信息企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。
风险识别、风险分析和风险评价，是一项专业性和组织性很强的管理工作。可以由企业组织有关职能部门和业务单位进行，也可以聘请外部专家乃至有资质、信誉好、专业能力强的中介机构协助进行。但无论如何，都要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为了提高风险评估的质量与效率，还要统一制定各种风险度量单位和风险评估模型，要保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性与准确性。对各类风险之间的相互关系，也要进行必要的相关分析，以便对各种风险进行集中管理。此外，风险评估也是一项经常性工作，需要进行动态管理。
（3）制定风险管理策略
制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序。围绕企业目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的人力与物力资源的配置原则。这是风险控制的首要环节，决定着企业风险控制的成本与效率。企业应该定期总结和分析所制定的风险管理策略的合理性和有效性，对不适当的风险管理策略进行及时的修正或调整。
（4）提出和实施风险管理解决方案
提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略。针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。这是对风险管理策略的具体落实。一般包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施（包括外包方案）以及风险管理工具。
所制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本、质量与效率的平衡，坚持经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密，防止自身对外包解决方案产生依赖性风险。
（5）风险管理的监督与改进
企业风险管理的重点是对事关企业生存与发展的重大风险的识别、分析与控制。因此，企业应该以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对上述各项风险管理工作实施情况进行监督，并且采取有效的方法对其有效性进行检验。根据监督和检验结果，对所存在的问题或缺陷加以改进。
为了加强风险管理的监督与改进工作，企业应该建立健全风险管理工作自查制度、监督评价制度（包括外部评价制度）、报告制度和信息反馈系统，为改进和有效落实风险管理策略和风险管理解决方案提供保证。
全面风险管理基本步骤 建立综合信息框架 风险评估； 制定风险战略；
构造风险管理解决方案； 实施风险管理解决方案； 监控改进风险管理的过程；
贯穿于整个风险管理过程中的信息沟通。
三、私募股权投资项目风险管理
1、私募股权投资定义：
私募股权投资（PE）是指通过私募基金对非上市公司进行的权益性投资。在交易实施过程中，PE会附带考虑将来的退出机制，即通过公司首次公开发行股票（IPO）、兼并与收购（M&A）或管理层回购（MBO）等方式退出获利。简单的讲，PE投资就是PE投资者寻找优秀的高成长性的未上市公司，注资其中，获得其一定比例的股份，推动公司发展、上市，此后通过转让股权获利。
私募股权投资是一项长期投资，从发现项目、投资项目、到最后实现盈利并退出项目需要经历一个长久的过程，在整个项目运作过程中存在很多风险，如价值评估风险、委托代理风险和退出机制风险等，投资机构需要对这些风险进行管理。私募股权投资特点：
（1）在资金募集上，主要通过非公开方式面向少数机构投资者或个人募集，它的销售和赎回都是基金管理人通过私下与投资者协商进行的。另外在投资方式上也是以私募形式进行，绝少涉及公开市场的操作，一般无需披露交易细节。
（2）多采取权益型投资方式，绝少涉及债权投资。PE投资机构也因此对被投资企业的决策管理享有一定的表决权。反映在投资工具上，多采用普通股或者可转让优先股，以及可转债的工具形式。
（3）一般投资于私有公司即非上市企业，绝少投资已公开发行公司，不会涉及到要约收购义务。
（4）比较偏向于已形成一定规模和产生稳定现金流的成形企业，这一点与VC有明显区别。
（5）投资期限较长，一般可达3至5年或更长，属于中长期投资。
（6）流动性差，没有现成的市场供非上市公司的股权出让方与购买方直接达成交易。
（7）资金来源广泛，如富有的个人、风险基金、杠杆并购基金、战略投资者、养老基金、保险公司等。
（8）PE投资机构多采取有限合伙制，这种企业组织形式有很好的投资管理效率，并避免了双重征税的弊端。
（9）投资退出渠道多样化，有IPO、售出（TRADE SALE）、兼并收购（M&A）、标的公司管理层回购等等。
3、私募股权投资的操作流程
私募股权投资活动总的来说可分为四个阶段：
（1）项目寻找与项目评估
（2）投资决策
（3）投资管理
（4）投资退出四个阶段
每个阶段有细化到许多操作实务，比如第一个阶段项目寻找与项目评估具体又包括项目来源、项目初步筛选、尽职调查、价值评估等内容。
不同于大多数其他形式的资本，也不同于借贷或上市公司股票投资，私募股权投资基金经理或管理人为企业带来资本投资的同时，还提供管理技术、企业发展战略以及其他的增值服务，是一项带着战略投资初衷的长期投资，当然其运作流程也会是一个长期持久的过程。国内私募股权投资基金和海外的创业投资基金的运作方式基本一致，即基金经理通过非公开方式募集资金后，将资金投于非上市企业的股权，并且管理和控制所投资的公司使该公司最大限度地增值，待公司上市或被收购后撤出资金，收回本金及获取收益。其投资运作基本都是按照一系列的步骤完成的，从发现和确定项目开始，然后经历谈判和尽职调查，确定最终的合同条款、投资和完成交易，并通过后续的项目管理，直到投资退出获得收益。当然，不同私募股权投资基金的特点不同，在工作流程上会稍有差异，但基本大同小异。
（1）寻找项目
私募股权投资成功的重要基础是如何获得好的项目，这也是对基金管理人能力的最直接的考验，每个经理人均有其专业研究的行业，而对行业企业的更为细致的调查是发现好项目的一种方式。另外，与各公司高层管理人员的联系以及广大的社会人际网络也是优秀项目的来源之一，如投资银行、会计师事务所和律师事务所等各类专业的服务机构，都可能提供很多有价值的信息。当然，通常最直接的方式是获得由项目方直接递交上来的商业计划书。在获得相关的信息之后，私募股权投资公司会联系目标企业表达投资兴趣，如果对方也有兴趣，就可进行初步评估。
（2）初步评估
项目经理认领到项目后，正常情况下应在较短期内完成项目的初步判断工作。项目经理在初步判断阶段会重点了解以下方面：注册资本及大致股权结构(种子期未成立公司可忽略)、所处行业发展情况、主要产品竞争力或盈利模式特点、前一大致经营情况、初步融资意向和其他有助于项目经理判断项目投资价值的企业情况。初步判断是进一步开展与公司管理层商谈以及尽职调查的基础。在初步评估过程中，需要与目标企业的客户、供货商甚至竞争对手进行沟通，并且要尽可能地参考其他公司的研究报告。通过这些工作，私募股权投资公司会对行业趋势、投资对象所在的业务增长点等主要关注点有一个更深入的认识。
（3）尽职调查
通过初步评估之后，投资经理会提交《立项建议书》，项目流程也进入了尽职调查阶段。因为投资活动的成败会直接影响投资和融资双方公司今后的发展，故投资方在决策时一定要清晰地了解目标公司的详细情况，包括目标公司的营运状况、法律状况及财务状况。尽职调查的目的主要有三个：发现问题，发现价值，核实融资企业提供的信息。在这一阶段，投资经理除聘请会计师事务所来验证目标公司的财务数据、检查公司的管理信息系统以及开展审计工作外，还会对目标企业的技术、市场潜力和规模以及管理队伍进行仔细的评估，这一程序包括与潜在的客户接触，向业内专家咨询并与管理队伍举行会谈，对资产进行审计评估。它还可能包括与企业债权人、客户、相关人员如以前的雇员进行交谈，这些人的意见会有助于投资机构作出关于企业风险的结论。
（4）设计投资方案
尽职调查后，项目经理应形成调研报告及投资方案建议书，提供财务意见及审计报告。投资方案包括估值定价、董事会席位、否决权和其他公司治理问题、退出策略、确定合同条款清单等内容。由于私募股权投资基金和项目企业的出发点和利益不同，双方经常在估值和合同条款清单的谈判中产生分歧，解决分歧的技术要求很高，需要谈判技巧以及会计师和律师的协助。
（5）交易构造和管理
投资者一般不会一次性注入所有投资，而是采取分期投资方式，每次投资以企业达到事先设定的目标为前提，这就构成了对企业的一种协议方式的监管。这是降低风险的必要手段，但也增加了投资者的成本。在此过程中不同投资者选择不同的监管方式，包括采取报告制度、监控制度、参与重大决策和进行战略指导等，另外，投资者还会利用其网络和渠道帮助企业进入新市场、寻找战略伙伴以发挥协同效应和降低成本等方式来提高收益。
（6）项目退出
私募股权投资的退出，是指基金管理人将其持有的所投资企业的股权在市场上出售以收回投资并实现投资的收益。私募股权投资基金的退出是私募股权投资环节中的最后一环，该环节关系到其投资的收回以及增值的实现。私募股权投资的目的是为了获取高额收益，而退出渠道是否畅通是关系到私募股权投资是否成功的重要问题。因此，退出策略是私募股权投资基金者在开始筛选企业时就需要注意的因素。
从寻找项目开始到退出项目结束，完成私募股权投资的一个项目的全过程。在现实生活中，投资机构可能同时运作几个项目，但基本上每个项目都要经过以上几个流程。
4、私募股权投资的风险因素
在私募股权投资中，由于存在较高的委托代理成本和企业价值评估的不确定性，使得私募股权投资基金具有较高的风险。其风险问题主要包括以下几类：
(1)价值评估带来的风险
在私募股权投资基金的过程中，对被投资项目进行的价值评估决定了投资方在被投资企业中最终的股权比重，过高的评估价值将导致投资收益率的下降。但由于私募股权投资的流动性差、未来现金流入和流出不规则、投资成本高以及未来市场、技术和管理等方面可能存在很大的不确定性，使得投资的价值评估风险成为私募股权投资基金的直接风险之一。
(2)知识产权方面存在的风险
这一点对科技型企业具有特殊意义，私募股权投资尤其是创业风险投资看重的是被投资企业的核心技术，若其对核心技术的所有权上存在瑕疵(如该技术属于创业人员在原用人单位的职务发明)，显然会影响风险资本的进入，甚至承担违约责任或缔约过失责任。对于这一风险，企业一定要通过专业人士的评估，确认核心技术的权利归属。
(3)委托代理带来的风险
在私募股权投资基金中，主要有两层委托代理关系：第一层是投资基金管理人与投资者之间的委托代理，第二层是私募股权投资基金与企业之间的委托代理。
第一层委托代理问题的产生主要是因为私募股权投资基金相关法律法规的不健全和信息披露要求低，这就不能排除部分不良私募股权投资基金或基金经理暗箱操作、过度交易、对倒操作等侵权、违约或者违背善良管理人义务的行为，这将严重侵害投资人的利益。
第二层委托代理问题主要是“道德风险”问题，由于投融资双方的信息不对称，被投资方作为代理人与投资人之间存在利益不一致的情况，这就产生了委托代理中的“道德风险”问题，可能损害投资者的利益。这一风险，在某种程度上可以通过在专业人士的帮助下，制作规范的投融资合同并在其中明确双方权利义务来进行防范，如对投资工具的选择、投资阶段的安排、投资企业董事会席位的分配等内容作出明确约定。
(4)退出过程中的风险
我国境内主板市场上市标准严格，对上市公司的股本总额、发起人认购的股本数额、企业经营业绩和无形资产比例都有严格的要求;中小企业难于登陆主板市场，而新设立的创业板市场“僧多粥少”，难于满足企业上市的需求;产权交易市场性质功能定位不清，缺乏统一、透明、科学的交易模式以及统一的监管，这无疑又为特定私募股权投资基金投资者增加了退出风险。
5、私募股权投资风险应对措施
私募股权投资是一种高收益的投资方式，伴随着高收益的是高风险。随着私募股权投资行业的不断发展，已经形成了许多行之有效的风险控制方法。
(1)合同约束机制
事前约定各方的责任和义务是所有商业活动都会采取的具有法律效力的风险规避措施。为防止企业不利于投资方的行为，保障投资方利益，投资方会在合同中详细制定各种条款，如肯定性和否定性条款、股份比例的调整条件条款、违约补救条款和追加投资的优先权条款等。
(2)分段投资
分段投资是指私募股权投资基金为有效控制风险，避免企业浪费资金，对投资进度进行分段控制，只提供确保企业发展到下一阶段所必需的资金，并保留放弃追加投资的权利和优先购买企业追加融资时发行股票的权利。如果企业未能达到预期的盈利水平，下一阶段投资比例就会被调整，这是监督企业经营和降低经营风险的一种方式。
(3)股份调整条款
与其他商业活动相同的是，私募股权投资在合同中可以约定股份调整条款来控制风险。股份调整是私募股权投资中重要的控制风险的方法，通过优先股和普通股转换比例的调整来相应改变投资方和企业之间的股权比例，以约束被投资企业作出客观的盈利预测、制定现实的业绩目标，同时也激励企业管理者勤勉尽责，追求企业最大限度的成长，从而控制投资风险。
(4)复合式证券工具
培训效果评估调查问卷 篇5
1、您对本次培训在课程方面的总体规划与设计是否满意？ 很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
2、您对培训前后所发放的讲义及有关资料的全面性、实用性是否满意？
很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
3、您对培训组织者所提供的服务是否满意？
很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
4、您对培训讲师的表现是否满意？
很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
5、您认为所讲授内容是否满足了您的学习需求？
很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
6、您对培训内容的创新性是否满意？
很满意〇满意〇基本满意〇一般满意〇不满意〇
7、培训内容回到工作岗位后的可利用情况？
很多〇多〇比较多〇一般〇少〇
《员工手册》培训评估方案 篇6
一、概要（项目简介）
本次行政部开发的新员工《员工手册》培训项目，主要受众是公司各部门新入职员工。目的是使公司新入职员工能够在入职后迅速有效的开展工作，完成新角色转换。本次项目培训课程为“新员工《员工手册》培训”，课程主要内容为：企业发展历程 公司管理机制、企业文化知识。课程目标为全员笔试考核通过。（附件1为课程安排）
二、评估目的1、了解新员工《员工手册》培训是否有效，重点针对新员工能否了解公司企业文化、规章制度的内容进行评估。
2、了解新员工能否认识到企业文化、规章制度对自己行为的要求，重点针对新员工能否明确自己该做什么、不该做什么，能否发现工作环境中有哪些属于企业文化倡导的行为。
3、了解新员工能否严于律己，重点针对新员工能否严格约束自己，并且无违背企业文化精神、违背公司规章制度的行为。
三、评估方式
本次培训评估采用柯氏4级评估。
1、培训反应评估：相关性和满意度
由参训人员评估课程内容与实际工作相关度，评价学员自身对新员工《员工手册》培训内容的满意度。共5个分值，最高5分，最低1分。（附件2为具体评估问卷）
2、培训学习评估
为了解学员经过培训后知识、技能的掌握程度。为期2天的培训课程结束后，行政部拟定试卷，统一安排笔试考核。了解学员在学习过程中的学习成果。满分100分，80分合格。（附件3为笔试试卷）对于笔试考核80分以下未合格的学员，应帮助解决学习难点，安排补考。
3、培训行为评估
为了评估参训人员经过培训后是否将知识转化成行为。在培训课程结束1个月内，每周随机抽取50%的参训人员（不得少于1人）组成焦点小组，进行跟踪访谈。访谈对象为参训人员的直属上级和参训人员本人。了解参训人员所学的知识在实际工作中是否应用。（附件4为访谈提纲）
4、培训结果评估
为了评估参训人员在参加新员工《员工手册》培训后所具体获得的结果。在培训课程结束1个月后，针对焦点小组进行跟踪问卷调查。问卷填写对象为参训人员的直属上级。主要从（1）违纪次数（2）违背企业文化行为发生次数。（附件5为访谈提纲）
四、评估结果反馈及应用
本次培训评估结果由培训部整理汇编后上报行政总监，并抄送给培训课程相关讲师。培训部依据各层次评估结果改进完善培训课程内容。
对于学习评估后笔试补考未通过的员工，培训部3天内与其部门负责人沟通。被证明工作态度、能力素质与企业要求不符的员工，按照岗前培训未通过考核处理，不予录用。被证明工作态度、能力素质与企业要求相符的员工，继续补考，未通过者不予转正。
行为评估和结果评估中，按照行为评估得分╳30%+结果评估得分╳70%计算加权总分。总分不低于 70分但，延长试用期；总分大于
企业培训评估问题浅析 篇7
一、培训评估相关理论简述
(一) 培训评估的内涵
企业培训评估, 是指企业人力资本投资项目完成一段时间后, 以实际情况为基础, 依照一定的标准, 对企业人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生产运营效果等全过程进行系统评价的一项经济活动, 是人力资本投资项目管理的一个重要内容, 也是最后一个环节。
(二) 培训评估的原则
1、定性评估与定量评估相结合的原则
为了避免单纯定性评估的主观性, 克服单纯定量分析的机械性, 因而必须结合定性和定量评估相结合, 形成一个完整的评估过程。进行培训评估时, 在第一阶段先进行定量分析, 将培训成果分解为多项评估要素, 再给每项要素分派数值, 最后计算出培训成果的得分。定量评估是定性评估的基础和依据, 定性评估是培训评估的第二阶段。这个阶段要对培训成果的整体水平做出判断, 确定培训成果的等级。
2、评估标准的科学性和可测性原则
正确的培训评估是一个复杂的过程, 这是因为培训的效果具有多因素、多变量、界限模糊等特点, 科学地进行定量分析是比较困难的。坚持评估标准的科学性就是要努力做到合理分解评估项目与要素, 合理确定各项评估指标的权重, 合理确定各等级评估要素的分值。评估标准不仅要具有科学性, 而且还要有可测性。
3、评估的测验性和诊断性原则
一般来说, 培训评估的过程, 首先是确定评估的目的, 然后根据特定的目的来进行评估目标的具体分析, 再通过测验或观察收集有关评估对象的资料, 最后根据相互关联的评估标准对资料进行科学的解释, 做出客观的评估, 并以此为基础对今后的工作采取切实可行的改进措施。这个过程包含着诊断, 也就是说, 诊断贯穿于评估的全过程, 评估的过程也是诊断的过程。
二、我国企业培训评估存在问题分析
(一) 对培训评估的战略意义认识不够
企业在培训工作上投入较大, 开展品种繁多的培训项目, 但对培训评估工作投入较少。一些人认为培训考核工作可有可无, 许多培训单位并没有建立完善的评估体系, 如果领导层的决心和信心不足, 缺乏组织从下到上的一致认同和坚强的执行力, 只有一部分人对培训评估工作的兴趣, 那么培训评估工作就无法做好。
(二) 评估流程随意性强
许多企业没有建立完善的培训评估流程体系。首先在培训前缺乏必要的培训需求评估, 培训项目的设计缺乏目标性、合理性, 培训主管部门根据自己的兴趣选择培训项目, 而不是根据组织的需要安排, 同时, 各个项目、各个阶段之间的逻辑联系混乱等, 由于这样的培训设计本身就缺乏科学性, 因此也就无从评价它的有效性;其次, 没有明确的评估目标, 评估工作只停留在培训后一个简单的测试, 没有培训进行之中的评估, 事后不做跟踪调查, 不能起到考评培训效果的作用, 在培训上的巨大投入并不能收到预期的效果;再次, 评估组织职责不清, 权责不明, 导致对评估过程的管理控制能力较弱;最后在评估指标选择上, 人为因素较多, 往往是领导个人的一时想法, 或者是照搬照抄其他企业的标准, 指标缺乏针对性、科学性和系统性。
(三) 评估准则缺乏科学性
评估准则实际上就是评估内容以及各评估内容之间权值轻重的评量工具, 科学的评估准则必须是既有信度又有效度, 这样评估的结果才能令人信服。我国评估活动中习惯于使用评估指标体系。这种指标体系是对目标的一种层层分解, 直至得到一种具体化的、可以测量的一系列小指标为止。但是, 我们需要的是对目标实现程度的评价, 而不是对一个个小指标的评价, 分解的层数越多, 误差就越大, 效度就越低。在实践中, 经过充分研究和论证的指标体系是可行的, 但指标体系是个别人闭门造车的产物, 而且比较繁琐复杂, 如果视之为法宝, 就会陷入单调、枯燥的数字之内而看不到评估的意义了, 培训部门也将失去评估的兴趣。.
三、我国企业培训评估的完善策略
(一) 定量评估与定性评估相结合
单纯定量分析和单纯定性分析各自具有自己的缺点, 前者具有机械性, 后者具有主观性。因而我们必须坚持定量与定性相结合, 形成评估过程。进行评估时, 在第一阶段进行定量分析, 通过比较精确科学的计算、统计, 得到的数值就可在相当程度上反映评估对象的水平与价值:定量评估是定性评估的基础和依据, 定性评估是评估的第二阶段。这个阶段要对评估对象的整体水平作出判断, 此时作出的定性评估, 有扎实的定量评估作为基础, 因而结论是正确可信的。
(二) 理论与实际相结合
实事求是是马克思主义的精髓。评估应该是客观可信、符合实际的, 这样才能较确切地反映出评估的真实水平。如果主观臆造, 那么所作的评估结果不仅对我们要实现的目标毫无用处, 而且会对我们的工作造成一定的损失。
(三) 综合评估和重点评估结合
在对开发培训进行评估时, 不仅要对计划、组织管理、方法、效果进行评估, 还要对人力资源培训开发的教材, 教学的组织计划、培训者、被培训者等进行评估, 从而使评估工作贯穿于教育培训工作的全过程。而重点评估指应突出对培训效果的评估, 即培训评估的关键是看通过培训, 员工的知识、技能是否有所增加, 工作态度是否有所改善, 员工的工作绩效是否有所提高了, 是否实现了培训的目标。
(四) 公众评估结果, 评估结果与决策挂钩
现在的不少评估往往是暗箱操作, 评估过程是保密的, 评估结果也是保密的, 这在本质上不利于培训部门的主动性, 我们认为, 只要不属于企业商业秘密, 评估应尽可能公开。如果评估得到方方面面的认可, 则企业应将评估结果与决策结合起来, 在拨款、荣誉, 给予倾斜政策等方面奖先掖后。
(五) 提高评估人员的素质和职业道德
评估人员除了要有较高的评估专业知识之外, 还要具有一定的职业道德, 对评估客体进行评价时, 尤其是尊重被评对象, 以使他们克服受审心理, 在评估中, 要特别强调评价的公正性, 要克服人际关系的影响, 对被评对象一视同仁。
四、结束语
树立正确的企业员工培训评估的理念、流程, 找到科学的方法, 具有十分重大的理论意义和实践作用。然而, 科学有效的进行培训评估确实不是一件简单的工作, 因为评估受到多种因素的影响, 如领导者的支持、工作环境的影响、学员自身的接受程度等。但评估工作又非常有必要, 它对提高整个培训工作的质量会产生重要影响。基于此, 笔者在最大范围内, 从培训评估流程这一关键环节入手, 尽量使培训评估能比较客观、科学, 旨在对实际工作者能有一些借鉴意义。
摘要：培训评估作为培训系统的重要组成部分, 有着十分重要的意义。通过评估, 有助于优化培训管理流程、了解投资的效果、界定培训对企业的贡献、证明员工培训所做出的贡献。但目前由于许多企业对评估工作普遍重视不够, 没有完善的评估流程体系, 培训评估停留在最初层次上, 没有培训后效果的沟通反馈, 培训效果的检验仅仅局限于培训过程中, 没有在实际的工作中进行, 造成了培训与实际生产服务脱节。可见, 当前对企业培训评估进行关注与研究显得亟为迫切。文章在阐述培训评估相关理论的基础上, 分析了当前企业培训评估存在的问题, 并且探索相应的完善策略。
关键词：企业,培训评估,教育培训
参考文献
[1]赵国杰、杨文生:《西方企业是怎样进行人力资源培训评价的》, 《质量月刊》, 2008年第4期。
企业培训效果评估的研究 篇8
关键词：企业；培训效果；评估
一、前言
随着企业的发展进入知识经济的时代，产品经历的生命周期在日益缩短，产品的更新换代越来越快，企业间的竞争也越来越激烈，企业为了提升自身的竞争实力，对员工的知识技能的要求也越来越高，为提升员工的综合素质，很多企业开展了多层次的培训活动。在企业的运营过程中，企业为了能够更好的提高管理效能，增加企业的核心竞争力，降低员工的离职率，不惜花重金投入到培训活动中。而培训的效果如何去评估，近年来也得到了企业和理论界的关注，只有对企业的培训效果进行正确的评估，才能进行有针对性的提升。因此研究培训效果的影响因素及提出一些有针对性的建议具有有十分重要的理论意义和实践意义。
二、培训效果评估模型
（一）培训效果定义界定
通过对以往文献的研究，本文对培训效果的定义从受训者和企业两个角度来进行分析，即企业和受训者从培训中获得的收益，从受训者的角度来说，他们可以认知各种新的技能和行为方式，而对企业而言，是指企业可以获得销售额上升和顾客满意度的提升。
（二）Noe的培训效果模型
有关培训效果的模型最早是由Noe提出的，该模型是最具综合性的模型之一。该模型包括学习动力和转化动力两个核心动力因素：其中学员注重培训经验的程度是指学习动力，而学员在工作中应用所学技能的愿望是指转化动力。
图1Noe的培训效果模型
三、企业培训效果评估的现状及原因分析
随着培训活动在企业当中的作用日益明显，企业对培训活动也越来越重视并且愿意在培训上增加投入，企业开展的培训活动也逐渐实现了多层次和多样化。然而，在企业注重培训方式和培训的过程的同时，人们也对培训效果的评估提出了疑问，我们在培训方面投入了大量人力、物力和财力，培训的效果应该如何？因此，用科学的方法和程序对培训实际产生效果进行系统的评价也是我们当前面对的主要问题，目前许多企业在培训效果评估上仍存在不足。
（一）只注重短期效用。虽然很多企业在培训结束后实施了培训效果的评估，但大多都是采用调查问卷和书面考试的方法来进行衡量，即只是评估了培训后产生的短期效应，而没有评估培训对于员工的工作和组织的效益产生的长远效用。
（二）培训与实际工作脱节。很多企业在培训完成后会对培训的效果进行评估，然而评估的主要内容仅仅局限在培训的理论层面，即我们在培训中学到了什么，而没有针对培训对工作的影响进行相应的评估，即没有在员工培训后的后续的实际工作效果进行评估；或者仅仅局限于对培训项目本身进行了评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这种效果评估使得评估与企业实际工作相脱节，培训后组织绩效不能得到明显的改观，让组织者对培训缺乏信心和动力。
（三）评估机制不健全。培训后进行效果评估时，大多数企业认为，企业的培训主管才是企业培训效果评估的唯一责任人，而参与培训员工的直接上级领导却不参与评估，这种培训方法是我们在进行培训评估时的最大错位。因为培训之后，员工对所接受到的知识和技能，一方面他们自身可以感受到自身素质的提高，另一个重要的方面就是他们把所学知识和技能运用到工作当中，并使得工作行为和绩效得到了改善，而这些变化的见证者就是他们的直接上级领导，因此，在评估机制建立中，应建立对上级领导的评估机制。
四、建议与对策
对培训采取效果评估的最终目的是提高企业的绩效，而如何使抽象的培训效果用定性或定量的方式表示出来，这就需要企业建立起一套科学的培训评估体系，该体系应该建立在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素的基础之上，通过效果评估发现培训中存在的问题，有针对性的改善及培训，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。因此，在企业培训效果评估的实施时应注意以下几点：
（一）短期评估与长期评估相结合。企业进行培训，最終的目的是提高企业绩效，增强核心竞争力。培训的流程大体是按照培训师传授知识——员工学习和掌握知识和技能——在实践中运用知识或技能——改进组织的效益进行的，很多企业在进行培训效果评估时只停留在了第二阶段，即只关注了短期效用，而没有对后两个阶段进行评估，企业在进行效果评估时，要建立长期的评估体系，即在工作当中的应用及对绩效的影响。
（二）效果评估联系实际工作。员工在接受培训之后，会把学习到的知识和技能经过消化和吸收运用到实际工作中去，员工经过培训，对于工作和绩效的改观程度到底有多大，这就需要企业在评估时和实际工作相联系，即不仅要考查员工学到的东西，也要对于学到的在实际工作中的运用进行考查，因此，相关培训评估人员要建立和工作相联系的培训评估方案。
（三）建立健全培训效果评估机制。培训完成后企业应该建立起一项完整的培训效果评估制度性，在制度中要有明确培训效果评估的流程、规范、责职等。很多企业认为人力资源部门是负责培训效果评估的部门，而其它部门则和培训效果评估无关，此外，在进行培训活动中，所有参加培训的员工的直接上级管理者均应该参与到培训评估活动中，针对参与培训后的员工在工作中的表现，各级管理者要认真观察和记录受训学员的变化和业绩以及组织绩效的改善，同时人力资源部进行业务指导、过程监督和全面汇总，完善培训效果评估机制的建立。（作者单位：特变电工股份有限公司培训学院）
参考文献：
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