招商经理培训

招商经理培训（精选7篇）

招商经理培训 篇1

招商经理培训内容1--如何制定销售计划

一、如何做市场计划

2010年的计划如何做，首先要求符合所在区域的实际情况，计划要坚持可行、前瞻性、可考量、根据往年数据和公司销售方式，有预见性的计划出来。简单的说就是今年销售工作的指导计划纲要性的东西要一一列举出来，作为一年工作的约束和控制。简单的计划要包含一下几个内容。

1、市场概述：

主要介绍产品在市场的以往销量，市场占有率，价格体系情况，渠道网络分布。找出产品推广中的优势和劣势，新医药形势下的机遇和面临的困境。

2、竞争产品的价格，主渠道、客户结构、推广促销方式等。

3、客户分析，现有客户的文化构成，网络优势、学术功底、团队能力、渠道和终端掌控程度、资金实力综合评价。

4、市场存在的问题。

二、新销售任务分解

1、围绕新的销售计划，分解到区域和时段。

2、完成销售任务进度的考评方法，3、执行销售计划进度的具体措施。

4、招商手段和销售方式有哪些创新。

三、完成销售任务所需要的支持措施

1、招商宣传支持，比如广告、网络、会议、信息收集渠道等

2、人力资源配置方面。

3、物料和礼品配备

4、推广会议的安排

四、费用和费用控制

1、人员工资费用及办公费用

2、仓储运输费用

3、物料及礼品费用

4、差旅费用及招待费等

5、费用与利润比

五、渠道开发和客户维护手段

六、自己认为其他方面的计划内容

招商经理培训 篇2

当前经济下行、利率市场化以及互联网金融对银行未来的经营正在产生压力, 商业银行所面临的信贷风险预期正不断增强。2010年招商银行本着优化信贷管理和有利市场竞争的原则, 采取分片集中配备风险经理的模式, 推行风险经理制, 期望有效防范信贷风险。但在风险经理制近年实施过程中发现, 风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突, 同时由于风险经理制度处于试运行阶段, 本身也存在很多制度缺陷。

(一) 风险经理与客户经理在协同工作矛盾

(1) 履职责任不同产生矛盾。风险经理具体负责或参与银行某一类风险的研究、衡量、监控和分析评价工作, 执行商业银行风险管理政策, 指导和推动全行相关风险管理工作, 并主动为全行各层次提供全过程风险防范的支持服务。客户经理可以调动内部资源, 为客户提供全方位的金融服务, 在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用, 是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。从履职责任来看, 风险经理以规避风险, 达到风险最小化为己任, 使银行的不良贷款率下降;而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面, 以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。因此由于履职责任不同产生矛盾, 客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范, 从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象;风险经理的侧重点在防范风险, 通过运用据资料分析其业务的风险程度来防御风险。这种矛盾具体表现为:一方面, 当风险经理的监管行为与银行客户经理拓展市场存在一定矛盾时, 客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范, 对风险经理的监管采取回避态度。另一方面, 由于客户经理的基础工作不到位, 致使风险经理从客户经理那里很难获取详细信息, 造成风险经理工作比客户经理还要细, 有时问题客户经理都难以及时意识到。

(2) 审批方式产生矛盾。目前招商银行风险经理不仅要承担审批的职责, 而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责, 在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批。银行规定要求贷前尽职调查协同作业内容, 包括在授信业务上报授信审批部之前, 对客户进行的资格审查和调查评价等工作。其中, 主要由客户经理负责客户受理、资格审查, 由客户经理和风险经理共同进行客户进行调查评价, 客户经理负责《授信调查报告》撰写, 风险经理负责《授信业务风险评价报告》。在实际的操作过程中, 风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通, 在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后, 不愿意风险经理来把关, 唯恐风险经理约束了他开展业务。客户经理没有认识到风险经理是在帮其加强风险防范, 认为风险经理是专门来查问题的, 对风险经理的监管采取回避态度, 风险经理的工作得不到有效配合。而风险经理也在时时防范客户经理, 担心其发展业务而忽视风险。

(3) 职责细化不够导致效率低下。风险经理与客户经理在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查, 其职责就出现了交叉。具体实施时应由哪一方负责, 招行并没有做具体的划分, 这就带来相互推诿的现象。分行风险经理定位于开展贷前调查的平行作业、撰写风评报告。但随着试点工作的不断深入推进, 招行“全面风险管理”要求的提出, 要求风险经理成为既熟悉市场、又能够独立分析判断项目, 同时具备经营管理风险专业知识的人才。因此风险经理的定位、职责仍然存在模糊不清之处。在实际工作中, 风险经理队伍也切实承担了贷前调查、贷中流程控制、贷后管理等职责, 定位与职责都不再局限于贷前平行作业这一领域。由于招行总行均对此无确切的明文规定, 也造成了风险经理与营销条线、分行其他职能部门的矛盾甚至冲突, 一定程度上影响了风险经理制度的落实推进。

(二) 风险经理制度障碍

(1) 风险经理的人员设置紧张。尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性, 也颁布了一些具体实施细则和管理办法, 但在实行过程中, 部分基层行对风险经理的职责认识不足, 风险经理除了要履行风险经理的职责外, 仍要承担其他的工作, 如信贷审查、报表统计、具体的贷后管理工作等。每个支行配备的风险经理本来十分有限, 如果再承担其他的工作, 风险管理的工作量太大, 质量势必会受到一定的影响。以招商银行重庆分行为例, 目前重庆分行仅有7名风险经理, 要面对全行下辖24家支行、80余名对公客户经理, 不仅要负责对新项目和新客户以及主要依靠流程控制风险的贷款项目进行前期调查核实工作, 同时对中小企业业务实行贷前贷后全面覆盖。

(2) 风险经理缺乏约束权力。在风险监管过程中, 风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行制度中风险经理只是专业技术岗位, 而不是行政职务, 只能对被监管对象起到提示作用, 而不是强制作用。风险经理在进行初步前期营销, 贷前初步现场调查获取的信息资料, 通过书面方式报送信贷管理部, 然后信贷管理部确定参与协同调查的风险经理。风险经理可结合招行信贷政策做出初步判断, 及时反馈客户经理, 并针对客户特点在通用模版上调整制定调查提纲, 共同展开现场调查。可以发现, 招行只是明确风险经理的工作范围, 没有赋予风险经理任何权力, 主要是对客户经理起到协助作用。这就导致监管对象对风险经理提出的问题和建议不重视, 风险监管的效果不理想。

(3) 风险经理问责制尚未建立。由于银行风险管理的特殊性, 业务的风险往往是潜在的、事后的风险, 因此风险经理工作的有效性则无法短期内合理地进行评价。这样就可能诱发道德风险问题的发生, 致使银行和风险经理之间的委托代理问题的有效性下降[1]。问责制是一种内部监督和责任追究的制度, 是对负责人或工作人员在所辖的工作范围内由于过失或故意, 未履行或者未正确履行法定职责, 产生了不良的各种影响和后果, 影响正常的行政秩序, 对当事经办的工作人员或行政负责人的责任追究。

(4) 风险经理尽职免责制度尚未设计。在银行授信风险的控制过程中, 历史经验表明很多事情的发生后来分析看是可以预防的, 而且是有员工其实是已经发现问题, 但担心问题会牵涉到自己或同事而不愿指出, 这样就会导致问题会更大, 处理起来更难, 造成不必要的损失。尽职免责是对信贷工作中保护信贷从业人员工作积极性的重要制度设计[5]。风险经理参与协同作业后, 承担了大量的贷前调查工作, 并对调查内容和程序的真实性负责。由于招行目前尚未对风险经理协同作业工作中的职责范围有明确制度规定, 风险经理问责制尚未建立。因此如何尽职免责, 招行并无统一的标准。

二、风险经理制度运行问题对策分析

(一) 化解风险经理与客户经理协同矛盾

商业银行在经营的过程中, 风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。实际上, 商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标, 还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险, 对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率, 才是商业银行实际的盈利状况。因此, 商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面。化解风险经理与客户经理在协同工作中的具体矛盾, 需要处理好以问题。

(1) 明确风险经理与客户经理权限。客户经理和风险经理都是风险管理流程中的重要风险关口, 具同等重要的地位。明确风险经理与客户经理权限、完善风险经理同客户经理的协同工作流程有利于化解风险经理与客户经理在协同矛盾[6]。针对目前总行对风险经理定位不清问题, 重新塑造明确风险经理与客户经理权限和工作流程, 避免客户经理、风险经理、审贷官的报告内容重复, 重复劳动, 效率低下。明确风险经理与客户经理权限应该从贷前调查发起及任务安排程序、贷前协同作业、贷后协同作业、贷时协同作业四个方面细致划分二者权限。

(2) 建立风险经理与客户经理的共签机制。目前招行信贷审批方式上实行客户经理与风险经理双签审批, 而双签机制是矛盾产生的主要原因。因此探讨分析审批方式上放弃实行双签审批, 建立风险经理与客户经理的协同申查机制将增强客户经理与风险经理的交流沟通。另外, 建立风险经理与客户经理的共签机制必将增强客户经理的风险意识, 督促其在项目的选择上尽可能挖掘风险较小的项目。

(3) 建立风险经理与客户经理的连带问责制。连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起, 当银行的一笔业务出现了问题, 无论是谁的失职, 二者都要承担连带责任。问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩, 从而增强风险经理和客户经理的责任心, 减少相互之间的矛盾。一笔业务出现了损失, 既有客户经理提供信息数据的真实性与详细度原因, 也有风险经理把关不严的原因, 因此可以将两者连在一起进行奖惩, 这样就可以避免二者仅从自身利益出发而忽略风险防范, 从而达到协调配合。对授信业务或者项目建立风险经理与客户经理的连带问责制, 不仅能够通过制度设计把信息严重不对称的风险落实到具体的个人身上, 也能够大大节约交易过程中的信息成本。

(二) 健全风险经理制度

(1) 完善尽职免责制度, 建立风险金约束机制。设立风险金是风险经理约束机制的重要环节。由于银行风险管理的特殊性, 业务的风险往往是潜在的事后风险。因此, 在机制设计时应该充分考虑到业绩考核的事后因素, 使风险经理的行为符合银行利润最大化取向。一个有效的风险经理激励约束方法是设定一定比例的风险金。如果业务在事后发生一定程度的损失, 则要求风险经理承担一定程度的责任。具体的办法是在风险经理计提的风险金池中的风险金进行扣减, 这样就使风险经理在工作过程中时刻考虑到业务的风险方面, 提高风险管理的意识, 得到风险、预警、控制、管理和处理的目的。当然, 免责制度的前提是对总行应对单户企业平行作业尽职调查的范围和内容应有明确规定。因此确定风险经理的规定动作, 作为尽职免责的依据也尤为重要。

(2) 赋予风险经理一定程度职权。在风险监管过程中, 风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行风险经理只是专业技术岗位, 而不是行政职务, 只能对被监管对象起到提示作用, 而不是强制作用。招行总行没有赋予风险经理任何权力, 主要是对客户经理起到协助作用。因此, 监管对象对风险经理提出的问题和整改建议往往是不予理睬, 而客户经理不仅是管理客户, 而且可以直接受理客户业务, 业务权限较大。因此提高风险经理的监管效果需要赋予风险经理一定程度职权。比如, 要求客户经理授权范围内可决定具体客户的产品收费标准, 但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款。超过风险经理的审批权限时, 则由风险经理向上级行申请授权, 客户经理有权解释和申辩。

(3) 重视风险经理培养, 吸引人才。尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性, 也颁布了一些具体实施细则和管理办法。但部分基层行对风险经理的职责认识不足, 致使每个支行配备的风险经理本有限, 风险管理的工作量太大, 相对其他工作待遇较低。因此应该制定积极措施, 提高风险经理待遇吸引人才, 重视对风险经理的培养, 尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系。

三、总结

风险经理制的推行目的是保障商业银行的良性持续发展, 本文从招商银行为例, 从风险经理同客户经理协同矛盾以及风险经理制度设计缺陷两个方面总结了风险经理制度运行问题。针对不同问题, 本文从化解风险经理与客户经理在协同矛盾、健全风险经理制度, 两个层面提出具有操作性的制度发展建议。

参考文献

[1]彭江平.商业银行风险管理的理论与系统[M].成都:西南财经大学出版社, 2010.

[2]束兰根.关于在新巴塞尔资本协议框架下推进我国商业银行风险管理变革的思考[J].金融纵横, 2003 (3) .

[3]王琳.风险经理制:银行风险管理的有效手段[J].时代金融, 2005 (7) .

[4]许世琴.商业银行风险经理队伍存在的问题与对策[J].经济问题, 2007 (10) .

[5]汪竹松.我国商业银行风险经理制度若干问题的探索[J].新金融, 2005 (4) .

招商经理培训 篇3

《投资者报》记者6月30日从相关渠道独家获悉，许小松已确定挥别上海滩，重回深圳。这一次，他的新工作地点将是招商基金，担纲总经理。暂时接替许小松的人选亦已初步敲定，国联安将由现任副总经理李柯行“代理总经理”一职。

记者了解到，李柯主要分管国联安后台运营。她是国联安的“老人”，在2003年国联安成立时，就担任财务总监一职。

在6月30日下午电话接受《投资者报》记者采访时，许小松透露：“我给大家都做了工作，团队稳定应该不是问题。”他同时表示，选择离开上海回到深圳，与家中老人需要照顾等个人方面的原因关系紧密。

李柯将代理总经理

《投资者报》记者就上述信息向国联安基金公司求证，相关人士没有直接否认，但表示“一切以公告为准”。

按时间计，李柯可谓国联安“开国元勋”。从国联安成立的2003年起，她就开始担任财务总监一职，并于2007年晋级为总经理助理。今年2月，她取得公司高管资格，担任副总经理，分管后台运营。

公开资料显示，加盟国联安之前，1988年至1991年，李柯任职于建行上海分行国际业务部，担任上海联合财务公司筹建小组成员；1991年至2003年，历任上海联合财务公司资金财务部经理、营运负责人兼内部审计师、副总经理。

知情人士向《投资者报》记者分析说，之所以让李柯代理总经理，与其一直伴随国联安成长8年，对该公司前前后后非常了解有关，同时，这也是国联安股东“维稳”意愿的体现。

国联安基金公司在发给《投资者报》记者的采访回复中亦对此予以了强调：“股东双方对公司的管理团队十分认可，目前，股东和董事会强调公司平稳运行，公司各项业务也在稳步推进。”

采访回复还表示，未来将继续致力于产品创新与基金投资业绩的提升，力争为投资人带来更多优秀产品和投资业绩。

许小松时期的国联安

恐怕，最让许小松舍不得的，就是现在的国联安团队。“这是一支搭配非常好的团队。”在简短的电话采访中，许小松不忘加上这么一句发自肺腑的赞扬。

许小松加盟国联安后，双方股东空前达成一致，并充分授予了管理层在人事等方面的权利。在南方基金分管过投研和销售的许明白，对基金这样一个人力资本为首位的行业，人才是公司成败的关键。

目前，国联安分管产品和代销业务的副总经理王峰、分管机构和直销业务的周泉恭、分管中后台运营的李柯，均系許小松任上取得高管资格。而投研方面，投资总监魏东、研究总监王忠波、固定收益部负责人冯俊，也是许小松引进的核心人才。

对一家不到200亿规模的基金公司而言，投研、销售团队阵容业内堪称领先。

许小松上任后，先后引进王峰负责产品开发和市场开拓，周泉恭负责机构和直销业务，他们均于2009年取得高管资格，担任国联安副总经理。

销售方面两大核心人物的到位，使得国联安在接下来的2010年，依托产品和渠道创新，先后推出了国联安双禧中证100指数分级基金、国联安上证大宗商品ETF和国联安信心增益创新债基等产品。

2010这一年，在市场弱势震荡、基金行业资产总规模整体缩水7%的大背景下，国联安却凭借产品与渠道双创新的发展思路，资产规模逆势增长70%，增长率位列行业前5五名。2011年一季度，该公司再度成为行业内，极少数能保持规模净增长的基金公司之一。

除了渠道条线，投研的三位“灵魂”人物，也均是许小松引进。

知情人士向记者透露，许在投研方面第一个引进的人才是冯俊。之前，国联安并无固定收益产品和固定收益部。2008年10月，许小松从泰信基金挖来冯俊，任国联安基金固定收益部总监，并在随后的2009年3月为冯量身定做了国联安增利。Wind资讯数据显示，2010年，该基金排在同类基金前10位。

魏东是第二个。魏在华宝兴业期间，先后担任交易部总经理、基金经理、投资副总监和国内投资部总经理，是华宝兴业投研骨干之一。2009年底，许从华宝兴业“挖”得魏东，并委以投资总监一职。

王忠波是第三位。2010年底，许又“挖”到银河基金研究总监王忠波，并委以国联安研究总监、总经理助理之位，目前，王忠波管理国联安优选行业基金。

许小松曾向媒体公开表示，到国联安后首先要打造一个奋发向上的团队。现在看来，从投研到销售，从前台到中后台，他的“承诺和愿望”大多数都兑现了。

许小松作别原因

7月24日，本是许小松在国联安三年任期届满之日，而他，选择了作别。

三年前，许挥别南方基金，“带着承诺和愿望选择了国联安”；三年后，他又是以什么样心情选择加盟招商基金？

许小松透露目前仍在国联安上班，并表示离开出于两方面考虑，一是因为合同期满；二是有照顾老人等家庭方面原因。

招商经理岗位职责 篇4

（一）岗位职责

1、完善招商运营部的管理制度，保证招商运营部运转，职业道德和敬业精神。

3、领导、组织、协调招商工作。

4、独立进行业务谈判和交涉，接收授权代表公司于客户缔结合同。

5、具有进行市场调研、预测和分析活动的能力。

6、独立规划业务工作，及时分析市场动态，在招商活动中发现和处理问题。

7、深刻领会公司的经营理念，服务理念，并落实到实际工作中。

8、负责业务招商部整体工作的计划和部署。

9、负责制订本部各阶段工作计划，布置和安排本部各项工作有计划开展。

10、负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质。

11、负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力。

12、负责整体规划和市场布局，确定公司的经营档次定位和经营商品类别。

13、负责制定、分解经营指标，并监督检查完成情况。

14、负责组织市场调查，预测市场发展趋势，并针对市场的变化和竞争的需要提出应对策略。

15、负责市场日常经营管理，协调沟通商户关系。

16、适时策划、组织、实施各类推广活动。

17、负责公司的招商运营工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督、审核各项业务合同。

18、负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作。

19、负责安排本部门员工进行新品牌的开发、引进及品牌的优化工作。组织安排相关招商人员参加各类商品招商会。

20、负责为公司重大经营决策提供信息、方案和建设。

21、负责协调本部门同其它部门之间的工作。

（二）岗职规范

1、根据公司下达的计划指标，结合公司实际情况和市场发展趋势，制定本部门的总体工作计划和周、月、季度工作计划。

2、根据公司整体经营决策，指导督促招商人员按不同的时间要求编制计划。

3、每周召开一次公司例会，进行一周工作总结及计划汇报。

4、对本部门员工进行合理分工，使其各尽其能，责权分明，并形成合力。

5、检查督促工作进度掌握员工的思状况，有效指导下属开展各项工作，保证各项工作顺利、高效完成。

6、掌握宏观和微观经济走向，正确制定工作目标和方向。

7、日常检查：

（1）每天检查各岗位员工工作情况，随时进行监督、指导。

（2）每天巡查街铺现场，日常管理。

（3）分周、月、季检查各种报表，及时发现问题。

区域招商经理的职责 篇5

1、招商开发岗位，按照公司规划推进产品招商及合作伙伴开发工作，完成公司阶段既定的招商工作目标;

2、积极主动拓展客户网络和渠道，负责相关单位的关系维护与管理;

3、搜集市场信息，组织进行客户的有效拜访。

4、参与商务谈判，组织客户合同的签订，确保合同正常履行无其他后续问题。

5、配合公司相关部门确保合同所约定回款金额如期实现。

任职条件：

1、年龄25-—40岁为宜;

2、酒水、零售或其他相关行业销售管理经验，熟悉所属行业的运作模式、营销模式，具备丰富的行业销售经验及市场开发经验;

3、有强烈的事业心，(敢于挑战，追求高额提成)者优先考虑;

招商经理培训 篇6

本刊讯8月21-23日，四川铁通举办综合部经理培训班，各地市分公司、实业公司综合部经理及部分单位人劳主管共22人参加了培训。

四川铁通省公司综合部全员分别就主管工作进行了政策解读和案例分析，并对综合部经理在实际工作中需要把控的要点和易出现的问题进行了讲解。培训中，外请培训师主讲了公关商务礼仪的基本知识，参培人员开展了学习讨论，并围绕各自工作中的难点问题进行了交流。四川铁通同时利用培训之机对2010年信息、新闻宣传工作先进集体和个人进行了表彰。

本次培训，是四川铁通成立以来举办的首期综合部经理培训班，培训内容贴近实际，对改进其综合管理工作、提高效率将发挥积极的作用。

职业经理人请走出培训误区 篇7

现在参加管理培训的以30-49岁的职业经理人为主，这是很正常的。但这里也有其缺憾的一面。

30岁以前的人参加管理培训比较少，这很正常，因为他们的主要任务还是适应社会，适应企业，把自己所学的东西发挥出来，做好本职工作。

但是49岁到60岁之间的经理人接受培训比例很低，这就不很正常了。通常这个年龄的经理人，已经是中高层主管，起码是业务骨干。但有些“知天命”的经理人就认为：自己55-60岁就该退休了，如果再去培训就是浪费。——我认为这是认识上的误区。正是因为这个年龄段的人具有较高的位置，而且你们说话在企业越来越有分量，这时如果你不了解新知识、新技术，管理和决策就很容易出问题。因此你们更需要培训学习，年近退休并不是不再进行培训的理由。

而且，对于管理上的技能和观念上的培训，高层人员也需要更新。很可能就是因为高层没有先进的东西，而影响了其他中青年经理人的发挥。

同时，不要以为培训只是为了学习新东西，还有一种学习是为了破除旧方法。而这些岁数大的人经验虽多，但旧框框也多。通过学习破除旧框框，才能学习新事物。用新方法代替旧方法，这对于50多岁的人尤为重要。今后，我非常希望看到更多50多岁的经理人也积极参加管理培训。

培训为什么会没用？

上世纪80年代，由于大量引进国外先进的生产线，于是就出现了早期的技术培训。那时的培训，多是根据生产线的要求，与质量和生产效率相关。比如，怎样提高效率？怎样提高质量？怎样把产品外观设计得更好？功能更强？……这类培训的特点，是能把别人先进的方法直接学过来，立刻去用，直接产生实实在在的经济效益。

90年代后，企业已经意识到不仅基本操作工序要培训，管理更需要培训。因此培训的主体，从技术人员过渡到了管理人员。然而，人们把跟产品相关的技能技巧培训的期待，也带到了对管理培训当中来——这是最大的误区。比如，课上会有经理人说：老师，你说有哪些表格，有哪些步骤，我要让员工怎么干，就能产生质的飞跃？

对于生产，只要你按照操作规程，生产出来的产品就一定是一个样。但是管理的对象是人，人是有价值观，有个人背景，有互动的，不可能像对物件一样立刻产生效果。管理培训中，不能把别人的模式照抄硬搬到自己的企业，更不能说别人取得了什么效果，我也要取得什么效果。GE、海尔的经验先不先进？哈佛的所有管理表格大全，完善不完善？但都拿来照抄硬搬，肯定不行！

所以，我把这种心态叫做托付心态，或者是依赖心态。本来经理人参加一个培训后，需要回来思考，根据企业的具体情况，去摸索适合你企业的方法，但依赖心态却导致了“培训无用论”：“钱花得没用呀，老师不行啊，东西不好用啊……”觉得没用就不去学习，结果问题越来越多，不行还得去学习，结果又是抱着依赖心态，而出现恶性循环。

对培训应持什么心态？

对于培训的内容，第一，经理人要抱着选择适合我的、择其所用的心态。回去以后，要以积极的态度去适用。如果我们学的方法、流程和技能技巧，在企业里应用的效果不好，不是摒弃不用，而是需要改进。因为既然这个方法在企业里取得过良好的成绩，就说明它有使用的价值。但是由于各个企业的情况都不一样，因此需要扬弃。

我们必须认识到：管理既有规律可循，又必须得实事求事，因地制宜，因人而异。管理大师彼得•杜拉克说：任何一家企业都不能为别人提供成功的经验。他的意思也是说，任何一家企业都可能给其他企业提供成功的参考，但不能照搬。

第二，经理人要抱有感恩的心态。老板掏钱送你去培训，就一定要感恩。虽然它不像工资奖金那样直接放到了你口袋里，但是它对你的职业生涯发展是一笔重要的投资。

而现实中，有些经理人对培训不够重视。会上睡觉的有，逃课去逛街的也有，或者干脆把培训当成公费旅游。由于他没听，他就不懂，不懂就不会用，回去以后却还告诉老板“培训没什么好的”。其实，他不但断送了自己，也断送了他人的培训机会。

第三，要抱有效益心态。因为培训让企业花了钱，是一种投资，所以它的主要评判标准不是培训好不好的问题，而是是否尽最大的可能汲取有用的内容，让它最终变成企业的效益。如果一个人这个意识很强，注意力一定非常集中，始终想方设法地从老师那儿去拿有用的东西，然后大胆的去试用，就会体现为企业的效益。

这不仅仅是对老板负责，自己也是受益者之一。你想想，对于老板来说，你参加培训给企业提高了效益，然后老板一定会再送你去培训。这就呈现出个人、老板、企业都受益的良性循环。

同时，经理人要发自内心希望进行培训，才可能收到最好的效果。

该选择什么样的培训？

从职业生涯发展来讲，培训可分为两大类：一类是补课型的，一类是发展型的。

补课型是指你现在所担任的职务角色，在知识、观念上存在欠缺，如果补不上，连本职工作都做不好的培训。

这类培训越早参加越好，否则每天用错误的观念、不正确的方法，会给团队制造很多麻烦。

比如，一个上级对一个下级说：你这个月的工作不努力，积极性不高，下个月如果还这么干的话，估计你就干不长了——这一定是没有经过沟通培训的经理才会说的话。受过培训的经理会说：“你这个月的销售计划是50万，你只完成了20万，也就是计划的40%，下个月一定要赶上。是工作效率不够，还是方法有欠缺，还是客户没找准……”总之你会帮他做具体分析。主管首先要用数据说话，然后再对他进行辅导和指引，这样对下级的评估才有效果。否则，就会形成情绪上的对抗。要知道，主管的言行已经不能代表个人了，而是代表一种职务角色。

另外一种就是发展型培训。这是根据个人对职业生涯发展的目标，或者如果自己谋求担任更高的职务所应该具备的观念、知识、能力、技能技巧等培训。

这类培训可能不是现在你最急需的，但是对你将来的发展而言一定是必备的。经理人一定得分清这两种培训的轻重缓急。

培训中，该放弃什么？

别管是哪种培训，培训前经理人都一定要将工作安排好。眼下在培训现场，我们看看有多少人在接手机？有多少人迟到、早退？

这都说明经理人还没把公司的事情安排好。其实，这时经理人不妨把出来学习的机会，当作对部下进行观察、考验的机会。既然来参加一个培训，经理人就一定要全力以赴地参与，而且老师的讲课都有一定逻辑关系，你接电话少听了一段，可能就不知道怎么回事，结果回去又抱怨说：培训没有用。

如果是参加2-3天的短期培训，我建议参加的频率以一个季度一次为宜。当然这3天里要绝对保证不受外界打扰。回去后，经理人要进行几个月的摸索和试用，以完全消化吸收。

如果是参加长期培训，比如MBA、DBA的培训，这时经理人就应该让自己的职业生涯相对处于平台期。什么是平台期？比如：工作范围、管理的团队所承担的责任，是一个相对稳定的时期。否则，你会变成学业、工作“两不顾”，两头都耽误。

此时，我们也要学会放弃一些，比如：工资待遇、职务提升等外职业生涯发展的内容。

培训主题只有工作？

目前，培训市场上的培训可以分为四大类：第一类是应岗培训，第二类是提高培训和发展培训，第三类是职业生涯发展培训，第四类是人文培训。