中层经理五项修炼培训心得

中层经理五项修炼培训心得（共7篇）

中层经理五项修炼培训心得 篇1

《打造一流中层》的学习心得

项目开发管理部周全

学习完**老师的这套的课件，确实让我受益匪浅，课程讲到的自我管理、目标管理、有效沟通、流程管理、培训辅导的五项修炼对于目前我们项目部的工作有着指导性的作用，下面就此次学习我个人对目标管理的几点心得与各位家人一同分享。

目标管理，我觉得应该做到五个“明确”即:计划任务要明确、任务分解及时间进度要明确、实施保障要明确、责任人要明确、监督考核要明确。

1、明确的计划任务

作为项目总部及各个项目部的部长必须要有一个宏观的目标与 计划，应在每年年初制定一套完整的计划书，作为全年工作及主要方向的指导，清晰的明确全年全盘的重点工作，当然不仅仅只是生产任务的计划，应主要包括：分阶段的重点工作、部门及团队的发展方向定位和提升、重要岗位及重要人员的培养、工作的创新和各项工作落实的手段等多个方面，要做到全年有计划、有步骤的落实实施，同时也要让团队的各级员工充分的了解。

如：对各自团队的重点打造方向要有所把握，打造学习型团队或是创新型团队，作为各项目的领导者一定要给团队一个清晰的定位，以便团队都能够跟上领导的思路，才能积极配合和执行。

2、明确的任务分解和时间进度

作为一个部室长，应该非常的清晰本部门的全年计划任务，要合 理、科学的进行有效的分解，并且要有强烈的意识，任务的分解应该分两个方面：

一是，横向的分解即根据实际情况将公司下达的各项生产指标任务按生产的时间、市场环境等客观因素分解到季度和月，每月的进度是多少，实际完成多少，超产或欠产多少，各部室长一定要心里有数，要有计划和分析，超产是何原因，特别是对欠产的部分一定要有分析和补救的措施；

二是，任务的纵向分解即每月的生产计划任务要切实的落实到每个班组，有可能的话要量化落实到周、落实到天，将压力分担到各个班组，要让各个班组清晰的明了任务的进度及完成情况，至少每周要有通报和措施。

3、明确的保障实施措施

保障实施措施应该分为基础保障措施和应急保障措施两个层面，任何工作的实施都应有各项基础工作的保障，如薪酬的保障、安全的保障措施及实施的具体方法等。

另一方面是应急措施即在各种不确定的因素影响下导致任务存在的缺口情况下，应采取的备选方案或应急预案，目的也是在困难的情况下有可选的补充措施，确保任务的有效完成，不至于措手无策，如：激励的保障、应急方案等。

4、责任人要明确

有了计划、有了时间进度、有了实施保障后每项工作都应有明确的责任人，这就要根据本部门的实际情况设计清晰的人员组织架构，明确各个岗位的工作界面，让每位员工都了解自己的工作职责及工作任务，清晰的组织分工可以提高团队的工作效率，避免工作的脱节，人员的推诿，确保各项工作合理、有序的开展。

5、监督考核要明确

为了让各项工作按照计划有步骤的有效落实，从管理上让每项工 作流程形成闭环，将压力充分的分解到每位员工，才能确保我们各项工作计划目标的完成。

监督考核的实施要注意两个方面，一是要求在本部门内部一定要有一套完整的考核制度作为依据，确保考核的公平、公正，他也是各个员工绩效考核的主要依据；二是在实施过程中一定与员工要有充分有效的沟通，及时了解情况，正确的判断问题，协调和帮助各员工完成各项工作，从而提高员工的工作效率和员工的责任心，避免员工的消极抵触，才能使考核得以持久的开展。

以上是我本人对目标管理的一些浅识，总之有效地制定工作目标，积极地与上下级沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。

2011-6-17

中层经理五项修炼培训心得 篇2

新任项目经理的五项修炼

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成„工匠‟，这只能使下属承担越来越少的责任。”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：„怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？‟”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业 <

讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业

柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。„你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？‟”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：„那咱们一起干吧！‟”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：„你能替你的小组完成工作吗？‟我会说不能。但是，如果你问他们：„你们能做柯里为小组所做的事情吗？‟我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”

对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：„我们得作一个决定了，得开始编程了。‟很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

《第五项修炼》读书心得 篇3

踏入大学校门让我为之新奇的是外国语学院独特的班级自组织管理。经过一学期的亲身体验，它以岗位制调动了团体中每位成员的积极性，同时也提高了整体办事效率，深感其模式新颖、高效。而后得知这样的组织模式借鉴了“学习型组织”的相关概念，所以在寒假悉心拜读了《第五项修炼》，这本书深入阐述了创建学习型组织的战略和方法。

首先通览全书，了解到了前四项修炼的大致内容——第一项：自我超越；第二项：改变心智模式；第三项：建立共同愿景；第四项：团体学习；而最后也是最重要的就是“系统思考”。

由于这本书的专业性较强，我挑选出与目前学习生活联系紧密的几个部分，并结合个人读书思考，把读书心得分为四步一一阐述。

起步——核心挑战。

学习《第五项修炼》指导置身于组织集体生活肥沃土壤中的我们，如何在实现个人梦想的同时也能让组织更加有效地运作。这是读此书的目的。首先推进学习型组织的战略思考至关重要，而其中最危险的阶段是受到尊重。一个人在社会中应当有尊严，一个组织同样如此。就近纵观中国社会经历的变革，当人们尝试改变社会时，大家通常先是漠不关心，然后嘲笑，跟着是辱骂、迫害。最后将面临的最大挑战就是：受到尊重。怎样顺利的完成这一阶段，这要从思考所在团体面临的核心挑战着手，它的深入要靠对聚焦点的理解和时机的把握。比如我们大学班级，聚焦点就是如何增强大家的凝聚力然后在此基础上使学习和工作能力得到质的飞跃。变革往往不是一蹴而就，所以必须耐心，在等待中抓住大家积极性高且意愿统一的时机促成变革的完成，也就是学习型组织建立的初步。然后我认为深层学习环路要素是起步时应当经历的过程。技巧能力，认识和感知，态度和信念，这三个要素形成环路。一个团体是经过一段时间的磨合才更有能力创造他们正真想要的东西。这些要素中大家会忽视的是：反思与交流，聆听整体。就我自己而言在这两方面很欠缺，就拿第一学期中组织的圣诞晚会来说，虽然准备充分，大家也认真对待了，但是还是缺乏了预想中的高积极性，整场圣诞晚会略显拘束，参与者似乎并没有乐在其中。晚会结束觉得有些遗憾，但就此为这个活动画上句点。其实那时候最需要的是集体的反思与交流，道出各自观点，如何改进、有何意见，同时也要让每个成员及时了解到集体的总的想法。这样才会一步步地增强成员的向心力。

迈步——自我超越

十二年的苦读让我们了解到，如果没有发自内心的求知火花，人们只是被动接受培训，最终的结果可想而知。所以自我超越至关重要。自我超越强调创造性张力。要想成为优秀的领导者，必须把自己在学习型组织的.角色定位为教练，首要任务就是用自己的行为表现提高自己能力，实现创造性张力。榜样作用是最为有效的！自我超越是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，基于个别成员对于学习的意愿与能力。对于我们学生而言这也是至关重要的，不断学习，不断充实自我，战胜自己，超越自我才是最实在的充电方法。内心的超越是自我超越的深入。这不禁让我想起小时候的“触电“游戏，小朋友手拉手围成一圈，中间的当捉人者，仔细注意“电”的流动，总会有人一时惊愕没有及时抓住旁边小朋友的手，受惊小孩就极不情愿的成了捉人者。内心超越其实本质是与此相同，我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题……我们变得更能顺应时间的节奏，培养一种更强的内心体验。

跃步——团队学习

我们经常听到团队精神这个词，其实通俗点团队学习的概念与此相近。所以这个点似乎不用多说什么了。但是团队学习有个特色也是关键，即“深度汇谈”。深度汇谈要求在谈话和争论中用心聆听每个人的语言、节奏、甚至是语调，随谈话进行，大家共享的意义越来越多，大家看到自己从来没洞察到的观点。大家通过集体思考建立了一种集体敏感度，其中的思想感情属于团体中每个成员。比如一直强调建设学习型宿舍，一个宿舍变成了一个团体，一个宿舍有极其优越的条件进行深度汇谈，大家集中探讨如何更好学习，形成一个总体的思路想法，这样每个舍员才能向同一个方向努力，建设和谐的学习型宿舍，而不会仅是表面的尊崇。

第五项修炼心得体会 篇4

这是一本极其经典的管理学著作。作者明确提出了“学习型组织”的管理理念，学习型组织，不同于公司要经常组织大家培训、上课，学习业务知识，而是让组织中的每一个人都充满了学习的热情和能力，并在组织合作中不断互相启发，互相帮助，集体共同创新，试错，自我净化，促进自我成长的组织。

要打造这样一个高效学习型的组织，作者认为，需要从五个方面进行修炼，分别是自我超越，心智模式，共同愿景、团队学习和系统思考。

今天读完《自我超越》这一章，明白自我超越的人有着广阔宏远的胸襟和格局，他们有着清晰的目标和愿景，不以挫折和困难为敌，而是把他们当做盟友，想办法去运用和享受它们。他们尊重事实的真相、允许自己的不完美和无知，但是反而更明白如何修炼自己，从而更自信从容。这应是我们终其一生向往和追究的境界，不以物喜，不以己悲，人生重点在于过程，应当享受和珍惜过程，而不该只盯着结果。

很多时候我们没有人生目标，不清楚不明白自己究竟想要什么，但是一旦有一个自己很抗拒的事物摆在自己面前时，却很清晰的知道自己不要。这个时候，人是处于一种负面愿景的情况下，以摆脱、逃避、离开的思维模式去生活，那么生活中会越来越多充斥难以摆脱、难以逃避、难以离开的事情。不如变“我不要”为“我要”，化“挣脱”为“追求”，让自己的人生充满主动与正面的愿景。

读第五项修炼的学习心得 篇5

丰泽区教育局“20xx年教师专业发展年”活动深入开展，在全区浓厚的“多读书、读好书、好读书”读书学习氛围中，在读到彼得圣吉著、郭进隆译、杨硕英审校的《第五项修炼》时，逐渐体会了学习型组织的含义与“学习”的特点。

一、学习型组织的含义：

在学习中首先认识了学习型组织的含义是什么，即是一个创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习是生命的源泉，是一种调动人性潜能的艺术，是一种增强组织可持续、科学发展的动力。

二、学习型组织“五项修炼”的含义：

学习型组织的五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一项管理科学。

1.自我超越――实现心灵深处的渴望。

自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心;其次是在不断学习中客观地观察现实，了解目前的真实情况。组织中每个成员对于学习的`意愿和能力决定整个组织的学习力。

对于教师来讲，要根据每个教师的特点，设计出鼓励他们不断成长进步的个人专业发展方案;同时要每个教师理清自己真心向往的事情，并以此为起点，让我们为自己的最高愿望而工作、生活。

2.改善心智模式――用新眼睛看世界。

心智模式即是存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象。通俗理解就是心理素质和思维方式。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。改善心智模式首先是学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视;其次是有效地表达自己的想法;最后是以开放的心灵容纳别人的想法。

教师在这方面要专注于开放的思维方式，反思我们认知方面，工作方面的缺点和不足;虚心听取领导和其他部门的意见和建议，思考我们“二次学习”方面与目标，有效表达我们的工作期望。

3.建立共同愿景――打造生命共同体。

它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，是把大家凝聚在一起的纽带。为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。

按照三层次的要求，我们每个人先要建立个人愿景，每个部门建立团队愿景，最后建立组织愿景。整个单位的共同愿景是从建立每个职工的个人愿景出发而确立的。

4.团体学习――激发群体智慧。

团体学习是发展全体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的习惯性防卫。团体学习要建立在“共同愿景”和“自我超越”两项修炼之上。

5.系统思考――见树又见林。

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

五项修炼之中，改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础;自我超越和建立共同愿景是向上发展的张力，系统思考将强化我们对其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。

三、学习型组织的“学习”特点：

1.学习与工作不可分离的学习。

概括的说：“工作学习化，学习工作化“。即要把工作的过程看成是学习的过程。我们做每件工作都要进行总结与反思，反思是最好的学习，能有效改善与提高我们的工作效能。还要把学习与工作一样对待，一样要求。学习是一种享受，更是一种责任。我想任何一位领导决不能将一项重要的工作交给一个不爱学习、不善于学习的人。

2.建立个人学习基础上的“组织学习”。

组织学习可围绕三个方面来开展：每一是以信息反馈为基础的组织学习，第二是以反思为基础的组织学习，第三是以共享为基础的组织学习。

3.学习与行动相结合的学习。

“学习”后必须有“新行动”。我们说学以致用，学习是为了更好的工作和生活，学习是为了实现我们个人愿景，团队愿景，最后实现组织愿景的必由之路。

中层经理五项修炼培训心得 篇6

文/五观·余其斌

前两篇文章从培训师的分享和客户方的选择两个角度撰写了两篇文章，而两篇文章都留了同一个伏笔，即：最终的培训效果均将依赖现场培训师来实现，那么一个合格的、有职业素养的、一流的拓展培训师的内功该如何修炼呢？

那么这篇文章将试图谈谈这个问题。

下面这篇小文取自《工匠精神：一流人才育成的30条法则》

大家听说过“守破离”这个词吗？它的原型来自于确立了日本传统戏剧“能乐”的世阿弥之教导，泛见于艺术、茶道、武道、体育等领域。一开始忠实于“守护”师傅传授的形式，然后“打破”这个形式、自己加以应用，最后“离开”形式开创自己的新境界。所谓“守破离”，正是奠基于师徒关系、通往一流的道路。我们家具工匠的成长阶段，也正好符合这个“守破离”。首先是“守”。从跟着师傅修业，“守”就开始了。要模仿作为工匠的心理建设，以及学习生活态度、基本训练、程序、心得、技术等作为工匠必须具备的所有一切。在这个阶段，对于师傅所说的事情，要全部回答：“是，我明白了。”忠实、全力地吸收师傅所传授的知识。其次是“破”。所谓“破”，指的是将师傅传授的基本形式，努力下功夫变成自身本领的阶段。通过一边摸索、一边犯错，在师傅的形式中加入自己的想法。此时，如果没有坚实的基础，自己擅加修改也是行不通的。最后是“离”。所谓“离”，指的是开创自己新境界的阶段，也就是从师傅那里独立出来。在“秋山木工”，工匠从第九年开始独立，迈向崭新的道路。——《守破离，通往一流的道路》

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 上述三个步骤，其实也是拓展培训师成为一流培训师的主要阶段：

先守，清空自己已有的一切概念，以初学者的状态进入，全力吸收能够吸收的养分，看过金庸武侠小说的都知道张无忌背诵武学心法的那些日子——这是基础，海绵只有吸够水了才能有重量也才能挤得出水来。

后破，有了一定的基本功之后，你才有可能加入自己的想法，融入自己的生活经验，不断试错，持续纠偏，不断优化，渐成风格。

最后，不破不立，不破不离，两层意思，一层意思是离开师傅创办自己的事业，此为立业；另外一层意思是在原有技艺的基础上建构更高的认知和技艺，开宗立派。

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 可能上面的三个阶段是更加宏观性和结构化的指导，很多培训师可能会问是否有更加形而下的技术性的建议。

有，当然有！但是在进入下一个环节前，必须有此认知：1哪怕一个最蹩脚的三流演员也不能拉下一天不背台词、不练身材和不提高修养，2中国传统相声的四大基本功“学说逗唱”一样都不能拉，否则别说成为一流就连上台的机会都不会有。

作者认为：一个有内功的培训师的养成，应该从以下五个方面持续学习，不断精进：听、说、读、写、案。

第一：听。初入行者，竖起耳朵听，听一切老教练前辈的话，听周遭学员的讨论争吵，哪怕懵懂，照听照做，不怕犯错，相应配套的，就是记，把听到的记下来，如此，才有可能不是听过即忘，而是有本可寻。对于已有经历的培训师，除了听更优秀的同行的讲述外，“能听”进其他人员（包括教练、项目经理、客户、家人等）的建议就显得更加难能可贵——这取决于自己是否经常清空自己保持理性思考。

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 第二：说。说分三个层次——一是用嘴说，二是用心说，三是用生命说。用嘴说是基础，语言的准确流利，将需表述的内容说清楚说明白说完整是最根本的要求，而以受众/学员更容易的听懂，有互动无歧义则是进一步的要求。

用心说是修为，语言的抑扬顿挫是技巧，是长期修炼的成果，同样的内容，不同的情景不同的受众，如何将所述内容让受众感觉熨帖是一个人修为的整体呈现。

用身体说是生命，说不仅仅是语言表述，是综合面部表情、肢体语言、正向态度的综合体现，是一个人生命本真状态的体现，如何用自己的身体状态、面部表情和生命状态来激发受众的感知和成长是更深的哲学命题。

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 第三：读。学会读书或者习惯阅读，是一个拓展培训师能否强化前面两项的保证，每月保证一定数量和质量的阅读，既是能提出更好建议的基础，也是能够更好的“说”的前提——只有如此，你才可能赢得学员的尊敬，你就不会被受众/学员贴上“忽悠”、“空谈先生”等的标签了。

个人建议：多读社科人文类书籍，所谓管理学和领导学的书籍了解一些既可——因为这些都是需要实践的，针对某些管理职能的书籍可选择深读。

总体建议：不管新人或者老鸟，如无阅读习惯，可持续半年到一年的阅读《读者（文摘版）》，持续下来，你所使用的词语一定有所改观，然后根据已经拓宽的知识找到自己阅读的方向和兴趣所在——你就可以或者愿意自己买专业的大部头的书阅读了——你人生最重要的投资计划就启动了！最后，微博是一个能快速更新你知识和开阔你眼界的平台，好好利用吧！欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 第四：写。笔者一直认为，只有一个人决定将所思所想写下来的时候，他才是真正算进入到思考状态。写计划、写感想、写总结……都是逻辑性和条理性的训练，只有开始书写了，才能发现原来的想法或方案的不足，也只有写下来，你才有可修改的蓝本，也只有有了可修改的蓝本，你才能看见你是怎么一步步的变优秀的。亲爱的各位拓展培训师们，如果你想变得更优秀一些，开始写吧——这样能让你想的更深，走的更远，做的更好，更重要的是班费更高！加油！

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 第五：案。案即案例，包含两个层面：一是案例的更新，二是自身案例的整理和建构。

案例的更新是一个旧案例优化和淘汰的长期系统工程，如果不是特殊的理由，如果你还在用3-5年前的案例来说明同一个问题和做同一种分享，我只想说：兄弟，你用心看看学员们迷茫的眼神吧！

自身案例的整理和建构：随着带班量的增加和经验的增长，你一定会遇到很多行为学和大众人群上的可圈可点的人和事，记下来，再经过书写的加工，思考好怎样重构以便进行有目的的分享也许是个不错的主意；另外，针对那些有数据记录的项目，当你将十几次甚至几十次的成绩对比做成一张表格，直观的呈现给学员，它所带来的震撼和效果远胜你喋喋不休的理论分享。

欢迎同行和读者指正，WX362412990，公众号iwuguan001 上述的“五项修炼”，并不是孤立存在的单项，它们是一个整体，是相互的支撑，是一项系统化的工程，甚至贯穿你的一生，哪怕你可能不会一辈子从事拓展培训师这个职业。最后，对于新人和老鸟的建议：1对于新的从业者，你一定要进入一家有系统、有思想、有业务的公司或者找到符合上述条件的师傅，然后疯狂的听，疯狂的练，只要身体允许，把自己累成“狗”——就如当年披头士乐队在美国的连续巡演一样，这样你才能更加快速的成长。2对于那些长期兼职的老鸟教练，除了我见到的极少数优秀的还保持提前备课习惯并带有自己专用的教具包之外，绝大部分兼职教练在几年的从业生涯（此处不想用职业这个概念，因为很多人是没有完成职业化转变的）之中并没有多少的精进，这是我个人觉得最可悲的。如果你真的想更好的吃这碗饭，也许今天就可以去买最新一期的《读者》，花上一到两个小时，你就会有不一样的感觉和收获——除了从前，现在是最好的开始。

行文至此，说是浅论，已然是长篇大论了，愿能给阅读本文的拓展行业从业者或者新进入其他行业的新人有些帮助。

有些人可能会问，培训师还要自带教具？那么，好吧！下一篇我们谈谈拓展培训师的教具问题如何？

中层经理五项修炼培训心得 篇7

近期，观看了陈萌萌、王海源的《高效能中层的9项修炼》一书，此书深入浅出、寓教于乐、幽默风趣的讲解，让人收获匪浅。《高效能中层的9项修炼》主要介绍作为一个在公司里起承上启下作用的中层管理者，要想在公司中“人见人爱”、“如鱼得水”，需要的不仅仅是胜任工作的能力，更需要一套有用的工作技巧和处世方式。唯有通过对自身的不断修炼，才能扮演好中层这个中流砥柱的角色。《高效能中层的9项修炼》从自知力、沟通力、忠诚力、执行力、凝聚力、调，节力、创造力、学习力、复制力九个方面出发，教你如何做一流中层.让自己的工作不再有阻碍。

中层领导是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是连接组织的纽带和桥梁，在组织管理中起着缓冲带作用，更能够有效地发挥凝聚组织成员士气的作用。因此，作为一名中层干部，尤其是中层正职，如何履行好职责，充分发挥领导作用，十分重要。对如何当好中层干部，本人有了新的认识和思考，主要体会有以下几点:

一、努力学习，不断提高自身的知识水平

现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要深入学习马克思主义，尤其是要认真学习中国特色社会主义理论，及时掌握马克思主义中国化的最新理论，并以此来指导我们的工作，始终保持正确的工作方针，端正工作思想，坚持正确的工作方向。二是要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法。在学习知识方面，作为中层干部，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力。还要学习系统论，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理，把部门建设成一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。三是要认真重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。四是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，形成理论指导实践，实践丰富理论，以此循环，不断推进工作。

二、着眼实际，不断提高自身领导能力

中层干部在实际工作中，看似与一般干部的具体工作相同，是工作的执行者，当前中层干部非常需要提高这样几种能力：一是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕院领导和党组的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。二是提高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全企业管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。当前，中层干部要着力提高管理队伍、管理事务，管理工作的能力，重点是要提高管理队伍的能力。同时，还要提高运用制度、建立管理机制的能力，实现管理工作的机制化、规范化。三是提高组织协调能力。中层干部是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体员工来执行和完成，其中员工的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为企业服务的思想，为企业的工作提供需要的服务，帮助员工解决工作中遇到的困难和问题，及时解决员工存在的思想问题，创造一个积极向上，人际关系简单，工作之间相互配合的良好工作环节。值得注意的是，有相当多的中层干部不愿做思想工作，影响自身的领导能力。

三、提升形象，增强自身的非权力威信

中层干部所处的职位，本身处于两难，工作上上有压力，下有阻力，而且权力有限，如果没有威信，往往工作难以开展，还能造成出力不讨好、上级不理解、下级不体谅局面。中层干部建立自身的威信，树立较强的影响力非常重要，是体现领导力重要方面。领导威信有两种，一种是职务权力的威信，另一种是非职务权力威信，而权力威信往往会受到非权力威信的影响。如果非权力威信建立得好，权力威信就更加有效，反之，则也就相反。非权力威信取决于中层干部的软实力，也是自身的高素质、好形象体现。自身形象好，就有影响力和感染力。提升自己的形象，首先要会做人，要自身正，俗话讲正人先正己，就是要自己做到思想正、行为正、行事正，让员工感到可信。二是要有一片爱心，对员工要关心，即关心他们的前途、进步、工作、生活，对他们的困难要真心实意地给予帮助，让员工感到可亲。三是要会做事，要不断提高工作能力和领导能力，做到思路开阔、认真实干、敬业有为、精神振奋，让员工感到可敬。提升了自身的可信、可亲、可敬的形象，就能树立自身的非权力威信，就会形成强有力的领导力。

四、营造和谐，不断增强部门内部的凝聚力

现代管理，不是服从和强制的概念，随着经济的发展、社会的进步、文明的提高，以人为本的管理理念越来越上升成为科学管理的思想，包括西方资本主义社会的企业，也有非常重视以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，就是尊重人、信任人、依靠人，把员工作为合作伙伴、荣辱与共的命运共同体，而不是简单视员工为执行工作的对象，生产的工具。坚持树立以人为本理念，就是要能最大限度地激发工作人员的工作热情、创造创新精神。那种上级管住下级、下级服从上级的思想在现代管理中越来越显得不那么重要，而尽可能地把内部建设成一个合作的团队显得非常重要。作为中层干部，就是要树立以人为本的理念，营造内部和谐，营造内部凝聚力，培育团队精神。一是确立为之共同奋斗的目标，并且是一个清晰的目标，以部门的共同奋斗的目标来统一大家的思想，使部门的员工都知道怎么干工作，明确工作方向。二是调节好内部的人际关系，使员工与员工、员工与领导的关系正常、协调、简单。一个部门，内部的人际关系越复杂，就越影响凝聚力和战斗力，而关系简单就是和谐，就能形成内部的凝聚力。三是建设一个支持员工干事业、干成事业的良好内部环境，对内部员工要一视同仁，形成一个对员工工作成绩评判的公正标准，要有激励员工干好事业、干成事业的措施和方法，起到激励先进，鞭策后进作用。要营造正气，而不是和稀泥的环境。如果在你的部门内干好的人得不到鼓励，干不好的人得不到鞭策，就不是一个好环境，就不能形成一个精神振奋、积极进取、高效工作的团队。四是尽量采取正面激励，从人们心理上讲，表扬和肯定的话总是愿意接受的，批评和否定的话总是逆耳的，领导者要能及时发现员工的优点和成绩，并及时给予表扬。同时，要多用鼓励的语言，即使对工作中出现问题的员工，也要鼓励他，事实上当一个员工遇到挫折时，他更需要鼓励。先用鼓励稳定思想，然后再真心实意地帮助他找出存在的问题，使其放下包袱，鼓起勇气，振奋精神，干好工作。领导不能从自己的一己私利出发，认为员工工作中出问题是给自己添麻烦。试想谁能保证自己不出问题呢？关键是出了问题后，怎么办？答案只能是从中深刻吸取教训，帮助寻找解决问题的方法。

五、培养人才，建设一支高素质团队