it公司部门职责（共8篇）
it公司部门职责 篇1
一，总经理
1，决定公司发展方向、经营策略、管理公司日常经营，建立和协调外部关系。
2，制定、监督、考核各部门的工作指标。
3，制定员工薪资福利及奖惩。
4，处理客户投诉。
5，公司人员的任免。
6，协调公司内部各种关系。
二，行政部
1，公司运作的后勤支持。
2，制定、监督、考核行政部、物流部、采购部的工作指标。
3，各项规章制度（考勤、卫生、文娱、行为规范、报销）的监督执行及处罚。
4，后勤物品采购价格和供应商的确认。
5，员工关系协调、部门间沟通。
6，塑造公司文化，开展文娱活动。
7，负责工商、社保、接待等外联工作。
8，文件的保管。
9，招聘员工。
10，保障办公设施完善。
三，商务部
1，协助销售部，明确需求，询价。
2，制作及管理合同、申购单、跟踪表。
3，填写及统计账册、外勤单。
4，会议及各类文档整理、归档。
5，安排外勤工作。
6，联系物流送货及客户收货。
7，验收及保管货物。
8，客户反馈及报修。
9，有关采购网站的操作及维护。
四，采购部
1，明确需求并询价、了解货源及库存。
2，采购及验收并做好相关表单手续及记录。
3，选择及管理供应商，建立有效的供应商库。
4，掌握市场信息，反馈给销售部等。
5，协助销售部与供应商、厂商协调，控制资源。
五，销售部
1，制定每月销售目标及工作计划。
2，完成每月销售任务并追收货款。
3，明确客户需求并协调各部门完成订单。
4，开拓新客户，建立客户档案并用各方资源挖掘需求。5，了解货品的采购、验收、交付等过程并协调。
6，维护客户资源。
7，参与竞价、投标等项目。
8，了解市场信息及行业变化。
9，参与培训及提升自我。
10，尽力提供各部门所需帮助。
六，物流外勤部
1，实施采购货物时按要求清点、核对及验收。
2，保证货物在采购及交付途中的完好及无损。
3，负责公司货物及工具的仓储、保管。
4，执行商务安排的外勤工作。
5，与供应商、客户的接触中收集信息并反馈给商务、销售等部门。6，协助技术部完成一般技术安装及维修工作。
7，协助行政部保障公司设备完好及维护。
七，技术部
1，产品安装、调试及验收。
2，协助销售部分析客户需求及提供解决方案。
3，提供产品的咨询、维修、服务等售前售后支持。
4，维护公司内部系统正常运行。5，工程项目的规划、部署及实施。
6，新技术的收集分析并与其他部门交流。
it公司部门职责 篇2
近年来, 随着民用航空运输业务的快速发展, A航空公司内外部环境发生了较大变化, “构建IT核心竞争力, 提升公司竞争优势”的战略目标对IT部门目前人员数量、结构和能力素质提出了更高的要求。作为公司信息化战略的关键部门, IT部门在公司人才战略指引下, 在人力资源部的大力支持下, 近两年通过校园招聘引进大批来自“清华、北大、北航”等“985”和“211”重点院校的应届毕业生。新员工的到来为公司带来了朝气和活力, 补充了新鲜血液, 同时也为公司带来了挑战和考验。这些新员工素质优秀而且特点鲜明, 在现阶段IT行业对于高素质人才需求的市场竞争激烈的背景下, 如何体现公司特色, 做好激励吸引保留, 是摆在面前的重要管理命题。同时, 在当前公司信息化建设对新员工的成才周期要求越来越短, 素质技能要求越来越高的背景下, 如何通过制度体系设计加速新员工成才步伐, 如何让新员工尽快适应岗位要求, 快速实现角色转换, 充分发挥自身优势, 早日为公司创造效益, 成为每个部门在招收新员工之后必须面临的一个现实问题。
2“5M.net”新员工培养模式的理论基础与实践依据
IT部门深入总结新员工特点以及在培养过程中的心理规律, 为设计科学有效的培养体系提供了实践依据。一是总结IT部门新员工特点。他们学习能力强、善于接受新事物、独立自主、渴望成长、创新意识强、可塑性强等显著优势;同时在与飞行乘务签派等民航特色职业相比, 他们更渴望得到专业上的认可。二是总结新员工进入公司后经历的三个心理阶段, 一般会经历憧憬向往期、角色模糊期、踌躇满志期, 在三个阶段新员工具有比较明显优势和劣势, 这就成为设计培养方式的具体需求。
IT部门结合人力资源实践积累以及IT部门业务技术特点, 反复研究、深入探讨, 制定出适合新员工特点、成长规律的培养模式。一是岗位胜任素质模型为成熟员工提供了标杆, 成熟员工的知识和能力要求都在岗位胜任素质模型中有明确的描述, 这为新员工培养提供了清晰的方向, 对照标杆, 寻求新员工与成熟员工的差异, 寻找通用特征, 使得新员工快速向成熟员工靠拢。二是通过学习地图、职业生涯发展路径提供了培养实现路径。在新员工培养过程中, 通过信息技术序列学习地图、职业生涯发展路径的引入, 帮助新员工了解自我, 引导新员工内职业生涯的快速发展。
3“5M.net”新员工培养模式设计
在分析新员工的特点和成长规律的基础上, 结合理论基础、实践依据和现实土壤, IT部门提出了新员工培养工作思路:在尊重新员工成长规律的基础上, 系统科学设计培养体系, 采取管理导师、专业导师共同负责的双导师制, 依照“走进公司、融入信息、承担岗位”的步骤循序渐进, 行动学习项目引导贯穿其中, 系统制定每个阶段的培养目标、培养周期、培养举措、考核要求以及职责分工, 强化月度、季度、年度考核, 注重见习期培养过程监控与实际效果, 有针对性地设计出“5M.net”新员工培养模式。“5M.net”培养模式由以下5个模块组成。
M1、M2模块——在公司入职培训和企业军训培养基础上, 促使新员工快速熟悉公司及IT部门基本情况, 尽快调整心态、规范行为, 初步树立与公司和IT部门价值观相一致的价值取向。同时, 提升新员工的执行力, 培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风。
M3模块——单位融入认知培养模块, 采取单位集中培训与部门轮岗相结合:以信息技术序列能力素质模型及IT序列学习地图为基础, 在单位层面帮助新员工尽快了解部门情况、专业知识、岗位基本技能, 约为2个月时间。在此过程中, 一方面, 选拔专业导师, 确认管理导师, 并制定详细轮岗培养计划, 在2个月的时间内, 使新员工在IT部门五个业务部门进行岗位轮换。另一方面, 在岗位轮换的同时, 由各业务部门对新员工进行全方位评估考核, 为下一步定岗培养提供依据。
M4模块——定岗培养, 针对新员工实施的在岗工作指导与培训, 促使新员工承担岗位。以专业导师辅导为主, 时间为9个月。结合M3模块各业务单位对新员工评估的基础上, 充分尊重新员工定岗意见, 根据新员工性格特点与项目经验, 召开新员工定岗分配专题会议。同时, 选拔业务骨干一对一担任新员工专业导师, 针对每一位新员工制定详细培养计划并推进实施。在此过程中, 定期举行座谈, 填写月度、季度考核表, 全程跟踪考核。
M5模块——项目引导培养:采取行动学习方式。以实际问题为载体, 在工作中带着问题学习, 把学习IT知识、分享实践经验、研究实际问题与创造性解决问题“四位一体”有机结合, 把学习的过程变成思考解决问题的过程, 培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质, 大约为半年的时间。IT部门多次召开专题会议, 依照公司信息化战略的要求, 提炼出包括“电子商务网站运营与管理研究”等五个行动学习选题。同时, 邀请专家进行多次专题辅导, 从行动学习理论、行动学习成果呈现等方面予以专业指导。为深入了解行动学习情况, 组织了多次座谈, 交流学习心得, 开展学习指导。在见习期结束时, 举行专题汇报会, 邀请外部专家, 人力资源部、培训部领导担任评委, 汇报会取得了较好效果, 行动学习成果在业务生成中也产生了实际价值。
4 贯彻实施“5M.net”新员工培养模式
一是领导高度重视, 精心组织实施。组织召开了“新员工培养专题工作会议”, 要求各部门负责人全部参加, 将《新员工见习期培养管理方案》以及“5M.net培养模式”对所有与会人员进行了全面、详尽的阐述。二是多方式宣传与培训, 确保落实到位。下发《IT部门新进大学生见习期培养管理方案》, 通过制度保障该项工作的顺利实施。编制《IT部门新员工培训手册》, 将培养举措、考核要求等予以宣传, 提升新员工自我发展的意识。三是加强过程跟踪, 保持高效沟通。及时收集一线的反应情况, 分别在单位层面、岗位层面举行多次座谈会, 专题研讨新员工培养过程中所遇到的问题和困难, 及时总结, 适时调整。四是实施培训评估, 强化培训效果。在单位层面、岗位层面采取了轮岗评价、现场汇报、性格测试、个人总结等多种形式的考核方式进行评估。
5“5M.net”新员工培养模式实施效果明显
在公司深入开展管理提升活动的背景下, IT部门大胆创新新员工培养模式, 实现了新员工快速成长、业务生产增加价值、人力资源管理能力提升的多重效果。
一是新员工成长迅速, 业绩成效明显。实施一年以来, 经过系统培养, 不少新员工已成为电子商务、OD、PSS、机务工程等核心项目的业务骨干, 担当了解决现场问题、项目建设、技术攻关等方面的重任, 并在相关技术领域成本节约、效率提升方面产生了一定的价值。同时, 在信息化组织能力提升整体工作中, 有几名新员工承担了能力小组秘书工作, 发挥了一定作用。
二是以行动学习推动I T技术业务研究, 解决技术难题。在“电子商务网站运营管理、需求管理、软件开发过程管理、大数据分析技术与应用前景、系统可用性可靠性可维护性”等五个目前急需解决的、且在IT技术新发展中有进一步研究价值的IT专业技术领域内进行深入研究, 提出可操作可执行的解决优化方案。如在电子商务网站运营管理研究中, 提出网站界面菜单优化方案、移动应用客户端应用建议;在系统可用性可靠性可维护性研究中, 提出在指标公式增加业务响应度、设备寿命系数等优化建议;在需求管理研究中, 对于需求管理能力提升的建议, 为组织能力提升需求架构方案设计提供了参考。
三是提升了识人、用人意识及能力。以往新员工进入单位以后, 各业务部门只是被动地接受新员工的分配。此模式实施以后, 各部门全面了解新员工的主动性增强, 采用性格测试、职业性向测验等多种人力资源管理工具对新员工进行测评;同时, 利用课堂测验、专题汇报、专业技术研讨等方式全方位深入考察新员工能力素质, 以期找到适合业务部门本身特点的人才, 达到新员工与岗位匹配更加科学、人力资源配置更加合理的效果。各业务部门识人、用人的意识进一步增强, 培养人、发展人的氛围日益浓厚。
四是人力资源管理能力得到进一步提升。在针对性设计实施基础上, 将见习期后的下一步培养也纳入到了的重点工作中, 着力构建高潜新员工人才库, 科学设计职业生涯, 将新员工培养与管理人才、专业技术人才的培养结合起来, 进行系统思考。结合目前开展的组织转型工作, 带动薪酬绩效管理等工作, 有效激励人才快速成长, 进一步实现从被动地依据岗位需要选拔人才向主动地支撑战略发展需要选拔人才转变;从满足当前生产经营需要向满足获取未来核心竞争优势的目标培养人才转变。
摘要：A航空公司IT部门总结以往培训经验, 认真分析研究新员工特点, 自2主设计出“5M.net”新员工培养模式。通过入职培训、企业军训、单位融入、岗位认知、行动学习项目引导等模块系统培养, 在专业导师、管理导师共同负责下, 促使新员工在见习期内快速实现校园向职场的角色转变, 满足公司信息化战略对于人才能力素质的要求。
关键词：新员工,培养模式,人力资源
参考文献
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把IT部门当成公司运作 篇3
要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。
Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。
虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。
转变机会
Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。
Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。
Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”
Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”
此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。
与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”
此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”
为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。
关注核心
Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。
对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。
在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”
团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。
改造成“业务部门”
作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。
每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”
Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”
Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”
为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”
所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”
利用IT“仪表盘”
为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。
其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。
比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”
解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。
仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。
仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”
Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”
Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”
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CIO的五个成功经验
Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。
保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”
规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”
态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”
关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”
积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”
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外包商的精益IT之路
当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。
其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”
TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。
Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”
TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。
TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。
Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。
Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。
如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”
这就是精益IT的魅力。
CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。
世界级的IT组织
转变、预测将来的需要
成功、满足客户的需求
基本面、满足基本的业务要求
提高IT部门在公司中的作用 篇4
一、现状分析
1、IT部门的一般职能定义
在很多企业里面，IT部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作（如研发方面的产品三维处理、相关部门的数据分析等），实施了ERP系统的IT部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT部会从事一些软件的二次开发[属于“明哲保身”、但求无过的IT部门呢，会把这些都推给软件公司]。
根据IT部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人（甚至老板）都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I类；财务、行管这些排为II类，IT部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些（ERP系统建成之后，因为同属“维修”的缘故吧，同样是为了保障各业务部门的运行，只不过IT部门修的是电脑而已）。哪怕业内把ERP说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT人才多么重要；但是，IT部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT人才就存在许多威胁。
2、留住IT人才面临的威胁
威胁主要来自于专业的IT公司（当然也有即将以IT来提升竞争力的公司以及自创业的影响）；根据马斯洛的需求层次，我把面临的威胁做了这样几个归类：
A、待遇的提升
在企业里面，分配制度肯定会向主要的业务部门倾斜；所以，做为辅助的费用部门收入肯定会低。同时，做为公司的IT部门肯定是不能与运作得好的专业IT公司相比（因为到了专业的IT公司，IT人才就变成了主要的业务部门）。高的待遇也会成为一种比较大的吸引力；当然，专业IT公司的其他一切资源也会向IT人才倾斜。
B、专业能力的提升
ERP系统建成以后（或者在很多地方都认为是上线以后），IT部人员基本上都是在进行硬件/网络基础问题的解决、应用软件的指导，每天不是这里去处理一下开不了机的问题、鼠标不动的问题，就是那里去给说一下软件如果登录以及调整一下打印格式这些问题...如此按部就班、周而复始的简单工作，总会让人觉得是在消磨时间，意志也会消沉下来（也会有少数人会自得其乐，安于现状；当然，每个人会有每个人的生活方式，这也无可厚非）。如果有专业公司或者有新的公司或新的业务，在新的机遇和挑战下，能提升自己的专业能力，这必然会是一个比较大的吸引力。
C、自我实现的满足
企业的经营业绩，基本会认定为是业务部门的功劳，很难认识到其中做为一个服务类部门的IT部的功劳，IT部注定是幕后英雄；IT部因此也就会有碌碌无为的感觉，没有成就感，不能实现自身的价值。在这个时候，专业的IT公司就会说，提供了这样一个平台，让你尽情地展示。在现在这样一个不担心失业、不担心温饱问题的年代，自我实现的满足对IT人才也具有很大的吸引力。
二、解决方法
方法一：转业务，在新领域发展
所谓转业务，就是将本系统的员工转到集团其他部门或其他子公司的业务岗位上去。熟悉ERP系统，经过对公司的调研、业务流程确定、软件实施和软件维护之后，对企业的生产流程及各项基础业务都已经基本了解，从专业素质上来讲，只要再对具体的业务进行了解和学习，要胜任具体的业务岗位工作应该是不成问题的（各部门的业务都在ERP系统内操作了），当然也有要求持证上岗的岗位除外（如会计）。
从本系统转出去的员工，都有已经成长为子公司物控部部长以及生产副总之类的了；前段时间又转了一名员工到
制造部做生产计划助理。
虽然看起来是本部门的IT人才少了，自己又要培养新人，好似IT部成了“黄浦军校”，但是却充实了其他岗位；再换个角度来想，从ERP系统出去的人，肯定第一时间想到的就是如何利用ERP系统来更好地开展工作。因此，还怕不会将ERP进行到底吗？
说到培训，其实对于各部门新入职的员工来讲，进行ERP培训已经成为入职培训的一部分了。
通过这两种方法，各业务岗位的人都在ERP上开展工作，是不是有点像“农村包围城市”的做法来推行ERP？[事实证明是这样的，集团所有的管理人员到新公司去，首先想到的就是要ERP系统配合工作、加强企业管理]通过转业务，给IT人才一个新的发展方向，只要在业务领域有所成就，就消除了上述的几种威胁。
方法二：增加职能，转变部门性质
企业信息化的目标是为企业经营目标的实现而服务，同时也是为了挖掘企业的核心竞争力、并保持这种竞争力而服务，例如：如何实现企业的工作流程最优、工作最有效率、设计成本最低、采购成本最低、制造成本最低、生产周期最短、管理成本最低、产品销售渠道最好、客户关系最好...等等，这些都是企业核心竞争力不可或缺的组成要素；IT部门则要在每个环节充当好自己的角色。
如果只是为计算机化、为信息化而信息化，或者等着其他部门或其他人员说有问题了，IT部才出现，出现了也只是解决IT技术层面的问题；那么，这就是IT部自己把自己当成了一个“机修”部门。
这就要求IT部门既要掌握IT技术，又必须与企业业务高度融合、避免信息部门与企业业务发展的脱节，更要帮助企业提升各环节的业务与管理水平。
1、加强对业务监控，体现管理职能
通过公司争取到必要的权限，定期检查企业的各类业务是否符合公司要求。比如，技术资料准备是否如期完成？采购价格是否超过均价、最低价或内部控制价？物控部备料是否及时？车间有无提前汇报工序完工或零件完工？车间材料消耗是否超过定额？技术漏项有多少？成品部发货是否及时？整个公司的投产、产值、销售收入、资金占用、帐龄等是否与集团公司的考核指标相吻合？从物流、生产、财务、人力资源等几条线分别对子公司进行管控[当然，有些内容可能与集团财务或其他相关部门的职能有重复，这取决于内部授权的详细规定]。
加强对各类业务的监控，既对各条线的业务起到督促作用，又对企业目标及业务数据了然于胸；通过数据反馈，可以参与到企业的经营决策及改革发展活动中来，充分体现管理的职能。
2、争取绩效考核，树立部门权威
所谓“不怕管官，就怕管”；而在企业中，管什么最重要？管收入就最重要。
有了公司的授权，IT部可以根据公司事先制定的指标，搜集考核信息、统计考核结果，根据相关制度及数据编制考核报告，对相关公司或部门进行考核。只有将ERP系统的数据用于考核，大家才会非常重视它，甚至会每天第一时间去看ERP系统的数据。考核最重要的就是有罚就要有赏，并且赏罚应分明；制度必须健全且合理。考核的范围大致可以归为如下几类：时间进度考核、收入考核、成本费用考核。
通过考核职能，将IT部门推到一个权威部门的位置。
3、改善企业管理问题，可持续建设ERP
企业在经营过程中，特别是上了ERP系统之后，原来不可见的许多问题就会因为信息化而“水落石出”，通过信息化就有如“拔云见日”一般找出问题并找到问题的真相。多数企业的部门都会有“官本位”思想，即各人打扫门前雪，如财务部门管好自己的核算（按期出报表）就不会去理会管理的问题了，行管部不熟悉业务，只看领导的脸色、管好自己的日常锁事就可以了；因此，多数ERP系统上了以后，基本上只解决部分效率的问题，而并没有真正深挖管理的问题。IT部门该如何处之？
IT部门首先就应认识到，上ERP不是终点，而是起点；ERP上线后，真正的事情才开始。对于挖掘出来的问题，多数都如上所述，属于“几不管”的“真空”地带；IT部要独立解决这些问题也绝非易事。所谓“得道多助，失道寡助”（若失道，不仅不助甚至会有横加阻挠者），就是说需要找相关的部门或人员配合；此处的“道”，我理解为找
出配合方的“痛”点及利益点，使其紧密地配合IT部的改善工作[当然，如果实在找不到配合分的利益点，IT部就得想办法争取或分出本应属于自己的名利]。
像这类的改进工作，包括：企业的成本精细核算、预算成本及成本控制、物料消耗考核、车间费用考核、存货资金占用考核、应收帐款计息考核等等，一步一步地会有许多地方值得去改进。
IT部在主导或参与各类企业管理的持续改进后，已成为企业流程设计、机构设置与调整，甚至改革与发展中不可缺少的影响力。
通过增加IT部门的职能，使IT部由原来的服务类部门，转变为一个非常权威的管理类部门；即，原来是为各部门提供服务，现在却成为可以考核各部门的机构，部门位置自然就得到了提升，收入自然也会提升。通过各种职能的增加，让IT部的员工可以从公司目标的全局来理解自己日常的工作角色，也会面临更多的业务问题、提升业务水平和管理水平、实现在企业管理中的价值。
我也对IT部门职能重新做了修订：通过先进的信息技术手段，实现企业的信息资源共享、改进工作流程、提高工作效率、加强内部控制，为培养/挖掘企业核心竞争力、实现企业的经营目标而服务。
方法三：转变部门核算模式
如宝信公司、一汽启明公司等等（迪比特IT部也做了独立核算，但不清楚具体形式）。这个时候就是以一个综合性的运营公司来组织所有的IT人才了，业务涉及管理咨询、软件开发、系统维护等范围；甚至还有对外进行业务合作的项目；这样就彻底地变费用中心为利润中心[当然，有一种非独立法人模拟独立核算的方式来实现IT部的利润中心]。但是，只要集团不把这一块做为一个产业来发展，IT部门仍然要分清主辅，遵循集团的统一管理、与集团的整体目标相协调。
当然，让IT人才认识到企业的稳定性、发展前景以及自身工作环境的稳定性等，都是辅助的办法。
IT技术岗位职责 篇5
6.负责公司各服务器的安装、配置、维护，并做好相关更新，记录。7.负责公司管理信息系统的维护、管理，数据的备份与恢复，发现故障及时修复，并分析故障原因，杜绝事故隐患。8.负责做好网络的保密工作，正确运用防火墙技术、加密技术、口令管理、用户账号管理方式，完善网络安全。
9.负责主要信息资源的日常备份，为数据安全提供保障。10.培训公司的网络用户，对新入网的员工提供技术上的支持和帮助。11.监控、管理、维护公司网络的相关设备、设施及通讯线路，确保公司网络的正常运转。
12.完成上级领导交办的其他工作篇二：it技术员岗位职责 it岗位职责 it软件技术员： 1.软件项目交付期，配合外包公司软件工程师进行软件的实施和稳定性测试，并对各个功能模块提出完善性建议；
2.对景区现有的智慧管理系统进行日常维护、问题修复； 4.配合软件工程师完成监控系统架构设计和软件编程，负责定义相关接口协议； 5.持续总结智慧管理实施经验、形成项目知识文档，并进行内部知识共享； 6.对智慧管理系统的实用性和安全性进行评估； it硬件技术员：
1.与智慧景区相关人员配合完成硬件系统及线路的修改、测试以满足功能需求； 2.配合施工单位完成景区内部硬件设备的埋线布点工作，熟悉景区内部的线路走向、交换机的汇聚点、指挥中心的线路布置情况； 3.协助软件工程师及时有效地处理景区智慧管理系统软硬件上的问题； 4.为所需部门人员提供相关的专业技术支持； 5.负责指挥中心电脑及相关设备的日常运行维护,解决或处理软硬件故障，保障设备的完好运行；
it硬件技术员工作流程： 1.操作系统状态监控
每天登陆系统查看系统运行的负荷如何，有无报错日志或报警日志。2.操作系统故障排除
依据操作系统故障日志分析出现该报警或报错的原因，从而解决问题，保证操作系统的高可用性。
3.服务器状态确认
服务器上除了跑着操作系统，必然会安装一些应用程序或数据库，每天需要查看系统上运行着的应用程序或数据库状态是否正常。4.备份
数据库备份和恢复，一般来说只要给数据库制定了备份策略它会自己备份，负责需要监控备份任务是否执行了 5.服务器调优 随着使用时间的增长，各种设备及系统状态会有所下降，有能力的可以对操作系统及数据库进行性能调优，保证系统处于一个最佳状态。7.日常线路的检查 每星期对园区的线路做一次检查，确保线路出现问题隐患及时处理，做好对应急突发事件的准备。
8.篇三：it技术支持岗位职责 it技术支持岗位职责
职位描述: 岗位职责：
1执行和反馈本部或经营本部的各个新、旧系统上线或升级工作，并推动实施。2维护地区分布式系统及数据库、定期对数据库数据进行清理和备份，保证数据库稳定运行，并向用户数据报表需求或相应的数据提取。3收集各部门为提高工作效率或工作质量而提出的各类意见或建议，分析需求可行性，从而协助需求部门完成需求的提交。4定期检查和分析全区所有it软件硬件设备资产及配置标准，并提供相应的服务支持和优化建议，保证设备在各岗位稳定、高效的运行，5制定各系统或网络的应急方案，定期进行应急方案的测试、优化应急或灾备系统性能，落实和监控网络使用相关规定，制定和完善建设标准并及时同步相应工作指引。6根据公司信息安全相关规定，维护和优化域、桌面管控相关系统，病毒、isa、wsus等相关系统，保证信息安全工作能全面落实和监控，并定期对其进行分析做出相应的工作调整。
7提供弱电技术的诊断和技术指导8规范和监控全区所有用户的使用习惯、系统可用性能、设备使用流程，定期进行应急方案的测试； 9培训全区所有用户，以提高其it技能、规范系统操作，形成良好的信息安全意识，以保证工作高效、有序的进行；
公司信息资产得到良好的安全保证。10根据集团相关制度，细化和执行全区用户相关it资产、岗位软件硬件配置标准； 11完成上级交办的其他工作任务；
朝阳【wlsh0908】整理
岗位要求：
1、计算机专业大专及以上学历；
2、具有工作经验者优先（择优录取?
3、工作踏实、认真、肯干肯学。
朝阳【wlsh0908】整理篇四：it技术经理岗位职责
岗位： 技术部主管
岗位职责：
作为技术部责任人，主管公司技术部相关工作：
负责公司的技术项目管理：组织人员配合企划部进行项目的评估；根据项目情况制定开发计划并实施，对于项目的进度进行跟踪，对于存在的问题；及时提出解决方案；项目完成后，进行成果物质量确认；组织人员支持公司市场活动。
负责公司项目的信息收集。
负责公司项目的产品企划的技术支持。
负责公司项目的市场活动的技术支持。
负责公司项目的技术交流。
负责公司的技术培训。
负责公司it方面制度的制定及实施 负责公司it方面财务的计划，执行。
负责组织公司知识库的建立。
负责部门人员的管理和工作指导。
负责向上级领导汇报部门工作。
负责技术部的各项日常事务管理，处理部门突发事件。
协助上级领导制定公司it方面发展规划，并负责具体实施。负责制定部门“工作计划”和“工作目标”。
审核公司的技术资料。
审核公司的技术培训资料。
根据公司发展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关发展。
提出公司可执行的项目计划，为领导决策提供参考。
其他职责：
完成上级交办的其它事项。
协助同事完成与有益于公司发展的其它事项。7月份工作计划：
针对疲劳检测项目与产品提供方进行沟通；掌握产品开发的进展。
针对网络字体合作项目与产品提供方进行沟通，了解产品的市场活动计划，根据对方的授权政策，考虑我们是否对其向h公司推荐。
针对国内手机预装软件项目根据赵总与h公司的交流结果进一步处理。
进行公司现有项目的支持：ocr等；
进行公司日常办公的it支持：网站等；
根据公司发展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关发展。
根据公司发展方向，提出公司可执行的项目计划，为领导决策提供参考。ipad手机点菜系统的开发（研讨中，是否进行需要领导明确指示）篇五：it部岗位职责
信息部职责范围
一、负责总部和各分店网络的建设和发展规划，实施网络扩容和技术升级。
二、负责总部和各分店网络的日常运行管理工作，包括：
1、配置服务器和网络设备，合理规划网段，搞好用户管理。
2、对网络设备进行保养维护，及时解决系统故障，保证系统连续正常运行。
3、维护网络安全运行，不断完善网络安全措施，及时排除各种网上攻击的隐患。
三、面向总部和各分店提供网络支持服务，负责组织推进网络信息资源的开发与应用。
四、全面负责网站的建设，对外开展各项internet 服务，搞好总部网页制作维护工作。
五、为基于总部和各分店网络的管理系统建设提供良好的网络环境和技术支持。
六、负责总部与各分店的网络连接及维护工作。
七、面向总部和各分店提供网络技术及应用的培训。
信息部经理岗位职责
一、制定总部和各分店网络建设及网络发展总体规划，组织并实施。
二、统筹总部和各分店网络建设和管理信息系统的建设及相应规章制度的建立，并负责
实施和监督执行。
三、制定信息部日常工作计划，安排并管理信息部的日常工作。
四、全面掌握各种交换设备和服务器的安装、配置技术，管理交换设备和服务
器的密码，处理各种网络设备的突发故障。
五、沟通信息部与上级之间、内部成员之间的关系。
六、引导总部和各分店信息化的建设。
七、确定网络安全及资源共享策略。
网络管理员岗位职责
一、全面规划总部和各分店网络ip 分配策略，负责总部和各分店网络ip 地址分配。
二、负责交换机、集线器、路由器、电话、配线架、网线、接插件等的维护和管理。
三、监视网络运行，调整网络参数，调度网络资源，保持网络
安全、稳定、畅通。
四、负责计算机网络资料的整理和归档。
五、保管网络拓扑图、网络接线表、设备规格及配置单、网络管理记录、网络
运行记录、网络检修记录等网络资料。
六、每年对计算机网络的效能进行评价，提出网络结构、网络技术和网络管理的改进措施。
七、总部网站的管理及更新。
系统管理员岗位职责
一、负责总部和各分店电脑的维护和维修
二、服务器及数据库管理日常维护工作： 1.服务器的日常维护，保证服务器正常运行。2.定期进行数据库备份并做好记录，保证会员卡管理系统的数据安全。3.检查各业务数据的质量，是否正常，是否存在垃圾数据。
三、解决各业务系统使用中的系统故障。保证个业务系统正常运行。
IT经理的职责表述 篇6
1、根据需要，构建网络布局，设置网络用户权限及功能分配，有效维护网络系统;
2、维护电脑的使用，确保网络通信传输畅通。维护电话语音系统，确保客服部门沟通顺畅;
3、确保计算机、应用软件和办公设备等设备正常运转;
4、制定并完善公司IT管理制度和规范，并适时调整优化;
5、提供稳定、高效、安全的IT环境;
6、维护公司网站和管理信息系统(OA、ERP)，构建适合公司信息化平台。
任职要求：
1、统招本科及以上学历 ，计算机、网络技术、信息技术等相关专业;
2、5年以上工作经历;
3、丰富的系统集成和方案设计能力，负责过公司WMS/ERP系统维护;
4、熟悉网络设备、防火墙及VPN等的调试，有过2年以上服务器维护经验;
基于公司治理的IT治理研究概述 篇7
一、基于公司治理的IT治理研究
1. IT治理的概念。
IT治理是一个较为宽泛的概念, 针对不同的研究目的, 其强调的重点有所不同。IT治理协会 (ITGI) 定义的IT治理包括使用领导权、组织结构和流程, 确保组织的IT活动支持和扩展组织的战略目标。Weill和Ross (2005) 认为IT治理的本质问题就是IT集权和分权的问题, 强调的主要内容是组织的IT权力和责任的分配。张运生 (2007) 认为, IT治理就是通过对IT资源控制权的优化配置实现各利益相关者的利益均衡, 从而达到企业所期望的行为。李维安和王德禄 (2005) 认为信息技术在治理方面作为企业的重要资源既是IT治理的对象, 也是IT治理的手段和工具。以上研究观点在以下方面达成了共识:IT治理的主体是管理者及其利益相关者, 其目的是通过各种方式促进和实现企业战略目标, 以保证各利益相关体的利益。
2. 基于公司治理的IT治理理论。
IT治理研究逐步形成了两个重点方向。Mclane (2003) 将这两个重点方向划分为“基于治理概念和基于IT标准”的两条研究路径, 前者强调IT治理是公司治理的组成部分, 这就形成了基于治理概念的IT治理研究;后者则强调IT治理对保证信息技术投资回报和降低信息技术投资风险是必要的, 即IT治理提供价值和风险规避, 重点在战略的一致性方面。Webb (2006) 等研究了IT治理理论演变的过程, 他们提出影响IT治理理论演变的主要学科包括公司治理理论和战略信息系统理论。因此, IT治理包含作为公司治理组成部分的IT治理和以治理框架保障所有者的IT投资利益的IT治理这样两个研究方向。通过文献检索发现, 2005年以来国内外有关IT治理研究成果中, 只有10%左右的成果是基于公司治理概念的IT治理的研究路径, 而检索出的我国国家自然科学基金资助的18篇文献成果中, 只有2项成果是基于公司治理概念的IT治理研究。
二、IT治理机制与有效性研究
1. IT治理机制。
Weill (2002) , Peterson (2004) , Brown (2005) 以及Wessels (2006) 等国外学者对IT治理机制进行了研究, 他们都认为IT治理机制包括治理结构、治理流程与关系沟通三个层次的机制并体现出一个多层次的横向集成关系 (详见下表) 。高皓 (2010) 等提出中国企业的IT治理机制“结构—流程—关系”三层次模型, 并通过实证研究确认了中国企业应用的6项组织结构机制、5项流程机制和5项关系机制等16种IT治理机制要素。但是, 上述IT治理机制包含着基于公司治理概念的机制和作为IT治理标准的两个层次意义上的IT治理机制概念。
沿着基于公司治理概念的研究路径, 学者们进一步对IT治理机制要素进行了研究。Ali (2006) 在研究中构建了IT战略委员会、IT控制委员会、高管参与IT活动、公司绩效测度系统、文化和理论的服从、公司沟通系统6个维度与IT治理绩效的关系模型。因此, IT治理机制主要包含公司治理层面上治理结构以及与此相关联的治理流程与关系沟通。王德禄 (2008) 认为, 从公司治理角度研究IT治理既是IT治理目标的需要, 也是美国萨班斯法案 (2002) 公布后从法律角度对公司及董事会的要求。特别是公司内IT治理是公司治理的一部分是理论界和实务界广泛接受的观点, 主要体现在董事会 (包括CIO的作用) 以及利益相关者问题的研究。但是, 对各种利益相关者参与IT治理的方式与机制等缺乏深入的研究。唐志豪 (2007) 认为, IT治理的结构机制是指IT治理决策制定的组织结构, IT治理的流程机制是指IT决策制定和监控的过程, IT治理的沟通机制是指正式和非正式的沟通反馈手段与方法。综上所述, 基于公司治理的IT治理机制的一个重点就是股东、董事会和监事会治理权力与责任体系, 包括治理结构、治理流程和关系沟通的三层次机制体系。
2. IT治理机制有效性研究。
Argyres (1995) 通过IBM和通用汽车 (General Motors) 实例研究了如何通过利用信息技术来支持公司内部的协调, 同时也验证了运用信息技术还有助于划清权力和责任。Kim (2006) 等分析了信息技术的使用对治理问题的影响, 认为信息技术的使用具有替代和补充效应, 信息技术的使用能降低外部协调成本。Ali (2006) 在研究中建立了IT治理绩效与其他六个维度的关系模型, 发现IT战略委员会、高管参与IT活动、文化伦理服从与公司沟通系统与IT治理绩效正相关。而IT控制委员会和公司绩效系统与IT治理的整体绩效相关性不大。Tanriverdi (2006) 基于资源观研究了在多元化企业中IT相关因素对组织绩效的影响, 提出了影响两者关系的调节变量———组织多元化水平和IT治理模式。Weill (2004) 在文章中也对这一问题进行了探讨, 指出IT治理的绩效提升要通过IT治理结构、流程和沟通关系与IT治理模式共同起作用才能实现。
国内学者中, 彭禄斌和刘仲英 (2010) 以信息平台为研究对象, 引入治理能力为中间变量, 建立信息平台治理机制一治理能力一治理绩效的分析模型, 采用结构方程方法进行实证研究, 得出信息平台在组织治理中具有举足轻重的作用, 从而提高平台的治理绩效。高皓 (2010) 等通过大样本问卷调研, 对16种IT治理机制的有效性和实施难易程度进行了实证研究发现, 董事会在中国企业的IT治理中发挥的作用仍然有限, IT治理流程是中国企业的薄弱环节。
3. IT治理机制与治理绩效关系研究。
国外学者Wang (2003) 通过模型实证研究法研究了IT决策模式与组织绩效的关系, 将信息处理、信息能力配置作为解释变量, 发现两者与企业绩效正相关。Huang (2006) 设定的研究路线为IT投资—IT能力—财务绩效, 他认为IT投资必然转化为相应的IT能力, 而这种能力就能带来绩效的变化, 其数据来自公用数据库。国内有不少学者也进行过不同侧重点的研究, 如许宝山 (2007) 将IT业务运营、战略绩效、财务绩效、治理安排绩效和治理认知绩效作为被解释变量来进行研究。程新生 (2007) 选择“因财务失信受处罚、盈余管理程度 (DA) 、财务预警值 (Z) ”作为治理绩效的指标。李延喜 (2007、2009) 等则直接以上市公司盈余程度作为公司治理绩效的被解释变量。因此, 直接用治理行为和治理信息数据作为公司治理绩效的被解释变量是可行的。王晓霞 (2010) 研究认为, 是否由国家资本控股、流通股比例、独立董事持股比例、高管是否持股等变量, 目前还没有成为制约和影响我国上市公司IT治理效能的主要原因。关于IT治理机制与治理绩效的实证研究, 大部分都是用公司绩效作为治理绩效的被解释变量, 将治理绩效直接作为治理机制的被解释变量相对较少。而且因为研究的目的不同, 选取指标的标准也不同, 所以形成了不同的解释与被解释变量。
4. IT治理机制绩效研究方法。
张群洪 (2009) 等人用结构方程方法进行了信息技术特性与企业治理间关系的实证检验。高皓 (2010) 认为, 由于我国企业IT治理机制的学术研究仍处于早期阶段, 理论模型非常有限, 因此研究的方法仍为探索性研究, 如案例研究法。刘军 (2008) 则指出, 与其他以描述性和解释性为主的管理研究方法 (如观察法和调查法) 相比, 管理实验是一种具有很强探索性特点的科学研究方法。谢刚 (2003) 认为管理实验研究有两种方式:实验室实验, 和现场实验, 即在日常工作环境下进行。郝晓玲和李明 (2005) 指出通过平衡计分卡等综合方法来测度IT效果。
三、结论与未来研究动向
综上所述, 我们可以得出以下结论: (1) 国内外IT治理研究还处于理论探索研究阶段, 绝大多数的研究都是采取基于公司治理概念与基础IT治理标准两种研究路径的结合, 而研究的方法大多采用实证调查方法和案例研究法。 (2) 文献检索结果表明, IT治理研究主要有两种研究路径。基于公司治理概念的IT治理机制有效性研究既是IT治理与公司治理研究的结合点, 也可以为公司治理研究提供新的研究视角。 (3) 我国有关IT治理机制的研究还处于起步阶段, 基于公司治理的IT治理如何与公司治理相融合、基于公司治理的IT治理机制的有效性、IT治理机制受哪些因素影响、三层次机制的完善、企业是否还存在其他IT治理机制以及这些机制的效果如何等问题, 都是IT治理研究今后的重点方向。 (4) 由于IT治理机制大多属于实务性治理机制, 传统的有关公司治理研究采取公用数据库信息来源的方法难以获取系统、客观和针对性强的信息。因此, 运用系统仿真方法、管理实验和案例研究等方法研究IT治理机制有效性成为当前的一种可行的和必然的选择。 (5) 目前的应用中如何对定性绩效评价进行离散化处理分析, 是该经济学仿真方法应用到有效性检验过程中的难点及关键技术。
参考文献
[1].李维安.中国公司治理原则与国际比较.北京:中国财政经济出版社, 2003
[2].高皓, 朱涛, 张晶, 宋少博.中国企业IT治理机制的实证研究.科学学与科学技术管理, 2010;4
用分析技术挽救IT部门 篇8
差不多每隔10年，IT就会陷入低谷。
上世纪80年代，我第一次目睹了这个景况——当时PC、客户机/服务器解决方案和外包大行其道。后来，IT部门度过了险境，欣然拥抱变化。现在，已过去了20多年时间，BYOD（自带设备）和Web服务正在上演几乎同样的一幕。
在这两种情况下，有人觉得IT部门成本过高，处理起来难度过大，于是用户们纷纷行动起来，把IT功能换成了别的功能。到目前为止，IT部门每次都化险为夷。但看一下过去同样被外包出去的功能（比如电话和车队服务），你就会发现，这些功能有的销声匿迹，有的被外包出去，有的被另一批功能所淘汰或兼并。能否生存下去绝非板上钉钉。
用户和IT部门之间貌似脱节不是导致这个问题的根源，而完全是一种症状。问题在于，技术在迅速改变用户认识，速度之快超过了IT部门的预期。为了解决这个问题，你就需要分析技术和营销传播。
EMC为使用分析技术跟踪客户需求树立榜样
几个月前，我与EMC公司一名高管进行了交流。那次交流让我想到了EMC在使用分析技术，跟踪客户需求方面树立了榜样。EMC会见了个大客户，一时兴起，向客户简要介绍了EMC里面的客户分析方法（使用Greenplum分析工具）。EMC密切监测其客户，知道什么方法管用、什么方法不管用。EMC还知道哪些客户最忠诚、最宝贵，还知道宁可让哪些客户被竞争对手从手里抢去，因为尽管这些客户也创造了收入，但犯不着操神费心。
这个客户（一家大型跨国公司）惴惴不安，倒不是由于它受到EMC的监测，而是由于EMC没有提供这套解决方案，好让它也能如出一辙，监测自己的客户。对EMC来说最终结果是：客户变得更强大更满意了，另一方面利润也更高了，这归功于提高了客户保留率，增加了面对每个客户的销售额。
此外，分析技术帮助EMC决定把钱花在哪里，因为分析结果指出了客户优先考虑EMC在哪方面的投入。EMC的这个客户也希望自己能够享有这个优势。让我感到惊讶的是，尽管客户分析方法有这么好的效果，仍然相对只是EMC和几个相信EMC会分享这个方法的大客户所独有的。
IT部门应该知道用户的需求
IT部门似乎忘了这一点：它不是为了服务自己而存在的，而是为了服务一线员工而存在的。（公平地说，几乎每一个员工职能部门都是如此。）实际上，IT部门相当于一个内部解决方案提供者，必须充分利用其与最终用户的关系很密切这个优势，以应对像亚马逊网络服务公司（AWS）这些服务提供商所提供的规模经济效应。
与外部供应商一样，如果IT部门的客户觉得IT部门障碍自己完成任务，或者他们对IT部门提供的服务习以为常，IT部门就可能作为冗员被裁；如果IT部门能寻找新的客户，那倒不至于出现这种情况。如果IT部门果真作为冗员被裁，大批IT人员到头来只好另找出路。
如果IT部门像EMC密切关注客户那样密切关注用户，那么早在被替代或被裁减之前，就知道自己存在问题，应该能够优先考虑自己的解决方案，并提供该解决方案，而不是被外部服务所替代。运用收集数据和分析数据的这套方法，分析一线员工（即IT部门的客户）的行为，就能防止导致IT部门周期性冗员被裁的那种脱节。
你希望IT政策受制于人吗？
正是由于IT部门无力满足用户的需求，PC才日渐衰落，BYOD才日渐兴盛。这在很大程度上让苹果受益匪浅，消费者驱动的服务才更加普及，这帮助亚马逊网络服务公司（AWS）实现了令人难以置信的增长。当下，这两家公司在接管企业的IT策略。每当它们接管IT策略，IT部门就变得越来越不重要。
是的，这回IT部门可能欣然拥抱这些颠覆性的产品和服务，并且度过险境。但是下一次又如何呢？要是一开始就避免所有这些麻烦，岂不是更好？用户原来讨厌平板电脑，后来迅速喜欢上平板电脑，而AWS在IT服务领域游刃有余。借助合适的分析技术，IT部门原本会预料到这一幕，并且作好极其充分的准备，采取战略性的对策，而不是玩打地鼠的游戏，疲于应对。
你会越来越多地被要求部署分析技术，密切关注贵公司的客户。另外还要考虑使用分析技术，密切关注IT部门的客户，确保IT部门仍很强大、仍很重要。如果你有EMC这家供应商，那么首先建议你，简单了解一下这家公司是如何知道客户需求的。