文化产业公司

文化产业公司（通用8篇）

文化产业公司 篇1

【前言】

文化产业是个特殊的产业，它给人们制造精神食粮，塑造健康的民族文化心理。建设积极向上、健康乐观的社会主义文化，弘扬社会主旋律，是文化产业首先应有的义务和责任。

随着文化及文化产业的全球化，国与国之间的实力较量已经从硬实力扩展至软实力，文化竞争成为当代国际竞争新的发展态势。为增强本国的软实力，世界各国都在努力提升文化创新能力，形成文化产业国际竞争优势，争夺文化市场份额。

我国“十二五”规划已经把文化产业作为调整经济结构的重要举措，从中央到地方出台了一系列鼓励文化产业发展的政策措施。

文化产业是投资回报最好的行业之一。当代社会各种产业利润主要靠领先的自主创新和技术进步来实现，而文化产业正是自主创造和技术含量高的一个门类。加上政策因素和市场因素的作用，文化产业的资本盈利率比较高，文化产业方面投资热将会长期存在。

文化产业，套用其他经济产业来创造效益，又不同于其他工业产业的类型，有其独特的创新一面，新的传媒形式，新的创意发展，溶于科技、思想等发展前沿，文化产业是必然要大力发展的产业，文化产业公司发展前景可观。

【目录】

第一部分公司基本情况

1.1 公司概况 1.2 公司的股权结构 1.3 公司的组织结构和人员结构 1.4 目前公司的财务状况

第二部分公司管理团队

2.1 董事会成员、经历和业绩 2.2 主要管理人员情况 2.3 主要关联人员情况 2.4 亲属规避制度

第三部分项目所属行业监管规制及市场环境分析

3.1 行业监管体系 3.2 外资准入规制 3.3 主要政策（鼓励or 限制）3.4 市场环境分析3.4.1 中国人口总体情况及发展趋势3.4.2中国养老模式及养老发展趋势3.4.3项目建设地经济社会发展情况（含有居民收入等）3.4.4项目建设地老龄化人口现状及预测3.4.5项目建设地家庭人口结构情况3.4.6 项目建设地养老产业发展概况 3.5项目目标市场分析 3.6 项目市场前景分析

第四部分公司市场竞争力分析

4.1 公司竞争优势分析 4.2 公司竞争劣势分析 4.3 主要竞争对手的比较分析 4.4 市场切入点分析

第五部分公司经营计划和战略

5.1 公司定位 5.2 公司目标 5.3 公司经营策略 5.4 市场营销策略 5.5 未来3-5年开发重点 5.6 建设计划 5.7 组织结构和人力资源计划 5.8 公司成功的关键因素 5.9 公司成功的管理保障

第六部分项目建设方案

6.1 项目选址及建设条件

6.2 项目建设内容及规模

6.3 项目建设方案

第七部分公司融资计划

7.1 融资方案与资金投向、股权比例 7.2 投资方的权益 7.3 公司权益 7.4 还款计划

第八部分公司财务计划

8.1 资金投入计划 8.2 成本分析 8.3 销售收入预测 8.4 盈利能力分析 8.5 清偿能力分析 8.6 不确定性分析

第九部分风险控制

9.1 政策风险 9.2 工程技术风险 9.3 经营管理风险 9.4 市场风险 9.5 财务风险 9.6 人力资源风险 9.7 地方风俗习惯风险 9.8 降低和控制风险的对策

中国产业竞争情报网研究成果《文化产业项目可行性研究报告》

文化产业公司 篇2

在我国, 无论是制造企业、房地产企业还是文化产业都会为了契约动机、IPO动机、配股动机以及避免被ST及终止上市动机, 每年有着不同程度的盈余管理, 而盈余管理本质是有别于利润操纵的, 进行盈余管理会采取各种不同的手段, 文化产业这种聚集大量高端人才的行业又会采取哪些主要手段来进行盈余管理呢?

1. 利用所得税费用来进行盈余管理。

所得税费用的核算与管理层的主观选择和判断有很大联系, 这就给盈余管理留下了很大的可乘之机。Dhaliwal, Gleason and Mills通过分析3--4季度的有效税率的变化, 得出结论:如果公司没有达到一定预期, 则公司第3季度的有效税率会比第4季度的有效税率高, 这就表明, 如果公司通过调整非应税项目仍然不足以实现盈利目标时, 公司就会减少其所得税费来进行盈余管理从而完成盈利目标。

2. 利用公允价值进行盈余管理。

目前, 我国新出台的《企业会计准则———基本准则》明确地将公允价值作为会计计量属性的一种。实际中有19项具体的会计准则都不同程度地运用了公允价值, 占会计要素计量准则的比例约60%。公允价值应用起来比较复杂, 尤其是处于市场不够成熟的资产, 只能通过现值计算来估计公允价值, 但未来现金流量及折现率的获取和计算都很麻烦, 从而导致现值的主观估计成分很大, 需要管理层和财务人员的主观判断, 从而为管理层进行盈余管理提供了较大的空间。

3. 为得到政府补助而进行盈余管理。

文化产业是新兴产业, 近两年国家一直很支持文化产业的发展, 尤其是文化产业上市公司的发展, 由过去仅仅几家的文化产业上市公司发展为近50家, 当然国家对文化产业上市相继出台了许多优惠性政策, 无论是在财政、金融、准入、土地等方面, 还是在融资、税收方面, 都有一定的优惠, 而这些优惠是否能判定为政府补助, 会计上应如何处理, 判断起来较困难, 这也就成为文化产业上市公司进行盈余管理所采用的重要手段。

二、文化产业上市公司盈余管理的对策

1. 结合博弈论来治理盈余管理。

博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为, 并研究它们的优化策略。博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为, 并研究它们的优化策略。盈余管理的理论基础 (信息不对称理论和委托代理理论) 与博弈论的实质很像, 博弈论思想对治理盈余管理有重大的借鉴意义:

首先, 企业会计准则和相关法律法规, 实质上是国家财政和税务机关与公司治理层和高级管理层达成的一种协议。然而, 在各自利益最大化的诱惑下, 国家机关和企业都有违反“协议”、重设“协议”的动机。因为, 会计准则的制定是站在大众利益的角度, 该“协议”原则是维护社会、维护人民的, 而企业管理者需要遵守该“协议”, 但往往会面临很大的利益代价。我们应当尽量能制定出一种能够让当事人双方选择不去破坏而是遵守的协议。

其次, 怎样才能达成这样一种完美的协议呢?这防范盈余管理的关键, 也是我们思考的根本, 所以我们需要, 不断研究和改进博弈理论, 彻底领悟“纳什均衡”的基本思想。

2. 从监管视角治理盈余管理。

盈余管理监管包括政府监管、社会监管 (注册会计师审计) 和文化产业内部监管。在政府监管方面, 要严格审批文化产业上市公司的贷款和股票发行报告。虽然对文化产业有较大优惠和大力支持政策, 就放松对文化产业上市公司的监管, 要多在事前进行监督。采取定期和不定期抽样的方式, 对文化产业上市公司的公开会计报告进行审计与监察。在社会监督方面, 最重要的是要考虑注册会计师审计的独立性, 首先要满足形式上的独立性, 进而让每个注册会计师能做到实质上的独立性, 通过每年注册会计师的审计, 达到文化产业上市公司的财务报表不存在重大错报或虚假行为, 维护我国文化产业上市公司财务数据的真实性。在企业内部监督方面, 文化产业上市公司需要有良好的内部控制制度, 对内部控制五要素进行仔细分解, 无论在控制环境、风险评估、信息系统与沟通、控制活动 (主要是职责相分离) 还是控制监督方面都要制定相应的完善政策。

3. 建立科学合理的业绩评价体系。

企业业绩的计量指标, 可以分为财务和非财务指标两类。业绩的财务计量分为:以盈利为基础 (NP、EPS、ROI) , 以剩余收益为基础 (RI) , 以经济增加值为基础 (E-VA) 的不同业绩计量方法, 其中:RI考虑了公司的价值创造过程, 与增加股东财富的目标一致;EVA不仅仅是一种业绩评价指标, 它还是一种全面财务管理和薪金激励体质的框架。业绩的非财务计量分为:市场占有率;质量和服务;创新;生产力 (公司的生产技术水平) ;雇员培训等, 具有长期性、直接性。对于文化产业上市公司来说, 应当选用哪种计量方式, 即能够正确衡量业绩, 又能够避免盈余管理行为, 这是关键。

参考文献

[1]Marquardt CA Wiedman CI.How ale earnings mangaged?An examinationo faccruals[M].Working Paper, 2002.

[2]Burgstahler D, Dichev I.Earnings Management to Aviod Earnings Decreases and Losses[J].Journal of Accounting and Economics1997, 24 (1) .

[3]Degeorge F, Patel J, eckhauser R.Earnings Management to Exceed Thresholds[J].Journal of business, 1999, 72 (1) .

文化产业公司 篇3

中国新闻网报道：2014中国文化产业峰会12月20日在长春开幕，出席会议的李彦宏围绕“文化产业垂直整合：繁荣和共赢”这一主题做了大约18分钟的主旨演讲。

“我一直梦想用商业的力量扩大文化产业的影响力。”李彦宏开场便提到，文化产业特别适合一个企业家实现梦想，当然这需要一双发现的眼睛。

“我开发百度时，很多人问我搜索引擎都做烂了你怎么还做？”李彦宏说，当时他想的是如何改变现状，让人们更方便地去获得他们想要的信息。“作为一个企业家要有前瞻性，要看到未来是什么样子的，而不是现在。”

对于文化产业的发展，李彦宏建议企业家们保持对流行趋势的敏感性。“要注意人们的喜好发生什么变化，有什么新的现象出现，否则你会失去很多机会。”

文化产业公司 篇4

一、组建文化产业投资公司的必要性

1、培育经济增长新亮点的需要。当一个国家人均GDP达到1000-3000美元时，文化产业将迅速发展，并成为国内的支柱产业；当人均收入超过3000美元时，文化产业将成为输出性产业。目前，我省人均GDP已经接近800美元，且居民收入水平连年持续提高，群众对文化的需求快速增加，文化产业已经成为我省未来最具发展潜力的产业之一。因此，组建文化产业投资公司，是充分发挥政府引导、带动作用，企业投资推动我省文化产业发展，培育经济增长新亮点的需要。

2、整合文化资源，做大做强文化产业的需要。云南是文化资源大省，具有深厚的历史文化、丰富的旅游资源文化、特色鲜明的民族民俗文化和一定实力的现代文化；同时，经过多年的投入，也形成了一定规模和数量的文化资产。但是，我省文化产业尚处在起步、探索、培育和发展的初级阶段，缺乏有效整合和优化配置资源的手段，产业总体规模偏小，项目带动作用不强，集约化程度低，科技含量较低，经济效益欠佳。因此，组建文化产业投资公司，是以资本为纽带，整合我省不同区域、不同行业、不同单位、不同类型资源，做大做强文化产业的需要。

3、吸引社会资本投资文化产业的需要。我省文化产业市场潜力很大，但是文化企业尤其是民营文化企业承贷能力严重不足，抵押、担保等瓶颈问题突出，投、融资渠道不畅已经成为制约产业发展的瓶颈，强烈呼唤来自市场方面的金融支持。因此，组建文化产业投资公司，是引导、聚集、整合社会资金，扩大对文化产业投资的需要。

4、文化体制、财政体制改革的需要。自2003年中央提出深化文化体制改革以来，我省顺应文化体制改革趋势，在积极推动文化事业单位走向市场、增强自我发展能力方面做了大量的工作，打造了一批文化艺术精品（杨丽萍的《云南印象》、《云南响声》等均在国际上引起较大反响并获得巨大的经济收益），经济效益、社会效益比较明显。但是，与文化体制改革目标和市场发展需求相比，仍有一定差距。另外，财政支持文化事业、文化产业发展的方式、手段仍显单一，对文化产业发展的引导不够，没有可支持的文化产业项目，资金使用效益不高。因此，组建文化产业投资公司，既是深化文化体制改革的需要，也是引进财政支持方式的必然要求。

5、我省国有大中型企业实施可持续发展和多元化战略需要。近几年，在全国宏观经济发展形势大好的背景下，我省国有企业发展迅速，效益明显提高，企业积累快速增加，部分企业特别是资源型企业还实现了跨越式发展，积累了大量的资本。烟草业、旅游业、治金化工等行业均排在全国同行业前列。但是随着资源消耗的加快，企业能否可持续发展已经成为关系今后长远发展的战略性问题，其中实施多元化发展战略是解决这个问题的重要途径之一。文化产业是朝阳产业，并且在我省正在迅速成为支柱产业，发展前景十分广阔。发起组建文化产业投资公司，投资文化产业，是我省大中型企业实施可持续发展和多元化战略的可行方式。

二、组建文化产业投资公司的可行性

1、发展共识已经形成。当今时代，经济与文化的联系越来越紧密，文化对经济的支撑和拉动作用日益凸显，大力发展文化产业，已经成为全国各省市优化产业结构、提升经济社会发展水平的重要举措。我省作为全国最有影响的文化资源大省之一，文化产业发展潜在优势十分明显，发展前景十分广阔，省委省政府已把发展文化产业纳入了发展重点，特别是省政府提出要建设文化强省目标后，全省加速发展文化产业的共识已经形成。

2、发展文化产业的法规政策条件已经具备。近年来，省委、省政府一直把繁荣文化事业和发展文化产业作为大事来抓，为扶持文化产业的发展，相继出台了《关于加快发展我省文化产业的意见》、《文化产业发展“十五”规划》、《云南省文化厅关于加快非公有文化产业发展的意见》、《云南文化产业发展纲要》、《云南省文化系统文化产业“十一五”发展规划》、《关于支持文化事业发展若干经济政策意见》、《关于加快推进文化体制改革和文化产业发展的意见》等多项文件法规，发展文化产业的法规政策条件已经具备。

3、有可借鉴的经验。由于云南得天独厚的旅游资源、民族民俗资源和文化氛围，国内不少文化产业界的大腕纷纷进入云南成立文化产业投资公司，如香港著名影视明星于荣光在云南成立荣光影视文化有限公司，在云南先后投拍《狼毒花》

一、二部，在国内取得了较好的市场反应和经济效益，先后接拍云南几个大型国企广告；张艺谋、陈凯歌等国内一流大导演的国产大片《无极》、《千里走单骑》也同样取得经济效益和社会效益的双丰收；港台天王级歌星张学友曾先后五次在昆明举办个唱，全球小姐国际总决赛也曾两次落户昆明……大的文化产业环境已经形成，一批批优秀的文化产业领军人物在云南投资的成功经验将成为我们组建文化产业投资有限责任公司最宝贵的借鉴经验。

4、有资金投入基础。近年来，随着我省经济社会快速发展，全省财政收入快速增加，政府已经有能力通过创新财政支持方式，推动文化产业快速发展。同时，社会资本积累也达到了一定水平，一方面全省一批国有大中型企业发展良好，积累了一定的资本，已有实力投资文化产业领域；另一方面，文化产业作为一个新兴的朝阳产业，已成为国内外流动资本投资的重要领域，社会资金投入基础也已具备。

5、有一批成熟的项目。近年来，我省启动实施了一大批文化产业项目，有力的推动了文化产业的快速发展，大理天龙八部影视城、元谋影视拍摄基地等已经在全国形成较高知名度。除此之外，一批特色鲜明、高品位的文化园区、文化基地项目也已成熟，依附于云南著名旅游地的文化园区、文化基地已经颇具规模。同时，昆明已经成为港台歌星国内个唱的热门首选地之一，云南的追星热已经形成。与北京多家文化产业的巨头的长期合作关系，可引进多个盈利点较大的文化项目。

6、有良好的社会资源。近四年从事文化产业的实践操作经验，使我们不论从政府资源、国企资源、旅游景区、省级媒体、文化产业合作伙伴等均有良好的合作关系，通过一定的社会资源关系整合，将形成一股较有冲击力的资源链，迅速打开并占领云南文化产业阵地。

三、重点文化产业前景简析

投资公司成立以后，可依托云南报业集团等，投资建设西部文教传媒产业园和云南印刷包装产业基地等，壮大新闻出版发行业。

（一）广电影视传媒产业。我省广电影视传媒产业起步早，发展迅速，以云南广电局为龙头的影视制作机构达到80多家，特别是民营影视制作机构发展迅速，已占到机构总数的93%以上，全省年均生产电影4.5部、电视剧400集，影视生产综合实力进入全国十强；云南电视台、云南人民广播电台播出自办节目分别增加到9套和7套，是全国频道、频率资源最丰富的省级台之一；广电网络股份公司已成为全国网内用户数量最多的省级广播电视网络公司。以云南报业集团为首的报媒行业同样在全国排列前十，云南媒体业发展可谓前景一片光明。

（二）动漫产业。目前，国家已把动漫产业作为重点产业予以支持，我省软件产业实力较强，影视产业基础雄厚，可挖掘历史资源丰富，投资公司成立以后，可依托高新技术开发区软件园和云南著名旅游地，投资建设云南动漫基地，充分发掘云南丰富的历史文化资源，发展影视动漫业、游戏软件业、娱乐业。

（三）出版印刷包装文化产业。我省出版印刷包装资源丰富，目前全省有图书出版社18家，报纸16种，期刊140多种，音像电子出版社8家，书报刊准印企业86家（其中国家级、省级定点印刷企业25家），国有、集体和个体出版物发行单位3000多家。投资公司成立以后，可依托云南报业集团等，投资建设西部文教传媒产业园和云南印刷包装产业基地等，壮大新闻出版发行业。

（四）文化旅游产业。云南作为人类文明的源头，国内旅游的主干，发展文化产业具有得天独厚的资源优势，古滇国、大理国、元谋人、禄丰恐龙、腊马古猿、澄江水底古城等为云南留下了极为丰富的历史文化遗产。据统计，全省现有各类文物点25750处，其中国家重点文物保护单位143处；全省现有各类博物馆、纪念馆90多个，馆藏文物90万件（组），珍贵文物５万余件（组），一级文物3709件（组），国宝123件（组）。

同时，云南也是全国旅游大省，世界自然遗产石林、大理、丽江、世界恐龙谷黄金旅游线成为国内最热门的旅游线路之一，西双版纳、瑞丽、思茅、腾冲、文山、弥勒、红河州均打出旅游牌，吸引全国各地乃至世界各地的游客，加之云南是多民族聚居的大省，不同的民族文化加之不同的地域文化，再辅以独特的自然、地质景观，形成了云南独具特色的文化旅游产业蓬勃发展的新局面。

投资公司成立以后，可吸收社会资金，依托大品牌旅游景区，投资兴建影视基地、动漫基地，形成一条云南特色的影视产业链。

（五）演艺业。我省文艺资源丰富，全省有艺术表演团体118个，艺术馆11个，昆明剧院、省体育馆、市体育馆、新亚洲体育馆等演出场所众多；文艺精品项目众多，云南人又酷爱演艺事业，一凡大型文艺演出或演唱会，门票销售状况均高于其它同水平城市，加之与北京文化产业巨头良好的合作关系，可操作几台大型演唱会，迅速扩张公司品牌影响力。

投资公司成立以后，可以以文艺路演艺团体为基础，投资建设云南歌舞演艺基地，结合文化旅游，培育知名文娱演出品牌，发展演艺业。

（六）文物博览业。云南文物数量多、品位高，文物博览前景广阔，投资公司成立以后，可以以我省历史博物馆、市博物馆等为依托，发展文物博览业。

（七）体育产业。目前全省体育系统有各种体育场馆和运动中心3000多处，体育场馆初具规模，体育教育培训蓬勃发展，职业化体育俱乐部发展良好，体育彩票销量可观，同时，体育业与民俗文化、历史文化开始结合，投资公司成立以后，可依托省拓东体育场、市体育馆、新亚洲体育馆等，探索新的发展模式，发展体育赛事、体育休闲、全民健身等产业。

四、需要注意解决的几个问题及建议

（一）政府主导与政府投资的关系问题

由于文化产业涉及意识形态领域，长期以来，在我国一直存在这样一个认识误区，即政府要在文化产业领域占据主导地位，政府投入就要占主导，在这种思维的影响下，我们大多缺乏运用制度设计实现产业发展与社会资本进入相结合的手段，不善于用资本的管制关系来实现社会资本为我所用。

我们认为，作为文化产业投资公司，不需要重点考虑政府主导尤其是政府投入占主导问题，政府对文化产业的主导影响，完全可以通过创新资本运作方式，在具体的产业项目中落实。从国内外实践来看，政府可以借鉴美国军工企业、新加坡传媒企业的制度安排，通过设置管理股、实行国有股“统一行动”等，实现资本运作。

管理股案例：新加坡报业控股集团，上市时设立了一个管理股，尽管只占3%的股比，但其投票权一票却相当于普通股100票，管理股持有人必须经新加坡新闻与艺术部认可，从而实现对媒体行业的控制。

因此，在组建云南省文化产业投资公司时，我们可以通过创新制度设计，而不仅仅是通过政府投入占主导，来实现政府的主导力、控制力和影响力。

同时，亦可以考虑全新的市场运作机制，外聘政府在职人员担任文化顾问等形式，全盘市场运作，以个人分红的形式吸引政府人员参与文化投资公司的市场运作。

（二）公司经营人才选择问题

国内外大量的事实证明，是否拥有一个优秀的企业家是一个公司兴衰成败的最关键因素，成功的企业往往是与优秀的经营人才联系在一起的，国外如微软的比尔.盖茨、通用电气集团的杰克〃韦尔奇，国内如海尔的张瑞敏、联想的柳传庆、万科的王石等等。反之，若没有优秀的经营人才，再好的设想也没法实现，我省在这方面已有很多经验教训。因此能否选好经营人才，是文化产业投资公司组建过程中需要解决的最为重要的问题之一。我们建议，公司总经理由公司董事会在国内外大企业职业经理人中公开招聘产生。同时，由公司总经理选聘公司经营管理层，组成一支专业化的管理团队。

（三）公司管理结构设置问题

公司管理结构是所有者、经营决策者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会）、经营决策与执行机关（董事会、经理）、监督机关（监事会）而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的关系，并依据法律、法规、规章和公司章程的规定予以制度化统一机制。随着现代公司产权关系的系列性变革，所有权与控制权的分离程度增加，如何作出恰当的制度安排促使股东对公司控制者的控制，已成为现代公司制度中广为关注的问题。

因此，新组建的文化产业投资公司应按照公司法要求，建立现代企业制度，健全和规范公司股东会、董事会、监事会及经营层的议事规则、决策程序，使股东会、董事会、监事会、经理层的权责利相统一。

1、规范出资人制度和法人财产权制度。按照建立现代企业制度的要求，产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学，建立和规范出资人制度和法人财产权制度，健全和规范公司股东会、董事会、监事会及经营层的议事规则、决策程序等。

2、建立完善的法人管理结构。由出资人组成股东会，选举成立董事会，负责决策；财政厅、国资委、宣传部等部门派员和公司职工代表组成监事会，负责监督；由董事会聘任总经理，负责公司经营。在此基础上，建立责、权、利明确，相互监督、相互制衡的法人治理结构。

3、建立健全经营管理层的激励约束机制。完善激励约束机制，将集团管理层的收入与经营业绩相挂钩，采取年薪制或股份期权制予以激励；同时，充分发挥监事会的监督职能，建立健全对经营管理层的约束机制。

因此，我们建议：新组建的文化产业投资集团应按现代企业制度要求，建立起股权多元化的公司。

（四）公司发起筹资困难问题

文化产业是一个庞大的产业链，投资公司成立之初，从运作角度和投资获利角度分析，建议前期资金不亦投入过大，先涉足演艺、媒体代理、影视制作等三个行业，取得相应成果和经济回报后再追加投资，涉足其它行业。同时，应做好以下几个方面工作，以期获得其它社会投资（融资）

一是要加大宣传招商力度。通过多种方式，加大社会宣传力度，重点吸引国际知名文化企业、本省民营文化企业等参与发起成立子公司，经营不同行业的业务。

二是政府投入主导。为尽快发起成立公司，可暂由政府发起，联合省属大中型企业、文化企业，先发起成立公司，在发展过程中再吸引社会资金进入，壮大资本金规模。

XXXX文化产业投资有限责任公司组建方案（送审稿）

为进一步深化文化体制改革，挖掘、整合云南丰富的文化资源，吸引社会资本投入，拓宽文化产业投融资渠道，做大做强文化产业，建设文化强省，拟组建云南省XXXX文化产业投资有限责任公司，现提出《云南省文化产业投资有限责任公司组建方案》。

一、指导思想

以科学发展观为统领，紧紧围绕省委、省政府提出的建设文化强省的战略目标，以市场为导向，资源整合为基础，资本运作为纽带，投、融资机制创新为突破，带动社会各方面力量兴办和投资文化产业，孵化催生一批文化企业，扶持一批文化产业园区，启动实施一批精品文化项目，打造一批经典文化产品，推动全省文化产业实现跨越式发展。

二、公司性质及组建原则

1、公司性质为有限责任公司

2、组建原则

——政府参与。协调政府在职人员，外聘为文化顾问，筹建设立公司。

——政企分开。公司为独立法人，享有法人财产权；公司依法实行独立核算，自主经营，自负盈亏。

——建立现代企业制度。公司建立和规范出资人制度和法人财产权制度，建立符合市场经济运行规律的法人治理结构，选好经营管理层。

三、公司注册资本金及股本构成 公司注册资本约为5000万人民币 详细股本构成待定 前期实际到位资金约2000万人民币

四、法人管理结构

依据《公司法》，各方出资人选派股东代表，组成公司股东会，并依法选举产生董事会、监事会，由董事会聘任公司经理层人员。公司章程由首届董事会研究制定。

1、股东会。股东会由各出资人选派的股东代表组成，股东会是公司的最高权力机构。

股东会选举产生董事会、监事会。

2、董事会。董事会成员3—5人。按照《公司法》要求，其中一名由职工代表选举产生，其余由股东会选举产生。董事会决议的表决，实行一人一票。

设董事长1名，董事长为公司法定代表人。

3、监事会。监事会成员2—4人，由股东代表和职工代表构成。其中，股东代表监事由股东会选举产生；职工代表监事由职工代表大会选举产。设监事会主席1名，由监事会选举产生。

4、经理层。公司设总经理1名，由董事会在国内外大型文化（或文化投资）企业经理层中公开招聘，具体负责公司经营。

公司设副总经理2-3名，总经济师、总会计师各１名，由总经理提名，董事会聘任。其中：总经济师、总会计师必须符合相关任职资格要求。

五、出资人权益及利润分配

1、权益。各出资人按照出资比例在股东会中行使表决权、分取红利；公司新增资本时，各出资人有权优先按照约定的比例认缴出资。

各出资人以其认缴的出资额为限对公司承担责任。

2、利润分配。公司当年税后利润，按以下顺序分配： 第一年提取50%的公积金（用于后期项目投资运营成本），第二年公积金提取比例降为40％，第三年递减为30％，公司公积金累计额度为公司注册资本50%以上时，可不再提取。

剩余利润可按出资比例进行分红。

六、公司定位及目标

1、战略定位。集聚社会资本的平台，整合配置资源的载体，文化企业的孵化器，文化创意产业的助推器，立足传统文化产业领域，开拓并发展现代文化产业。

2、发展目标。

——第一步，2009年12月底前，挂牌成立；

——第二步，到 2011 年前，控股、参股若干个子投资公司，发展成为集团公司；

——第三步，到 2015年底，公司资本规模达到30亿元左右，成为国内有影响的文化产业投资企业。

七、业务范围及投资重点

1、业务范围：主要从事文化产业领域内重大项目的战略投资、风险投资；从事股权管理、资产管理、资产经营、资本运作等。

2、重点产业投资领域：广电影视传媒产业；创意文化及动漫产业；出版印刷包装文化产业；文化旅游产业；文艺演艺业；文物博览业；体育产业等。

八、公司内设机构

公司按照精干高效、职责明确的原则设立若干内设机构。主要机构有：

公司董事会下设资金管理委员会、项目评审委员会、专家咨询委员会。

公司行政机构包括：

——行政部：负责公司日常行政事务，包括文秘、档案、人力资源管理等。

——财务部：负责公司财务事宜，包括资产调查、登记、处置；公司财务、财务报表编制汇总、编写财务年报等。

——投资部：负责公司投资事宜。

——审计部：负责对对公司的经营管理、财务管理、各部门和分支机构负责人实施审计监督。

——法律事务部：负责公司法律咨询事务。

——研究部：负责研究文化产业发展趋势、公司投资方向及投资重点。

九、内部管理

1、公司推行全员考核，竞争上岗，岗位考核，三年一聘制度。形成能进能出，能上能下，优胜劣汰的用人管理制度。

2、公司结合本地实际，建立相应的薪酬管理体系，实行按绩效取酬的分配机制，具体人员管理办法和分配办法由董事会制订。

文化产业公司 篇5

文化产业 管理

 第五章 文化产业组织理论

第一节 文化产业组织理论概述 

一、产业组织理论(Industrial Organization), 研究在垄断与竞争不同组合的市场结构中的企业行为和市场绩效。主要研究同一产业内企业与企 业之间的关系，并扩展到企业内部和企 业与政府之间的关系。

 产业组织理论主要是为了解决所谓的“马歇尔冲突”的难题，即产业内企业的规模经济效应与企业之间的竞争活力的冲突。

二、文化产业组织理论与两个学派之争

 文化产业组织理论：研究文化产业内部企业与企业之间的关系，以及企业内部、企业与政府之间关系的理论。 1.哈佛学派的SCP框架：

 市场结构（structure）—企业行为（conduct）—经济绩效（performance） 2.芝加哥学派的自由主义思想

 以亨利·西蒙、哈耶克和米尔顿·弗里德曼等为主要代表的一群经济学家。他们相信没有政府干预的竞争市场能使经济最有效地运行。垄断来源于政府对市场有目的或者愚蠢的的干预。因此，最好的政策是自由放任的政策。 三大范畴的内在联系

 共同构成现代产业组织的主体框架和分析系统  1.市场结构决定企业行为和经济绩效；

 2.企业行为是市场结构与经济绩效的中介，受到经济绩效的影响，又反过来影响市场结构；

 3.经济绩效受市场结构和企业行为的共同制约，是市场资源配置状况的最终成果。经济绩效状况和未来趋势，影响未来的市场结构和企业行为。 第二节 文化产业市场结构



一、文化产业市场结构概述

 1.概念：在文化产业内，文化企业的构成及其相互关系。它在很大程度上决定市场竞争或垄断的程度。 2.文化市场结构的类别  完全竞争市场  完全垄断市场  垄断竞争市场  寡头垄断市场

 3.反映市场结构的因素

（1）市场集中度(Concentration Rate)：指规模最大的前几位企业的有关数值（销售额、产量、资产额）之和占整个市场总值的比重。 注：长尾理论与二八定律  二八定律

 二八定律也叫帕累托定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。20%的强势品牌，占有80%的市场份额。

管理学范畴：一个企业80%的利润来自它20%的项目； 经济学范畴：20%的人手里掌握着80%的财富。

营销学范畴：经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

 社会学范畴：20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下80%的不懂得享受爱情的苦与甜。 那么，是不是剩余的那部分不重要？  长尾理论

 二八定律发现，20%的产品或20%的客户为企业赚得约80%的销售额。 那么，剩余的80%的顾客和80%的产品需求是否就没有价值？

 长尾理论解决的就是：如何将80%的顾客和80%的产品变成有价值的消费力量。 是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。

 长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。

 这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

 过去人们只能关注重要的人或重要的事，即曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。 如厂商只关注少数几个“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。

 案例：

 谷歌面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人—对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

 图书出版业是“小众产品”行业，市场上流通的图书达300万种。大多数图书很难找到自己的目标读者，只有极少数的图书最终成为畅销书。由于长尾书的印数及销量少，而出版、印刷、销售及库存成本又较高，因此，长期以来出版商和书店的经营模式多以畅销书为中心。

 网络书店和数字出版社的发展为长尾书销售提供了无限的空间市场。

二、完全竞争市场

 1.概念：不存在垄断因素，文化市场主体完全按照市场经济规律自由进行生产交易的市场。 2.特点：

 大量的买者与卖者  同质产品  市场自由进出

 交易双方信息完全对称

 例子：网吧——市场价格基本决定供求

演艺产业的市场化



三、完全垄断市场

 1.概念：只有一家企业独家控制某文化产品的供给与销售，卖方垄断者是价格的制                            

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  定者。2.特点： 卖方唯一性 产品不可替代性 进入高壁垒性

中国电影总公司一度独家垄断电影进出口

四、垄断竞争市场

1.概念（靠近竞争一端）：一个市场中有许多企业生产和销售有差别的同类产品，产品刚生产出来是垄断的，逐步被模仿而竞争。2.特点：

大量的买者与卖者

有差别的产品（产品具有替代性）市场进出障碍较小 交易双方信息基本对称

例子：2013年电视剧收视排行 湖南与江苏的垄断

其他卫视的竞争

2013上半年中国电视娱乐节目 收视排行

五、寡头垄断市场

1.概念（靠近垄断一端）：只有少数几家大企业生产和销售该行业全部或绝大部分产品的市场。2.特点：

只有少数几家占支配地位的企业 市场价格稳定

存在较高的进退壁垒 例子：电信市场的改革

从1994年至今，中国电信业共经历了四次改革。

1994年中国联通成立，打破了邮电部独家垄断国内电信市场的局面。中国联通进入移动通信市场后，邮电部门大幅降低了入网费和资费。虽然“双寡头”竞争使基本电信服务市场效率得到改进，但电信市场有效竞争并未形成。当时中国联通的资产只有中国电信的1/260，1998年其营业额仅为中国电信的1/112。

1999年，中国电信分拆移动通信业务，成立中国移动。被业内普遍认为是中国第一次真正意义上的电信重组。

第三次电信改革始于2001年，中国电信实施南北分拆，华北、东北和河南、山东共10个省的电信公司归属中国电信北方部分；其余归属中国电信南方部分。

北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司（即大网通）；南方部分则继续拥有“中国电信”的名称和无形资产。

此次改革逐渐形成中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。但此次大小网通的合并，其资产处置在多年后仍受到质疑。

2008年5月，第四次电信改革启动，中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。第四次电信改革主要基于3G的资源分配和发展，形成了中国电信、中国联通、中国移动三家资源互补式竞争的格局。

 但是，社科院的学者们认为，此次改革不仅未能解决宽带竞争问题，反而将问题隐藏起来，使得宽带产业的发展面临更大的问题。从竞争主体层面上来看，表面上有两家，实际上在一个地区只有一家，不构成竞争。

 与电信改革相关的是中国互联网接入的发展。从1994年第一轮电信改革开始，ISP（互联网服务提供商）经历了第一个黄金期，从3个64K的互联网接入服务起步，到1999年，国内ISP一度发展到160家，之后民营ISP大批死亡，2002年之后宽带市场基本只有中国电信和网通（联通）两家，少数民营宽带最后也仅能依托于广电、小网通勉强维持。

 2010年8月起，中国电信清理流量穿透业务，全面介入电信衍生接入服务。在批评者看来，这是中国互联网接入市场向全面垄断回归的倒退。 第三节 文化产业企业行为 

一、文化产业企业行为的概念

 指企业在充分考虑市场供求条件和其他企业的关系基础上，为了获得更多利润和更高的市场占有率所采取各种策略性行为。

二、文化产业企业行为的类别 1.一体化战略行为（并购）

 横向一体化（horizontal integration），又称水平一体化，它通过并购、联合同类企业或投资兴建新的生产经营单位，争取对同类型企业的所有权或控制权，以扩大企业规模。

 纵向一体化（vertical integration），又称垂直一体化，它在供、产、销方面实行纵向渗透和扩张，在一个行业价值链中参与许多不同层次活动。 混合一体化（conglomerate integration），也即多元化战略，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 2.定价行为：  策略性定价  边际成本定价

 差别定价（价格歧视） 排挤竞争的合谋

 数字电视的定价：基本费+从量费  宽带收费、家电市场

 3.创新行为：研究与开发（R&D）、广告策略  广告策略

 国内安全厂商纷纷瞄准“后微软”时代的XP电脑安全。微软在其官方网站称黑客有时使用假冒杀毒程序在用户电脑上安装病毒或恶意软件，微软推荐了24款与Windows兼容的安全软件。

 360、腾讯、百度等企业行为。 4.差异化竞争（错位竞争）

 横向差异化：由于消费者偏好不同对同类产品形成的差异化。 视频5-2：当百事遇上可口可乐

 纵向差异化：由于存在产品的质量等级差异，当价格水平相同时，消费者更偏好于高质量产品。

 史上最“牛”的收视混战（视频5-1）

江苏卫视零点首播东方卫视精编追播-北京卫视？

 再也不能这么播？

 卫视频道竞争时代的来临  同质化带来的白热化竞争

 是在同质化中厮杀，红海称雄？  还是另辟蹊径，蓝海信步？  省级卫视竞争格局  服务差异化

 观众服务的差异化

 山东卫视、江西卫视、浙江卫视等

 广告投放企业的差异化

 湖南卫视的零距离服务  江西卫视的个性化服务  安徽卫视的专业化服务

 形象差异化

 台标的差异化

 频道主题色的差异化  宣传口号的差异化

 主持人的明星化运作  频道品牌的活动营销  实实在在的“形象工程”

 市场差异化

 受众市场的差异化

 地域、性别、阶层、群体、爱好等

 目标客户的差异化

 广东卫视

 东方卫视、凤凰卫视、湖南卫视  安徽卫视

 第四节 文化产业市场绩效 

一、文化产业市场绩效的概念  是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为，使某一产业在价格、产量、成本、利润、技术进步、产品质量等方面所取得的效果。

二、市场绩效的评价指标

（一）资源配置效率——帕累托最优

资源配置的结果的任何改变都不可能使任何一个人境况变好，也不可能使任何一个人的境况变坏。

1.利润率（净资产收益率）： R=(R*–T)/E R为税后资本收益率，R*为税前利润，T为税收总额，E为自有资本。2.勒纳指数（价格—成本加成）：通过价格偏离边际成本的程度来衡量市场绩效。



L=（P-MC）/P L为勒纳指数，P为产品价格，MC为产品边际成本。

勒纳指数在0、1之间变动，越大越表明垄断势力越大。因为在完全竞争条件下，价格等于边际成本，指数为零；在垄断条件下，价格高于边际成本，指数为正（大于零）。

 边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来到总成本的增量。

这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000汽车的成本就更低了（这是因为规模经济）。



（二）规模结构效率  开工率

 并购联盟企业数量比例  并购联盟企业销售收入比例  最小有效经济规模（MES）：长期平均成本最低时的企业规模。

（三）技术进步  专业技术人员比例  R&D投入比例  R&D联合体的比例  文化产业增长速度  采用新技术企业比例 

（四）X效率

 指文化企业组织内部因人的积极性发挥而出现的资源配置低效率状态。 X效率=超额成本/最低成本

 X效率越高，则企业资源配置效率越低。

（五）应用范例：2014年省级卫视的竞争  省级卫视的总体市场竞争环境

 省级卫视生存环境是一个被各路压力包围的市场竞争环境，竞争主要源自：同行间资源竞争、新进入市场者的潜在威胁、替代品压力及电视产品上游供应商和下游购买者不断提高的议价能力。

（1）省级卫星电视频道的数量不断增加。各台内容的同质化、市场定位的趋同性导致竞争激烈程度不断升级，形成各卫视在资源市场、资本市场、广告市场和受众市场的全面竞争态势，预计未来二三年内还会有一些副省级卫视频道上星。

（2）新进入市场者成为潜在竞争对手。这包括诸多一直致力于进入中国市场的境外电视媒体，还有被社会广泛关注的数字电视、IPTV、手机电视等新兴的视频媒体。

（3）各省级卫视都面临中央级卫视频道和地面电视频道的双重夹击，省级卫视可替代性非常大。

（4）行业上、下游方面的重重压力。

 上游压力主要是与电视机构之外的社会供片商、有线电视网络公司等机构之间的业务竞争或合作关系；

 下游压力则来自需求方——电视观众、广告代理商或者广告主的需求和利益。 有线电视时代，电视入户的主要途径就是“入网”，网络带宽一般只能传输30～50个频道，会越来越稀缺和重要

 导致：落地费猛涨，2004年达到全国性覆盖需要5000万元左右的投入，而2005年则上涨到7000万元。高昂的落地费用使经济实力薄弱的省级卫视不堪重负。

 频道增多，节目需求量大增，节目的价格也随之上涨。以电视剧为例，省级卫视对电视剧资源的争夺从“首播权”升级到“独播权”。 其他大型赛事活动的转播权、承办权和海外引进剧的版权都是电视媒体新一轮竞争的焦点。优秀节目需求大于供应，价格进一步飚升，加快了卫视频道的两极分化。

 电视媒体的盈利模式单一，广告成为其获取经济回报的最主要甚至是唯一来源，广告主成为电视媒体竞争的最终极目标。新媒体对广告商的争夺，使得电视媒体的广告营业额逐渐下滑趋势。

 2.白热化的市场竞争行为

 一线湖南老大，两江互掐，东方野心勃勃

 强势卫视由湖南卫视一支独大，到江苏卫视两强相争，发展到现今湖南、江苏、浙江、东方四小龙格局，阵营扩大。

 无论是栏目，还是电视剧资源竞争，均呈现高速发展态势，对全国影响力凸显。

 频道的优势表现在广告市场上，一线卫视价格高昂，尤其是大型项目营销费用更是千万级和上亿级别。资源的品质化、稀缺性和高成本投入，促使一线卫视成为实力广告主和大品牌争夺的焦点。

 值得注意的是，针对一线卫视的营销策划和使用，已经不仅是资金的比拼，更要依靠敏锐的眼光和快速的执行力。 二线争夺激烈，山东、深圳表现抢眼  二线卫视的领先频道集团，已基本成型。新锐频道和老牌卫视是省级卫视中坚阶层；NO.5-10安徽、北京、天津、深圳、山东、江西。深圳卫视和江西卫视收视增长突出。NO.11-13湖北、辽宁、黑龙江属于二线卫视中的后进者。

 整体上，二线卫视的影响力多局限在区域和本省，栏目优势不够突出，仍以剧目为收视支撑。因此，广告主要结合目标受众群特征、区域市场、频道性价比等综合考量。多频次硬广策略是主流，部分潜力栏目的项目合作要科学评估。

 三线频道分化加剧，市场变化较大。三线卫视的领先集团NO.14-18广东、贵州、四川、河南、云南，具备一定的区域竞争力，但不具备全国性传播高度和广度。

 广告相对低价，内容以电视剧为核心，栏目方面能力欠缺，以硬广为主，采用相对低价策略。其中四川和云南卫视收视下滑明显。 三大阵营未来竞争趋势

 一线卫视：老大并非“赢者全拿”，黑马还会出现  各卫视的母体即电视台的背景各有不同，如资产总量、地面频道实力、非广告收入、所在省份的经济实力、政策倾斜等诸多方面。

 某些省级台的地面频道办得有声有色，广告收入还超过卫视，在经济上会对卫视有一定支撑；不同省份的经济实力相去甚远，导致广告基数也天差地别（广告收入与收视率并不完全挂钩）；

 某些媒体集团如上海文广、湖南电广传媒旗下的数字电视、电视购物等业务非广告收入可以反哺卫视，但是如果其多元化经营失利，则可能反成为拖累。在如此复杂背景下，老大不一定能稳坐交椅，黑马还会频频出现。 二线卫视：主体多元、渠道多元，竞争不减

 多元的传播渠道也为二线卫视提供了机会。电视媒体与其他媒体同属内容产业，尤其传统媒体，处于同一个宣传管理系统，彼此之间相互亲近，容易建立起合作关系，以较少的代价得到广告资源。此外，新媒体目前还不算特别昂贵的营销渠道，且由于“自媒体”的社群化特性，只要操作得当，会迎来后续井喷式的人际传播效果。二线卫视如果公关有效，能控制住成本，仍有机会在宣传攻势上与领先卫视拼一拼。

 “跨界”经营：电子商务、网络游戏、艺人经纪、影视产业基地等领域。 三线卫视：抱团取暖，寻求适合的策略组合  基础薄弱的三线卫视，或可寻求跨省合作，抱团对抗强敌。但跨省合作交易成本很高，需要政府及总局协调，需要领导人出让利益，需要把新组建的联合制作公司做实，需要员工的配合，各方管理水平将面临考验。

 转战非主流市场，做专业频道。 产业链开发

 产业链开发指卫视频道以栏目和影视剧创作生产这一主业为基础，与上下游联合开发衍生产品和配套内容，达成各种资源的优化配置和组合，从而形成相对完整的产业价值链。具体包括：

（1）产业资源整合

 通过竞合思维，努力实现对战略资源控制与利用的最大化。 东方卫视：打“新闻牌”，与新华社强强合作取得资源支持的结果；安徽卫视垄断电视剧首播市场，除独家投拍和买断版权之外，更主要的是与社会上强势制作公司联合拍摄，取得首播权。

 湖南卫视依托电广传媒公司，不仅避免了内耗，更获得了强大的资源优势和一定的垄断性，拥有稳定的收入来源，形成媒体核心竞争力是未来省级卫视的出路之一。

 频道联盟也是一种资源共享的整合方式。选择省台之间进行合作，节目联营与互换、建立横向的战略联盟，是实现资源共享与成本分摊的有效途径。

 省台之间组成的广告联播体、浙江卫视牵头的“4+1”购片联盟、湖南卫视与安徽卫视达成的对独播剧进行互换共享战略合作协议等做法，都是实践中对横向资源的开发、共享和利用。

 CSPN体育频道联盟：七家电视台，打出明星牌、本土牌、独家牌、差异牌。 目标：局部上超过央视五套，全面上超越北上广。

 结果：优势相加、产品创新、差异竞争的优势，一定程度上达到了预期目标。 问题：没有明确的品牌策略，主持人风格不统一，市场开发力度不足。 网络视听联盟——中国网络电视  联盟成员：http://tv.cntv.cn/lianmeng （2）产业资本开发

 多渠道融资、进行资本市场开发、充分利用资本市场的资源并运用资本运营等手段进行资本积累，成为电视台发展和扩张的当务之急。

 湖南卫视的壮大与决策者的融资举措有密切关系。依托湖南电广传媒股份有限公司，于1999年和2000年两次面向全社会发售股份，共募集资金20亿元。资金的支持，使湖南卫视获得了可持续发展的资金保障。

 2004年2月11日，广电总局出台《关于促进广播影视产业发展的意见》，规定“扩大投融资渠道，放宽市场准入”，为各类资本进入进一步消除了政策的障碍。

（3）上下游产业链联合

 投资上游产业：以影视剧为例，电视台直接投资上游产业，即直接投资成立影视制作公司，实现播出平台向上游制作产业的延伸，从而调整电视台在独播剧产业链中的核心地位。

 如安徽卫视在北京投资1亿多元建立电视节目制作基地，主要进行影视剧、电视栏目以及数字电视节目的拍摄、制作和投资，北京影视基地出品的电视剧也会由安徽卫视优先购买。东方卫视也试图通过加强参与电视剧拍摄的投资，以此垄断电视剧资源。

 除了直接投资外，联合投资、委托制作、联合制作等方式，都是媒体介入生产和制作环节、打造电视节目产业链的手段。 制播分离：自2000年广电总局出台“制播分离”的有关规定以来，一些省级卫视已经开始尝试把节目制作机构独立，对“制播分离”做了初步的尝试。 湖南卫视的《超级女生》，节目由天娱传媒有限公司制作，湖南卫视提供节目的播放平台，达到双方利益的最大化。

1、文化产业组织结构的分析框架

 马歇尔冲突：规模经济（垄断）与竞争的矛盾。→罗宾逊夫人提出四种市场结构：垄断竞争、寡头垄断、完全竞争、完全垄断→麦森、贝恩SCP框架：

 市场结构（structure）—企业行为（conduct）—经济绩效（performance） 解剖一只“麻雀”，分析一种产业



2.文化产业组织结构的现状分析

（1）文化市场结构：以中国动漫业为例

市场集中度不高； 准入壁垒基本没有； 产品差别化程度不高。

（2）文化企业行为 自由竞争； 兼并； 跨国经营。

湖南宏梦传媒有限公司

浙江中南卡通

天眼系列、星际飙车王、劲爆战士系列 跨国经营

中南卡通：销售覆盖70多个国家和地区，动画片出口量占全国70％左右。玄机科技：《秦时明月》已先后进入27个国家和地区，2009年实现海外版权销售超40万美元。（3）经济绩效 产业效率； 产业进步；

定位趋同与过度竞争——雷同的产业基地 产业效率：

我国国产动画产量统计 2000：13000分钟 2001:

18000分钟 2003： 29000分钟 2004： 23800分钟 2010年，制作完成的国产电视动画片共385部、220530分钟，是2005年的5.16倍；生产动画影片16部，取代日本成为世界第一动画生产大国。质与量的严重失衡！雷同的产业基地

园区的功能和定位不清晰，重复建设严重，产业形态相似。

文化产业公司 篇6

文产函〔2010〕1169号

各省、自治区、直辖市文化厅（局）、新疆生产建设兵团文化局，各计划单列市文化局：

近年来，在党和政府的高度重视下，我国文化事业和文化产业发展迅速，为满足人民群众日益增长的精神文化生活需求发挥了重要作用。与此同时，各地党委、政府也纷纷采取各种积极措施，有力推动了当地文化产业发展，特别是通过文化产业园区、基地建设来促进文化产业发展已经成为许多地方的一项重要措施。值得注意的是，当前文化产业园区、基地发展进程中出现了一些不容忽视的不良倾向，一哄而上、盲目发展的问题比较突出。有的地方建设的文化产业园区功能定位雷同，文化含量低，浪费资源；有的地方和部门热衷于给文化产业园区、基地命名“挂牌”，而忽视其条件和内涵；有的地方以文化产业之名违规占地，搞房地产及其它产业开发；有的地方在历史文化资源的开发利用中存在偏差；众多城市竞相上马建设动漫产业园区、基地或文化主题公园。这些势头如不及时加以引导和调控，势必影响到文化产业的科学发展，需要引起高度重视。

为有效解决人民群众日益增长的多样化多层次文化消费需求，深入贯彻落实科学发展观，促进文化产业健康发展，现就加强文化产业园区、基地管理的有关事项通知如下：

一、加强规划，引导促进文化产业园区基地健康发展

本通知所称的文化产业园区、基地是指主要从事演艺、动漫、文化娱乐、游戏、文化会展、文化旅游、艺术品和工艺美术、艺术创意和设计、网络文化、文化产品数字制作与相关服务等文化产业门类活动的园区、基地。当前，尤其要将动漫产业园区、基地和动漫主题公园、文化主题公园作为调控和监管的重点。各级文化行政部门要加强对文化产业园区、基地布局的统筹规划，坚持标准、突出特色、提高水平，促进各种资源合理配置和产业分工。要按照《文化产业振兴规划》和《文化部关于加快文化产业发展的指导意见》确定的重点行业，从当地文化产业发展实际出发，综合考虑经济基础、市场空间、消费水平、比较优势、文化生态、资源禀赋等条件，明确本地区文化产业园区、基地的布局、规划、定位和发展目标。

要坚持命名和认定的标准，科学调配公共资源，严格调控文化产业园区、基地的发展数量，严格控制新命名的文化产业园区基地的数量，坚决防止盲目投资、重复建设、一哄而上、过多过滥。坚决防止在文化产业发展过程中不切实际地将一些不符合条件的单位命名为文化产业园区、基地，或以文化产业园区、基地名义开展与文化产业无关的建设、经营活动。

二、严格建设程序和条件，有效遏制文化产业园区基地盲目发展的势头

各级文化行政部门要从规划、内容、投资、建设、运营等环节全方位对本地区文化产业园区、基地加强指导、引导。国家级文化产业示范园区、基地由文化部负责认定，省级文化产业示范园区、基地和投资1亿元以上的文化产业园区、基地由省级文化行政部门认定或审核后报文化部备案。投资建设文化产业园区、基地，须根据《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）的要求，严格按照核准权限和投资规模履行政府核准手续。在核准过程中，文化行政部门要充分发挥行业主管部门职能，对申报的项目提出核准意见。

审核的内容主要包括：具有明确的文化内容和定位，园区内文化企业所生产的文化产品和所提供的文化服务内容健康向上；发展目标明确，具有切实可行的发展规划，符合国家文化产业规划、当地经济社会发展整体规划，在土地、消防、安全、节能、环保、卫生等方面符合国家相关规定和标准；本辖区内是否存在已建或正在建设的同类型园区；投资和经营主体是否明确等内容。

文化行政部门的审核意见要及时抄告发展改革、土地、城乡规划、公安、工商等部门。文化行政部门要按照《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》（银发[2010]94号）的要求，将对文化产业园区的审核意见告当地有关金融机构。对未通

过文化行政部门审核的文化产业园区项目，文化行政部门要及时告知当地有关金融机构，请其谨慎评估申贷项目风险。各文化企业在按照财政部《文化产业发展专项资金管理暂行办法》（财教

[2010]81号）申报专项资金时，涉及文化产业园区、基地的，企业所在地省级文化行政部门应提出明确审核意见。

三、扶优扶强，发挥好文化产业园区基地对文化产业发展的促进作用

要通过宏观调控和政策引导，以特色文化资源优势和科学技术的结合，以龙头企业、重大项目为依托，培育壮大文化内容突出、特色鲜明、创新发展、符合市场需求的文化产业园区、基地。对通过文化行政部门审核，国内外影响大、文化含量高、规模效益好、管理规范、示范引导辐射作用强的文化产业园区、基地及园区内文化企业要重点扶持，按照财政部《文化产业发展专项资金管理暂行办法》（财教[2010]81号）和地方有关政策，积极支持和帮助其申报贷款贴息、项目补助、绩效奖励等资金；按照《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》（银发

[2010]94号），在投融资方面对文化产业示范园区、基地进行重点扶持，优先将示范园区、基地内有贷款需求的企业和项目推荐给与文化部建立部行合作机制的银行机构，积极促成优质文化项目进入文化产权交易市场进行融资，大力培育、辅导并推荐符合条件的文化企业上市融资，联合金融机构探索针对文化产业示范园区、基地内文化企业的信用评级制度。

四、履行政府职能，加强管理与服务

各级文化行政部门要深入贯彻落实科学发展观，高度重视文化产业园区、基地的发展与管理，加强组织领导，切实履行行业管理职能，全面掌握和认真分析本地区文化产业园区、基地发展的实际情况，研究制定管理办法，有针对性地加强和改进管理与服务。要积极争取地方党委和政府的支持，加强与发展改革、财政、土地、城乡规划、科技、教育、广电、新闻出版、旅游、商务、人民银行、银监、证监、保监、公安、税务、工商等部门及金融机构的沟通协作。

文化行政部门要加强对文化产业园区、基地的规划、指导和监管工作。对存在严重问题或已不符合条件的，要及时将有关情况告知相关部门并提出处理建议；对各级文化行政部门命名的文化产业示范园区、基地，要明确认定标准，严格认定程序，开展定期考核，实施动态管理，建立退出机制。对问题突出、不能发挥示范作用的，要及时撤销其命名。

要积极支持各地建立文化产业园区、基地综合评价体系，从文化内涵、经济实力、产业结构、人才状况、研发创新能力、集约程度、行业影响、社会贡献和管理效能等方面对文化产业园区、基地建设发展情况的全面评估，依据评估结果对其进行监督指导。

特此通知。

文化产业公司 篇7

集团作为多元化发展的企业集团样本, 具有比较典型的代表意义。一是集团在没有形成核心主业的情况下, 从成立伊始, 就坚定地实施多元化发展战略。集团以项目投资为切入点, 通过设立子公司方式, 将不同类型业务在各子公司进行归类。各公司的经营绩效虽然有差异, 但从营业收入规模、利润贡献来看, 多元化产业分布的格局依然较为均衡。二是集团完全是从零起步, 全新设立的企业, 与原有体制内的类似企业没有任何资本或产权的关联, 所有核心业务都是通过新设子公司的方式开展运作。因此, 集团在财务管控设计和实施方面没有太多现成的经验可以提供帮助, 集团需要根据企业自身的业务特点和管理, 对财务管控体系进行重新设计, 对于集团管理者来说, 既要让下属企业保持充分的主观能动性, 具备足够的经营效率和开放灵活度, 又要防范子公司产生严重的内部人控制问题。完善子公司管控的过程同时也是一个对子公司中长期发展正确进行定位和调整的过程。

一、集团财务管理控制的主要做法

(一) 子公司治理结构的设计

集团所投资的产业, 多以发起设立子公司的形式成立, 其中集团全资设立的子公司以及集团控股设立的子公司均被纳入集团财务管控范畴。

在控股类公司的股权设计上, 为保证集团拥有足够控制力, 在子公司股东人数小于等于3人时, 集团持股比例通常会占到50%以上;在股东人数多于3人时, 集团除保证第一大股东地位外, 持股比例一般会高于第二大股东10%以上, 明显高于其他股东, 突出其支配性地位。某些特殊行业管理规定如果对子公司控股股东持股比例有相关要求, 则通过关联企业分散持股方式来解决。

在治理结构的设计上, 根据对控股子公司的持股比例、子公司所处行业、对其他股东方依赖程度等因素, 董事会人员数量及比例分配也不尽相同, 但基本原则是:第一, 董事会席位占比与持股比例基本保持一致。第二, 集团保留对子公司最重要的三个高管位置——董事长、总经理和财务负责人的人选推荐权, 如果有非控股股东会提出异议时, 则至少保留总经理和财务负责人的人选推荐权。

板块开发类项目和产业类项目在挑选战略投资者的策略上有明显不同。板块类业务主要指涉及成片土地开发的大型项目, 板块类项目的业务中通常会涉及旅游、地产及与其他业态类业务的混合开发与经营, 板块类业务具有投资量大, 建设周期长, 业务复杂等特点。板块类项目由于投资规模大, 投资回收周期长, 在开发建设过程中涉及的政府职能部门众多, 因此, 板块项目必须得到当地政府的全力支持, 在板块类公司的股权设计上, 通常都会安排当地政府出资入股。在地方经济比较发达的地区, 集团还会要求当地政府出面协调其他有实力的投资人参股;在产业类公司上的股权设计上, 集团主要从行业资源的占有, 对子公司未来发展的人才支持和管理输出方面选择战略投资者, 尽可能地选择在行业内有领先的市场份额、富有经验且与集团发展理念志同道合的管理团队。此时, 股东投入资本金的规模不是最重要的考虑因素。

(二) 管理输出, 制度控制

集团下属全资或控股的子公司凡涉及财务及会计的管理制度的基本沿用集团的制度模板, 包括制度的内容、制度所涉及的表单, 直至制度的文本格式, 所涉及的制度包括费用报销管理、资金管理、合同管理、采购管理、会计印章管理、会计档案管理等。如果对集团制度模版有改动的, 均须上报集团审核批准后方可施行。财务制度的统一化为集团对子格式实施财务管控和后期的财务检查和内部审计带来很多便利。例如, 对子公司财务费用报销管理流程进行审计时, 由于各子公司费用报销的基本规定和流程基本一致, 因此, 只需要了解子公司内部资金审批权限分布的详细情况, 然后直接运用穿行测试等手段检查审核其制度执行情况。

(三) 投资决策

与多数集团化企业不同, 由于集团本身运营时间有限, 还难于对业务权限进行明细划分, 主要采取根据投资金额确定决策权限。投资制度将投资区分为股权投资与项目投资两大类, 其中对项目投资的规定是凡超过1 000万元的项目投资, 必须先上报集团, 由集团总经理办公会研究决定是否立项, 集团同意立项后方可开展下一步工作。在完成投资前期工作, 达到决策条件后, 再次提交集团总经理办公会进行决策;股权类投资与上述大额项目类投资的决策程序相同。

对于低于1 000万元的投资项目, 由子公司自主立项。但投资决策前必须报备集团总经理办公会核准, 即在决策层面集团保留一票否决的权力。同时, 对投资决策前的前置程序做出了详尽规定。从上述规定来看, 1 000万元以上和1 000以下其实只有是否经过集团立项的区别, 实际决策权限仍在集团。等同于将子公司对外投资决策权完全收归集团。

(四) 会计核算管理

1、基础核算工作。集团财务部在财务软件中统一设计了标准的核算标准模版和报表编制格式供子公司使用, 包括一级至二级会计科目的设置、核算项目、报表格式、凭证格式和财务分析模板等, 子公司会计核算体使用需要增加非标准科目或报表科目的, 需经过集团财务部同意。在子公司开展业务后, 对子公司业务的会计处理集团财务部定期予以指导, 力求使相似业务的会计处理在集团内部保持一致。

2、会计政策。集团财务部制订了统一的会计政策和会计估计, 基本涵盖了集团内部主要的会计核算业务。如长期股权投资的后续计量采取成本法, 存货发出的计价采用加权平均法或个别计价法, 固定资产折旧采取平均年限法等。对主要的会计估计, 如坏账准备的计提比例、折旧年限等也做统一的具体规定。对于在实务中难于统一界定, 子公司把握不准的会计估计, 如长期待摊费用 (如子公司装修) 的摊销年限, 按合同确认的收入的比例等问题, 由子公司财务负责人向集团财务部请示, 经集团财务部研究后作出规定。

(五) 财务人员管理

1、财务负责人管理。集团财务将派驻子公司的财务负责人划分为财务总监和财务部长两种层次, 规模较小 (子公司财务部人员少于4人, 且子公司下属企业不超过2家) 、业务相对简单的子公司财务负责人为部长级;而规模较大、业务比较复杂的子公司的财务负责人则上升至财务总监级 (相当于子公司的副总级别) 。同时, 财务总监和财务部长的薪酬也分为多个层级, 根据入司年限、考核结果和所管理子公司的难度适时进行调整。财务负责人除参加子公司正常的绩效考核外, 集团财务部还对其财务管理和会计核算工作进行单独考核。

对财务负责人采取分级设置的优点是:第一, 将各子公司财务负责人工作从财务管理难度和工作强度两个维度定位进行本质区分, 财务总监位置不仅需要扎实的业务技术功底, 更需要较强的管理协调能力, 优秀的财务人员可以向这一更具挑战性的位置发展;而那些兢兢业业, 但因为性格等各种原因在管理协调上有所欠缺的财务人员则可以匹配管理要求相对较低的部长位置, 使不同类型的财务人员适配不同的管理岗位;第二, 财务负责人薪酬与其管理难度和工作强度紧密挂钩, 更具公平性;第三, 为财务负责人提供了更为丰富的职业发展通道。

2、其它财务人员的管理。集团本部的所有财务人员, 下属子公司的财务负责人均由集团财务部统一招聘, 下属子公司的财务人员由下属子公司人负责招聘, 集团财务部派员参与, 入职须报集团财务部批准。

集团财务部每月召开下属子公司财务负责人会议, 汇报子公司财务、税务工作及本公司业务进展情况, 集团财务部统一安排。

(六) 绩效考核

由于成立时间较短, 目前集团对下属子公司的绩效考核中, 定量考核部分主要是收入和净利润两个关键财务指标, 其中, 收入指标目前采取的大口径考核办法, 即“收入”这一考核指标中包括了利润表上营业收入、投资收益和营业外收入 (主要指补贴收入) 三部分金额的合计。集团在年初下达绩效任务, 明确考核的财务指标, 与子公司主要负责人签订目标责任书, 子公司按目标任务拟定实施计划, 集团分季度考核, 考核结果与子公司薪酬发放挂钩。

(七) 融资及担保

集团对融资担保采取集中管理方式, 全集团的对外融资统一由集团财务部管理, 子公司对外融资由财务部主导, 包括融资机构的选择, 融资方案的设计和融资成本的谈判等等, 子公司根据财务部指导提供相关融资资料。

在对外担保方面, 由于对外融资的需要, 集团与控股股东等几家资产规模大、银行评审等级高、担保风险程度低的关联企业建立了互保合作关系, 根据贷款规模和贷款银行的偏好, 为集团或集团下属企业贷款提供贷款担保。在接受担保的同时, 根据业务需要, 集团也会作为担保方, 相应地为对方提供对等的贷款担保。集团对外担保仅限于上述与集团有互保合作的大型国企, 每一笔对外担保业务均需由财务部对担保对象、担保额度、担保风险评估等进行调研, 形成方案后报总经理办公会审批。在子公司层面, 除集团财务部统一安排的集团内部互保外, 严禁子公司对外担保。

(八) 资金管理

1、严格账户管理。所有银行账户的开设、撤销均由集团财务部批准。从子公司成立时的基本账户, 到后期因业务需要开设的一般结算账户均由集团财务部安排。同时, 为维护与银行的战略合作关系, 集团财务部对子公司资金在账户的存放安排会做出基本部署, 子公司内部资金流转在超过一定额度后须报财务部批准。

2、闲置资金的集中管理。由于集团目前不具备成立财务公司的条件, 因此集团建立类似于虚拟“财务公司”资金集中管理体系。具体做法是:选择与一家银行合作, 该银行充当了虚拟“财务公司”的角色, 集团及各子公司在该银行均开设账户, 子公司账户日常的闲置资金均存入本公司在合作银行开设的账户后, 系统自动将资金划入集团在该合作银行开设账户, 由集团比照活期存款利率支付利息。

3、资金内部调剂的集中管理。除正常业务外, 集团与子公司之间, 各子公司内部的资金往来由集团财务部统一管理, 子公司向集团、子公司之间的资金拆借均须取得集团财务部审批同意后实施, 内部资金结算价格由集团财务部统一制定。

4、预算管理。集团内部建立较为完整的全面预算体系, 预算体系包括子公司的来年的收入预算、各项细化的成本费用预算、税金预算、投资预算、融资预算等, 其中收入、人力成本、广告营销成本等重点项目还需要按照业务进一步细化分类, 预算基本上涵盖到了子公司业务各个层面。其中, 费用预算是现阶段控制重点, 每季度集团财务部会分析检查预算费用的执行情况, 费用预算超支须报集团批准。同时, 子公司的整体人员编制也由集团控制, 以达到控制人员成本的目的。

二、目前集团财务管理控制中存在的主要问题

(一) 集权控制仍然失之于粗放, 与业务发展之间的矛盾比较突出

投资决策权限上虽然集团采取高度集权化的手段, 但是仅以金额区分而未对经营事项进行适当细化所带来的最大问题是对于“投资”内涵的理解可能会产生歧义。例如, 对公司的设备投入近百万元的升级改造, 有的子公司会认为属于经营性开支, 而从财务角度看, 却可以界定属于更新改造类项目投资, 需要按照程序报批;企业的广告营销宣传投入, 多数子公司会认为属于经营性开支, 但从财务角度也可界定为特定的项目投资。在实际运行中, 面临这种情况时, 子公司财务负责人主要根据自己的判断, 依据重要性原则进行管理控制。把握不准的, 则向集团财务部请示。因此, 投资制度表面上看似给予子公司一定权限, 但实质上子公司决策权限十分有限。高度集权化不可避免地带来决策效率低下的问题, 对于所处行业市场化程度较高的子公司来说, 影响尤甚。

(二) 绩效考核体系设计中缺乏对子公司中长期发展的考虑

1、以收入和利润为核心的绩效体系更多衡量的是企业短期绩效目标, 可能导致子公司忽视企业的长期发展问题。个别子公司为完成任务, 不惜采取牺牲长期利益的做法, 给后期的发展埋下隐患。

2、绩效考核体系中对子公司权益资金成本没有得到应有的体现。由于集团扩张速度较快, 在子公司成立时对资本金规模没有进行合理规划, 带来的一些问题:一是子公司在成立时都争相向集团伸手, 希望注册资本越大越好, 为后期业务开展减轻压力, 导致集团资金安排的困难;二是由于对资本金的效益没有考核, 庞大的资本金规模并没用产生应有的投资回报, 资本金规模接近的子公司考核指标却有天壤之别。

3、对收入指标的考核采取笼统的大口径原则, 客观上造成了子公司内部苦乐不均, 两极分化的现象。个别子公司在集团的帮助下得到政府的大额补助, 有的甚至超过营业收入比重, 完成任务的难度大幅度降低;有的子公司收入中来自内部关联交易的占比过大;有的子公司将精力放在主业之外, 挖空心思地寻找一些短平快的业务弥补业绩缺口。

(三) 资金集中管控模式仍处于探索之中, 存在诸多不足之处

就集团整体而言, 内部存量资金的优化安排与配置应是内源性融资最重要的应用领域, 资金集中管理也是体现集团财务管理水平的重要标志。集团目前资金集中管控的模式仍处于探索之中, 管理办法和手段都处于初级阶段, 需要进一步提升完善。

1、对于划拨至虚拟“财务公司”的额度、频度等, 集团财务部主要是在集团财务系统内部通过人工干预的方式不定期进行控制, 还没有形成制度化和标准化的操作流程, 各子公司上划的要求也都不尽相同, 除财务以外, 子公司主要领导和其他部门对内部资金系统的运作方式基本不了解, 资金管理的协同效应不明显。

2、目前资金集中管理仅仅解决资金上收 (相当于存款) 的问题, 但没有解决资金上收后的投放 (相当于贷款) 的问题, 由于上划的资金尚未形成成熟的投资体系, 集团本部上收的资金收益水平也并不高。对于被上划资金的子公司而言, 等于资金存放集团仅有活期存款这种单一产品, 而被上划的资金在调回子公司使用时比银行活期存款要麻烦得多, 因此难以调动子公司积极性。

3、集中与公司治理要求的矛盾没有得到妥善解决。虚拟财务公司的做法本质上等于将子公司一定份额的收入资金强行上划集团。对于有其他股东出资的非全资子公司而言, 这种模式可被视为大股东占用公司资金, 侵害了少数股东权益, 有违企业公平, 目前控股类型的公司在集团占到很大比例, 这种情况的影响会日益扩大;对于有特殊行业监管要求的子公司 (比如类金融行业的公司) , 股东占用资金属于严重违规, 这种做法也存在较大的监管风险。

4、预算执行偏差过大, 对业务指导性不足。各子公司管理层对预算的重视程度不足, 预算的刚性约束作用还没有得到充分发挥。大部分子公司业务模式没有成型, 经营性现金流不稳定, 收入类的预算编制缺乏可靠依据;板块类公司由于项目投资金额大, 所面临的不确定情况较多, 导致其投资、融资预算与实际执行情况出入很大, 预算总体上不能对集团整体经营安排所起到有效的指导帮助作用。

三、完善集团化财务管理控制的相关建议

(一) 形成并完善对子公司财务管理战略

管控的核心在于解决总部和子公司之间如何集权和分权的问题, 在高度集权和高度分权两个极端之间, 集团可以有多样的选择。对于多元化产业发展的集团而言, 对行业的熟悉程度是管控中遇到的最大问题。集团总是想让本部的相关职能部门变成全能型选手, 了解并熟悉所有的行业, 但是事实上这很难实现, 即便实现了, 也存在管控不经济的问题。而且, 与身处市场一线的子公司相比, 在占有行业信息的总量和获取速度方面, 集团总部处于相对劣势, 对管控非常不利。

集团本部在设计子公司管控体系时, 应从以下方面考虑管控幅度和管控深度问题。第一, 集团自身的管理能力。第二, 集团的整体战略。第三, 下属企业的股权结构和利益冲突问题。集团的多元化产业之间的差异很大, 应根据各成员企业的特点、规模正确定位在集团业务板块中的地位, 分别采取有所区别的管控模式。

1、对产业类或非核心业务类的子公司应考虑主要采取财务型管控模式。财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核, 总部不再对业务进行具体管理, 重点关注投资回报。这种管控模式下, 集团主要通过财务控制、法人治理和绩效管理进行控制。产业类公司的特点是公司所处行业的市场程度很高, 竞争激烈, 公司必须保持足够的经营效率和灵活度应对市场竞争;同时, 在集团本部层面目前也缺乏对产业类公司进行业务管理的能力。对子公司采取财务型管控模式后, 对其投资权限应相应放大并落实到位。

2、对于板块类公司应考虑主要采取战略型管控模式。在战略型管控模式下, 除财务型管控的手段外, 集团还将对子公司的战略规划, 人力资源, 以及部分重点业务进行控制。板块类公司是集团的业务核心, 投资额巨大, 项目涉及的由于有政府的参与, 板块类公司拥有相当的优势资源, 但同时也存在部分决策非市场化的问题。对于板块类公司的业务发展, 集团可利用自身的省属国企地位施加影响。而且, 板块类公司由于实施周期长, 从研发之日起集团就设立相关部门, 集团对板块类项目的熟悉度较高, 具备相匹配的业务管理能力。

(二) 建立起高效的集团内部资金运转机制

许多大型企业集团通过设立财务公司的体系有效解决集团内部存量资金冗余问题。财务公司是合法的内部银行, 可以吸收集团内部各子公司的存款, 财务公司可以按照集团整体资金安排设计各种内部贷款方案供子公司选择, 财务公司则通过差价或收取手续费获得收益。对于有闲置资金的子公司而言, 资金存放在财务公司产生的理财收益大于等于外部银行, 风险可控, 子公司也有积极性将闲置资金存放财务公司, 有资金需求的子公司从财务公司取得贷款更为简便, 且成本更低, 减少子公司对外融资的规模, 降低集团整体的财务成本。尽管目前集团整体的财务现状距离设立财务公司的条件还相差甚远, 但财务公司的运作模式就是集团解决内部资金集中管理问题的努力方向。

对于类金融的子公司或作为上市目标培养的子公司, 在资金集中管控中要首先考虑政策监管问题, 不能把集团资金集中利益最大化作为首要目标, 在不违反相关政策的前提下, 根据类金融公司的资金使用特点量身定制资金集中管理方案。

(三) 建立科学而有效的数据体系, 评价各业务板块的经济效用和社会效益

文化产业公司 篇8

一、日本开展文化产业推进政策的社会背景

日本并非从一开始就具有将文化和产业结合起来的策略意识。而政府开始关注与文化和知识相关的产业振兴也是最近十几年的事情。战后的日本开始关注文化产业的契机来自于当时充斥着整个社会的亚文化。如“太阳族”、“暴走族”、“水晶族”等各式各样的“族”以及“御宅”、“涩谷系”、“里原系”等各样的“系”。可以说战后的日本正是孕育这些自发的年轻人文化和反文化的最佳时期。在战后高度消费的年代，商业的对象开始面向这些个人需求。因此，日本在如设计、时尚、休闲等诸多领域中的文化产业起初并非由国家重点支持而使其发展起来的，而是以自身生活文化为基础而发展起来的。

然而最近几年情况发生了变化。日本政府开始制定出很多文化产业振兴政策。其前提条件是技术革新和新市场的成立。如随着数字化的发展和网络宽带的发展，网络市场经济逐步扩大。而日本在战后的少子化趋势以及1947-1949年出生的人的大量退休也是背景之一。因此人们很需要一个面向成年人的文化服务以及很期待通过文化产业的发展促进市场规模的扩大。于是日本充分利用文化资源，以雄厚的文化资源和强有力的政府支持、注重培养文化产业的优秀人才、注重文化产品衍生市场的开发等机制做后盾，打造日本特色和地区特色，培育国内外市场，协调政府与NGO的共同管理。以下简单介绍日本文化创造产业的战略和政策。

二、旅游立国和“日本品牌”战略

日本的文化产业振兴策略与“日本品牌”战略密不可分。“日本品牌”战略政策当初是小泉政府在制定旅游观光政策中提出来的。2004年11月发表的“观光立国推进战略会议报告书”的第二条“提高旅游革新文化的磁力”中写道：“…观光旅游与政治、经济、生活、文化等国家的综合魅力密切相关…要有机开展产业立国、信息立国、文化立国、环境立国，让它们成为展现这个富有魅力的观光立国的国家印象…”具体的振兴策略则是“东京的时装周（JFW）”、“日本餐厅的海外普及以及推进机构（JRO）”的设立、设立有关日本食材、饮食文化的讲座和学科、传统文化（相扑、建筑、茶道）的振兴。此外还成立JAPAN商标事业促进会，聘请专家帮助促进地方商标、工艺品的发展。此外将符合亚洲年轻人的日本印象的动漫、电影、音乐等与旅游也结合起来。之后“日本品牌”这个观念超越了地域迅速渗透到了整个日本的文化产业策略当中。

三、知识产权立国和（电影、电视剧、音乐、出版业等）信息产业全球化战略

知识产权立国和信息产业振兴政策也和文化创造产业密切相关。日本的经济产业省在2007年4月召开了“有关服务产业的技术革新和生产性”的研究会中不以一直以来所追求的品质和价格差异化为目的，而是确立以最大限度发挥包含文化在内的日本潜在能力的新品牌为目的。在各样的知识产权中，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com第565期2014年第33期-----转载须注名来源日本的电影、动漫、游戏等信息产业在全世界广受好评。日本国内也随着利用网络开展的信息文化商业活动日益高涨。这些使用不同方式开展的文化产业随着知识产权立國的战略而顺利开展。

此外，在“信息产业全球化战略”的报告书中，将同时具有“文化”和“产业”的信息产业从作为“产业”的角度出发，即如何把“文化”与经济价值结合起来的角度出发，再次确立了将人才、技术、资金等信息商业资源的整合、号称商业枢纽的电子市场的构建、价值链的重新构建和新商业的展开作为新的目标和方向。

四、新日本样式

“新日本样式”是日本经济产业部商务信息政策局提出来的、建议提高产品设计的附加值的策略。2005年5月10日日本设置了“新日本样式·品牌推进商谈会”，提出了“立足于日本的传统文化，吸纳当今社会的流行因素和机能，形成符合现代生活的日本文化品牌效应”。会上还提出了要开展6个活动，分别是：先进技术产品与传统技艺相结合的产品开发活动、以开发新市场为目的的网络区域构建活动、具体的商品、（电影、电视剧、音乐、出版业等）信息产业开发活动、品牌评价机制活动、感受日本（feel Japan）活动、培育品牌领导者活动、海外宣传活动。

五、亚洲网关战略和日本文化产业战略

安倍晋三内阁提出的“亚洲网关战略”指让政府主导产业发展政策的方向性，为了吸引亚洲乃至海外诸国，让日本在人力、资金、信息方面成为连接亚洲和世界的桥梁，同时提高日本的文化产业的国际竞争力。具体的政策项目有3个：通过向海外展示日本魅力而扩大市场、强化文化产业的海外拓展竞争力、坚实文化产业基础。第一个项目的具体活动内容包括表彰致力于普及日本文化的外国人、举办国际动漫节、日本时装周、日本饮食文化的海外宣传、成立“日本创意中心（Japan creative center）”、加强海外公馆、独立法人、自治体之间的联络和协作、在成田机场的入口处展示具有日本独特魅力的商品、饮食文化等。第二个项目的具体内容则包括“信息产业全球化战略”、开发优良住宅和汽车、保护国际知识产权、通过EPA提供打击盗版策略等。第三个项目的具体内容包括支持孩子们的创作活动（设计、绘画）、充实小中学教育中可以培养孩子们的创造性的体验活动、促进短期大学和综合大学的留学生工作的开展、开展对留学生的支援活动、增加亚洲日语海外学习的场所、加强日本语能力测试等日语教育、为亚洲各国的有形和无形文化遗产的保护提供帮助等。

总之日本的文化产业战略是在充分考虑到与亚洲诸国的关系后而构建起来的。在这之中除了歌舞伎等传统艺能同时也将动漫等流行文化放在了重点，其目的在于向全世界宣扬具有日本独特魅力的生活方式和对文化的理解方式。同时在这个战略中不容忽视的是日本还积极准备适宜于各个领域的优秀创作者开花结果的土壤，努力创造出一个可以培育各个层面的人才、让这些创作者无论在经济地位上还是社会地位上都可以享有好评的社会环境。

六、对中国的启示

2009年7月，我国国务院常务会议通过了《文化产业振兴规划》，9月，文化部颁布《文化部关于加快文化产业发展的指导意见》，标志着文化产业成为国家发展战略层面的重要内容。然而，中国的文化产业起步晚，而且长期处于混乱无人管的状态，因此还存在以下问题：1.文化产业团体和企业虽然多，然而不够集中。2.文化产业的资源分配机制混乱。3.文化产业就业人员素养低，人才构造欠缺合理性。4. 尚未完成文化产业连锁。5.投资、融资机制与新兴文化产业发展的需求不一致。