销售管理规定

销售管理规定（精选11篇）

销售管理规定 篇1

销售团队管理：销售总监如何培训和管理新销售员

易盛销售培训学院 发布时间：2009-4-

3所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。

笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：

1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。

2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。

3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压

力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读

大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。

4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。

新的销售代表对新的公司都充满了好奇心与热情，他们渴望学习销售技能，并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置，如果在工作前的几周内，销售团队经理不重视对他们的融合管理，那么他们就很快会心灰意冷和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作，并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员，帮助他们尽快顺利度过磨合期，给整个销售团队带来活力与士气，这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。

销售管理规定 篇2

随着企业规模的扩大, 企业开始设置销售分支机构, 然而, 销售分支机构由于远离公司, 许多分支机构的销售资金在管理上出现了严重问题, 销售资金被贪污挪用, 或是大量销售资金滞留在分支机构银行帐户上, 但总公司资金短缺, 不得不向银行贷款, 支付较高的财务费用, 或是有些销售机构过于严谨, 对部分付款方式不予以考虑, 这又严重影响了销售业务的开展。销售资金管理目的就是要在不影响甚至于促进销售的前提下, 保证销售资金的安全与完整, 提高销售资金的使用效率, 将企业的“高存款、高贷款、高费用、高风险”变为“低存款、低贷款、低费用、低风险。

怎样才能做到即要促进销售业务的开展, 又要保证资金的安全, 提高资金使用效率?本文主要从销售资金收取, 已收销售资金管理, 销售观念转变及电子商务下销售资金管理等方面来进行阐述。

二、销售资金收取管理

(一) 、销售资金的收取管理

加强销售资金收取管理, 首先在岗位设置上要符合内部牵制制度, 现金收取需要认真清点金额及辨认假钞, 支票的收取需要辨别真假及是否有效。销售资金收取方面, 采取POS机刷卡方式是值得推荐的一种收款方式, 这种方式避免了现金清点工作及假钞事件的发生, 减少了现金或支票的保管, 有利于促进销售资金的安全与完整。同时还能满足不同顾客的要求, 为销售业务的开展提供便利条件;随着用卡时代的到来, 越来越多的人习惯使用银行卡消费, 据调查资料显示, 刷卡消费方式能够刺激消费者的消费欲望, 因此采取POS机刷卡方式可以较好的促进销售。

在现金收取管理环节, 为了避免大量资金被挪用以及被盗抢, 这就要求现金和支票当天必须送存银行, 减少现金和支票的保管, 避免大量资金滞留在个人手中。同时收银员当天必须银将行进帐单等资金凭据上交到财务部门, 当天销售尾款必须于次日第一时间存入银行;销售人员当天销售业务结束后第一时间将当天的销售报表交到财务部门, 财务人员及时核对销售资金和销售报表是否相符。现在银行系统的迅猛发展给企业资金管理带来了无比方便的技术支持, 为了减少现金交接所产生的各种风险, 可以利用银行的通存通兑功能和网上银行支付功能, 鼓励客户自行在附近银行送存销售资金或是网上划转资金, 然后收银员通过电话银行或网上银行等方式查询确认是否到帐, 这样不但减轻了收银员的工作量, 而且还保证了资金的安全, 另外由于客户直接进帐减少了支票或现金交接环节, 缩短了资金到帐时间。在资金收取管理上, 为了避免交接环节出现的假钞和金额不符的情况发生, 笔者认为应该尽量减少资金交接, 由当天的收款人员对当天销售资金负责到底, 但是要做好相关的制度管理, 必须要求资金第一时间送存银行, 严禁销售资金滞留在个人手中, 同时要求销售报表必须第一时间送交给财务销售审核人员。

(二) 、已送存银行的销售资金管理

销售资金及时存入银行后, 企业为加强对分支机构的资金控制能力, 普遍采用的做法是“收支两条线”。一般情况下, 收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面, 即成员单位收入资金不得留存, 按规定上缴管理单位, 将分支机构的销售款完全置于总部的控制之下, 避免分公司挪作他用及长期占用资金。

收支两条线是将资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式, 即销售收入产生的资金送入指定帐户, 此帐户只进不出, 销售机构对此帐户没有支出权限, 而且随着网上银行的推出, 可以由银行自动于每天指定时间把当天的资金划入总公司帐户, 此帐户每天清零。同时, 成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨, 成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离, 防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。实行收支两条线制度, 是加强对销售资金管理的一个有效管理制度, 这样即加强了资金的安全性, 同时又避免了大量资金滞留在销售单位而得不到有效利用的现象, 提高了资金使用效率。

三、转变销售观念对销售分支机构销售资金管理的影响

传统的销售分支机构将很大的精力放在直接向顾客销售上, 而随着销售业务的扩展以及竞争加剧, 只靠销售分支机构本身销售即浪费人财物, 又收效甚微;因此销售分支机构应该把自己定位在销售管理的角色, 大力发展经销商, 销售分支机构则更多的做好销售政策的维护, 以及售后服务等。采用经销制, 可以充分利用经销商的资金。由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货, 厂家可以较快地收回货款, 不需要垫付过多的资金。这对厂家而言, 则是相当有利的, 大大降低资金风险, 提高了资金使用效率。这种模式下, 经销商直接面对客户结算资金, 然后经销商可以直接把销售资金结转给总公司, 减少销售分支机构的销售资金管理压力, 减少了在途资金, 避免了销售资金在分支机构的滞留, 提高了资金使用效率。

采取经销制, 可以充分利用经销商的网络与关系资源, 经销商是本地人, 一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解, 可以降低经营风险。同时经销商可能有相对稳定的顾客群体, 容易开拓市场, 容易管理下游客户, 容易使厂家的新产品快速上市, 这样也大大促进了销售业务的开展。

四、电子商务下销售分支机构的销售资金管理

电子商务的出现为企业销售模式以及销售流程的转变带来了巨大变革, 为销售资金管理带来了方便, 网上银行的推出, 电子银行的发展, 都为销售资金的管理提供了硬件条件。电子商务的销售模式是通过电子化、信息化的手段, 尤其是互联网技术把本企业提供的产品和服务不经任何渠道, 直接传递给消费者的新型商务模式。如网上商店、网上书屋、网上售票等, 使人们足不出户, 通过因特网, 就可以购买商品或享受咨讯服务。在电子商务下, 资金收付也是通过网络实现, 网上支付或电子支付是电子商务的关键环节, 同时也是电子商务业务开展的最终目标。网上支付, 是指通过国际互联网Internet或其它公用信息网, 将客户的电脑终端连接至银行, 实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的服务系统。它拉近客户与银行的距离, 使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间, 突破空间距离和物体媒介的限制, 足不出户就可以享受到银行的服务。网上支付与传统支付方式相比, 有着无比优越性, 网上支付24小时连线, 消费者随时可以实施支付。可以说网上支付又为电子商务下的销售提供了更大的空间。

电子商务的发展给企业管理流程和营销模式带来变革, 在这种模式下, 销售分支机构的管理模式也发生了改变, 就是由原来的直销转变为销售政策的制定, 提供售后服务等。销售分支机构的职能发生的改变, 同样也影响着销售资金的管理, 在这种模式下, 终端客户或企业客户资金直接通过网上支付系统支付到总公司指定帐户, 而无须经过分支机构的银行帐户, 减少了销售机构资金管理的压力, 减少了资金的沉淀, 同时也减少了在途资金, 资金使用效率大大提高。可以说现代IT技术以及银行支付工具的发展, 为企业销售资金管理提供了技术基础。

五、总结

如何提升销售力之管理销售 篇3

谢传明上海传胜营销咨询有限公司首席运营官、高级咨询师。营销战略专家、体验营销专家，曾服务于多家业内领先品牌，包括海尔(家电，中国大陆)、百利安(内衣，中国台湾)、LAFANCY(女装，法国)、ESPRIT(服装及家纺，中国香港)、DESCENTE(运动服饰，日本)等，期间担任营销中心经理、全国销售经理、市场部经理、品牌经理及常务副总等职务，具备丰富的销售、市场及品牌运作的实操经验，对内衣、服饰等时尚品牌以及店铺零售有深刻理解。作品：[内衣营销圣典]

[销售人员提拔引发的问题]

我们常常看到，在一些企业，当一个销售人员有非常好的业绩以后，他就往往能够提拔，成为一个销售经理(管理一个销售队伍甚至多个销售部门)。过往的销售业绩和对企业的熟悉成为很多销售人员提升的关键因素，企业希望通过提升这些销售业绩好的销售人员来达到更广泛的好业绩，然而，事情往往不是按照企业的设想发展，被提升者和被管理者都发现自己不能或者不情愿的为提高销售而工作。

一方面，被提升者留恋过去的工作而且对新工作无所适从。被提升者发现：自己受到更多的企业约束，下属的成绩对自己成绩影响很大，原先的客户交由别人管理，权力似乎被剥夺了，办公室一大堆的文件会议，以前的同事似乎也不是那么好管等等。当这一切事情涌出，而自己没有找到解决的方法，更要命的是老板也只关心结果，一种完全消极郁闷的心理就促使被提升者怀疑自己，并最终开始重新管理自己原先的客户，更有甚者，选择离开。

另外一方面，被管理者难以接受同事被提升的现实，更讨厌他插手自己的工作。被管理者发现：自己的同级别同事现在已经变成了自己的上司，开始以他的业务方式插手自己的业务，自己的一些“小动作”被领导抓住不放，总是要求自己的销售业绩等等。当这种排斥转变成抵触行动，只能造成两败俱伤!

为什么会有这样的状况发生呢?这是因为促进销售人员施展才能的环境与销售经理的环境截然不同。Michael Leimbach的研究表明，销售人员的环境更加明确、自由、直接、以客户为中心，而销售经理的环境更加模糊、被约束，更多控制性工作和内向性工作。于是，一名顶尖销售人员被提升为销售经理，非但没有促进他在新岗位获得成功，反而成为障碍。

可能有大部分人认为，一名很好的销售人员并不一定能成为很好的销售经理，这是个职业技能或者岗位能力的问题。而我要说的是，这里面更重要的是企业层里面很少有人去关注管理销售到底是管理什么，管理不是单纯的给他一个职位封号就结束了，因为我们大多数的时候还是希望通过一位优秀的人来领导整个团队，提升整体的销售成绩，而不单单是为了激励某个个人。企业对于销售和管理销售常常混淆，以至于在用人上也出现问题。致力于提升销售绩效的销售管理的重心不在于控制和约束，而在于管理销售价值链和领导销售人员。

[管理销售价值链]

什么样的销售管理才是我们需要的?我们要的不是嘴上的“管理”，不是一个空头的职务，我们要的是一个积极的，围绕提高销售价值的管理!

不要把“我只要结果”挂在嘴边来显示你的“权威”，没有销售过程管理的管理结果只是空话，而且完全结果导向将导致销售人员无所适从和逐渐脱离企业。积极的管理销售是通过导向型的结果指标为销售人员提供工作方向和激励标准，但同时需要销售经理开展销售价值链的管理。销售经理管理销售价值链，销售人员执行销售步骤，销售经理职责是在销售价值链的每一个环节辅导销售人员，分析销售价值链执行中的不足，并进行改善。

无论是哪种类型的销售，比如向订单式的客户销售、向经销商销售、向区域代理商销售，甚至是店员向顾客销售，我们都可以挖掘出该项销售工作的价值链，而作为一个管理销售的销售经理来说，界定每项业务的销售价值是他首要任务。而在整个价值链环节中，提高价值(更高的成交率、更低的成本、更高的客户满意度)则是管理的核心，这就体现在每个价值环节的比率化管理。(参见图2某企业经销商渠道的销售价值链的比率管理)

[领导销售人员]

当一个销售经理完整地剖析了他所管理的销售业务活动的价值链以后，就需要通过领导销售人员来达成销售价值的提高，而通常情况下，销售经理承担着四种领导职责，包括战略、计划、协调和贡献。

战略：通过创造并沟通有说服力的理念和战略来引导企业和个人的成长。核心工作有：1、设定销售战略：2、了解顾客和竞争对手：3、开发并保留销售人员；4、鼓舞销售人员和主要利害关系人

计划：通过计划，分配任务，审查业绩，改善系统和过程来确保销售结果。核心工作有：1、吸引雇佣销售人才；2、制定销售预测和优先顺序：管理销售人员业绩；4、改善营销系统过程；5、协调销售队伍活动。

协调：创造积极合作的环境来保障有效的工作关系。核心工作有：1、充当销售队伍领队，2、提供内部影响力；3、处理纷争；4、有效沟通；5、交涉和影响内部及外部人员。

贡献：通过贡献自身的才能，经验和能力为企业成功作贡献。核心工作有：1、创新和解决问题；2、创造和革新；3、直接管理重要客户。

当然，不同级别的销售经理具有不同领导职责。普通的销售经理(比如一线的销售经理、渠道主任)的工作重心在管理销售活动，因而它的领导重心在“贡献”、“计划”、“协调”三个方面：而高级销售经理(比如销售总监、销售副总)的工作重心在管理销售系统，形成销售活动的支撑，他的领导重心在“战略”和“协调”两个方面。

销售管理规定 篇4

销售是企业生存的基础，是每个老板都关注的重点。一款好的销售管理系统，能够高效利用商机线索，带来源源不断的效益，防止客户资源流失，全面提升企业市场占有率和竞争力，越来越多企业已经意识到上销售管理软件的重要性和紧迫性。那么问题来了，你真的了解什么是销售管理系统吗？到底销售管理系统有哪些呢？市场上的销售管理系统哪个好呢？下面就为大家一一揭晓答案。

一、什么是销售管理系统？销售管理系统名词解释？

销售管理系统是销售管理软件的通俗化名称，是管理客户档案、销售线索、销售活动、业务报告、统计销售业绩的先进工具，适合企业销售部门办公和管理使用，协助销售经理和销售人员快速管理客户、销售和业务的重要数据。主流的销售管理系统品牌和厂商有：SAP、Oracle、智邦国际（）等。

销售管理系统主要功能模块包括：客户管理、项目管理、报价管理、客户策略、销售自动化、合同管理、采购管理、产品管理、竞争对手、收款计划、付款计划、售后管理、费用管理、数据导入、报表生成、数据分析、公告发布、短信群发、邮件群发、呼叫中心、系统监控等。

虽然同样都是销售管理系统，但每家厂商产品的功能模块、应用深度、灵活程度、移动支持、费用构成等各不相同，所以选型时一定要亲自试用和多家对比，才能明白哪款销售管理系统性价比高，才能哪款销售管理系统真正适合自己。

二、销售管理系统有哪些？销售管理系统哪个好？

市场上的销售管理系统可以说是五花八门，举不胜举。但销售、客户、业绩等业务数据，是每个企业的核心商业机密，相信企业在销售管理系统选型时，都会充分考虑软件的专业性、易用性和安全性等。所以这里重点介绍几款销售管理系统品牌排行靠前的产品，每款都经过10年以上、几百万用户的市场检验。当你了解完这些，再看其他同类产品，就会发现理解起来毫无压力。

1、SAP Hybris Sales Cloud

SAP Hybris Sales Cloud能够为销售人员提供所需的洞察，助其与客户开展有意义的销售对话，并采取正确的行动。此外，销售人员还能访问客户信息，使用实时分析功能和社交销售软件，了解客户所处的行业和面临的独特挑战。该系统提供CRM移动解决方案、实时报告和分析、客户和销售机会管理，以及协作与社交销售。

2、Oracle销售云

客户已经改变，企业销售方式也要相应地改变。Oracle销售云帮助企业拓展销售管道，通过简单便捷的工具、移动化的生产力、基于丰富洞察的协作式销售和积极的管道建设，增加销量和提高效率，并帮销售代表随时随处开展销售工作。该销售管理系统提供移动销售队伍自动化、销售绩效、销售分析和预测、社交协作等功能。

3、Infor 分销(Distribution)软件

Infor分销(Distribution)软件建立一个由合适工具组成的武库来降低企业成本，提高企业效率，并帮助企业做出更好更快的决定。该销售管理系统的仓库管理，让企业更好地管理仓库工作流；订单输入能够自动化企业采购和简化工作流程；库存控制可以改进仓库管理，以实现更高的绩效；批发和分销帮助企业提高供应链的反应速度；服务管理实现了整个客户生命周期管理。

4、Sage X3销售管理

Sage X3销售管理系统帮助企业快速轻松地访问与产品、价目表、折扣和承运人相关的信息。企业可以签发客户报价，下订单，传递订单确认函，管理合同，查看并分配库存中的货物，以及在开票前管理货物的调度和寄售。主要功能包括：产品配置器、选项和变量，价格和折扣，销售佣金，报价、合同和未结订单，多级信用检查和订单录入，订单备货、发货、包装和装运，客户退货，开票和催款，存货查询和分配等。

5、智邦国际销售管理系统

智邦国际销售管理系统，根据销售型企业特点和管理需求研发，集成营销管理、商机线索、客户资源、销售跟进、销售报表、库存管理、售后服务、产品管理、发货物流、财务核算、人资管理、团队管理、办公自动化等功能。系统包含了CRM全部功能，全面整合销售资源及关联业务，打造客户集成化、销售自动化、流程可视化、业务一体化的高效管理体系，支持在PC端、手机端、平板端上使用，可与ERP无缝对接，帮助销售型、贸易型、自产型、代理型、批发型、零售型企业快速缩短销售周期，获取更多销量和利润。

销售预测管理规定 篇5

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销售预测管理规定 C版 目的

建立完善的销售预测管理体系，增加销售预测准确率，更好地为公司制定企业战略服务，提高公司运营效率；形成比较规范的中长期销售预测、销售预测、滚动销售预测以及月份销售预测编制方法，同时完善销售预测风险评估工作。2 范围

本管理规定适用于公司中长期、、滚动、月份销售预测以及风险评估的编制。3 术语

3.1销售预测在本管理规定中指对销量的预测。

3.2滚动销量预测指在对已经过去的月份销量实际完成情况分析的基础上对之后几个月的销售预测。

3.3风险评估指本经过一段时间以后根据市场实际情况判断本的销售走势，同时对比销售预测进行找出存在的风险差距，提出营销措施。4 职责

4.1营销部为本文件的主管部门，负责组织各类销售预测以及风险评估的编制、汇总、分析及处理，组织预测评审会。其中营销部市场室负责中长期、、滚动销售预测以及风险评估的编制工作；营销部营销管理室负责月份销售预测的编制工作。

4.2 营销系统各相关部门负责根据营销部的销售预测以及风险评估的编制要求进行相应的编制及评审工作。5 作业内容

5.1中长期销售预测

5.1.1中长期销售预测一般指对今后3-5年的销量进行预测，频次为1次/年，根据市场形势的变化进行相应调整，营销部市场室根据公司中长期发展战略要求、各主要整车厂的中长期销售规划，同时结合对各细分市场未来发展趋势的研判以及对公司的SWOT分析形成中长期销售预测，细化到各细分市场。

5.1.2营销部市场室组织营销系统领导以及各销售业务部门对中长期销售预测进行评审，确定中长期销售预测。

5.1.3营销系统各业务部门根据中长期销售预测对本部门负责市场销量进行细化，细化到整车厂和产品平台，营销部市场室负责汇总整理。5.2销售预测

5.2.1营销系统各业务部门根据实际销售情况并结合主要整车厂下一销售计划情况进行销售预测，需要细化到整车厂和产品功率平台。5.2.2营销部市场室对各业务部门的销售预测进行汇总整理，并组织营销系

销售预测管理规定 C版

统领导以及各销售业务部门对销售预测进行评审，确定销售预测。5.3滚动销售预测

5.3.1营销部市场室根据实际销量情况按照销售预测的格式按月进行汇总整理，并发送到营销系统各业务部门。

5.3.2营销系统各业务部门根据实际销售完成情况以及整车厂的订单情况对后几个月的销量进行预测，前提是销售预测销量没有变动的情况下滚动销售预测总销量和销售预测总销量保持一致。

5.3.3营销部市场室根据各业务室提供的滚动销售预测汇总整理。5.4月份销售预测

5.4.1营销系统各业务部门根据实际销售情况结合下月整车厂订单情况进行月份销售预测，细化到整车厂和产品型号（控制号），并发送到营销部营销管理室。5.4.2营销部营销管理室对月份销售预测进行汇总整理，形成总体月份销售预测，并组织营销系统各业务部门进行评审。

5.4.3营销部营销管理室按月分部门对月份销售预测准确率进行统计，包括数量、型号、平台，督促各业务室提高预测准确率。5.4.3.1预测准确率计算方法：

预测偏差率= |销售预测数量-销售数量|/销售数量*100% 预测准确率=1-预测偏差率

5.4.3.2每月5日前考核统计各科室上月预测准确率，每月5日前各科室计划员考核统计驻外人员预测准确率。

5.5.3.3统计预测准确率按品种、平台、数量进行分类统计

平台包括C系列（4984D324DC）4DF系列（CA4DF2CA4DF3CA4DF3F）E系列（6DE16DE26DE3）6DF系列（CA6DF1CA6DF2CA6DF2L、CA6DF3）6110系类（CA6110CA6113）DEUTZ系列（1013E21013E32012E22012E3）5.4.3.4专项产品预测须经业务部门领导审核，经厂级领导批准后向厂内相关部门发布。

5.4.3.5各科室、办事处每月25日前完成下月产销预测提报营销部汇总后，每 周四前完成当月产销预测调整修订，经领导审核后发布。5.5销售预测风险评估

5.5.1每半年对销售预测进行风险评估。

5.5.2营销系统各业务部门根据上半年实际销售完成情况，对照销售预测，结合下半年整车厂订单以及市场情况，对销量风险进行评估，主要从总体销量，各产品平台销量等方面进行评估，对市场和竞争对手进行分析，找出风险销量，提出问题和解决措施。

5.5.3营销部市场室负责汇总整理各业务室提供的风险评估内容，形成总体销售

销售预测管理规定 C版

预测风险评估报告，并组织营销系统领导和各业务部门进行评审，最终报经管会进行讨论。相关文件

无 质量记录 无

附加说明：

本作业文件由

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销售计划：销售计划的制定与管理 篇6

销售计划：销售计划的制定与管理（ 活动中承担的任务和职责，保证部门间的合作顺畅。销售计划流程管理的核心是“做正确的事”，明确每个业务人员的责权利和KpI(关键业绩指标)，通过正确有效的策略方法达到原定的销售目标；而计划执行的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，因此计划的制定必须细化，细化到每个人的任务指标、达成指标的策略方法、承担什么职责、在什么地方、什么时间，激励的制度保障等。四，销售计划执行的激励保障制度为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度，使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益相关联。并且，要建立各级定期会议汇报、总结、分析制度，保证计划在执行过程中出现的问题能够及时地得到总结和改进。同时要建立定期培训制度，不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。五，销售计划的量化、表格化管理将销售计划按照区域、渠道、终端、产品进行量化，将量化后的销售计划落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据走动式管理和业务人员的月、周、日计划管理表格，使执行信息快速地得到反馈，便于销售管理者及时地指导和修正销售计划的执行。管理始于计划，终于控制，任何一项经营活动只要有了计划，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及制订了相应的保障措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。面对市场产品同质化的激烈竞争，企业要生存和发展，任何一项经营活动都不允许处于盲动的状态，其经营效果必须处于可控的状态下。因此，计划是企业经营活动的基础，销售管理者必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性，使工作变得轻松有序更有效。

销售管理系统在销售活动中的应用 篇7

就我司目前的状况, 公司内部多套系统同时运作, 如BOSS, CTS Inspection System, SLIM等, 不便于各部门之间的有效配合, 为了进一步提高各部门间的工作效率, 需要对系统进一步统筹。从2006年以来, 我们不断尝试和作出专门投资以提高系统性能, 但一直没有IT系统能将客户信息和公司操作流程作有机整合, 如销售活动、客户咨询、客户信息管理、报表管理等等。为此, 公司特别开发了SMS (Sale Management System) 系统, 并于2012年全面投入到实际应用当中。

一、系统的设计思想、功能及构成

本文所设计的销售管理系统方便快捷, 可以满足销售人员、管理人员等多方面的需要, 并适应本公司销售操作管理和简化销售统计流程。通过对成单客户的有效管理, 从而实现客户查询、销售业绩、财务等各类业务分析功能, 有效地实现了对销售人员的销售业绩进行考核。

通过本系统可以实现以下功能:

第一, 有效地管理客户信息, 动态地反映客户的进单情况、信誉程度、需求情况等, 为制定销售政策提供依据。

第二, 及时反映销售成本、销售业绩、销售任务等情况, 提高公司盈利水平, 节约管理成本。

第三, 对应收账款进行日常核算, 并为考核销售业绩提供可靠依据。

第四, 加强对销售市场信息的管理, 为指定销售计划提供依据;及时准确地掌握自身及竞争对手情况, 便于进行市场预测。

本文中设计并实现的销售管理系统实现了客户信息管理、销售管理、财务管理、报告管理、市场活动管理、礼品管理六个方面的功能模块。

1. 客户信息管理

该模块主要功能是进行客户信息管理包括客户信息录入、现有客户信息查询及管理、客户服务指引管理、客户咨询记录管理、客户调查信息管理以及客户投诉管理等功能。

(1) 客户信息管理:建立客户基本信息、经营状况、经营规模、需求情况等信息。 (2) 客户财务状况管理:主要反映客户付款信誉程度, 设立黑名单。 (3) 服务指引管理:主要用于销售人员对指定客户创建的服务指引和服务计划。 (4) 客户咨询管理:针对每天电话邮件联系中的客户咨询做记录、跟进和完善。 (5) 客户调查管理:某段时期内客户调查的实际情况, 包括调查类型、调查内容、调查时间、调查反馈等。 (6) 客户投诉管理:为提高服务质量, 准确记录和跟踪客户投诉情况。以上, 用户均能根据业务需要, 对上述功能方便地进行增加、修改、删除、打印等。

2. 销售管理

此模块的功能主要涉及客户关系管理、销售成本、销售任务、销售团队、销售人员个人信息、销售佣金的管理。主要是将实际业务中的客户分配、销售人员管理进行有效整合, 方便快捷查询相关信息。

为便于对后期销售业绩的统计分析, 用户可以根据自身的业务实际情况对客户类型自行定义, 并分配给相应的销售人员跟进。本模块与客户信息管理模块关联, 实现客户信息一致。同时, 通过对销售人员成本和销售任务的管理, 有利于控制支出, 节约销售成本。

3. 财务管理

此模块主要功能是用于查询客户、销售人员或销售团队的业绩和应收账款, 数据来源于客服人员的进单系统, 所计算的业绩或应收账款只针对进单系统中有发票号码的订单。用户还可以在此得到客户、销售个人和销售团队的业绩或应收账款的分析结果。对于销售个人和销售团队的业绩统计, 是基于销售管理中的客户归属关系中设定的各种信息来统计的。此功能可以根据设置的条件在任意时间段内查询各个时期的客户、销售个人和销售团队的业绩或应收账款, 依此可准确评价销售人员完成情况和客户成单情况。通过统计分析, 方便直观地反映出销售情况。

4. 报告管理

此模块主要用来记录客户沟通记录、会议记录、销售周报、销售月报。简化日常操作流程, 有效实现各类报告的管理, 便于综合分析整理。

5. 市场活动管理

该模块的主要功能是记录和管理市场活动、发布推广活动。分为市场活动信息管理、竞争对手信息管理。发现并及时记录, 方便信息共享。

6. 礼品管理

为方便与客户沟通, 该功能模块主要记录礼品信息, 包括礼品种类、库存量、赠送详情等。由权限内用户实时更新和记录使用情况。

二、系统的特点和应用

1. 技术层面

在系统实现方面应用了C/S架构、ASP.NET技术, 采用SQL Server作为数据库进行开发。本系统具有切合业务实际, 方便用户使用的特点, 及时区分不同的客户类型, 查询客户详细信息、业绩统计等都有相应的处理界面。

SQL Server数据库是中小企业的数据库, 是适合该系统的选择。使用SQL Server数据库来实现后台数据的增加、删除、修改和查询。

C/S模式的应用系统最大的好处是不依赖企业外网环境, 即无论企业是否能够上网, 都不影响应用。它能充分发挥客户端PC的处理能力, 很多工作可以在客户端处理后再提交给服务器, 对应的优点就是客户端响应速度快。

与以前的Web开发模型相比, ASP.NET提供了数个重要的优点: (1) 增强的性能。ASP.NET是在服务器上运行的编译好的公共语言运行库代码, 可利用早期绑定、实时编译、本机优化和盒外缓存服务, 这相当于在编写代码行之前便显著提高了性能。 (2) 世界级的工具支持。ASP.NET框架补充了Visual Studio集成开发环境中的大量工具箱和设计器。 (3) 威力和灵活性。由于ASP.NET基于公共语言运行库, 因此Web应用程序开发人员可以利用整个平台的威力和灵活性。.NET框架类库、消息处理和数据访问解决方案都可从Web无缝访问。 (4) 简易性。ASP.NET使执行常见任务变得容易, 从简单的窗体提交和客户端身份验证到部署和站点配置。 (5) 可管理性。ASP.NET采用基于文本的分层配置系统, 简化了将设置应用于服务器环境和Web应用程序, 可以在没有本地管理工具帮助的情况下应用新设置。 (6) 安全性。借助内置Windows身份验证和基于每个应用程序的配置, 可以保证应用程序的安全。

2. 实际应用

好美观, 操作简便。实际操作中, 大大减轻了工作量, 提高了工作效率, 使公司管理水平提升到新的层次。本系统关于销售业绩所有的查询都可以转换成Excel格式, 方便打印和统计。此外, 本系统与客服人员使用的录单系统关联, 进单记录都是系统自动生成, 为统计人员节省了大量时间, 最大限度地保证了数据的真实性和准确性。

在保证客户信息和公司操作流程有机整合的前提下, 销售管理系统的引入, 极大地提高工作效率, 节约管理成本。结合本公司实际业务情况, 本系统有针对性地解决实际问题, 在设计过程中最大限度地满足用户的需求。

摘要：如今, 企业在销售过程中需要处理的问题越来越多, 各企业为改善资源配置、提高经济效益和增强综合实力, 从而加快企业管理信息化进程。如何利用信息技术手段加强和改善企业销售管理, 成为企业面临的普遍问题。本文根据销售管理系统的功能要求, 主要阐述了销售管理系统功能模块的建立和系统的特点及应用。

销售中的“机制”管理 篇8

很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。

内在靠机制，外在靠制度

曾经有过这样的问题：两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理?最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。

同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。

上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多情况下，过于自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。

制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励销售人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。

以“机制”为核心的管理

所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。

销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发客户，但开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动开发客户，慑于公司的目标考核只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员采取严厉的处罚措施。结果，很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。

对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理?这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。

所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能地捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。

按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成，也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。

产品降价销售管理规定 篇9

产品降价销售管理规定

（一）通则

第一条 营销过程中所有降价（或折价）销售业务的处理均按照本规定办理。

第二条 降价分两种情况，一种是营销人员自行判断决定；另一种是要经过必要的申请手续。

第三条 营销人员在决定降价时，必须统筹兼顾，综合考虑本公司与客户的相互关系，避免造成本公司的利益损失。

第四条 降价惟一的目的是扩大销售，坚决杜绝为满足个人的私利而抛售，因此其依据是客观的交易现实，必须做到公正客观。

（二）降价销售事务处理

第五条 营销人员自行判断降价，原则上适用于以下情况，但特定商品除外。1．客户支付额中未足×元的尾数。

2．支付额达×万元以上时，可以有1/200的浮动额，但让利总额不能超过××元。

3．支付额未满×万元，但在×万元以上时，可以有1/200的浮动额，但让利总额不得超过××元。4．支付额未满×万元时，降价幅度应在××元以内。同时，无论何种情况，均须有充足的理由和严格的核算。第六条 实施降价销售时，必须填写降价销售业务传票。第七条 降价销售业务的清单处理。

1．降价销售业务传票，由营销人员保存，作降价处理凭据之用。2．降价销售业务传票，本传票由营销员转交客户。3．降价销售通知单，交财务部进行财务处理。4．降价销售统计单，存业务部作统计资料之用。第八条 降价销售申请

1．大量定货、特殊定货及客户降价要求超出规定限额时，营销人员须提交降价销售申请。

2．降价销售申请提交给业务部，由业务部转交上级审批。特殊紧急情况下，可通过电话请求总经理裁决。

3．电话申请批复时，营销人员须补送降价销售申请。4．降价销售申请一式两份，一份由申请者留存，以作降价销售的凭证依据，另一份送交业务科审查后，经营业部长送交总经理裁决，如总经理同意，返交业务部，再由业务部转交商品管理部。

5．商品管理部据此填制“降价销售业务传票”。6．降价销售业务传票共五份，须进行以下处理：（1）降价销售业务传票由商品管理科留存。（2）降价通知（商品管理部客户）。

（3）货款扣除通知单（商品管理部-财务部）。由财务部据此从客户销售账上扣除等额赊销款。

（4）降价销售核算单（商品管理部-财务部-客户）。与降价销售统计表一起送交财务部。

（5）降价销售统计表（商品管理部-业务部）。由业务部据此进行该类降价销售统计。

（三）降价洽谈要领

第九条 在大批量定货和特殊定货情况下，客户大都提出降价要求，营销人员如认为理由充足，且降价要求没有超出本公司指定限度，可自行决定降价。

第十条 如非降价销售品营销人员应婉言谢绝。

销售管理规定 篇10

1、思维观念发生变化。销售经理考虑问题应从全局和长远着眼，要有战略思维，不能只考虑将自己的工作做好。

2、职责发生变化。销售员的职责是个人认为的完成，而销售经理是组织任务的完成。因此，销售经理在完成自己的销售任务的同时，要监督、协助和指导其他销售员完成任务，以达成单位总体任务的完成。

3、职业要求的能力发生变化。销售经理除了实践操作能力外，还要学会沟通、谈判、制定计划、培训员工等方面的技能。

4、角色发生变化。成为销售经理后，与同事、上级、下属的关系有了变化，角色定位也不一样，即从被管理变成管理者

总之，从销售员转变成销售经理，最重要的是学会学习、不断学习，以适应新变化。

企业如何进行销售目标管理？

一、销售目标内容

在销售计划管理中，销售目标的制定相当重要。一个好的销售目标必须与公司的整体营销目标相配合，它要成为能够实现公司的经营方针、经营目标以及发展计划的整体内容才行。好的销售目标能指导销售行为、激励销售人员、降低销售成本、增加企业利润、提高管理效率。正因为如此，销售目标管理成为销售经理管理销售活动的有效手段。

销售目标是在企业营销目标的基础上确定的，一般来讲，企业的销售目标应包括以下方面的内容。

1、销售额指标

2、销售费用的估计

3、利润目标

4、销售活动目标

二、销售目标制定程序

制定是一个系统工程。企业在具体制定时，应遵循一定的程序或步骤。

三、销售目标值的确定方法

销售目标值往往是在销售预测的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及企业的现状来制定的。

确定销售收入目标是决定整个企业的销售目标的核心。决定销售收入目标时，需考虑到三项因素：与市场的关联，与收益性的关联，与社会性的关联。

由于销售收入目标是销售目标的核心，因此，在确定销售目标时应首先确定销售收入目标。决定销售收入目标值时，应全面考虑上述因素，不可仅凭借销售预测值而贸然决定销售收入的目标值。决定销售收入目标值的方法主要有以下几种。

1、根据销售增长率确定

2、根据市场占有率确定

3、根据损益平衡点公式确定

4、根据市场增长率确定

5、根据经费倒算确定 6根据消费者购买力确定

销售团队管理之“道法术” 篇11

销售团队管理之“道法术”

文／王翔飞 上海明月光学眼镜有限公司营销总监

销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍，一是业务人员长年在外，所谓“将在外军令有所不受”，想管却鞭长莫及；二是业务流程本身需要很多的灵活性，无法完全用流程与制度进行限制；三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人，不服管。因此，如果用常规的方式去管理这样一支队伍，往往会适得其反。

“道可道 非常道，”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的，如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中，“道”可理解为一种文化，真正的文化是无法用文字清晰地描述出来，所谓“道法自然”，它应该直接体现在具体的行为载体上，比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。

销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种，积极向上，胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观，能使他们直面困难与挫折，积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军，他们从小娇生惯养，承压能力相对较弱，作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步，自己又是如何一步一步走过来，因为在他们的心中可能你就是他们的目标。

业务人员就像一个士兵，都以结果论英雄，所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要，客观清晰的目标可以起到很好的激励作用，过高会挫伤员工的积极性，过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式，明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式，把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比，再根据公司的市场战略对目标进行调整，确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标，最终的目标达成率上下不会超过5%。

所谓“没有规矩，不成方圆”，管理团队只有“道”还不行，还需要建立一套规章制度与运营规则，这就是“法”，对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划，从渠道开发计划到客户培训服务计划，从年度、季度述职会到月度的营销分析会，从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况，找到各个市场拓展的关键问题点，然后有针对性地制订措施，根据制订的措施安排下个月的工作计划，月底再进行回顾，如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证，我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。

“术”是用人、御人策略，作为销售团队的领头人，你得扮演好这几个角色：1.带头大哥——你得敢于担当，敢于替大家承担责任，敢于为大家争取资源，如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益，只会揽功推责，那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练——你得是这个行业或营销方面的专家，能为大家答疑解惑，协助解决市场中出现的各类问题，制订各类推广策略，帮助实现业绩目标。3.激励专家——要熟练地运用各项激励手段，适当授权，给下属以信心，信心对销售人员而言有时比技能更重要。让下属跟着你无论在收入、技能还是职业发展都能有所收获，能帮助其成长，这就是“术”之根本。

管理销售团队“道、法、术”缺一不可。“道”是团队的文化和灵魂，有灵魂的团队才具有高度的凝聚力；通过“法”规划出团队的行动路线，步调一致的团队才具有极强的执行力；具备管理之“术”的团队主管才具有领导力，有领导力的团队才会有学习力。一支有着高度凝聚力、执行力和学习力的销售团队，才具备极强的战斗力。

（编辑：苗东明mhlmiao@