销售财务管理

销售财务管理（共12篇）

销售财务管理 篇1

摘要：提高企业的财务管理便是提高企业整体管理水平的一种有效手段。企业财务管理的目标是企业价值的最大化, 销售活动如何协助这一整体目标的实现, 是销售财务管理的任务。从财务与销售关系入手分析企业销售财务管理问题并提出相应对策, 是摆在企业管理者面前的重要课题。

关键词：财务与销售关系,企业销售,财务管理

销售财务工作是企业开展销售活动中的一项重要方面, 所谓销售是指按计划和合同发出商品, 按照等价交换原则收回货款, 实现产品价值的过程。许多企业的财务管理人员已深深体会到随着市场经济的逐步完善和发展, 销售财务岗位的地位越来越显得重要, 原有计划经济的一套销售会计模式已不能适应新形势的需要, 必须不断进行补充、完善和发展。因此, 从当前财务与销售的矛盾关系入手, 提出企业销售财务管理对策成为当务之急。

一、财务与销售的基本关系

销售是企业最重要的业务, 没有销售, 财务部就没有结算。而销售一旦发生, 就产生会计科目, 即使销售还没有发生, 类似于市场考察和调研的费用也已经发生了。所以, 财务部也是企业不可或缺的关键职能部门。

销售部希望财务管理“松”一些, 在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松, 因为, 这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金管理这样一个重大使命, 稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业, 而管理的艺术恰恰也在这里。

按照辩证法的观点, 要在财务与销售的矛盾关系中抓住一个主要矛盾, 那就是“资金流”的问题。财务部的本质业务是“收入与支出”, 这与销售部的核心业务“买入与卖出”其实是一回事。只有在财务部的统一核算下, 对销售部的“买卖”严格把关, 才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的“良性循环”, 就没有销售部的“健康发展”, 而企业财务管理是否科学, 最终要看销售“业绩”--以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益, 使企业不致发生资金短缺而造成不应有的危机。

二、企业销售财务管理对策

根据财务与销售的基本关系分析, 企业要提高销售财务管理水平必须从以下几个方面着手:

1、保持业务独立运行, 健全有关销售财务制度

随着市场经济的发展, 企业应单独设立销售财务机构或专职销售会计, 以统一管理用户信用等级及时核对预收账款、应收账款等, 加强销售费用、清理欠款等会计业务的核算, 并协调处理好同销售业务人员的关系, 以共同研究、开发市场同用户建立长期的相互信任、彼此了解的伙伴关系。同时要依据会计法和经济法规, 建立健全“销售财务人员职责考核标准”、“账款专用管理制度”、“应收账款管理办法”等内部管理考核制度, 规范指导销售财务日常工作的开展。

2、充实会计业务内容, 规定财务会计控制制度

充实会计业务内容包括:1.加强对用户信用等级的考察评定。2.规范对用户来料受托加工产品。3.加大对用户有老欠款订新合同货款的控制。4.规范对企业有意垫资的新产品的货款管理。5.按“专款专用”原则进行货款结算。

规定财务会计业务控制程序, 主要是收入控制程序这个基本控制程序, 以防止内部舞弊。目前比较完整的收入控制程序是“三线两点”。即企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售或提供了劳务后, 账单 (发票) 就得开出去, 货币就会跟着收进来, 或者随之形成账款的追索权。在钱、单、货三个方面, 产品是前提, 如果产品不销售, 其余就无从谈起;货币是中心, 所有的控制都是紧紧围绕账款的收进而进行的, 保证货币正确无误地收进, 是控制程序的基本任务;单据是关键, 产品是根据单据发出的, 账款是根据单据计列和收取的, 失去了单据, 控制就失去了依据。因此, 收入业务控制程序的设计, 既要把握这三个方面有机联系而综合考虑, 又要将这三个方面分开单独进行考察和控制。

3、实行先审核后核算, 严格控制销售费用

审核岗位的设立, 很大程度为销售收入的实现、降低应收账款金额提供了保障, 企业要选择责任心强、综合素质高、经验丰富的人员负责此岗位。另外, 对销售产品发生的销售费用的支出, 也要经过审核后方可支出, 从整体上保证销售财务在货款收入和销售费用支出上按制度执行, 杜绝或避免呆账和不合理支出给企业造成损失的现象发生。

4、加大清欠力度, 力求减少呆账、坏账损失

在大量应收账款中有相当一部分已经或将要成为呆账、坏账, 若不加大力度清理, 会给企业造成很大损失。同时, 在新的销售业务中也不可避免地形成呆账, 这些都需要加大清欠力度, 抽调专门人员负责此项工作。

总之, 销售财务作为企业财务管理中的一个主要方面, 其完善和发展同企业的管理水平、社会经济环境紧密相关, 应作为企业财务管理系统的一个方面加以重视和研究, 最大限度地发挥其作用, 为企业生产经营作出应有的贡献。

参考文献

[1]、郁国培:企业财务管理;中国经济出版社, 2000年版。

[2]、李明:采购与付款及销售与收款控制实务与案例分析;经济科学出版社, 2007年版。

销售财务管理 篇2

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

浅谈销售环节的财务管理 篇3

【关键词】销售环节；财务管理；内部控制

一、引言

在当前的市场条件下，我国大约有70%的公司想方设法提高产品销量。这种纯粹的只是想提高所占市场份额的做法，没有注意到财务管理在销售环节企业内控中的地位。落后僵化的管理思想，使得企业财务管理的作用没有得到充分发挥。纵观历史，结合国内和国外的经验，只有拥有了良好的企业财务管理，企业才能健康发展，不然将逐渐走向衰退，直至关闭其门。对销售环节开展行之有效的财务管控，是保障销售环节顺利进行、促进公司经济利益更好流入的重要举措；是促进业务员真正意义上地完成销售任务，最大限度地保障企业利润的关键。只有加强销售环节的财务管理，才能实现企业真正意义上的最大盈利，才能使企业在激烈的现代化市场竞争中有效地规避风险，促进公司发展良性循环，获得最终的成功。

二、我国销售环节中财务管理存在的问题

随着市场经济体制在我国的深入发展，尽管我国有部分企业已经充分吸收了相对先进的企业经营管理理念，并有一套相对完善的企业管理与财务管控制度。但这毕竟只是少数企业，对于影响我国社会经济发展大头的中小企业，其企业管理体制和相应的销售环节的财务管控体系相对而言依然存在较多问题，在笔者看来主要为以下问题：

（一）企业内部控制和销售制度不完善

企业内部控制和销售制度不完善主要体现在两方面：一是企业内控对销售环节的管理体系本身不健全或不符合企业实际情况；二是虽然建立了相对完善的销售环节的财务管控制度，但是在实际实施上却流于形式，没有真正发挥制度本身制定的作用和意义。一个企业为什么要施行内部控制制度呢？内部控制的有效施行会给企业带来怎样的好处呢？对于这两个问题，相对权威的解释是：“企业内部控制制度是为了保护其资产的安全和完整，提高会计信息质量，保证法律法规和管理战略的实施，避免或降低各种风险，提高管理效率，实现企业的目标管理及制定和实施了一系列的企业内部管理制度的总称。”企业内部控制制度的含义就解释了为什么要施行以及施行的好处。然而，就现阶段我国企业，尤其是中小企业来看，企业内部控制制度并没有建立清晰的责任和内部检查的相互制约机制，也没有有效地将各部分的信息通过财务部门的收集、分析汇总而使之串联起来。一些企业虽然建立了系统的内控制度，财务管理与各部门关系也明确出来了，但实践中总会出现部分管理层凌驾于制度之上。通过特权亵渎制度，影响了制度执行的权威性，这也说明了公司对于财务管控的意识缺乏，间接体现了内控制度的不完善。

（二）缺乏对客户信息的有效管理

大部分企业没有真正重视客户信息对企业发展的重要性，销售部门既没有设定专门的客户信息管理系统，更没有上升到财务管控的层面。这样就造成客户信息非常糊涂，分散在各个部门、各个员工的手中，一旦个别员工离职，相关信息就会随之丢失。另外，缺乏财务管控系统的管理，少了对客户信息的专业分析，使得客户信息的作用没有充分发挥出来，使得销售客户不稳定、应收账款堆积等问题的出现。可以说信息是企业生产经营决策的生命，很多企业没有形成有关客户信息资料的分析报告体系，因此缺乏对客户信用等级以及质量等级的专业定位。这样对自身销售业务优劣性的分析缺乏充足的资料依据，一旦销售工作中出现问题，就很难第一时间发现问题的根源并及时解决，从而加重了销售业务事故给企业造成的损失。

（三）应收账款管理不善

对应收账款管理不善是中小企业销售环节存在的最为明显的问题：首先，赊销货物前对客户资信调查不够或明知客户还款信用存在问题，在对应收账款进行实质性管控时，不严格按照制度执行监管或是根本未制定相应的管控制度。对应收账款风险存在侥幸心理，从而导致应收账款的进一步增加；其次，未对客户应收账款账龄和相应的客户信贷条件进行分析评估，单纯只为市场占有的竞争而扩大信贷，也是造成企业应收账款回收风险的原因之一；最后，缺乏规范的应收账款的回追程序，也会增加应收账款回追的盲目性，增加业务员回追应收账款过程中的费用。

（四）企业财务管控意识不强

中小企业大部分非财务人员很大程度上缺乏一定的财务管控意识，对于相应的财务风险缺乏敏感性，不能很好地理解公司财务管控制度制定的实质性意义。往往造成部分业务员只为单纯地创造销售业绩而忽视财务风险，有些甚至与客户公司联合造假躲避公司的财务管控，给公司制造了大量隐藏的财务风险和漏洞。而部分管理者也往往忽视经营活动中的财务风险，认为只要不发生什么事情就可以了，而利用自身经营管理中的特权包庇违反公司财务管控制度的行为。殊不知，这样不仅影响了公司财务管控制度的执行效果，形成经营管理活动的恶性循环，而且一旦风险事故发生，将给企业造成不可估量的损失。

三、销售环节财务管理的建议

（一）完善企业内控制度，促进员工专业素质建设

提高企业职工内部控制的意识，尤其是财务管控意识。对于企业其他非财务人员，缺乏一定的财务知识是造成企业财务管控执行不严的根本：首先，非财务缺乏基本的财务知识，在日常业务中很容易忽视一些隐藏的财务风险；其次，非财务人员对财务工作不了解，往往不能理解公司实施财务管控的目的，而是单纯地认为是公司对其工作的为难，而故意逃避相应的财务管控，增加了经营风险的产生；最后，一些非财务人员领导由于缺乏对相应财务知识的专业人士，往往进行部门工作之间的沟通时，缺乏对财务风险和财务管控的足够重视，从而制定不合时宜或违反财务法律规定的相关决策，给财务工作增加了风险。针对上述的一些情况，笔者认为，加强内控制度建设，首先应改善制度执行者与被执行者对于财务管控的认识，加强员工财务专业知识培训和财务风险意识的培养，使他们从根本上了解制度制定的目的和意义，并自觉遵守相应的内控制度。加强非财务管理者的财务法律知识的培训，使他们能够综合多方因素，制定既符合国家法律政策规定，又适应激烈市场竞争的内控制度。企业管理的核心是财务管控，财务管控是衔接企业生产经营各个环节的关键一环。因此，作为财务管控工作的第一执行者与监督者，就必须保证财务人员不断学习新知识、新政策，不断强化自己的职业道德意识，加强财务人员职业道德教育，提高财务人员的业务能力和综合素质。树立会计人员在财务管控中的主人翁意识，强化对重要岗位的管控，这也是提高职工内控意识的另一方面。

完善企业内控制度，建立科学合理的内控系统。企业制定科学合理的内控制度，是制度得以实施的根本。如果企业制定的财务管控制度本身就不符合企业发展的实际情况，想要这一财务管控在执行上获得效果就更加艰难了。因此，企业应在现有的财务管控的基础上，不断分析和优化过程系统控制，建立科学规范的、系统的规则和条例。另外，针对企业内控制度各个环节的财务管控，可以设计全面的业务流程，并将流程图制度化。例如，销售环节就可以设计销售环节内控管理流程图，这样既可以进一步避免因业务员对财务专业知识不了解所造成的销售风险，又可以规范和清晰销售环节内控过程中应该做的工作，这也是对相应的内控制度的进一步完善。

（二）加强客户的信息管理

销售和服务的最终对象就是客户，因此只有加强对客户的信息管理，才能在瞬息万变的市场变化中不断了解客户的最新动向和需求，才能在更好地服务于客户的同时，第一时间规避销售中的风险。业务员在日常销售工作中除了销售任务外，应经常与客户进行必要的沟通与联系，将所收集到的客户信息和需求上交公司专门的客户管理机构进行整理和分析。公司通过专业的财务和市场分析手段不断更新客户资料，并根据相应的分析报告制定和更新客户信贷等级和企业的市场定位，第一时间将信息和决策反馈到业务员手中，保证信息的时效性。

（三）注重资金与应收账款的管理

首先是强化资本管理，形成良好的资本结构，明确合理的资产负债率，以获得资本运作的最佳效果。改善资本结构，并在同一时间保持相应的现金能力，这样才能保证每天获得的资金灵活流动，从而防止市场波动和贷款限制难度，并确定最佳现金持有量。在一般情况下，流动性强的资产收入低，企业也应尽可能地减少闲置资金，增加资金的回收力度，不断利用资金形成收益，避免造成金钱损失。相反，当实际现金余额小于最佳现金持有量，可以使用短期融资的平衡，调节实际现金；其次是要加强账户管理应收账款。企业应采取各种措施，及时恢复各种可能收回的账款，否则会被作为默认时间的结果太长，导致坏账，使企业遭受损失。对于应收账款，应进行账龄分析，编制的账龄分析的账户进入开支的项目，考虑到有多少债务的信贷期清单以及有多少欠款超过信用期。对于不同的欠费时间，企业应采取不同的收集方法来开发经济可行的回收计划，对可能发生的损失应为坏账预先提取准备，估计这一因素对损益的影响。

（四）加强市场营销管理，建立和规范销售环节的财务管理

对于已经建立了销售环节的财务管控制度的企业，进一步完善内控制度，而对于仍未建立销售环节内控管理的企业，则应加强建立销售机构、销售人员和物流管理内控制度，建设企业标准化管理体系，提高整体的市场响应速度。一个标准化的销售管理系统，提高销售人员的专业化水平，提高执行政策的准确性和有效性。好的政策如果没有具体实行，这个好的政策也只是空中楼阁。

建立和完善销售日常管理和控制的系统。在《会计法》的规定下，完善内部会计控制规范销售与收款，和国家金融法律、法规等经济法律法规相结合，建立和完善《销售财务人员职责和标准》、《销售账户管理办法》和日常销售管理系统，并建立内部控制制度和考试管理体制和规范的管理制度，以指导开展金融销售日常工作。

四、结语

综上所述，企业要想在激烈的市场竞争中，既能稳固自己的客户资源，又能扩大市场占有率，就必须完善和发展企业在销售环节的财务管控制度。销售环节作为企业经济价值产生的最后一环，是决定企业能否继续再生产经营的重要一环。我国经济是以中小企业占主导地位的，要想在国际化的竞争中得到长足发展，就应全力促进中小企业，做好内控制度的进一步建设，销售环节的财务管控在这一形势下理应得到足够的重视。我相信，只要认真完善，并根据企业实际情况对企业的财务管控制度进行优化，推动财务管控在企业中的有力推行，就能促进企业的全面协调可持续发展。就目前来看，我国中小企业的数量在市场经济的发展过程中还有可能进一步增加。然而，由于市场经济的变化多端，从中小企业本身来说，它面临的发展环境将会更加严峻，这就要求中小企业要学会在困境当中求得生存与发展，认识到任何事物的发展都是前进性与曲折性的统一，事物发展的方向是前进的。中小企业要注重转变财务管理的方式，适时加快发展，使企业走上一条稳步发展的道路，争取在竞争激烈的市场中占据更大的地位。

参考文献

[1]鲍勃·沃斯.公司财务分析[M].北京：中信出版社，2004.

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[4]荆新，王化成，刘俊彦.财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

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[8]李毅.三木公司销售环节财务控制的分析研究[D].西南交通大学，2004.

[9]吕永红，王成昌.知识经济条件下的中国企业管理[J].中国国土资源经济，2005，（7）.

销售分支机构销售资金管理浅析 篇4

随着企业规模的扩大, 企业开始设置销售分支机构, 然而, 销售分支机构由于远离公司, 许多分支机构的销售资金在管理上出现了严重问题, 销售资金被贪污挪用, 或是大量销售资金滞留在分支机构银行帐户上, 但总公司资金短缺, 不得不向银行贷款, 支付较高的财务费用, 或是有些销售机构过于严谨, 对部分付款方式不予以考虑, 这又严重影响了销售业务的开展。销售资金管理目的就是要在不影响甚至于促进销售的前提下, 保证销售资金的安全与完整, 提高销售资金的使用效率, 将企业的“高存款、高贷款、高费用、高风险”变为“低存款、低贷款、低费用、低风险。

怎样才能做到即要促进销售业务的开展, 又要保证资金的安全, 提高资金使用效率?本文主要从销售资金收取, 已收销售资金管理, 销售观念转变及电子商务下销售资金管理等方面来进行阐述。

二、销售资金收取管理

(一) 、销售资金的收取管理

加强销售资金收取管理, 首先在岗位设置上要符合内部牵制制度, 现金收取需要认真清点金额及辨认假钞, 支票的收取需要辨别真假及是否有效。销售资金收取方面, 采取POS机刷卡方式是值得推荐的一种收款方式, 这种方式避免了现金清点工作及假钞事件的发生, 减少了现金或支票的保管, 有利于促进销售资金的安全与完整。同时还能满足不同顾客的要求, 为销售业务的开展提供便利条件;随着用卡时代的到来, 越来越多的人习惯使用银行卡消费, 据调查资料显示, 刷卡消费方式能够刺激消费者的消费欲望, 因此采取POS机刷卡方式可以较好的促进销售。

在现金收取管理环节, 为了避免大量资金被挪用以及被盗抢, 这就要求现金和支票当天必须送存银行, 减少现金和支票的保管, 避免大量资金滞留在个人手中。同时收银员当天必须银将行进帐单等资金凭据上交到财务部门, 当天销售尾款必须于次日第一时间存入银行;销售人员当天销售业务结束后第一时间将当天的销售报表交到财务部门, 财务人员及时核对销售资金和销售报表是否相符。现在银行系统的迅猛发展给企业资金管理带来了无比方便的技术支持, 为了减少现金交接所产生的各种风险, 可以利用银行的通存通兑功能和网上银行支付功能, 鼓励客户自行在附近银行送存销售资金或是网上划转资金, 然后收银员通过电话银行或网上银行等方式查询确认是否到帐, 这样不但减轻了收银员的工作量, 而且还保证了资金的安全, 另外由于客户直接进帐减少了支票或现金交接环节, 缩短了资金到帐时间。在资金收取管理上, 为了避免交接环节出现的假钞和金额不符的情况发生, 笔者认为应该尽量减少资金交接, 由当天的收款人员对当天销售资金负责到底, 但是要做好相关的制度管理, 必须要求资金第一时间送存银行, 严禁销售资金滞留在个人手中, 同时要求销售报表必须第一时间送交给财务销售审核人员。

(二) 、已送存银行的销售资金管理

销售资金及时存入银行后, 企业为加强对分支机构的资金控制能力, 普遍采用的做法是“收支两条线”。一般情况下, 收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面, 即成员单位收入资金不得留存, 按规定上缴管理单位, 将分支机构的销售款完全置于总部的控制之下, 避免分公司挪作他用及长期占用资金。

收支两条线是将资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式, 即销售收入产生的资金送入指定帐户, 此帐户只进不出, 销售机构对此帐户没有支出权限, 而且随着网上银行的推出, 可以由银行自动于每天指定时间把当天的资金划入总公司帐户, 此帐户每天清零。同时, 成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨, 成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离, 防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。实行收支两条线制度, 是加强对销售资金管理的一个有效管理制度, 这样即加强了资金的安全性, 同时又避免了大量资金滞留在销售单位而得不到有效利用的现象, 提高了资金使用效率。

三、转变销售观念对销售分支机构销售资金管理的影响

传统的销售分支机构将很大的精力放在直接向顾客销售上, 而随着销售业务的扩展以及竞争加剧, 只靠销售分支机构本身销售即浪费人财物, 又收效甚微;因此销售分支机构应该把自己定位在销售管理的角色, 大力发展经销商, 销售分支机构则更多的做好销售政策的维护, 以及售后服务等。采用经销制, 可以充分利用经销商的资金。由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货, 厂家可以较快地收回货款, 不需要垫付过多的资金。这对厂家而言, 则是相当有利的, 大大降低资金风险, 提高了资金使用效率。这种模式下, 经销商直接面对客户结算资金, 然后经销商可以直接把销售资金结转给总公司, 减少销售分支机构的销售资金管理压力, 减少了在途资金, 避免了销售资金在分支机构的滞留, 提高了资金使用效率。

采取经销制, 可以充分利用经销商的网络与关系资源, 经销商是本地人, 一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解, 可以降低经营风险。同时经销商可能有相对稳定的顾客群体, 容易开拓市场, 容易管理下游客户, 容易使厂家的新产品快速上市, 这样也大大促进了销售业务的开展。

四、电子商务下销售分支机构的销售资金管理

电子商务的出现为企业销售模式以及销售流程的转变带来了巨大变革, 为销售资金管理带来了方便, 网上银行的推出, 电子银行的发展, 都为销售资金的管理提供了硬件条件。电子商务的销售模式是通过电子化、信息化的手段, 尤其是互联网技术把本企业提供的产品和服务不经任何渠道, 直接传递给消费者的新型商务模式。如网上商店、网上书屋、网上售票等, 使人们足不出户, 通过因特网, 就可以购买商品或享受咨讯服务。在电子商务下, 资金收付也是通过网络实现, 网上支付或电子支付是电子商务的关键环节, 同时也是电子商务业务开展的最终目标。网上支付, 是指通过国际互联网Internet或其它公用信息网, 将客户的电脑终端连接至银行, 实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的服务系统。它拉近客户与银行的距离, 使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间, 突破空间距离和物体媒介的限制, 足不出户就可以享受到银行的服务。网上支付与传统支付方式相比, 有着无比优越性, 网上支付24小时连线, 消费者随时可以实施支付。可以说网上支付又为电子商务下的销售提供了更大的空间。

电子商务的发展给企业管理流程和营销模式带来变革, 在这种模式下, 销售分支机构的管理模式也发生了改变, 就是由原来的直销转变为销售政策的制定, 提供售后服务等。销售分支机构的职能发生的改变, 同样也影响着销售资金的管理, 在这种模式下, 终端客户或企业客户资金直接通过网上支付系统支付到总公司指定帐户, 而无须经过分支机构的银行帐户, 减少了销售机构资金管理的压力, 减少了资金的沉淀, 同时也减少了在途资金, 资金使用效率大大提高。可以说现代IT技术以及银行支付工具的发展, 为企业销售资金管理提供了技术基础。

五、总结

销售财务管理 篇5

销售是企业生存的基础，是每个老板都关注的重点。一款好的销售管理系统，能够高效利用商机线索，带来源源不断的效益，防止客户资源流失，全面提升企业市场占有率和竞争力，越来越多企业已经意识到上销售管理软件的重要性和紧迫性。那么问题来了，你真的了解什么是销售管理系统吗？到底销售管理系统有哪些呢？市场上的销售管理系统哪个好呢？下面就为大家一一揭晓答案。

一、什么是销售管理系统？销售管理系统名词解释？

销售管理系统是销售管理软件的通俗化名称，是管理客户档案、销售线索、销售活动、业务报告、统计销售业绩的先进工具，适合企业销售部门办公和管理使用，协助销售经理和销售人员快速管理客户、销售和业务的重要数据。主流的销售管理系统品牌和厂商有：SAP、Oracle、智邦国际（）等。

销售管理系统主要功能模块包括：客户管理、项目管理、报价管理、客户策略、销售自动化、合同管理、采购管理、产品管理、竞争对手、收款计划、付款计划、售后管理、费用管理、数据导入、报表生成、数据分析、公告发布、短信群发、邮件群发、呼叫中心、系统监控等。

虽然同样都是销售管理系统，但每家厂商产品的功能模块、应用深度、灵活程度、移动支持、费用构成等各不相同，所以选型时一定要亲自试用和多家对比，才能明白哪款销售管理系统性价比高，才能哪款销售管理系统真正适合自己。

二、销售管理系统有哪些？销售管理系统哪个好？

市场上的销售管理系统可以说是五花八门，举不胜举。但销售、客户、业绩等业务数据，是每个企业的核心商业机密，相信企业在销售管理系统选型时，都会充分考虑软件的专业性、易用性和安全性等。所以这里重点介绍几款销售管理系统品牌排行靠前的产品，每款都经过10年以上、几百万用户的市场检验。当你了解完这些，再看其他同类产品，就会发现理解起来毫无压力。

1、SAP Hybris Sales Cloud

SAP Hybris Sales Cloud能够为销售人员提供所需的洞察，助其与客户开展有意义的销售对话，并采取正确的行动。此外，销售人员还能访问客户信息，使用实时分析功能和社交销售软件，了解客户所处的行业和面临的独特挑战。该系统提供CRM移动解决方案、实时报告和分析、客户和销售机会管理，以及协作与社交销售。

2、Oracle销售云

客户已经改变，企业销售方式也要相应地改变。Oracle销售云帮助企业拓展销售管道，通过简单便捷的工具、移动化的生产力、基于丰富洞察的协作式销售和积极的管道建设，增加销量和提高效率，并帮销售代表随时随处开展销售工作。该销售管理系统提供移动销售队伍自动化、销售绩效、销售分析和预测、社交协作等功能。

3、Infor 分销(Distribution)软件

Infor分销(Distribution)软件建立一个由合适工具组成的武库来降低企业成本，提高企业效率，并帮助企业做出更好更快的决定。该销售管理系统的仓库管理，让企业更好地管理仓库工作流；订单输入能够自动化企业采购和简化工作流程；库存控制可以改进仓库管理，以实现更高的绩效；批发和分销帮助企业提高供应链的反应速度；服务管理实现了整个客户生命周期管理。

4、Sage X3销售管理

Sage X3销售管理系统帮助企业快速轻松地访问与产品、价目表、折扣和承运人相关的信息。企业可以签发客户报价，下订单，传递订单确认函，管理合同，查看并分配库存中的货物，以及在开票前管理货物的调度和寄售。主要功能包括：产品配置器、选项和变量，价格和折扣，销售佣金，报价、合同和未结订单，多级信用检查和订单录入，订单备货、发货、包装和装运，客户退货，开票和催款，存货查询和分配等。

5、智邦国际销售管理系统

智邦国际销售管理系统，根据销售型企业特点和管理需求研发，集成营销管理、商机线索、客户资源、销售跟进、销售报表、库存管理、售后服务、产品管理、发货物流、财务核算、人资管理、团队管理、办公自动化等功能。系统包含了CRM全部功能，全面整合销售资源及关联业务，打造客户集成化、销售自动化、流程可视化、业务一体化的高效管理体系，支持在PC端、手机端、平板端上使用，可与ERP无缝对接，帮助销售型、贸易型、自产型、代理型、批发型、零售型企业快速缩短销售周期，获取更多销量和利润。

销售中的“机制”管理 篇6

很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。

内在靠机制，外在靠制度

曾经有过这样的问题：两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理?最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。

同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。

上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多情况下，过于自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。

制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励销售人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。

以“机制”为核心的管理

所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。

销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发客户，但开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动开发客户，慑于公司的目标考核只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员采取严厉的处罚措施。结果，很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。

对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理?这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。

所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能地捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。

按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成，也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。

销售财务管理 篇7

杭州某电器有限公司成立于20世纪80年代中期,目前已经发展成为覆盖全国市场的家电零售连锁企业,蝉联中国商业连锁三甲,成为知名家电企业。近几年杭州某电器有限公司不断扩张,公司规模不断扩大,在社会上拥有良好的口碑。但是,随着杭州市民生活水平的不断提高,杭城电器卖场的竞争也非常激烈。在杭州某电器有限公司有一种理论,叫“必然”理论——销量差必然是销售管理不当;销售管理不当,就是销售人员有问题。杭州某电器有限公司在2011年第4季度的销量同比大幅度下滑,最重要的因素就是没有重视对销售人员的管理,可见,只有加强销售人员的管理,才能创造理想的销售业绩。

二、杭州某电器有限公司彩电销售管理剖析

1. 销售人员管理缺位

杭州某电器有限公司在2011年第四季度出现销量下滑,层面上的问题是:销售中出现了乱价、客诉与各门店之间无竞争性,从而导致难以形成充分的卖场差异化优势,争取不到价格优惠与销售成交优势。彩电的销量上不去,会导致门店销售额的大幅度的下滑,卖场到片区,片区到分部,导致恶性循环。有的认为这是管理者缺乏科学管理的思想,仅仅依赖经验与人际关系来维持管理者与销售人员的利益关系,销售人员与管理者搞好关系可以争取更多的促销政策,这样下去会阻碍正常的销售管理活动。有的认为是管理者太经理化,管理靠理想化的表格来维系体系的运转,导致管理落实不到位。这些分析有一定的道理,其实,问题可能不仅仅出现在“销售管理的技术”上,而是由于对“销售人员管理”的深度理解欠缺,导致对销售人员管理的缺位,这可能才是最主要的原因。现在的销售人员管理都过于突出对销售业绩的管理,而忽视了对“人”的管理,销售人员是职业人,更是社会人与自然人,销售业绩不是一个简单的自动发生的过程,每一个环节都要以人为本,不可以销量为本。

2. 销售激励管理错位

销售激励已经不是简单的物质激励,如果仅仅围绕销量指标来进行激励管理,一定会有失偏颇,一定会发生激励管理错位。杭州某电器有限公司的业务员一星期工作6天,每天上班9小时,可以想见的辛苦。所以,促销员追求不仅仅是薪资,更多的是情感的寄托。对于一个厂家促销员的主任和促销员,他们之间不是简单的上司和下属的关系,更多的应该是亲人般的感觉。但是,作为管理者,如果仅仅看重销售指标,而忽视情感激励,就会没有威信,也就做不好销售,就会在卖场中出现不服、赌气、甚至吵架的现象。促销员不理解主任的压力,主任不会换位思考促销员的难处,就会导致团队的整体士气下降,这种不好团队形象与团队“面容”,也会影响与客户的关系,直接导致团队的综合竞争力不强,影响了销售业绩,并且这种由于忽视激励管理导致的毛病,还会在不同的团队之间,由于复杂的人际关系问题快速地传染,进而影响整个部门,最后会影响整个公司销售士气。

3. 销售管理制度移位

该公司的销售管理制度缺乏弹性,有失公平性。在销售过程中,难免会碰到退换货、送货、安装等等造成的客诉,总部制定的惩罚制度是一单200元以上的处罚,而且如需走规定的流程,必须备好相关的文件,才能办理。但是没有几个促销员乐意在生意繁忙的时候,愿意花那么多的时间走那么复杂的流程,这样客诉就紧跟而来,直接的责任人没有直接接触造成投诉的客户,促销员因为“事不关己”,而“高高挂起”。从根源上讲,他们缺乏客户理念;从管理角度看,是销售管理制度移位,没有把客户至上的管理精神落实到细节中,流程还有很大的再造空间。促销员或许不清楚一个选择投诉的客户背后,可能是几百位不满意的客户,而忽视一位客户的投诉,可能会对公司有非常大的口碑影响,有的甚至会给公司造成毁灭性打击。有的研究认为,戴尔的今天不景气,缘于没有及时处理好一位客户投诉的原因,而这位客户恰恰是“网络投诉”高手,拥有一大批粉丝,对戴尔不利的言语像病毒式的被快速传播,造成难以弥补的后果。该公司在柜台管理方面还存在制度设计不足问题。促销员为了做成自己的销售,往往就会是直接跳过主任,结果就是制度形同虚设,或者是双重标准。在销售旺季的时候,让一个促销员去跑一个换票的流程就要2小时,先要找所有的领导审批结束,才能到收银台,然后去服务台,到店长那签字,在销售黄金时间,敢问还有哪个促销员有精力去做其他生意,走一下特殊通道有时就是必然选择,显然是制度设计存在问题,没有随着实际情况而进行变通。

4. 企业文化建设不到位

杭州某电器有限公司在人员管理、制度设计、激励管理方面存在的不足,将导致整个销售管理的软环境建设不到位。企业文化是一个企业长期发展的积淀,是企业可持续发展的有力支撑,也是企业的核心竞争力。杭州某电器有限公司在企业文化建设方面还有不少有待改进的地方,例如重宣传轻执行,主要表现:晨会前必颂读的代表企业文化的精要内容,竟然缺乏激情的,有气没力的,简直是形同虚设,做表面文章。被评为优秀促销员的员工没有起到带头作用。在空柜的情况下,没有补位意思,个人只管好自己的品牌,没有互动,缺乏责任感,缺乏合作意识。管理者有明显的官本位意识,缺乏亲和力,缺乏平等和谐意识。文体活动(年会、誓师大会)缺乏互动,缺乏整体融洽的氛围等等。商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队,这个团队没有战斗力,即使各个是老虎,也许会被一头狮子带领的一群羊打败,可见问题的根源是企业缺乏一整套建设与管理销售队伍的管理流程,因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。“夫善战者,求之于势,不责于人。”建设一支富有战斗力的团队是企业必须考虑的问题,忽视了团队或者是企业文化的建设,个人只扫门前雪,会造成内部员工注重的就只有自己个人的利益,而不是团队的利益,这往往容易造成一个科室内,没有凝聚力,容易起内讧,内耗严重。

三、关于杭州某电器有限公司彩电销售管理的几点思考

1. 销售管理“以人为本”

该公司在彩电销售管理中,依靠经验管理与表格规范管理,体现了人性管理与科学管理的思想。从理论上讲,管理无定法,适应就是最好的,但是,该公司在设计操作中,明显多围绕任务为中心来驱动的,缺乏以人为本的实际执行,这种“见事不见人”的销售管理最终会行而不远。营销学权威科特勒认为,销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。简单地说,销售管理就是对销售人员的管理。基于以上的分析,该公司的彩电销售管理中要重视以人员管理为主线来设计,处理好关心人与关心事之间的关系。首先,要重视促销员的管理。毫不夸张地说,促销员是公司另外一个“衣食父母”。4P营销理论告诉我们销售的真谛是:一个好的产品、一个合适的价格、一个畅通的渠道、一些给力的促销。在彩电销售中,最关键的因素就是人员的促销。其次,要求管理者必须要认识到优秀促销员的价值。一名优秀的促销员,凭借他的专业技巧和优秀的售后服务,获得良好的口碑,其销量就是一般促销员的几倍乃至十几倍,他往往可以保持一个品牌在卖场销售的领先位置,他能够向顾客展示最佳的公司形象和品牌形象。第三,要重视促销员与其他人员之间的协调,重视对他们的培训与关怀,重视团队建设与销售软环境建设。

2. 激励管理“以薪换心”

“人类的一切活动都是为了利益。”促销员同样最关心自己的利益。促销员一般学历都不高,又没有其他的所谓的特长。按照马斯洛的需求层次理论,他们当前的需求层次不高,基本还处于为生计而打拼的阶段,因此收入问题是他们最根本的问题,不过,处理收入激励要注重公开、公平、公正,要以薪酬激励来赢得员工的心理认同,进而形成心理默契。其次,要重视情感激励,千万不能因为他们的工作“没有什么技术含量”,就轻视他们,水能载舟,亦能覆舟。为此,重视情感激励就是让员工“被感知”,就是让员工有满意的心理体验,有愉悦的激励效应。激励管理要注意互通、互信,注意把握管理的艺术性,在找到彼此认同的着力点后,关键的一点就是给员工以最大限度的空间,让促销员在工作中体验实现自我的满足感,注意把激励工作延伸到店外,注意工作之余的沟通,注意给予人性化的关心。做管理者要有人情味,工作出了问题不能只是一味责骂促销员,要真正分析并解决根本,同时鼓励促销员提高工作效率。

3. 制度设计“刚柔相济”

该公司的销售制度有比较明确的执行规定,流程规范也比较完备,但是,在具体的执行中却由于缺乏灵活性,使得制定的制度有些是形同虚设,主要原因是没有注意把握刚性规定与柔性管理的巧妙配合。彩电销售的绩效管理往往多注重结果管理,而忽视过程管理,对结果的考量比较完善,而对过程的管理比较宽松,其实销售的计划管理与计划的执行应该引起足够的重视。一般地,计划管理有根据历史的销售情况来制定,有根据竞争对手的情况进行规定,也有根据公司发展战略来制定等等,其实,这些方法忽视了一个重要的问题,他们是建立在基本情况与往年差不多的情况下的,但是往往事与愿违,为此,要有权变的管理思路,建议采取滚动计划法,使得计划的销售指标具有灵活性,这为以后销售管理的灵活性打下基础,为实施刚柔相济的管理打下基础。然后,再对销售人员绩效指标和基于目标达成的动作来进行分解,进行指标跟踪管理。针对不同销售人员的绩效表现,开展不同导向的管理动作,以推动整体队伍绩效的最大化。[1]在销售制度设计方面还要有宽泛思路,注意整合整合营销渠道,发展渠道战略联盟,建立整体营销的制度设计。[2]

4. 文化建设“精耕细作”

该公司注重销售人员的任务完成情况,对依靠企业文化的软实力竞争认识不够,表现在执行中比较弱化,在团队建设中比较忽视。为此,要从远景树立、任务价值认知以及合作执行等方面来进行企业文化的建设。而对远景树立、任务价值认知的理解又将为企业文化的建设打下坚实的思想基础。在团队完成任务方面,要突出团队作用,避免强调个人英雄主义,把文化建设历落实具体细节中,实施精耕细作管理。要潜心塑造无形的团队文化,坚持文化导入管理,理念引导行为,一个优秀的销售团队要想在市场中处于不败之地,必须要一个核心管理者以领袖的姿态来领导并指挥其运作。[3]要以文化设施和文化教育和文体活动为基本要素,提高职工的思想觉悟、文明素养、知识层次、生产技能、信息水准和道德素质等,并在一定时期内形成的企业精神、经营理念、文明行为、道德习惯等形态。具体看:晨会上要求响亮地朗读公司的口号,体现企业文化价值感;张贴宣传企业文化的标语,在宣传栏上,定期放映关于企业文化建设的视频;树先进典型,给员工树立一种形象化的行为标准和观念标准,通过每周的优秀员工的形象具体地说明“何为工作积极”、“何为主动工作”、“何为敬业精神”、“何为效率高”,从而提升员工的服务主动性;权威演讲,应该定期举办演讲活动,让每周的优秀促销员谈感想;有关企业的故事在科内部流传,可以是关于团队互动的内容;文体活动,加强管理者与促销员的互动性,增强团队的合作能力。

参考文献

[1]林恩忠.销售人员绩效管理的“三个三”[J].企业管理,2011,(6).

[2]侯玉凤.家电生产商开拓网络渠道的困境分析[J].江苏商论,2011,(7).

销售财务管理 篇8

随着我国经济的快速发展,汽车行业也呈现了良好的发展势头,人民对汽车的需求日益增加。国外品牌汽车在中国强势登场,使得国内汽车行业竞争变得更为激烈。近年来,中国汽车销售行业在营销理念、模式、服务和团队建设等方面都没有取得多大的创新和突破。随着我国汽车市场消费环境的转变,部分汽车销售企业以结果为导向的销售管理模式已经无法适应现有的市场竞争需要,急需改善和加强。

销售漏斗作为一个反映机会状态以及销售效率的销售管理模型,它是一种科学有效的管理手段和方法。如果将销售漏斗模型运用到汽车销售行业中,它将有助于汽车销售企业改善自身的销售管理模式,提高企业的整体销售水平。销售漏斗模型作为一个分析工具,需要加以量化和具体化才能更准确地对销售活动进行评估、控制和管理。但是,目前大部分的文献都只是对模型进行了定性阐述,鲜有学者对销售漏斗进行具体的量化分析。

因此,本文将在现有销售漏斗理论和研究成果的基础上,基于中国汽车销售行业的特点,借助计量营销对现有的销售漏斗模型进行量化处理和改造,构建一个适用于汽车销售行业的销售漏斗模型,并进一步详细介绍该模型的具体运用方法。

马克·杰佛瑞(Mark Jeffery)(美国宾州大学沃顿商学院市场营销学教授)曾经基于市场营销行为影响模式理论,建立了一套计量营销学理论分析模型。[1]该理论分析模型在当时的美国市场营销学界引起了强烈的反响和讨论。

计量营销学(marketing metrics),作为从市场营销学衍生发展而形成的一个分支学科,它是以一定的市场营销理论和实际统计资料为依据,运用数学、统计学方法和计算机技术,通过建立计量营销模型,定量分析市场营销活动过程中各个变量之间关系的一门学科。[2]如今,计量营销学已经在全球的营销领域中扮演着较为重要的角色,被逐渐运用到更多领域当中,为企业创造更多的价值。计量营销学将计量学的理论和方法融入到市场营销的具体实践中,使得营销活动得到具体的量化,变得更为精确。

2 有关销售漏斗的理论探讨

2.1 销售漏斗模型概述

漏斗模型是由德国汉诺威大学的Bechte·w和Wlendall·H·P等人于20世纪80年代初针对生产系统中的计划与控制而提出的一种系统模型。[3]漏斗是一种形象化的比喻。“漏斗”在销售流程中已经发展成为一种很实用的模型。如果把企业的营销、销售和服务部门看作是一个“漏斗”,那么客户则可以看作是“漏斗”中流动的水。企业要使尽量多的客户进入“漏斗”,就需要不断地深化与“漏斗”中客户的关系,增加漏斗中处于良好关系状态的客户数量。这一“漏斗”即可称之为销售漏斗。[4]

销售漏斗是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过定义销售流程中的要素,如阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等,可以形成销售漏斗管理模型。[5]

总的来说,销售漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户,漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户,漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户,漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品,只是有些手续还没有落实的潜在用户。漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。[6]不同阶段的漏斗成功率不同。换句话说,随着用户不断地深入销售漏斗,其成功率显著提高。

2.2 销售漏斗的作用

以前,有许多企业在进行销售管理时,都是利用销售报表(一种业务周报,也叫“Sales Pipeline”)进行管理的。但是,通常的“Sales Pipeline”经常存在信息精确度不够,缺乏必要的信息元素等问题,以致无法检测销售人员所列项目的有效性。[7]

销售漏斗作为一个科学有效的销售管理工具,则可以很好地避免“Sales Pipeline”使用过程中存在的问题。销售漏斗在管理销售活动过程中的作用主要体现为以下几点:

(1)预测销售结果。通过对销售漏斗的分析,动态地反映销售机会的升迁状态,预测销售结果。企业可根据预测的销售结果,进行生产规划、商品库存管理或者相应地调整营销活动的强度和频度。

(2)评估销售人员和销售团队的销售能力。通过对机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的分析评估,较为准确评估销售人员和销售团队的销售能力,进一步有效地管理和督促销售人员。[8]

(3)合理分配销售任务。根据销售漏斗中的销售状况记录,对销售人员下一阶段的销售任务、销售地域和区域应完成业务量进行合理的分配。

(4)发现销售过程的障碍和瓶颈。通过对销售漏斗的分析,销售经理可以了解和掌握公司、部门和销售人员的销售状况,及时发现销售中的异常现象并采取相应的措施进行处理。

(5)避免因员工跳槽而带走重要客户。销售人员离职时往往把客户也带走了,尤其是那些至关重要的大客户,一旦被销售人员带走,会给公司的业绩带来很大的负面影响。[9]销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态,当某个销售人员提出离职申请时,销售经理应及时检查核对销售漏斗,并要求销售人员在离职前将客户交接给新上任的销售人员,避免销售人员带走重要客户。

2.3 不同类型的销售漏斗

事实上,我们可以根据不同业务的特点,选择不同的漏斗管理模板,也可根据业务模式的不同进行销售漏斗管理模型的调整。在这里,我们主要介绍其中三种比较具有代表性的销售漏斗,分别为传统销售漏斗、汕头大学商学院田广教授的《计量营销学》教材中的销售漏斗和米勒销售漏斗。

2.3.1 传统销售漏斗模型

传统销售漏斗由七部分组成,顶部为定位目标客户群,中部依次为发掘客户潜在商机、确认客户意向、引导客户立项、赢得客户认可和进行商务谈判,底部为完成成交。[10]

销售漏斗最大的优势是能够变“不确定”为“确定”,是一种对偶然性的引导。把潜在的客户变成可以成交的客户。当然,传统销售漏斗是具备这种优势的。但是传统销售漏斗在设计之初就是为了相似的客户群这样一个销售对象而设计的,它并不适用于单个或者具体的客户,因为每项业务都具有独特性,需要特殊对待。[11]

2.3.2 计量营销学的销售漏斗模型

计量营销学销售漏斗模型,主要由四个阶段组成,包括兴趣创建、售前、购买和售后。在每个阶段中有更加细致的划分,在兴趣创建阶段中销售人员可以识别出潜在顾客,包括有冷性潜在顾客和热性潜在顾客;在售前阶段中,销售人员主要把冷性潜在顾客和热性潜在顾客转换为预期顾客;在购买阶段,销售人员积极促成与客户的第二次见面、第三次见面,甚至更多次的见面;最后,在售后阶段,销售人员需要为客户提供售后服务。

计量营销学的销售漏斗模型的优点有两个方面:

一是增加了售后环节。在现代琳琅满目的商品世界里,相似产品或者相同产品的竞争就主要表现在售后服务方面。在汽车行业中,售后服务显得尤其重要。汽车的售后主要包括维修保养、备件供给以及汽车美容等方面。在同等条件的两款或者多款汽车中,售后服务的质量已经成为客户选择的关键性因素。

一汽大众在中国具有非常大的市场,仔细调查一汽大众的各种配置,你会发现它的配置,性能都不是最高端的,甚至只能算得上是中等水平,那为什么在中国,它还有这么大的市场呢?最大的原因就在它的售后。一汽大众现在已经做到了在每个城市,每条重要的街道都有它的4S店。这样就为汽车的零部件的更换,汽车的保养提供了非常大的便利。[12]相比而言,虽然宝马的各项性能都是国内乃至世界顶尖的,但是宝马的4S店却非常少,甚至有的省份只有一家4店,维修以及保养都会非常麻烦。

二是将潜在客户细化,分为冷潜客户和热潜客户。这样细化之后,销售人员的工作也会更加的具有针对性,提高效率。

2.3.3 米勒销售漏斗模型

米勒销售漏斗主要分为四层。[13]第一层是全部区域。这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户,而是指客户匹配的概念。第二层是漏斗上。这个阶段已经在漏斗里面了,销售人员和客户已经处于销售状态。需要至少与客户有过一次的接触,确定产品能够满足客户的需求,并且客户的至少一个角色表现出了对产品或者方案的兴趣。第三层是漏斗中。这个层面要求找到客户中所有影响采购的角色,了解他们的影响级别,并确保供应商的人和他们做过接触。了解每个人对项目的看法,对于两类项目感兴趣的人(渐进模式和困难模式),要找到迫使他们做出选择的关键。并且,不断地重复评测项目(按照策略销售的要求),减少劣势的不良影响,确保优势在发挥作用。第四层是最优少量。在这一个阶段,不确定因素已基本没有。已经了解所有购买影响者的想法并且都做了处理,有效地屏蔽了自身的劣势,也清楚地知道可以签单的大概时间。

虽然上述各种漏斗模型的内容和形式有些差异,它们的本质却都是一样的。销售漏斗的基本思想就是变“不确定”为“确定”,只有确定才能衡量、只有衡量才能进一步进行管理。但是,目前大部分销售漏斗更偏向于定性分析,并不能达到具体、量化和准确的要求。因此,我们认为,可以利用计量营销学的计量指标对漏斗模型进行量化和改进,使其适用于具体的销售业务管理和对销售人员的管理。具体的运用形式将在后文讲述如何将循环销售漏斗运用到中国汽车销售行业中进行详细的阐述。

2.4 反销售漏斗

多年以来,很多企业一直非常关注如何留住老客户。现有的客户不仅可以为企业创造更多的销售额和利润,还可以通过口碑营销为企业争取到更多潜在客户资源。所以,企业应该转变营销视角,从挖掘外部新客户转换到关注企业目前现有客户身上。从某种意义上来说,这是一种营销思维的创新,即反漏斗营销。

销售漏斗逆向思维是指将销售漏斗倒置,并将整个倒置的过程与营销行为相结合进行思考。反漏斗营销原理所要研究的目标是基于现有客户挖掘客户的新需求,或挖掘新的目标客户。倒置漏斗顶部狭窄的口为“企业现有的客户”,底部宽敞的口为“扩大的客户需求”或“扩展的新目标客户”。漏斗倒置运动的过程,就是一个如何基于企业现有的客户进行延展销售,挖掘现有客户的新需求,增加现有每位客户单位销售额的过程,或者是一个如何通过现有客户群寻找到相关的潜在目标客户群的过程。[14]

反销售漏斗的重点在于现有客户满意度的提升,这一模型旨在留住老客户。这一点和计量营销的销售漏斗模型在理念上有相似之处,都是着重提升已有客户的售后服务质量。反销售漏斗更加适用于价值高,客户数量相对来说并不是很多的这样一种汽车企业。比如:宝马,奔驰这种高端汽车。这类汽车的消费群数量少,并且他们拥有更多的潜在需求。运用反销售漏斗模型开发这类消费群十分实用。[15]

2.5 循环销售漏斗

基于销售漏斗和反销售漏斗的原理,我们提出了“循环销售漏斗”的想法。将销售漏斗与反销售漏斗进行接合,形成一个循环漏斗(如图5所示)。销售人员通过销售漏斗将用户带入漏斗的底部,完成销售目的。然后,销售人员再从销售漏斗底部的用户中激发他们潜在的需求,进而寻找用户的真正需求,再激发用户购买和采取销售行动,甚至使得用户成为企业对外宣传的媒介。

循环销售漏斗的目的在于尽可能的发掘用户更多的需求,将潜在用户转换为现有用户,再利用现有用户为企业创造更多的价值。在这个过程中,一方面用户的潜在需求被挖掘出来并得到满足,提高了用户的满意度,另一方面这部分高满意度的用户也将通过口碑为企业带来更多的客户,为企业创造源源不断的更大价值。最终,实现销售管理中买卖双方的利益最大化。

3 汽车销售行业的循环销售漏斗模型

中国社会经济的快速发展,有效推动了汽车行业的发展进程。中国汽车销售行业规模逐渐扩大,汽车销售数量与日俱增。在由中国国际贸易促进委员会汽车行业委员会主办的“2014(第二届)中国汽车重庆论坛”上,Intelligence Automotive Asia总经理Ashvin Chotai提到,未来中国汽车需求的增长率在7.9%,将会成为世界上最大的汽车市场。[16]据不完全统计,2015年上半年全国机动车和驾驶人保持快速增长趋势,新增机动车750万辆,新增驾驶人949万人。截至2015年6月底,全国机动车保有量达2.71亿辆。与2014年年底相比,增加749万辆(扣除注销量),增长2.84%。[17]国民对汽车的热情持续高涨,中国汽车市场前景可观。同时,随着汽车时代的到来,中国消费者越来越成熟,更加注重汽车的品质和销售人员的服务水平。但是,仍有很多中国汽车销售公司采用传统的销售管理模式,导致销售管理水平低下,无法满足现今市场的发展需求。

美国的E.S.路易斯认为广告要取得预期的效果,必然要经历引起注意(Attention)、产生兴趣(Interest)、引发欲望(Desire)和促成行动(Action)这样一个过程,取其每个英文单词的字头,他于1898年正式提出AIDA法则。[18]有学者提出,有效的销售活动也同样遵循这一法则。我们认为,汽车作为耐用消费品,消费者的购车行为更加谨慎和复杂。要成功实现汽车的销售活动更加需要按照AIDA法则一步步影响消费者的购买行为。

所以,为了改善汽车销售企业传统的销售管理模式,提高企业的整体销售水平,更准确地对销售活动进行评估、控制和管理。我们遵循AIDA法则,在现有销售漏斗理论和研究成果的基础上,结合中国汽车销售行业的特点,构建了一个适用于汽车销售行业的循环销售漏斗模型。该新模型还借助了计量营销理论和方法进行量化和改造。在运用该循环销售漏斗模型时,销售人员需要实时登记处于不同阶段的潜在顾客数量和顾客的个人信息,便于销售主管进行数据分析、调整销售活动。

3.1 兴趣创建——冷性潜在顾客:注意(Attention)

冷性潜在顾客指并没有表现出明确兴趣的潜在顾客,可能是对某一品类产品没有兴趣或者对某一品牌没有兴趣。这部分顾客并不是真的没有任何需求,可能只是没有意识到自己的需求。所以,汽车销售企业可通过数据资料的收集,分析潜在顾客的真实需求和消费特性,再借助电视广告、网页广告、主办活动等营销活动来唤起消费者的需求意识和品牌意识,进而将其转化成为热性潜在顾客。

分析冷性潜在顾客可以用计量营销的计量指标进行量化,使得分析结果更为具体、准确。

首先,利用品牌认知度来衡量冷性潜在顾客回忆或记忆产品、服务或者品牌的能力。如果消费者的品牌认知度太低,则说明企业需要投入更多的资金,打好品牌。

其次,通过顾客接受率和千人成本来衡量营销活动的效果和效率,进而对营销活动作出相应的调整。

3.2兴趣创建——热性潜在顾客:产生兴趣(Interest),进而对营

热性潜在顾客指有响应的被期待的潜在顾客。这部分顾客会通过汽车宣传手册、汽车网页、到店咨询等多种渠道和方式主动获取汽车产品的信息。

对于热性潜在顾客,应该通过广告等方式,增加他们对品牌的认知和好感度,进一步激发顾客对品牌的兴趣。了解顾客,得到更多顾客的信息,建立热性潜在顾客的数据库,做好实时跟踪。

3.3 售前:引发欲望(Desire)

在与顾客进行第一正式会面前,汽车销售顾问必须经过专业培训,熟悉接待顾客的整个流程,对所有店内汽车产品有充分的了解,做好充足的售前准备。

售前阶段的主要目的是培养预期顾客。客户购车需求可能是多方面的:身份象征的需要、出行的需要,也很可能是为了圆梦。销售代表应该根据顾客的偏好和需求,推荐合适的汽车。

由于汽车的购买者都有足够的经济基础,因此这些消费者追求的是心理上的愉快,更多的是精神享受。[19]并且,购车者建立品牌信心和产品信心的最大来源在于体验产品和感受服务。所以,汽车销售公司可以采用体验式营销模式,积极鼓励顾客试车,体验驾车的乐趣,使消费者在更加了解和喜欢该品牌产品的情况下,进而产生购买欲望。如果顾客进入到试车环节,已经反映出消费者比较有意愿购买汽车。可以通过试车率,预测汽车成交的数量。

3.4 购买:促成行动(Action)

经过售前阶段之后,假如顾客愿意与销售代表进行更多次的会面,则说明顾客已经产生了一定的购买欲望。这时,只需要再通过优惠活动、促销活动等活动的进一步刺激,顾客进入购买阶段的概率就非常高了。

通过计量营销学中的潜在顾客转化率和销售额与顾客合同之比可以评估销售人员在促成顾客购买行动方面的技巧和能力。如果这两个指标都比较低,则销售人员需要进一步培训,及时改进自己的销售技巧。

同理,通过平均顾客获取成本可以衡量企业销售活动的效率。若是平均顾客获取成本过高,则企业需要调整营销活动,减少不必要的开销。

3.5售后服务

目前,国内虽然都在提倡“一切以客户为中心”的理念,但是汽车售后服务真正做到以客户为中心,为客户着想,诚信履行对客户承诺的还是很少。[20]而对于购车人员,因为汽车为耐用品,价格较高,所以他们购车时最关心的其中一个因素就是汽车的售后服务。

虽然汽车属于耐用消费品,经过较长的时间,消费者才会产生重购行为。但是据统计,在目前的中国市场中,60%的汽车增量是由老车主消费的。[21]企业如果能够做好售后服务,对于保住老客户是非常有利的。

因此,汽车销售商家应该优化售后服务流程,对顾客的售后需求做出迅速反应,解决顾客的后顾之忧。汽车销售商家也可以推出APP预约、上门保养、免等待快修等一系列为顾客提供更多便利的售后服务。并且,积极对每个客户进行售后访谈,让客户对所购汽车和购车体验进行评估,测量顾客满意度,把顾客的真实评价登记在销售漏斗中。通过顾客满意度对售后服务水平进行评估。

3.6 客户关系管理

从营销法则上来说,任何营销模式的建立,都应以适合特定消费者的特征,以满足特定消费者的需求为最终目的。[22]在这种竞争压力极大的国际化市场上,企业的客户数量已经成为一个企业是否具有竞争力的评判性指标。拥有一定数量的客户,就能在整个行业中占据一定的市场份额。所以客户关系管理对于汽车企业的自身生存能力和发展能力具有非常重要的意义。[23]做好客户关系管理的第一步就是要挖掘客户。我们可以建立客户忠诚度,完善客户资料信息、深度挖掘客户信息,建立完整的客户数据库。借助品牌发展指数量化某一品牌在某一特定的顾客群体中的表现如何,以便找出顾客的共性,对潜在消费者进行更加精准的营销。

同时,企业也应该从“以产品为中心”的经营理念转变成为“以顾客为中心”。现在企业所面临的问题不是我要生产什么样的产品,而是客户需要什么样的产品。只有生产出客户需要的产品才会有生存下去的市场。[24]了解客户的真实想法,满足客户不断变化的需要,进一步加强顾客关系管理。

但是,并不是所有的客户都是好客户。一切以客户为中心没错,但以一切客户为中心就错了。定位好谁是最主要的客户是销售的首要任务。[25]根据顾客当前为企业创造的价值依据为判断,再结合客户在企业数据库中的信用记录和忠诚记录,预测客户未来可能为企业带来的利润,筛选、挖掘品牌忠诚者和优质客户。挖掘优质客户的具体的测量方法可通过重复购买率和单独使用百分比(指在某品牌的顾客当中,只使用那种品牌且不会购买竞争对手产品的顾客百分比)实现。

据调查,近一半购车者的信息来源于朋友和熟人。[26]朋友和熟人的意见往往能够影响购车者的购车决策行为,所以,企业与客户的关系不应该随着购车活动的完成而终结。企业应该继续积极追踪老客户,维系与老客户之间的联系,增强他们对品牌的认同感,使老客户自觉地成为品牌的宣传者,为企业吸引更多的新客户。借此,售车企业达到开发顾客潜在价值和顾客终身价值的目的。

同时,售车企业可以借助推荐意愿度和平均顾客保留成本对老客户关系管理的效率进行评估。

4 结论

在中国,目前已有部分汽车销售公司将销售漏斗运用到企业中,以期改变传统的、落后的销售管理模式。但是,其中很多企业只是随大溜,在并不了解销售漏斗的情况下,盲目引进销售漏斗模型。因此,销售漏斗很容易成为企业追赶时髦的一种形式,对于改善企业销售管理并不能真正起到多大的作用。即使部分企业对待引进销售漏斗的态度非常积极,也根据企业的实际情况对销售漏斗进行了改造。但是由于改造完的销售漏斗缺少量化指标和定量分析,使得销售漏斗模型并不能真正发挥其作用,对于汽车销售企业销售管理水平的提高并没有多大的帮助。

在这个“互联网+”的时代里,许多人更多地依赖于网上购物。营销人员是很难定位客户在移动App上的消费意向,更谈不上挖掘客户的潜在商机了。所以,传统的销售漏斗模型已经过时了。因为选择,比较与购买可能发生在同一时间,很难有传统的销售漏斗所展现的各个阶段的发生。[27]

所以,我们基于汽车销售行业的特点,运用计量营销学的理论和指标,对现有的销售漏斗模型进行量化改造,构建一个适用于汽车销售行业的“循环销售漏斗模型”,使得销售漏斗模型更为具体、准确。我们期望这一新的销售漏斗模型能为改进中国汽车销售企业的销售管理模式,提高行业整体销售水平带来一定的借鉴意义。

除此之外,来自其他行业的企业也可以借助计量营销学的理论和指标,按照同样的原理对自己的销售漏斗模型进行改进,使其更为科学和实用。但是,由于笔者知识水平非常有限,而且计量营销作为新学科,内容还并不十分完善。所以,在某些方面的分析仍旧不够深入,亟待更多学者对模型和想法进行指正和完善。

摘要：中国经济的快速发展使得国民对汽车的需求也日益增加。但是,仍有很多中国汽车销售公司采用传统的销售管理模式,导致销售管理水平低下,无法满足现今市场的发展需求。文章主要基于汽车销售行业的特点,从计量营销角度出发,通过对现有的销售漏斗模型进行改造,构建一个适用于汽车销售行业的销售漏斗模型,并详细介绍该模型的具体运用方法,以期待为改进中国汽车销售企业的销售管理模式,提高行业整体销售水平带来一定的借鉴意义。

石油销售公司财务管理探究 篇9

首先, 财务管理的静态模式体系无法快速应对当前复杂更替的宏观市场环境, 令企业在应对风险问题时体现出了乏力、预防措施不当等现象, 提升了财务管理工作的现实难度。

其次, 管理体制层面, 各类营销管理子系统, 例如ERP、管理资金、报销等没能实现科学整合, 体现了石油销售公司缺乏的管理预见性, 无法实现有效调控与科学决策管理。同时, 具体销售网点体现出了相对弱势的财务管理, 无法形成科学监控, 令基层各项投资管理、销售经营与筹资实践没能得到有效的制约, 各项财务管理制度则无法发挥良好的效用价值。资金管理层面体现了控制不当现象, 令其资源应用无法彰显高效性。主体靠外部银行实施资金管控, 形成了任务量的庞大及账户的分散性, 令许多资金发生不良沉积现象。

第三, 石油销售单位在收支筹划资金层面欠缺有效管控, 令各类投资管理、采购经销行为无法实现良好对接, 呈现出不良占用、拨付费用欠妥当、预算控制能效有限等不良状况, 无法促进资金在企业的良好流动、有效分配, 体现优势应用效益。

2. 石油销售公司优化财务管理科学策略

2.1 健全财务控制体系, 实施过程管理

为提升财务控制水平, 石油销售公司应科学引入ERP体系, 指导财务管理流程控制, 全面整合公司管理体系, 创建财务机构核心的全面核算、统筹管理、成本优化管控体系, 推行集中会计核算。同时, 各类销售实践业务应全面依据油品单车以及零库存实施管理计算, 应科学探究回收销售资金实际状况, 进而有效监控清理合同欠款、货款及相关销售环节资金。对于各类核实情况应上报公司决策管理层, 令其明晰企业销售现状并提出合理化整改建议。财务管理还应契合企业发展战略目标, 对于各类高收益、内涵发展潜力或具有较大附加值的营销产品应制定可行性销售策略, 进而为石油公司的管理经营与拓展市场创设有利保障, 配备价值化信息, 便于石油企业抵御财务风险, 强化政策控制、集成管控优势, 保持效益的持续增长。

2.2 科学实施预算管理, 完善动态资金控制体制

基于预算管理事前控制优势, 石油销售公司应科学实施预算控制管理, 依据资金池全新实践模式及预算管理资金有序流程, 完善动态资金控制体制。应科学重视企业成本费用、资金投入与采购商品内容进行预算控制, 基于网络系统完成报销管理。同时, 还应对相关职能的承担、申请款项与审批流程相关制度进一步完善, 确保其合理贯彻落实。实践管理中, 石油销售公司应注重资金管理的可靠安全, 借助全面预算控制实施分层级控制实践, 确保网络系统资金运营的高效、有序与安全, 还应建立相关评估研究体制, 追究责任机制、履行重大问题上报机制, 进而科学明晰公司管理控制财务与资金工作中的权利、义务与责任, 令资金流向得到明确的监控与审批, 规范对外资金支付, 令预算控制真正发挥效用价值。

2.3 创立石油销售公司风险预警财务管理制度

财务管理实践中, 众多工作环节势必引入不良风险因素, 因此, 石油销售公司应创立风险预警财务管理制度, 全面监控公司账款收付、现金流转、创利获利、运营负债状况。同时, 应依据市场需求、客户财务能力、自身销售管理水平强化对各类用户信用状况的统筹评估核查。可基于稽核体制、管控资金体系令油品的管理收入有效畅通、科学规范, 杜绝赊销不良现象及舞弊违法行为, 切实控制坏账率的不良发生, 进而真正由石油公司销售经营的源头入手强化抵御风险能力。

2.4 发挥税收政策作用, 创建绩效评估体制、健全财务管理

石油销售公司税收管理职能尤为重要, 可有效提升自身抵御风险及持续发展能力。因此, 销售石油公司应充分发挥税收政策作用, 基于利益价值目标科学实施纳税筹划, 促进各类油库、补给加油站应用土地减免税费, 强化监控发票管理工作, 深化探析所得税相关管理政策, 降低不良风险因素, 令各项优惠政策真正发挥实效, 促进石油销售公司又好又快地发展。另外, 公司还应科学履行绩效评估分析体制, 基于财务预算管理发挥导向职能, 进行综合绩效评价。同时, 还应科学引入非油品工作内容投入费用、建设网点资金状况的指标考核, 优化预算控制。为有效预防刚性财务预算引发的负面影响, 石油销售公司还应创设相关考核预算的申诉体制, 进而在产生矛盾事项时有效预防解决。选择指标层面, 应贴近企业战略目标, 通过评价成绩检验战略发展实际状况, 并实施针对业务单元的有效惩处与奖励, 进一步推动企业战略化运营的综合执行能效提升。另外, 石油销售公司还应基于自身特色、发展需求创建内部完善财务管理体系、监控管理制度, 引入信息化手段、网络技术, 实现资金、资源的统筹规划整合, 实施完善的内部监督管理, 事前控制, 履行必要的报备体制, 对各项任务有效科学性实施全面督查, 明晰各项体制落实状况。对财务部门应履行严格监控体制, 有效预防内部机构不良舞弊作假行为, 杜绝国有资产的不良侵占。应对财务部门进行多元化的抽查与定期审核, 促进各项财务管理、预结算控制工作的有序、规范、科学。

参考文献

[1]王永兵.浅析成品油销售企业的财务职能定位与实践[J].财务与会计, 2012.1

我国燃气销售行业财务管理 篇10

一、当前我国燃气销售行业存在的财务问题分析

随着我国经济体制的不断改革, 我国的燃气销售企业的经营模式管理模式也在不断的转变, 而财务管理模式是企业经营管理模式重要的组成部分, 但是其在转变的过程中, 各种各样的财务问题随之突显。

(一) 燃气销售行业财务管理风险增大

根据相关的调查, 伴随相关体制的改革, 燃气销售行业财务管理来自内外的风险都在不断增大。主要表现在:

1、企业外在的风险

燃气销售行业财务管理外部的风险主要来自于燃气的价格变动, 企业融资的利率等。燃气的价格变动会受到多方面的影响主要包括:国际国内政治、经济、军事、市场供求变化、国家宏观调控等各种因素的影响。另外还受到各种开发条件的影响, 比如输送条件, 开发成本等。而企业融资利率的风险主要表现在:国际经济形势以及中央银行的管理行为、货币政策、社会平均利润率水平、通货膨胀率、投资者预期、借贷风险等, 当企业的融资利率上升时, 无形中就会提高企业的经营成本, 降低企业的经营效益, 增大企业的财务负担。

2、企业内在风险

燃气销售行业财务管理内在的风险主要来自于企业的内部。首先是企业的财务管理人员的风险意识比较淡薄, 认为财务管理活动是独立于企业的经营管理存在的, 没有认识到企业的财务管理是规避企业经营风险的重要手段, 所以往往忽视了许多重要的财务信息, 间接的影响着企业的投资决策。其次, 风险管理能力还比较弱, 目前许多的燃气企业缺乏完善的风险评估体系以及专业的风险评估人员, 所以企业很难及时的判断出一些潜在的风险信息, 而在出现财务风险时, 根本无法及时制定出有效的策略来应对相关的风险, 严重的影响着企业的长期健康发展, 最后, 企业应对财务风险的方法也比较模式化, 缺乏创新性, 主要表现在:部分燃气销售企业面对财务风险主要以消极的回避态度来面对, 应对方法千篇一律, 而而不是有效的分析出现的风险信息, 有针对性的进行处理。

(二) 财务管理人员的综合素质无法跟上改革的要求

由于经济的发展, 企业改革的力度比较大, 国家相关的会计财务制度也在不断的革新, 面对短时间内方方面面的变化, 企业的相关的财务管理人员的综合素质很难跟的上企业改革以及国家会计财务制度改革的要求, 适应企业发展的需要。从一定程度上来讲企业财务人员的素质将直接影响到企业财务管理的效率。当前, 我国传统企业财务人员的素质明显难以跟的上企业发展的要求, 不管是在管理理念上还是管理的方法上还是会计业务知识水平上, 尤其是一些中小型的燃气销售企业, 相当的缺乏高素质的财务管理人才。一方面是因为这些企业的实力难以留住高素质的人才, 另一方面也是因为中小型的企业缺乏现代意义上的财务管理理念, 不愿意花费太多的资金在财务人员的培养上。另外, 企业在管理层人员的以及财务管理机构的设置上也是相当的不合理, 企业科学的人员配置应该是管理层次及中层的管理人员较少, 且具备创新的管理意识, 而我国的财务管理人员的配置却是中层的管理人员较多, 且办事效率低下, 理念落后, 在工作中缺乏主动性。这严重的制约着企业的长期发展。

(三) 财务信息比较混乱

燃气销售行业的的很多企业都存在财务信息比较混乱的情况, 这主要是因为档案管理工作没有引起相关人员的重视, 很多档案管理人员觉得这是一项无关紧要的工作, 忽视了其对企业的重要性。企业的财务档案是企业重要的经济数据资料, 涉及到企业经营的方方面面的信息, 这些信息反映着企业的整体的经营状况, 可以为企业的各种投资决策提供重要的财务参考信息, 所以一定要引起相关的会计档案管理人员的高度重视。

二、提高我国燃气销售企业财务管理水平的措施探讨

有的时候, 问题往往是推动事物发展的重要力量。从上面的分析中我们已经知道, 企业的财务管理对企业的发展具有重要的意义, 但是存在的问题却是比较多, 所以有必要针对一些相关的问题采取相应的措施。

(一) 树立现代化的财务管理理念

我国的燃气销售行业属于新兴的行业之一, 在新的时代背景下, 整个行业要获得迅速发展, 必须要建立与之发展相适应的现代化企业制度, 尤其是现代的企业财务管理制度。所以这必然需要我国的燃气销售企业摒弃传统的财务管理模式, 大胆的进行制度创新, 树立现代化的财务管理理念, 应该要具备与时俱进的观念、参与市场竞争观念、市场风险防范意识、企业经济效益第一的观念。与时俱进即企业的思想观念, 管理方式必须要与时代发展相适应, 参与市场竞争的观念就是要使企业在发展中大胆的参与市场的竞争, 勇敢的接受市场的挑战, 使企业在竞争中实现资源的优化配置, 使企业在竞争中不断发展壮大, 使企业的发展服从市场规律的调配。而风险则是市场竞争的必然结果, 所以燃气销售企业在进行财务管理的过程中, 一定要强化风险管理意识, 尽可能的规避企业经营的风险, 提高企业的投资效率, 效益则是企业生存发展的必要条件, 是企业经营发展的最终目标, 所以在进行相关的财务管理时, 一定要把效益放在首位, 但是不能仅仅局限于经济效益, 还必须要与社会效益、环境效益等各方面结合。

(二) 提高财务管理人员的综合素质, 尤其是领导人员

财务管理领导人员是财务管理的风向标, 所以相关的领导人员应该要为下属员工树立榜样, 积极努力学习各种财务会计知识, 提高专业水平, 同时更要随时关注各种财务管理政策以及会计准则的动态信息。基层的财务管理人员的水平则可能从整体上影响到整个公司的财务管理水平, 所以, 企业应该要定期的对自己的财务管理人员进行专业的业务知识培训, 使其不断更新管理理念, 提高业务知识水平, 强化其对企业的责任感, 建立一支高素质的财务管理人才队伍。

(三) 完善燃气销售企业的风险评估体系

完善的风险评估体系是企业规避各种经营风险的重要手段, 而规避风险的核心在于预防而不在于处理, 所以燃气销售企业应该要建立完善的财务风险预警机制, 及时的收集各种真实的、准确的财务信息, 随时跟踪、记录企业的经营情况, 采用科学的方法对企业的各种财务信息进行有效的分析, 将企业潜在的各种风险消灭在萌芽状态, 如果不能够消灭的, 也要做好各种应对准备, 以便在出现时, 能够第一时间采取有效的措施进行处理, 保证燃气销售企业的持续经营。

三、结束语

综上所述, 我国的燃气销售企业在财务管理上存在的问题还比较多, 要想切实提高企业的财务管理效率, 规避企业的经营风险, 企业必须要树立现代化的管理理念, 完善相关的风险评估体系, 提高财务人员的综合管理素质等, 这样才能切实的提高企业的管理能力, 从而促进企业的竞争力的提升, 确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]徐晓斌.市场经济条件下企业财务管理机制问题分析[J].现代商贸工业.2011

[2]熊萍玉.孙新卫.王欣荣.加强企业财务管理和提高企业经济效益[J].财会经济.2010

创业靠销售 守业靠管理 篇11

因为做员工与做老板是不一样的，如果是作为一个员工，不管你会做销售，还是会做管理，你只要按公司的安排做好自己的本职工作就行，企业不会过多地考核你的整体业绩。然而，做老板却不一样，你的工作不仅仅是考虑个人的需要，更要考虑企业的需要，老板不是做自己想做的事，更要做企业需要做的事。所以做老板要考虑更多，做得更多。哪怕老板曾经销售高手，有时也不得不从事管理，或者说老板曾经是管理高手，有时也不得不从事销售工作。

为什么中国大多数人创业是失败的，因为人的能力往往有限的，会做销售的人往往不擅长做管理，会做管理的人往往不擅长做销售，然而企业的生存和发展，销售和管理缺一不可。所以多数企业不是销售中饿死，就是在管理中撑死，这是中国多数企业的通病。

为何是创业靠销售，守业靠管理呢？因为企业除了销售创造利润，其他的统统都是成本。作为一家创业型的企业最需要解决的就是资金问题。然而，资金的来源不是银行贷款，而是市场营销，所以老板只要解决了销售问题就不愁钱。为何很多管理专业的人才创办企业容易倒闭呢？因为他们忽视了企业的生存需要，也许他们曾经帮别人做管理的时候根本不需要考虑企业的销售问题，成本问题，因为有人在做不需要他操心。所以做管理很简单，执行也容易到位。可是打工与创业根本就不是一回事。因为对于企业老板来说，企业没有那么多现成的资源给你管理，一切都需要自己重新创造，所以即使老板是一个管理高手，也需要放弃你的专业，先把销售做好。如果你自己不做销售，又没有充足的创业资本，那么谁来帮你销售？如果一家企业销售人才都没有，你又管谁呢？为什么中国甚至世界各地成功的企业家多数出身于销售呢，因为他们会找客户要钱，所以成功的可能性要大得多。

然而，仅仅是老板会做销售，会赚钱，行不行呢？不行。如果企业没有一个会用钱，会管钱的团队，即使老板会赚钱也无法支撑一家企业的开支。为何有些老板个人销售很厉害，办企业却容易倒闭。因为销售型出身的老板，不是员工在帮老板打工，而是老板在帮员工打工。老板一个人拉着整个企业前进，能拉得动吗？这就是中国多数企业无法生存和发展的原因。一家企业不能生存是因为老板不会做销售，一家企业不能发展是因为老板不懂管理。所以企业的变化就是老板思维和行为变化。

销售财务管理 篇12

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.