服装企业营销管理方法

服装企业营销管理方法（通用8篇）

服装企业营销管理方法 篇1

有多少服装企业真正重视过营销管理?又有多少服装企业将营销管理当作服装企业管理之首?见惯了太多服装企业主，经常步入营销误区，更钻进营销管理死胡同，眼前一片茫然，在他们的想象里，所谓营销，就是做销售，拿业绩，没有营销，没有业绩，也就无从管理。表面上分析，此话不无道理，但是，众多服装企业主忘记了一个根本前提：建立营销管理制度的根本是什么?营销管理管什么?许多人会说，营销管理就是管市场，管客户，无非是一些款项，数据，销售报表等等，但我说，管理这些数据、报表等只是最基本的管理，如果这样，无须服装企业大张旗鼓地招聘营销老总，天天求贤若渴，满天下猎头，上述工作完全可以招聘一两个文员既可进行系统管理，就像目前珠三角众多的“三来一补”和代工服装企业一样，只要有几个营销文员就好了，不必要进行市场开发，也不需要售后服务;笔者从事市场营销多年，也与不少服装企业主打过交代，每每谈及市场营销，及营销管理，服装企业主一头雾水，满眼迷茫，常常扼腕叹息，心楸不已。

营销是个系统工程，营销管理同样繁琐复冗，对于市场营销的数据、报表之类，仅是基础性工作，笔者认为，营销管理要管以下几个关键问题：关键问题一：营销管理，管的是市场战略、政策、规划的执行和变化调整、产品销售进程，以及未来的市场发展。

对销售人员而言，营销就是销售，就是卖产品，但是，在公司或营销总监看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，销售人员关注的是销售额是否见长，而公司应该看到的是，产品还有多久的生命周期、多长的销售动力，还有，目前的市场中，公司的产品和营销政策是否适应市场趋势;对大型服装企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。

关键问题二：营销管理，管的是销售人员的心态，以及对市场的掌控能力。

每个服装企业都进行过营销培训，但笔者敢说，很少有服装企业进行营销管理培训，偶有参加过营销管理培训的，基本上是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，营销管理者，或者说管理营销的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管理的核心领导。在各种具体的市场活动中，不但本身能管理好市场和教会销售人员管理好市场，还应能管理好销售人员心态，善于调动、激发销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。

瞳孔时尚主要为服装客户提供服装摄影、服装画册、商业摄影、产品摄影、淘宝摄影、商业广告摄影、服装店面设计、品牌定位、品牌策划、品牌视觉营销、媒介宣传、活动推广等全案服务。瞳孔服装摄影方面拥有国内顶尖的硬件配置,数千平米的时尚服装摄影影棚,国际顶级灯光布朗灯,瑞典顶级哈苏相机等近年来，瞳孔时尚签约了众多国外摄影师,从服装摄影师,化妆师,服装搭配师,等拥有完整的国外服装摄影运作团队！

服装企业营销管理方法 篇2

1 现阶段供电企业电力营销管理工作中存在的问题

首先, 供电企业在电力营销管理工作中缺乏有效的竞争意识。由于受到我国传统电力营销模式的影响, 使得市场化下的电力营销工作严重缺乏竞争意识。我们知道, 电力营销工作是供电企业生存、发展的核心工作, 由此可见, 电力营销管理工作在供电企业工作的重要地位, 所以, 作为与电力营销管理工作的人员, 要具有先进的管理理念与科学的竞争意识。俗话说得好, 适者生存, 所以, 电力企业在电力营销管理上只有不断地适应和服务市场化下的电力营销, 才能真正从传统的生产管理上向电力营销为主的管理上迅速转变, 才能使供电企业得到持续、快速的发展, 使供电企业经济效益不断提高。

其次, 在供电企业电力营销管理工作上, 缺乏对电力市场的深化了解, 简单来说就是缺乏科学的电力市场发展规划做指导。产生这一问题的主要原因在于现阶段的电力企业的发展以及在电力营销工作中过度地依赖经济社会的发展。所以, 这就要求我们在进行电力营销管理工作中要充分做好市场调研, 正确预测市场的未来发展, 从而为做好正确的营销决策打好提前量, 才能正确地锁定市场发展目标。

再次, 电力营销管理工作中缺乏高素质的高专业水平的营销队伍。由于, 我国电力企业的市场化处于初级发展阶段, 所以缺乏科学的理论依据为指导, 一切还需要我们不懈努力的摸索, 所以这就导致了现阶段管理机构中严重缺乏这方面高素质的人才, 所以管理队伍的整体素质较先进国家相比还比较低。我们知道, 21世纪竞争实质就是人才的竞争, 所以供电企业要想在竞争中处于优势, 就必须在电力营销管理上有一支高素质、高专业水平的队伍, 所以供电企业要不断加强管理人员的队伍建设。

2 加强供电企业电力营销管理的策略分析

2.1 要加强管理, 铸就服务基础

供电企业要加强管理, 改革机构设置, 建立全员营销机制。成立专职部门来统筹整个市场营销, 这样有利于对电力市场需求的总体评估和营销总策略的制定, 便于组织统一的多层次的营销活动;健全和完善以责任制为核心的电力营销规章制度, 建立一套纵横连锁、互相协调的责任体系, 严格考核, 奖罚分明;同时, 还要加强供电部门的内部资金运营监管, 加强对基层单位的财务管理, 实行收支两条线。从而实现人财物的统一管理, 统一调配。统一业务模式、业务流程, 实现营销管理集约化、组织扁平化、服务便捷化、资源最优化、信息共享化, 铸就服务基础。

2.2 更新理念, 提升服务品质

供电企业需要更新服务理念, 积极开拓电力市场。营销人员应广泛宣传电能优点, 引导用户用电, 开拓电力市场。在宣传用电的同时, 广泛宣传安全用电常识, 以确保人民安全用电。同时, 不定期地在用电聚集区域采取发放用电基本知识资料、现场举办用电咨询服务、成立服务队免费上门服务等一系列为民服务措施, 极大地提高了供电企业的优质服务品牌, 扩宽电力市场。服务质量是决定营销竞争的焦点, 电力工业体制改革与电力市场化, 为服务市场提供了存在与发展的空间。电力作为一种产品, 服务是其营销的重要组成部分, 也是电力企业提高市场竞争力的重要因素。同时, 电力行业作为国民经济的支柱产业, 又是特殊的公用事业的服务行业, 企业承担着服务社会的重要责任。因此, 在营销服务环节, 应当按照服务营销的思想来开展供电优质服务工作。

2.3 树立品牌, 打造服务形象

首先要努力转变工作作风, 树立供电公司良好的服务形象。向社会提供承诺服务, 实行业务公开, 接受社会监督, 通过营业窗口良好的服务和营销人员良好的精神风貌, 体现电力企业的服务宗旨, 积极宣传企业形象。其次可以通过各种方式和渠道, 加大供电公司品牌宣传力度。供电企业可以利用报纸、杂志、广播、电视、因特网和广告牌等各种宣传媒体, 大力宣传电力商品使用安全、经济、可靠、洁净、方便、高效的优越性, 在客户中形成宣传的累积效应, 树立电力商品的良好形象。

摘要：随着社会、经济的不断发展与进步, 电力企业的发展又被赋予了新的内容、新的含义。就国内供电企业的发展形势来看, 由于受到我国传统经济的影响, 即在过去我国的电力产业一直属于国有垄断行业, 供电企业在电力营销管理的理念与方法 上还一直沿用旧的模式, 严重影响了我国电力市场的改革与发展, 同时也禁锢了供电企业自身的发展。因此, 在新时代下创新供电企业的营销管理方法已成为经济发展的必然。

关键词：供电企业,电力营销,管理方法

参考文献

[1]玥吴国.电力市场营销优质服务策略分析[J].中外企业家, 2009, (10) .

[2]朱蔚.浅谈供电企业的电力营销管理方法[J].价值工程, 2010, (06) .

供电企业的电力营销管理方法探讨 篇3

关键词：供电企业；电力营销；管理方法；营销水平；用电需求

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）34-0165-02

供电企业的电力营销工作对于供电企业来说至关重要，不仅关乎企业自身，还影响着社会民生发展。但目前供电企业的电力营销管理方法仍有待完善，营销水平尚需进一步提高，以满足用户的用电需求。供电企业需要对电力营销工作引起足够的重视，对电力营销方法进一步完善，提高服务质量，使供电企业实现快速、健康的发展。

1 供电企业电力营销管理的现状

1.1 电力营销管理的信息系统仍不够完善

随着信息技术的普及推广，供电企业也在电力营销管理过程中运用了信息化管理，它具有方便、快捷和高效的优点，并且可以统一信息化的处理过程，使整个电力营销管理实现标准化。但是现在还存在着薄弱的基础管理，缺少完整的用户资料，限制了一些活动的顺利开展。同时在设计和管理方面管理系统存在着很大的缺陷，在技术上主要是供电企业的电力营销管理系统在程序设计方面存在漏洞，导致系统的运行不稳定，对外界不利因素的抵御能力不强，容易被入侵而威胁系统内的用户资料信息和企业内部的信息的安全性。计费系统也存在着重复计费和计费疏漏的问题。在系统的操作上，个别工作人员存在违规操作或者误操作的现象，这将导致系统内的信息被人为删改，主要体现在用电价格参数发生变化，但系统却无法及时同步变更，给供电企业的形象和经济利益造成严重损失。

1.2 电力营销理念的缺失

在竞争激烈的经济环境中，供电企业在电力营销管理方面必须充分认识到营销理念的不可或缺，以便能够满足用户的合理需要，提供更优质的服务，但是目前供电企业因为在市场中处在优势地位，恰恰就缺少这种以用户的需求为前提的市场服务意识，导致供电企业的电力营销管理工作无法满足市场的发展需要和用户的生活生产需求，产生了对电力需求大但供电企业无法充足供应和销售困难并存的问题，不仅仅影响了用户的需求和发展，也不利于供电企业自身的长远发展。

1.3 负责营销的工作人员业务素质和能力仍需提高

供电企业的营销人员在工作中对用户缺乏良好的服务意识，未能树立为用户服务的理念，无法充分尊重和满足用户的需求，这些都对供电企业的电力营销造成严重影响。另外个别营销工作人员在营销工作中缺乏团队意识，影响了电力营销工作的顺利有序开展，制约了营销的工作效率和工作水平的提高。另外，电力营销人员不仅缺乏理论基础，在市场竞争中也缺乏生存经验，缺整个电力营销队伍缺乏在电力营销方面有专长的人才，导致整体的业务能力不高。

1.4 电力营销调查方法不尽科学合理，容易造成决策失误

尽管大部分供电企业已经在电力营销业务中使用了信息化技术，但相对于整个行业来说，信息化技术的应用还很零散，而且水平较低，不利于电力行业的发展，并且对用户而言也产生了障碍。通常情况下，电力营销还主要依赖于手工操作，营销方式十分落后，导致电力营销在调查方面存在着不够科学合理的问题，严重影响决策的正确性。

2 完善供电企业电力营销管理方法的建议

要开展好电力营销管理工作，供电企业除了要加强营销理念，还要能够充分认识自身存在的弱点，并采取积极有效的方法，立足并开拓市场，供电企业可以从以下四个方面进行不断完善：

2.1 对电力营销管理系统进行逐步完善

展开调查研究，对电力营销管理信息系统在各个环节存在的安全管理问题和各种情况要摸清查明，研究和判断可能出现的风险，采取有效的防范措施。建立一套预警机制，提前预防可能出现的各种风险，要把相应的责任落实到专门的机构和人员，密切跟踪和监控电力营销管理信息系统的安全性，及时发出警告并采取有效措施应对。开展模拟事故演练，提高相关机构和人员应对突发事故的应变能力，经常开展整个信息系统瘫痪、系统出错和用户资料被删除等突发事故的模拟演练，提高应对各种突发情况和抗风险的能力。

2.2 提供优质的供电服务

首先从用电市场的需求管理入手，对用电市场进行深入细致的调查，全面掌握本供电区域内经济发展现状和趋势，对一段时期内电力需求状况有一个比较准确的预测，以便能够提供相应的电力供应，满足用户需求。其次从用电报装工作流程的规范入手，加强对报装各环节时限的考核。采用更快速便捷一站式的用电报装服务模式，推行网上报装、电话报装和上门包装等报装模式，多渠道、多层次提供优质的服务方式，提升用户满意度。最后从改变电费的缴费模式入手，大力推行网上支付、储蓄和银行代收和实行充值卡等方式进行缴费，实现缴费的快捷便利。

2.3 提高管理人员和营销人员的业务素质和能力

对于供电企业来说，电力营销工作能否顺利开展，很大程度上取决于营销人员的业务素质和业务能力，供电企业优化电力营销人员就要注重对营销管理人员和营销人员各方面能力的培养。对于营销管理人员而言，其作为开展电力营销工作的重要力量，本身具有的素质和能力的高低对整个供电企业的运营具有重要影响。具备较高的文化素质、优良的品格以及全面突出的业务能力和管理能力，是电力营销对营销管理人员的基本要求，也只有具备这样的素质和能力，才能够对市场的需求进行较为准确的前瞻性预测，并精准地把握当前市场的需求变化趋势，达到供电企业和用电用户在经济利益上的双赢。对具有较强的责任心、较高的服务意识和熟练技能的营销人员要将其放在电力营销的最前面，充分发挥其作用。此外，不能忽视营销人员的专业技能和职业道德的培训，以进一步提高其服务意识和相关的

技能。

2.4 供电企业要树立营销品牌

任何企业要想实现长远的发展都需要品牌的建立和宣传，电力企业也不例外。在品牌宣传过程中，供电企业应与国家大力推行的节能减排理念和保护生态环境的要求相契合，突出并加大宣传清洁、便捷高效的优点。针对当前各个城市都存在的环境污染问题而人们希望在改善生活环境的同时不降低生活质量、严格要求生活和生产的用电的现状，供电企业应着重宣传“环保”、“绿色”的营销理念，以便能在竞争激烈的能源市场上赢得用户的青睐和信任。另外供电企业在宣传营销品牌、营销理念的同时，还需要通过采用提高服务质量和诚信运营等方式巩固营销品牌。一个优秀品牌的树立对促进企业的长远快速发展起着至关重要的作用，目前供电企业在市场的竞争中尚不具备竞争优势，所以提高企业的服务质量的方式来促进企业树立品牌形象，进而促进企业的发展壮大。

3 结语

买方市场即将成为电力营销市场的一个发展趋势，要建立起以市场需求为导向，并完全适应买方市场的电力营销理念，通过优质服务为用户随时随地提供便捷、质优的清洁能源，打造一个以商业化运营为基础，以法制化管理为手段，各部分高效协作具备高水准服务，充满活力的电力营销模式和机制。电力营销管理作为供电企业发展过程中的重要组成部分，它的建立是保证供电企业能够更好地适应市场经济发展的需要。

中小企业管理方法 篇4

一、企业管理的“三层四治”

好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎是办不到的。怎么办呢？人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。

上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大，选择的余地也大，可是获取的报酬远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面,要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”(无为而治)。

一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢？表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步。是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。

二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较

所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。

自私是人类特有的一种现象，它不同于动物的本能，也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已，没有占有剩余财产的欲望；自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有。而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。

自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。

自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。

自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”。如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。

所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”。他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。

人变化最快的也是最靠不住的就是“情”。过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。

老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟。谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富。其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的。员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的还是老板自己。

三、确定性管理与艺术性管理的对接

确定性管理，就是在人、财、物的使用上,要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。有效的管理就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。

艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下：

Q公司为某大型民营企业，按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%。职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话。董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？

艺术性管理，还表现在营销方面。在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。

艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等，都是艺术化的具体体现。

四、商场不是战场

俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析，这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一，战场上，如果君弱臣强，就有可能臣把君推翻，而且连说理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干，老板有法定的分配权，永无被推翻的顾虑；第二，战场上能够让部众拼死，置之死地而后生，是为保命而战，而商场上的“士兵”是为“势”而战，为利而战。企业如果失去了势，员工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语。员工也会跑到“敌人”那边，所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们，要做企业家，不要搞“山头主义”，狭隘的山头主义是靠不住的。

五、经常性的制度是成功管理的不二法门

成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面：

（一）执行前的“民主议事”制度。

（二）执行中的“调度听证”制度。

（三）执行后的“问责赏罚”制度。

（一）执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法做是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲：

第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辨,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。

第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。

第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。

在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议”提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行。下面讨论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励员工敢讲话，讲真话。三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。

（二）执行中的“调度听证”制度

执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好，有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以，企业的执行力其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的，当首推总经理，总经理应该参与企业的执行。

要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作，只要能做到“极致”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。

调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。

调度听证会要定期举行，最好每周一次。调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断。会议应由总经理亲自主持。

（三）执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备、赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。

现代企业管理方法 篇5

2.管理的内涵如下：1.管理是任何组织集体劳动所必需的活动。管理是人类的基本社会行为，它渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的方方面面。2.管理的对象是组织所拥有的各种各样资源。任何组织的生存和发展都依赖于特定的环境，必须从环境中获取所需要的资源，包括人力、资金、物资、信息等。管理即是对这些资源的组织和协调。3.管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。4.管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。5.管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。6.管理的主体为管理者。虽然管理者在行使管理职能要受到诸多问题的影响，但管理者的素质与组织的运行绩效有着密切的关系

3.管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科

4.管理学特点：(1)综合性(2)科学性(3)艺术性(4)应用性。

5.管理的性质――二重性属性.管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。

6.管理的自然属性:管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性

7.管理的社会属性:管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

8.管理学的研究方法：(1)归纳法(2)试验法(3)演绎法。

9.管理职能划分为计划、组织、领导、控制、创新与激励

10.计划：管理者带领下属对组织发展的前途作出安排，包括确定发展目标和制定实现目标的方法和手段;组织：筹划建立起组织尸体，确定组织结构和相应的关系，以及调配、安排各种资源，贯彻落实计划目标; 领导：利用各种影响力激发员工的主观能动性; 控制：推动各项工作向目标逼近，并采取必要措施加以保证

11.管理者和领导者的区别与联系: 管理者是被任命的,在组织中他们拥有合法的权利和地位，可以进行赏罚,其影响力来自职位赋予他们的正式权利，而领导者可以是推举出的组织中有能力的人,或得到大家公认的人，领导者可以不用正式的权利影响他人。所有管理者都应是领导者, 而所有领导者并不都在管理岗位上。

12.传统管理理论(亚当・史密斯-劳动分工)、科学管理理论(泰勒-科学管理、亨利・福特-流水装配线)、行为科学理论(梅奥-霍桑试验、马斯洛-人类动机理论、麦格雷戈-X理论/Y理论)、现代管理理论(社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派)

13.需要层次理论(亚伯拉罕?马斯洛(Abraham Maslow)①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，即人类维持自身生存和发展而产生的需要，是人最原始而基本的物质性需要，包括对吃、穿、住、性等方面的需要;安全需要，包括安全的社会环境，安全的住所，稳定的职业，较好的职业，较好的福利，劳动保护，社会保险等人身、职业安全的需要;

企业团队管理原理与方法 篇6

【关键词】：团队及团队精神、组织结构、跨部门功能小组,计划和控制,学习沟通和激励„„

【正文】：

一、队的组成及特点

（一）团队及团队的组成著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。

所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构 有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。

（二）团队的特点

“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。

前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。

团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于

解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异, 形成一个整体。

二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用

潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。(注释2)因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。现代企业组织结构一般可分为直线型, 职能型, 直线-参谋型, 直线-职能型, 事业部型, 矩阵型, 多维立体型等组织结构。这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构, 都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。现代企业往往向集团化，国际化发展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。

因此在设置组织结构时要注意以下几点:

（一）专业分工与协作相结合的原则

现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强, 应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。

（二）分工要适当，不是越细越好

在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。

（三）必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。

所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的, 为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。

根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较良好。但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。在本人的建议下，负责成立了另一个新部门: 项目部，专门负责一些新项目或一些重大项目的组织协调工作。当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（Team Leader）报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散, 当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组, 不断滚动„。这样跨部门功能小组在Team Leader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。

跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager„负责新产品新项目的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。有了专门的跨部门功能小组, 就有了加强团队精神管理的基础, 从组织结构上保证了团队精神的实现, 但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性, 还应该讲究一定的方法和途径。管理之道在于“借力”: “主管人员的基本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”(注释3), 团队管理也是这样。TEAM LEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度, 朝着团队的既定目标前进。

三、有效地提高团队绩效的方法

如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:

（一）加强工作的计划性

计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性, 不能只做表面文章,看起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTT CHART）和 微软公司项目计划软件MicroSoft project.。无论哪种方法，都包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等基本内容。

（二）加强队团队的有效控制

团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。在制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但在计划执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。

因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。一位管理学家曾经指出过：“在某种特殊情况下，一个复杂的计划可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。” 无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。

因此, 在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

（三）加强团队的组织学习能力

作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习, 从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。

尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。《小组的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。他说过：“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？

（四）加强团队成员间的沟通

沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。通用汽车公司前总经理英飞说: “我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验, 我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.”凯斯特朗电子公司总裁利维说: “沟通就是奉献爱心”。

加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。

沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一

种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。

由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。

加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:

1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。

2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。

3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。

4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”

5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。

6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。

（五）采取必要的激励措施

激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。

许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。

正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们可以给予一定的物质和经济奖励。从而起到奖一而激励一百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大），他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干一番事业。因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员 的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。

美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了一件最伟大的事情，他精心设计了一份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。

解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，但是这种失败意味着向成功更迈近了一步，电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。总部设在西雅图的百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则：“在所有场合运用你的判断力。”这是该公司唯一的一条政策条例，恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位。由此可见, 适当的激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。

不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同, 应根据不同情况采起不同的激励手段。本人经过长期相关研究，有以下几个小建议：

1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。

2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！

3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。

4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。

5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。

6、采取有效的绩效评估体系。

传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。

企业危机管理方法简论 篇7

企业危机作为企业生存中不可回避的问题, 就其本身而言, 有时候对企业的影响是非常巨大的。从危机管理的理念上说, 虽然在平时无危机的时刻, 仍然有可能潜藏着危机, 但是真正的危机管理, 应该起始于危机潜伏时期, 即已经通过一些现象, 感到了危机即将发生的时候。

一、危机管理的基本思想

诸多企业管理危机的个案, 虽然在危机管理的手段方面体现得各不相同, 但是都体现出危机管理的基本思想。概述如下。

第一, 危机不可能杜绝。危机管理的一个基本思想, 是危机不可能杜绝。无论企业经营得多么小心翼翼, 企业经营者多么出众和谨慎, 危机都是会或早或晚、或大或小地发生。因此, 成熟的企业危机管理者, 不应该将精力放在杜绝危机发生上面, 而应该放在研究当企业遭遇危机时, 如何进行管理, 使危机对企业的影响降低到最小。

第二, 危机潜伏期是最重要的危机管理时期。在危机潜伏时期, 企业方方面面的工作, 虽然能够继续进行, 但是已经产生一些蛛丝马迹, 让人感到运作的不顺畅, 形成危机即将到来的预期。在整个危机管理的实践当中, 危机潜伏期是至关重要的。在这一持续时间可能仅有两三天的时期里, 企业拥有应对危机全过程中, 管理危机时间相对最为充裕的机遇。在这一时期, 就应该开始着手进行危机管理, 构造完整的企业危机管理网络, 以应对即将到来的危机。

第三, 危机的影响不可能完全消除。无论危机管理的工作做得如何完善, 危机对于企业的后续影响, 是不可能完全消除的。成功的危机管理能够达到的目标是, 危机对于企业产生的所有影响, 包括当期和后续的影响, 小到不会影响企业日常运作和获利。

第四, 危机管理的工作, 需要构造完整的危机管理网络体系。应对企业危机, 必须要构造起一个完整的危机管理网络。也就是说, 危机管理并不单单是处理危机带来的后果, 而是要从各个方面构造起企业危机管理的整个网络体系, 包括危机发生时候的舆论处理、企业声誉与利润的保护、企业主要领导者和危机敏感人物的去留处理等等。

以上这些是企业危机管理的基本思想, 但是掌握这些思想, 并不意味着能够很好地进行企业危机管理工作。从技术层面来说, 由于危机是多种多样的, 应对危机的方法很难一言蔽之。因此下文简介一种最为常用的危机管理方法, 从中可以看到危机管理的基本操作思路。

二、危机管理的主要方法——糟糕剧本法

企业进行危机管理最为常用的方法, 就是所谓的糟糕剧本法, 更为形象的可以称作最糟糕剧本法。企业在进行危机管理的时候, 往往可以先设想, 当危机产生以后, 会发生的最坏的情况。在这种最坏的情况下, 企业如何去应对危机发生时候的种种状况。预先通过设想这种最糟糕的情境, 并且计划好面对这种情形的处理方式, 有利于危机管理者在遇到现实危机的时候, 能够自如应对。这种预先将可能出现的最坏的情境, 纳入危机管理计划中加以考虑的危机管理方法, 就是糟糕剧本法。

糟糕剧本法的好处在于, 由于它设计好的是最不利情形下的危机, 因此往往形成的应对危机的方法, 是最谨慎和严密的。在这样的情况下, 当面对现实危机的时候, 往往会更加游刃有余, 轻松灵活。这也是我们常说的“置之死地而后生”的策略。此外, 如果能够时常采用这种方法进行危机管理, 还能够锻炼危机管理者的应变能力与反应能力, 增强其应对各种危机的能力, 有利于企业更好地发展。

糟糕剧本法也有其不利的地方。由于这种方法的基本理念, 是将危机想到最严重, 因此对于危机本身的严重性的评估, 必然会更加缺乏。而在危机管理中, 很关键的一环在于对危机本身严重性的评估与预测。危机严重程度的高低有时会决定危机管理采用怎样的方法。因此, 糟糕剧本法的适用范围, 往往只限定于那些几乎不能出任何差错的场面中。

当然, 糟糕剧本法仅仅是危机管理的方法之一, 针对不同的可能出现的危机, 应该灵活采取不同的危机管理方法。

三、建立危机管理网络体系的方法

无论采取什么危机管理方法, 其目标就是为了建立企业的危机管理网络体系。具体的工作可以分为三个部分。

第一, 培养企业的危机管理人才。需要专门培养应对企业危机的人才, 教授企业员工危机管理的相关理论和基本思想。

第二, 对企业职工进行危机处理统一口径素质培养。在企业遭遇危机的时候, 往往最难应付的是媒体的报道。而在应付媒体的询问和采访时, 最忌讳的是对于同一个问题, 企业不同部门员工的意见表达不一致, 对于事实的描述存在出入。这样会被媒体找到更大的弱点, 造成企业危机的连环爆发。因此, 一般大型的企业, 应该建立专门的公关部门, 对媒体发布消息的工作应该由公关部门统一进行。

第三, 建立危机的预警机制。在危机管理中, 如上所述最为关键的是在危机潜伏期的工作。因此必须保证企业能够在企业危机潜伏的时候, 就能意识到危机即将爆发。因此建立危机的预警机制非常重要。具体来说可以通过建立危机分析部门等方式达成。

企业经济管理的柔性管理方法研究 篇8

【关键词】柔性管理；企业管理；经济管理

柔性管理是现代企业经济管理制度改革后诞生的一种新型管理方式，其与传统的刚性管理理念相反，提倡以人为本，进行人性化管理。在企业经营和管理工作中，利用柔性管理方式对企业经济进行管理，能够有效克服传统企业刚性管理中所存在的一些问题，不仅能够全面提高企业经济管理效率，还能够有效调动企业员工的工作热情和积极性，进一步促进企业经济效益的提升和企业的持续发展。因此，为了能够在现有基础上完善柔性管理体系，并加强柔性管理方式的应用，接下来，本文就对柔性管理在企业经济管理中的应用进行分析。

一、柔性管理

柔性管理是一种全新的管理策略，其内容的本质，就是对传统的刚性化管理方式进行全面转变，实现以人为本进行管理。在思维方式上，柔性管理也从历时性的线性思维向共时性的非线性思维方式转变，实现了思维的同步转型。与传统的刚性化管理方式相比，柔性化管理更适合现代企业的管理，也具有更高的管理效率。

在企业经营和管理中，利用柔性管理理念对企业经济进行管理，其管理方式正好与传统的刚性管理方式相反。在刚性管理方式中，强调的是制度化管理，即以规章制度为管理的主要标准和参考依据，对管理目标进行强制化管理。因此，刚性管理对企业员工的创新性和创造性的发挥有着极大的限制作用，不利于企业经济管理工作的发展，同时也会对企业经济管理工作效率和员工管理工作效率的提升造成限制。柔性管理则不同，柔性管理强调的是人性化管理，其管理理念是以人为本，是一种理性化、人性化以及非机械化的非强制性管理方式，其管理的主要目的，不是为了对员工的管理行为进行约束，而是为了能够彻底激发出员工的工作热情和积极性，从根本上提升员工的管理工作效率，并使得员工的创新性和创造性能够得到充分发挥。可以说，利用柔性管理方式所将达到的目的，就是企业在经济管理上的最高最求。

二、企业经济管理中柔性管理的应用方法研究

1.肯定员工的地位，以人为本进行管理

虽然，在传统的刚性管理模式中，企业对员工的地位和劳动成果进行了肯定和认可，但是由于刚性管理所具有的以规章制度为主要管理依据，强调强制性管理的特点，缺乏变通和人性化，所以很容易使员工在心理上产生动摇，自己对自己的价值和定位进行否定，进而对员工的工作热情和管理工作效率产生影响。而利用柔性管理方式对企业进行管理，则能够有效解决该问题，通过以人为本的人性化的管理方式，增强企业领导人员与员工之间的情感沟通，和在必要的情况在对企业管理规章制度进行合理变通，充分体现出以人为本，就能够让员工从心理上感受到企业对自身地位和价值的肯定以及认可，进而充分激发员工的工作热情和积极性，并使员工的创造能力和创新能力得到充分发挥，从根本上达到提升企业经济管理效率的目的。

2.以促进团队协作为目的，施行柔性管理

在传统的刚性管理的过程中，由于过度重视制度化和强制性管理，所以在企业的管理工作中，通常会按照规章制度要求对员工的行为进行规范和衡量，对员工的工作方式和工作效率进行规定。这种管理方式，虽然能够使企业经济管理工作效率能够得到一定保障，但是却严重限制了员工创新性和创造性的发挥，也在一定程度上影响了员工的工作热情和积极性，使企业的经济管理工作变得机械化和单调化，缺乏变通。同时，应用刚性化管理方式，由于员工工作的灵活性受限，所以无法进行团队协作，对企业经济管理工作效率形成了限制。而应用柔性管理方式进行管理，则能够从心理上以及行动上同时对员工的管理行为进行解放，充分发挥员工的灵活性，进而有效促进团队协作。因此，在企业经济管理中，应该以促进团队协作为目的，施行柔性管理，使员工将以往的规范行为变成自身的自觉行为，将以往的组织目标变成自身的自觉行动。这种管理方式，不仅同样能够更好的实现管理目标，同时也能够有效促进管理团队团队协作能力的发挥，综合而全面的提升企业经济管理工作的效率和质量。

3.构建柔性化管理机制

基于柔性管理以人为本的人性化管理特点，会使企业的管理环境变得轻松而愉悦，大幅度改变传统刚性化管理下企业管理环境所存在的紧张、僵硬以及压抑的特点，使员工能够在轻松愉悦的管理环境下进行经济管理工作，充分调动员工的热情和动力，从根本上提升员工的管理工作效率。因此，为了能够使柔性化管理所具有的特点得到充分发挥，在经济管理中企业就需要构建柔性化管理机制，以此来不断提升员工的工作热情和积极性，并使得员工的创造性和创新性得到充分发挥。在构建柔性化管理机制的过程中还应该注意，为了避免员工的行为过于松懈和散漫，起到反作用，还应该适当结合刚性化管理，刚柔并济。

三、结束语

在企业的经营和管理工作中，经济管理是其经营和管理工作的重点，对企业经济效益的提升和持续发展具有较为重要影响。因此，在企业经营和管理工作中，一定要对企业经济管理引起足够重视，并通过应用柔性管理的方式来不断提升员工的管理工作效率，进而提升企业经济的管理效率，推动企业更好、更快发展。

参考文献：

[1]洪俊中.动态环境下的高速公路经营企业柔性财务战略初探[J].时代金融，2010（05）