客户经理岗位职责

客户经理岗位职责（共13篇）

客户经理岗位职责 篇1

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用, 并被证明为行之有效的绩效管理工具, 运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责, 保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性, 从而保障战略目标的实现, 赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗, 通常占到银行总员工人数的2/3, 是商业银行利润的创造者, 因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

(一) 能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国, 20世纪50年代, 美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战, 国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组, 着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制, 由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质 (Competency) 为基础构建了一套人才测评体系, 并得到了公众的认可。19世纪70年代, 麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》 (Testingfor Competency Rather Than Intelligence) 中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

(二) 能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即, 对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题, 即所谓理性主义分析法, 其中, 在工作者定位法 (work oriented approaches) 中, 素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少, 与国外相比, 其研究结果还存在较大差别, 但是, 能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的, 尤其是在商业银行, 当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下, 开展能力素质模型应用研究意义重大。

(三) 能力素质模型运用

20世纪90年代, 能力素质模型概念开始广泛使用。目前, 诸如麦当劳、IBM等世界500强企业, 以及大批优秀的发达国家的企业, 都已经逐渐引入能力素质模型, 并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明, 员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司, 其股东总汇报仅为10%;然而, 员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司, 其股东回报率将达到14%, 提升四个百分点;将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司, 其总回报率达到30%。实际证明, 能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

(一) 梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构, 不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同, 根据岗位职责, 即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言, 目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成:一是客户资源开发, 具体包括客户资源寻找和客户信息收集;二是合作关系建立, 具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立;三是授信业务审批跟进, 具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进;四是客户维护和服务, 具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

(二) 构建客户经理岗KSA能力素质结构图

客户经理岗位职责进行梳理的基础上, 结合对客户、及相关岗位问卷, 我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K (知识) 指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序, 主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S (技能) 指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式, 总行而言是指偏操作和动作性的技巧, 主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A (素质) 指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等, 总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成, 一类是通用行为能力, 是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力, 如爱岗敬业、学习能力、团队协作等, 另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力, 主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。

(三) 将知识点掌握程度按岗位层级进行匹配

针对目前国内商业银行客户经理岗位设制可以细分为以下三个层级, 分别是客户经理助理岗、客户经理岗和高级客户经理岗, 职位层级的不同, 其在各项能力上的要求自然也有差异, 对于KSA的主要构成元素进一步细化, 找到对应该的知识或技能点。如对K中的专业基础知识进行细分, 找到知识点或技能点, 即财务会计知识、商业银行职能和银行内部业务流程等, 在此基础上, 明确不同层级的客户经理岗位对知识点和技能点掌握程度, 如客户经理助理岗能力层级是对知识有一定了解, 客户经理岗要对主要知识有所了解并能够运用, 高级客户经理岗要对知识深入了解熟练运用。

三、商业银行客户经理能力素质模型应用

商业银行客户经理岗素质模式是以不断发展客户经理的胜任力为目的, 将素质模型贯穿于客户经理的选拔, 客户经理岗的工作分析、绩效管理、培训与开发等整个人力资源管理的过程。在人力资源管理过程中, 在客户经理岗人力资源管理每个职能模块之间, 素质模型成为其相互联系的纽带, 并不断完善素质模型, 最终推动组织目标的最终实现。

(一) 客户经理岗招聘

传统招聘比较注重考察人员的知识、技能等, 很少针对核心动机来挑选员工。知识和技能采用培训形式即可改进和优化, 而素质能力潜在的内在特质不易于评估和改进, 对于企业发展来说却是最有价值的。基于能力素质的招聘能帮助商业银行找到具有潜能素质、个性及内在特质的客户经理, 减少人员挑选失误所带来的成本, 尤其是为工作要求较为复杂的客户经理岗位招聘。

(二) 客户经理岗选拔

客户经理职级确定的过程, 是基于素质模型, 来选择能够取得优异绩效和具备胜任力的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。因此, 人员和职位匹配关键是要重视内隐素质的匹配, 而不仅体现在知识、技能的匹配上。处于素质模型特征结构底层的人格特质、核心动机等, 对素质模型却有着重要的贡献, 但却难于进行评估和改进;处于素质模型特征结构表层的知识和技能, 却相对更加容易改进和发展。只有具有企业使命、企业哲学的人, 才可能与企业建立以心理契约和劳动契约双重纽带的战略合作伙伴关系, 也才可能具有持久的奋斗精神, 从而在自己日常的行为过程中, 落实企I业的核心价值观、共同远景, 并造就卓越的组织, 这些也是重视内隐素质的重要原因。

(三) 客户经理岗提升绩效

对于绩效管理来说, 素质模型往往可以更好地指导商业银行客户经理的绩效考核。在对客户经理绩效考核时, 商业银行都可以从岗位任务绩效的提高情况、胜任素质的发展、及管理目标的完成情况这三方面来进行。对于客户经理来说, 素质模型为其绩效管理提供了技术基础和新的途径。客户经理素质模型的重点在于, 关注关键胜任素质, 注重胜任素质的应用和完成工作的过程, 同时, 与商业银行的战略措施和战略目标、方案紧密联系, 强调商业银行的长期战略与客户经理岗位素质的匹配, 从而实现组织目标。另外, 用关键行为来描述胜任素质要求, 从而使任何一个客户经理都能够在胜任素质要求描述中看到自己及其他同事的样子, 使绩效考核结果更易于接受。

(四) 客户经理岗培训

通常培训是按照工作绩效所需的技能和知识来实施, 存在随意性不系统。商业银行对客户经理岗的培训以岗位能力素质模型为基础, 可以避免盲目跟风, 确保培训重点放在正确的事情上, 而不是最流行的事上。基于能力素质模型的客户经理岗培训会更加具有针对性。同时可以使客户经理在自学时也能重点突出, 模型也有助于他们对当前的能力素质进行评估, 并且能判断为提高效率需要把重点放在哪些相关行为和技能的提升上。在明确所处不同职业生涯阶段技能的前提下, 更有利于客户经理为进升上一层级制订明确的培训计划, 可以弥补不足, 达到岗位的需求, 实现了培训所遵循的投入最小化, 收益最大化的原则, 提高培训效果。

四、商业银行素质模型应用保障措施

(一) 领导的高度重视和大力支持

只有在商业银行各级领导的重视和支持下, 商业银行客户经理的能力素质模型的才能更好的建立和应用。对于商业银行来说, 能力素质模型的建立和应用是一项基础工程, 但是, 基础工程的建设往往需要花费大量的时间和资源, 同时能力素质模型的推广还需要员工的接受和适应, 其过程必将会遇到阻力, 并且建立模型以后并非一劳永逸, 需要根据实际试用情况, 前期的要做不定期的进行修订, 之后为了保证其与公司的战略目标一致, 还要需不定的进行修订, 这些都需要商业银行高层领导的支持。

(二) 制度保障

为了能力素质模型的有效推广, 必须配套支持的制度, 制度除明确能力素质模型制订的目的、标准、流程, 以及反馈流程等相关操作细节以外, 还必须要明确奖罚措施。对于积极推动能力素质模型建立和应用, 以及促进其不断完善的相关岗位人员要给予一定的奖励, 相反对于不严格落实素质模型实用的相关岗位人员应该给予一定的处罚。从而使能力素质模型的建立和实用有制度可依, 有制度可查, 在保证过程严格按标准操作的同时, 能够提高相关岗位人员推广的积极性。

摘要：文章对能力素质模型概念进行了解释, 并根据商业银行目前特点及未来发展趋势, 结合客户经理岗位的实际情况, 着重研究了客户经理能力素质模型构建步骤, 以及客户经理能力素质模型构成、应用价值。

关键词：能力素质模型,国内商业银行,客户经理,岗位,应用

参考文献

[1].王立斌, 徐芳.企业管理者通用核心素质模型的构建[J].中国劳动, 2004 (3) .

[2]. (美) 安托尼特.D.露西亚等.员工胜任能力模型应用手册[M].北京大学出版社, 2004.

对客户经理岗位创新的思考 篇2

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

客户经理岗位职责 篇3

一、负责客户服务部的全面工作。

二、负责制订和完善本部门的年度工作目标和制度的考核方案，完成制订的各项目标工作。并对直接下级进行考核、指导、监督、检查、奖惩。

三、负责并组织实施向本部门传达、贯彻公司的各项方针政策、规章制度、会议精神以及上级领导的命令和要求；协调本部门与上级领导及其他部门之间的关系。

四、根据集团的要求和本公司的要求，联系和确定对客户的服务事项。随时和客户保持联系，以确保公司对客户的服务热情周到，从而提升公司在客户心目中的形象。

五、负责对客户投诉的出来进行督察、指导，必要时参与，并就这些案例的分析结果向公司提出改进工作意见，以杜绝今后出现类似问题。

六、负责结合品牌公司的要求不断完善奔公司的CIS考核制度，每月10日前将CIS考核结果向公司提出改进工作意见，以使公司的顾客满意度保持在较高的分数。

七、负责本部门的安全卫生工作。

八、完成上级领导交办的其他相关事项。

广汽丰田龙华宁海店

网格经理与客户经理职责 篇4

1、推进平台、项目的进度使之覆盖网格区域内的市场。

2、控制区域市场内的风险。

3、组织与规划网格区域内的重点工作。

4、总结与推广网格区域内重点工作。

5、负责网格团队的撘建。

6、负责网格区域的项目管理。

7、负责网格区域内产品或服务的销售、市场拓展、资源整合。

第二节 网格客户经理工作职责

1、贯彻执行公司各项的通信业务规程及有关规章制度。

2、熟悉所负责的各种业务的特性、卖点及资费等业务知识及了解业务流程及办理手续。同时能够根据用户的需求有针对性的向其宣传业务，引导用户办理适合自己的通信业务，提高市场占有率。

3、负责所负责网格内本网、异网客户走访及用户档案的建立和动态管理等工作，负责各项业务发展、用户欠费收缴、用户拆机挽留、用户服务投诉处理工作。

4、对市场和竞争对手的各项业务动态反映灵敏，能够提出对本网格客户的竞争对策并开展营销工作，及时向本经营单元反馈信息。

5、能够发现、培养、拓展各种销售渠道，依托网格内自有

服务渠道、社会服务渠道等扩大市场占有率。

02客户经理岗位职责 篇5

民生国际项目物业管理服务中心

客户服务中心经理岗位职责

1.主要对主管领导负责，贯彻执行物业公司各项方针、决策，实施对所属部门全面管理，拟定年度工作计划；

2.负责塑造员工礼仪服务行为，规范员工服务过程，展示良好的服务风范，完成项目中心设定的服务满意度指标；

3.负责客户中心的日常事务和管理工作，根据具体情况安排本部门人员工作；

4.负责本部门的团队建设，检查、指导、评价员工工作，提高员工工作效率，增进团队协作，积极搭建增优创新的竞争平台；

5.负责主持每周客户服务中心例会；

6.负责检查投诉记录，查清原因并实施纠正并采取预防措施；

7.协助各部门正确处理紧急情况及突发事件；

8.掌握小区楼宇业主情况；

10.对楼宇的质量维修进行及时跟进，并督促相关部门做出相应处理；

11.协助财务室做好管理费催缴的组织工作；

12.负责检查楼宇清洁、园林绿化等监督管理工作；

13.定期组织进行业主访谈工作，增强与业主的沟通和联系，了解业主需求与心声，并采取有效措施及时解决；

14.负责协调合作单位工作关系，配合政府相关部门工作；

如何做好个人客户经理工作 篇6

1.自身职业道德的提升。爱岗敬业、诚实守信、勤勉尽职、依法合规，这是对一名客户经理最基本的职业道德要求。“打铁还需自身硬”，只有我们始终坚持职业道德底线，自觉抵制非法违规行为，才能做好本职工作。

2.自身业务水平的提高。首先，要不断学新产品、新业务；其次，要努力学全业务；第三，要彻底学通业务。

3.自身工作技巧的提升。活到老学到老，客户经理需要持续的充电来提高自身的能力水平。

除了以上几点需要注意的方面之外，还存在一些问题需要我们重视：

(1）不良率升高。当前金融形势不容乐观，因此我们要严格审核准入条件，依法合规办理相应的贷款手续，在源头上减少不良的发生。

(2）贷款调查流于形式。在目前的贷款发放过程中，客户经理对于调查环节不够重视，往往仅凭一张收入证明来评价客户，风险防控意识不强。

(3）配套机制不完善。在目前不良率较高的情况下，如遇到需向法院起诉的情况，行内相应的法律配套机制不够完善，往往需要由一个并不懂法律的客户经理进行诉状的书写，后期相关法院执行的跟进，这就大大降低了法院执行的效率。

(4）普惠金融未落到实处。根据上级文件精神，我行积极开展普惠金融工作，大力拓展农村市场，努力做好“三农”工作。但就现阶段，我们的普惠金融工作并未完全落到实处，转账宝的作用并没有真正发挥，存在很多空置现象。农户贷款未真正铺开，巨大的农村金融市场尚未完全挖掘。

探讨完善客户经理制的途径 篇7

完善客户经理制，商业银行要用资源优化配置理念建立跨区域全国性的营销体制

从宏观资源配置角度看，商业银行的资源分配要顺应社会资源的高层次、高效率分配趋势。随着我国西部大开发战略的实施，中西部一些城市抓住发展机遇，利用有利于本地区发展的优惠政策，大力改善基础设施，产生出前所未有的“后发优势”，提高了西部地区的资源配置。商业银行要审时度势，把资源分配到社会经济资源配置运行效率相对高的地区和行业，使商业银行的资源配置处于正效应状态。客户经理营销金融产品要有集约化经营的观念，依据商业银行跨地区全国性的营销网络的信息分配银行资源。

客户经理向客户营销金融产品要分析客户所在行业的经济资源配置效率，客户所在行业的兴衰与国民经济发展的特定阶段的经济资源配置有较强的相关性。客户经理要避免过去盲目开发商业银行资源的经营行为，应客观的分析客户所处的行业是属于完全竞争的行业、不完全竞争的行业，还是寡头行业、完全垄断行业。要对客户所在行业的生命周期状态进行分析，明确客户的行业是初创阶段、成长阶段，还是成熟阶段、衰落阶段，进而向对银行有利可图和行业风险较低的客户营销金融产品。这样才能使商业银行的资源得到优化配置。

商业银行资源配置顺应社会经济资源配置，是市场经济运行机制的客观要求，应该成为客户经理的经营理念。客户经理对客户的服务要遵循社会经济资源的运行效率和规律，实行有进有退、有所为有所不为的战略。在增量上实现商业银行资源配置的合理结构，逐渐使商业银行资源配置结构合理化。

客户经理实行科学的客户关系管理，是实现营销战略的有效途径

客户关系管理是商业银行通过建立客户数据库。对客户进行分类管理，从而进行金融营销。现有的客户经理队伍中，许多人市场营销理念淡薄，对金融营销认识模糊，仅仅理解为广告宜传、上门推销。没有将客户关系管理纳入客户经理的日常工作中，没有根据客户对商业银行利润的贡献进行客户分类。

在商业银行经营中有一个扩大客户市场占有率的误区。长期以来，商业银行为提高竞争力，实行的是以提高市场占有率为主导的战略，盲目追求客户数量和业务规模，造成不良资产大量增加。我国商业银行现有的客户关系管理信息，仅仅停留在客户的信用等级评定上。客户的信用等级评定只能基本反映客户的资信，不能反映对商业银行的贡献。客户经理部门要对客户价值进行科学的分类，从中辨别出有利可图具有价值的客户，把客户经理的服务重点放在他们身上，吸引及留住这些客户，达到商业银行资源优化配置和改善利润的目的。

建立客户数据库，运用信息化技术建立区分客户的数据仓库，通过计算客户各项业务对商业银行的贡献进行分类管理。改变定性静态的信用等级来衡量客户优劣的标准。科学划分客户类别，并与全行的营销网络相联系，进行集约化经营和资源优化配置。根据统一的客户档案，统一的营销行动，统一的工作目标，进行金融营销。由盲目扩大市场占有率，转变为多层次、多角度服务的有序行为。

客户经理营销金融产品和创新的过程中，要建立配套和完善授权、授信体制

客户经理负责一家或几家客户进行各种业务经办、协调和联系，并且参与商业银行资源的分配。但是，客户经理在行使职责权的同时，要遵循商业银行安全性、流动性和效益性的原则，不论是营销传统产品，还是发展中间业务，进行金融创新，都要依法合规、防范风险。配套客户经理制推行客户经理授权，授信制度，划分客户经理职责权限和业，务权限，显得尤为重要。

商业银行授权、授信的方式，有基本授权、授信和特别授权、授信。基本授权，授信是对法定的常规业务进行授权、授信。特别授权、授信是对创新业务和特殊业务融资项目采取的特别授权、授信。为了划分职责和防范风险，客户经理在承办常规业务时，要遵循基本授权、授信规定的范围和权限。每一笔业务都要准确认定不得超出授权、授信规定的范围。客户经理开发金融产品和进行金融创新，必须遵循特别授权、授信规定的范围和权限。完善客户经理制，要配套完善授权、授信反馈机制。实行客户经理对授权、授信的定期上报和不定期上报制度，起到控制和发现问题的作用，鼓励客户经理金融创新。客户经理在客户关系管理中，对客户发生重大风险或客户经营环境发生重大变化，可能导致商业银行发生风险的其它情况，要及时上报分支行，建议扩大、缩小或终止商业银行对客户的授权、授信额度。

客户经理的授权、授信上报制度要符合客户经理为客户度身定造金融产品和不断进行金融创新的要求。通过上下透明的上报制度，实现整合的商业银行集约化经营。并且防范金融风险，提高商业银行的经营业绩。

客户经理的营销活动，应当是品牌营销，完善客户经理制，要树立品牌营销战略

我国资本市场的迅速发展，客户融资机会增多，各家商业银行就提供无差别金融服务。客户不再过度依赖某一家商业银行，而是转向选择满足自己特定需要的商业银行。商业银行与客户之间的关系变成相互选择的、不固定的、松散的交易关系。品牌营销的优势，可以为商业银行得到有利可图的客户和利润的稳定增长。

商业银行的品牌，是名称、术语、符号、标志设计的组合。它由产品和服务作载体，与其它商业银行的产品和服务区别开来。通过商业银行产品的特征，让客户认识商业银行的产品。用高质量的服务让客户信任商业银行，使客户先想到商业银行品牌产品的特征，然后由特征想到了系列产品，直至想到商业银行。品牌是一种观念，需要在客户心目中不断培育。客户经理要当好客户品牌观念的教练，向客户灌输金融知识，让客户信赖商业银行，塑造商业银行的良好形象。

商业银行运用品牌战略提高竞争能力和营销水平，不能单纯依靠金融产品，更需要改革旧的商业银行企业文化，将其转化为有利于树立品牌的企业文化。完善客户经理制，就要从改革企业文化人手，在客户经理观念中融人“商业银行特征”、 “商业银行经营战略”、 “商业银行经营模式”三位一体的品牌企业文化。使企业文化成为客户经理队伍的团队精神，在客户经理队伍中形成长期共同追求的价值观，商业银行品牌营销战略就一定能够实现。

完善客户经理制，必须推行客户经理队伍知识管理

我国现有客户经理队伍与西方商业银行的客户经理存在着相当大的差距。MBA毕业生是美国大银行选拔客户经理的首选途径，其次是富有工作经验的行内员工，最后从其它银行中挖掘。我国加人WTO后，金融市场向西方商业银行逐步开放，国有商业银行面临着超强对手的竞争。竞争的焦点当然是我国商业银行的优秀客户，竞争的手段一定是人才对抗。面对紧迫的形势，对客户经理实行知识管理，提高客户经理队伍的整体素质势在必行。客户经理的知识管理就是运用计算机存储和整理显性知识，通过知识共享和知识交流，促进客户经理更新知识，补存所需的知识。挖掘隐性知识，提高客户经理的应变能力和创新能力。

21世纪是知识经济时代，知识管理是知识经济的一种经济形态。我国商业银行处于由劳动力密集型向知识密集型和资本密集型过度的时期。对客户经理的知识管理是时代发展的要求，也是商业银行转型的有效途径。对客户经理进行知识管理，提高客户经理的学习兴趣和自觉性，符合21世纪对人才的“在工作中学习，边学边干”的基本要求。通过知识管理，既可以提高客户经理队伍的整体素质，还可以对客户经理进行人才储备。

大客户经理岗位职责 篇8

一、职责总述：

在营运总监的直接领导下，制定大客户销售计划、负责大客户开发、关系维护与服务管理工作；指导与实施大客户营销活动，推广企业产品。

二、所受监督：

1、直接接受本公司营运总监的指令和监督。

2、在规定的权限内，可单独处理例行公事，有关重要事项，须向

营运总监请示批准后执行。

三、所施监督：

有直属下级，有直接监督他人的权限。

四、工作范围：

1、负责制定、组织实施和完成大客户工作目标。

2、负责大客户的开发与关系维护工作，与目标大客户建立良好的业务关系；挖掘大客户的需求，灵活有效的完成销售任务。

3、参与市场调查、竞争对手研究、营销策划等，并定期或不定期地为营销决策提供相关市场信息和开拓市场的建设性意见；及时反馈市场开发与营销进展的情况。

4、做好大客户的咨询和相关服务，并及时处理大客户投诉等事宜。

5、负责建立大客户信息档案和管理工作，并进行科学的客户关系管理，及时高效的为大客户提供高品质服务以保证客户满意度。

6、与本部门店面营销员和渠道营销员进行指导与培训，提高业务能力与服务水平，并对其实施考核。

7、组织并制定实施售后服务标准和计划。

五、工作责任：

1、负责制定营销管理制度。拟定营销管理办法及相关管理制度、明确营销工作的标准、建立营销管理网络，协调、指导、调度、检查、考核。

2、负责编制年季月度产品销售计划。并按时交上级领导，财务部门，便于统一平衡、合理下达计划。

3、负责客户信息核对工作。上交的客户信息必须完整齐全，验明客源的真实性和可靠性，严格执行公司对于客源的管理制度，认真办理客源入档手续，便于日后回访跟踪等。

4、负责组织老客户的回访。在回访中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录。

5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理、反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的营销途径，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司名气的市场占有率。

6、负责做好客户的售后服务工作，经常走访客户，及时处理好客户投诉，保证客户满意，提高公司信誉。

7、负责拟定本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生。

8、负责做好广告宣传，正确编制销售费用及广告费用计划。

9、执行公司规章制度、管理规程及工作指令执行权。

10、负责营销部业务能力、人力资源建设，通过加强培训、精细管理等方式提高营销部整体能力；

六、权力：

1、有向总经理报告权。

2、对下属工作有监督检查权。

3、对下属部门成员有奖罚提议权。

4、有公司车辆调动权。

七、任职条件：

1，市场营销专业或相关专业本科以上学历。

2，受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、房地产销售、电话销售等方面的培训。

3，3年以上装潢公司公装等大客户工作经验。

4，对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力和决策力。

5，较强的观察力和应变能力，高度的工作热情，良好的团队合作精神。

八、工作环境：

客户经理岗位职责 篇9

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.

[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.

[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理，2010，11：53-54.

[5]董汝骏，许学军.商业银行客户经理绩效考核优化设计[J].现代商贸工业，2010，9：134.

[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.

作者简介：

论客户经理队伍建设的管理 篇10

一、客户经理队伍建设原理及加强客户经理队伍建设的必要性

(一) 客户经理队伍建设的管理原理

客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员, 向客户营销金融产品和服务, 为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务, 从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式, 在实现客户价值最大化的同时, 实现银行自身效益的最大化。突出客户经理的地位和作用, 推行客户经理制有利于把握客户关系变化的趋势, 加强客户关系管理;有利于银行把握客户需求, 改进服务缺陷, 提升银行的服务水平和质量;有利于培养一支具备现代市场营销理念、善于运用市场细分、目标客户管理等营销手段和技巧进行客户管理和金融产品营销的客户经理队伍, 健全市场营销机制, 强化营销功能。现在银行产品趋于同质化, 银行之间的竞争主要就体现在客户经理的素质和能力上。是否拥有一支数量充足、质量过硬的客户经理队伍, 对一个银行在同业竞争中的成败有着重要的影响。

(二) 加强客户经理队伍建设的必要性

首先, 随着我国市场经济步伐的加快, 我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型, 商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下, 江苏银行只有进行全面而深刻的变革, 才能适应激烈的市场竞争, 确保自身的生存与发展。

其次, 客户经理制的实施改变了以往商业银行在内部组织结构上多头对外的管理模式, 建立了以客户经理为中心, 全行协同、统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”, 也是为客户提供金融服务的“办事员”, 更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制, 以客户为中心, 以市场为导向, 不仅能满足客户现有的需求, 还可以满足客户潜在的需求, 通过发展客户从而来实现银行自身的发展。

第三, 我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的, 这往往造成银行内部对同一服务对象出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点” (即各部门直接对客户) 的分散型经营方式转化为“单点对多点” (即各部门对客户经理, 客户经理对客户) 的集约型经营方式, 这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题, 达到了节约人力、物力和财力, 提高集约化经营水平的经营目的, 而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担, 使客户对银行的服务更加满意。此外, 实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能, 要有足够的知识积累, 做到客户有问必答, 需要什么帮助, 就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制, 在提高客户经理自身素质的同时, 将推动整个银行员素质的提高。

二、客户经理队伍发展中存在的问题

(一) 未形成有效的客户经理梯队

近几年来, 由于部分优秀的客户经理被提拔为部门、网点负责人, 还有部分优秀的客户经理跳槽离职, 造成分行客户经理队伍结构不合理, 优秀客户经理成为稀缺资源。例如某家分行25岁以下客户经理的43人中, 平均从事工作年限仅3年, 且部分为近期补充的新生力量, 在职员工符合客户经理条件的人员较少, 客户经理人才储备不足、后备力量缺乏, 新生力量补充难度较大。

(二) 部分客户经理自身素质与岗位要求不相匹配

客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务, 还要在企业经营、资本运营等各方面, 把握较高的操作技巧, 从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新。但从分行现有客户经理的综合素质来看, 无论是整体队伍, 还是单一层面, 离应有标准都有不小的差距。

(三) 客户经理培训方式单一

目前江苏银行对客户经理的培训仍停留在“填鸭式”、“培训+考试”、“学习总行/分行文件”、视频培训、现场集中培训等方式上, 现学现用的多, 总体效果不尽如人意。

(四) 客户经理的激励机制尚未健全

一是考核机制欠科学。目前, 江苏银行对客户经理的考核主要是通过产品营销业绩来考核, 将考核完全建立在量化指标上, 但客户经理同时还承担了大量的日常工作, 这没有在指标中很好地体现出来, 在一定程度上影响了客户经理的积极性与工作效果。二是未建立起客户经理队伍的进退与晋升机制。目前分行还未在客户经理的选聘方式、使用管理、考核与计酬、合规风险管理、考核程序、退出等方面作出系统、明确的规定。与此同时, 也没有建立科学的专业序列, 而同业基本上都已建立起较为成熟完善的客户经理专业序列, 有助理、中级、高级、资深和首席等多个级次和档次, 为从事客户经理的员工提供了职业成长通道。

(五) 客户经理事务性工作过多, 拓展能力受到影响

根据目前的授信管理体制, 客户经理办理一笔授信业务, 最长的流程是:向客户搜集资料→撰写客户评价报告和调查报告→公司业务部复评和核准→风险合规部专职审批人审查→贷审会审批→做出贷款审批决议→填写合同、下指标→盖章→放款。放款之后, 还要录入MIS系统和进行季度清分工作。由于环节较多, 容易堵塞滞留, 为了提高效率, 客户经理需要实时跟踪每一个环节, 逐一“通关”。客户经理大约三分之一的精力在办理事务性工作, 大约三分之一时间在协调内部关系, 只有三分之一或者更少的时间在外拓展业务。虽然人数总量比成立之初增加很多, 但拓展能力却大为弱化。

三、完善客户经理队伍建设的建议

(一) 建立客户经理等级晋升通道, 满足客户经理晋升需求

1、建立客户经理专业序列。

序列的设置应主要根据客户经理队伍的整体比例进行把握, 使客户经理晋升有广阔的空间。

2、建立业绩主导的晋升机制。

客户经理职务晋升条件应包括品质、岗位、基本素质 (学历、职称) 、资历、专业技能和业绩等条件。前四个条件主要设定基本门槛, 能否晋升关键是看技能条件和业绩条件。对于基本门槛条件, 还可以根据业绩调整, 业绩优秀的可降低基本条件。职务晋升体系设计中, 起核心作用的是业绩条件。可通过每年给各级客户经理下达目标业绩积分, 要想晋升到该级别, 必须达到该级别对应的目标业绩积分。这就将晋升与业绩挂起钩来, 在浮动薪酬挂钩强化的情况下, 进一步强化了业绩导向。此外, 客户经理晋升应实行竞聘。竞聘包括水平考试和竞聘面试、答辩等形式, 由人力资源部对客户经理能力进行检验和评判, 以确定是否可以晋升。

(二) 建立科学的培训机制, 提高客户经理的业务能力

培训不能停留在课堂的讲授。客户经理需要的是业绩提升的方法, 因此培训应定位于出业绩, 而不仅仅以当场培训效果和感受为目标。客户经理培训还应包括在岗培训, 同时, 还应根据客户经理具备的条件和岗位现状, 开发培训教材和教具, 开辟远程培训等新的培训渠道和方式, 推广案例教学、情景模拟、分组讨论、小班教学、互动设计等新型培训方式, 并鼓励客户经理积极参加理财师、代理保险、基金等各类认证考试, 不断提高业务技能。

(三) 优化业务流程, 确保客户经理工作顺畅

优化客户经理的工作流程, 首先应转变对流程的认识。现称为流程的, 基本上都是从内部工作角度、从管理部门角度来的说, 而从客户角度来划分的流程比较少。客户需要的结果是品质、效率以及和其需求的契合程度, 真正有意义的流程应是从客户提出需求, 到满足客户需求的整个过程。优化业务流程, 需要重新定位客户经理与内部各产品部门之间的关系, 应通过责任分解, 建立起客户经理与内部产品部门之间的长期伙伴关系, 真正形成客户经理为客户服务、中后台部门为客户经理服务的运作机制。这样, 一些复杂流程才能理顺和简化, 客户经理工作才能顺畅。

(四) 建立日常规范管理制度, 提高客户经理的战斗力

1、强化思想引导。

加强对客户经理市场竞争意识的引导, 帮助客户经理克服“怕竞争对手”的情绪, 增强工作信心, 树立竞争勇气。

2、加强对客户经理日常行为的管理。

要求客户经理对每天的客户访问情况、工作成绩、工作体会进行记录, 支行行长和公司业务部定期或不定期对客户经理手册进行检查, 以此培养客户经理“每天努力, 每天进步”的良好习惯。

3、加强交流学习。

建立客户经理交流例会制度, 定期组织客户经理交流例会, 让客户经理之间定期交流营销的心得感悟、重点客户信息, 并由相关领导进行讲评。同时不定期组织客户经理进行拓展训练, 以提高客户经理的团队意识和职业荣誉感。

4、明确客户经理的营销目标、责任。

将全行优质客户资源的户数、余额和产品分户到人进行存量锁定, 实行打包维护, 确定全行客户经理产品营销目标并制定工作目标底线, 明确考核标准, 使全行每个客户经理都能明晰自己的任务目标, 进一步增强紧迫感和市场竞争意识。

5、实行监督管理。

实行定期汇报制度。为使决策层及时了解、把握客户经理的工作情况、客户关系情况、市场动态等, 要求所有客户经理向分管领导汇报, 汇报内容包括其所维护客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推广的经验等等。

参考文献

[1]杜晓颖.客户经理制:银行再造的切入点[J].南方金融, 2008.

[2]王华玉.我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经济贸易大学, 2004.

大客户经理岗位职责 篇11

2、挖掘客户的需求，针对客户需求提供解决方案及展示产品的优势;

3、销售过程客户关系协调工作;

客户经理岗位职责 篇12

1.1道德风险

目前商业银行所发生的案件中, 绝大多数都隐藏着各种各样的道德风险, 客户经理面临的道德风险主要有两种。一是某些员工法制观念淡薄, 做事不计后果, 试图谋取私利;另一方面是商业银行为达到经营考核目标, 违反规章制度, 不计银行的长期利益目标, 获取短期高风险或违规利益。

1.2操作风险

在传统授信业务中, 要加强对客户的资信审查、贸易背景真实性、用款真实性、放款的审查, 如在放款之后银行需在当日内完成本笔贷款的受托支付, 确定与支付对象无关联交易, 不存在关联关系, 贸易背景真实, 支付后银行应该密切关注资金流向, 确保信贷资金不向民间借贷、证券股票市场等投机市场流入;在新的授信期之前, 应明确企业经营及现金流正常, 防止通过还旧借新等方式发放贷款所隐藏的企业经营风险。

在承兑汇票业务中, 应确保办理业务的贸易背景真实性, 票据开出后及时要求客户提供相应的增值税发票, 通过联网系统审查发票的真实性, 并留意开票时间等要件的合规性。同时应该防范通过保证金保理承兑汇票情形, 银行信用被放大, 形成授信风险。

在国内保理业务方面, 操作不仅包括了传统授信业务要求的对卖方客户和买方客户的资信调查、评估和信用审查审批等工作内容, 还要涉及行业信息跟踪和业务单据处理。可以说, 这项业务操作较传统的信贷业务技术要求高, 而且工作量大。操作和执行过程中出现问题同样将造成银行因购入质量不佳的应收账款或对业务处理不当形成坏账风险。另外在为客户提供保理服务时, 客户经理未能严格遵循保理服务的有关规定, 没有要求企业提供应收账款相关证明材料 (如合同、发票、货运及质检单据等) , 对企业应收账款管理提供实质性服务, 造成审查失职。最后, 在入行征信系统进行应收账款登记时, 应收账款转让的登记内容过于简单, 仅描述为卖方对买方所有应收账款转让, 没有界定清楚转让应收账款的范围和期限, 未登记购销合同及发票项下应收账款明细等。

1.3财务风险

财务风险主要体现为:客户经理未能识别客户虚假财务信息, 如存在借款人虚拟销售收入及资产, 夸大经济实力。利用虚拟资产客户作为“蓄水池”, 在待摊费用、递延资产、待处理资产损失、折旧等科目上做文章, 虚盈实亏, 虚增利润;一些集团客户, 通过关联方交易, 人为抬高销售规模和利润;或者利用按照偏离市场平均水平的价格进行购销活动、资产置换或股权置换, 人为的转移利润;或者通过往来科目调节利润, 用其他应收款和其他应付款科目隐藏亏损或利润等。

1.4法律风险

目前客户经理在落实信贷业务办理条件时需要密切关注法律风险, 加强对贷中、贷后管理环节的落实。如借款人或担保企业未及时进行工商年检或已吊销营业执照, 而客户经理未能识别借款人及担保企业主题资格已丧失, 而与其签订的贷款合同、担保合同可能将被认定为无效合同;如以房地产抵押作为贷款担保措施的, 需要确认土地使用权及房产同时办理抵押登记, 防止因某一方未办理抵押而导致抵押权无法落实, 给银行债权造成风险;如授信相关文件存在法律瑕疵或漏洞, 造成借款人与银行签订的相关协议等无效, 比如公司董事会授权不完整、公司章程、股东会或董事会决议、法人代表等的证明文件、授权委托书等文件要素不完整或不真实, 都可能会对银行债券造成损失。

2增强客户经理风险防范能力的途径

2.1加强客户经理与风险经理有效协作

风险经理以如何规避风险达到风险最小化为己任, 使银行的不良贷款率下降, 充分发挥商业银行风险经理的风险防控职能, 可以有效降低可能带来的操作风险。贷前做好客户、行业、产品风险识别;贷中贷款发放前切实落实贷款审批条件;贷后做好关键风险点检查, 控制客户经理操作风险。通过风险经理与客户经理的有效协作降低客户经理业务办理中各项风险。

2.2加强内控机制建设

首先从体制上建立收益与风险相匹配的自我约束机制, 通过完善信贷风险管理制度设计, 规范授信业务流程, 防范控制环节风险。从客户经理层面, 要严格授信业务合规性审查, 按照业务操作规范, 认真执行贷前调查、贷中审查、贷后检查各环节的工作。规范、公正、如实的反应、落实客户风险。

2.3加大商业银行内部稽核力度

商业银行通过对贷款的行业投向、贷款结构、客户结构的检查, 分析揭示授信业务的系统性风险;通过对贷款质量与贷款风险分类真实性检查, 分析揭示潜在风险;通过对贷款授信流程检查, 分析揭示操作性风险。将授信风险控制在较小程度, 获取化解风险的最佳时机, 并以此促进客户经理增强识别风险的能力, 和自觉执行业务规范的意识。

参考文献

[1]许世琴.我国商业银行风险经理与客户经理的有效协作研究[J].经济天地, 2009, (2) .

[2]陈素萍.商业银行客户经理与风险防范[J].北方经济, 2005, (12) .

[3]许世琴商业银行风险经理队伍存在的问题与对策[J].经济问题, 2007, (10) .

[4]许世琴.我国商业银行风险经理制运作环境研究[J].经济问题, 2008, (10) .

[5]徐浩.我国商业银行操作风险管理研究[J].商业时代, 2006, (09) .

客户经理岗位职责 篇13

请试想一下这种情况：当一张大额订单已是竞争对手的囊中之物，而陷入绝境的自己除了破釜沉舟外别无选择，这时候，是否能做些什么来增加我们获胜的砝码……

[大背景]

周锐这次几乎被逼上了绝路。

作为捷科（中国）公司华东区销售总监，周锐带领着他的销售团队连续八个季度完成了销售目标，但迎接他的不是升职，而是一纸“贬”令，周锐被迫离开从新手开始培养起来的团队，放弃已在华东打下的大好河山，同手下的销售天才方威一道，来到人生地不熟的北京。

而北京正是竞争对手惠康的大本营，经过多年的深耕，惠康已经在北京的许多大型采购客户当中建立起了牢不可破的关系网。雪上加霜的是，配备给周锐的团队，除了方威，崔龙、钱世伟、肖芸、谢伊四人在销售业绩上一贯表现不佳，整个销售团队士气低落。

转机开始出现，据经信银行内部人士透露，该行需要花费几千万美元来建立客户关系管理系统，但据多方考证，此订单已基本属于周锐的前女友、惠康北方区销售总监骆伽的囊中之物。

虽然胜率微乎其微，但周锐还是一面激励士气，一面试图将多年总结出来的销售秘诀《摧龙六式》倾囊传授，力图增加获胜的砝码。

一场肉搏战已不可避免。

周锐匆匆来到楼下的咖啡厅，只见所有的销售人员都已经到齐。刚加入公司的钱世伟正准备要大干一番，他跃跃欲试地说：“我从下周起就去见客户。”

周锐笑了笑，冷静地告诉钱世伟：“你下周哪都别去，只做一件事，那就是先去收集客户资料，将客户名称、联系人的名字、电话号码这些基本信息都列出来。”

钱世伟也做过多年销售，听到周锐问出这么简单的问题，脸上露出轻松表情说：“这容易，我先上网查，再去找些同行问问，然后再搜集客户内部的杂志之类。”

周锐耐心地说着：“收集客户资料如同作战时收集情报，是基础工作，千万不要忽略这一步，如果这个环节出了问题，后果不堪设想。客户分析阶段包括了四个步骤，不能马虎。”

钱世伟立即追问：“客户分析这么简单的事情也要分四个阶段呀？”

骆伽样本

周锐并没有直接回答钱世伟，他说既然已经知道了惠康公司负责经信银行单子的是骆伽，那就讲骆伽的一个故事：

五六年以前，骆伽刚从前台秘书转做销售，负责山东市场。她听说一个电信客户要上马重要的项目，立即出差去济南去拜访客户。但骆伽扑到客户办公室时，发现要拜访的处长不在，但办公室里还有一位魏姓工程师（以下简称：魏工），骆伽认为此人对采购没有多大影响力，但应该对客户内部情况很了解，便请此人吃饭。

紧接着，骆伽第二天飞回北京。不久，骆伽接到魏工的电话，得到了一个重要的消息，处长要来北京参加一年一度的通信展览会。骆伽当即为处长订了酒店，然后找来酒店服务员，给了两百元小费，让他做了一个黑板那样大的接机牌，提前半个小时到机场。几天以后，处长下飞机取了行李，在很远的距离就看到骆伽的机牌，将行李交给酒店服务员，上车来到酒店。直到骆伽来到房间交换名片的时候，他才意识到接他的是另有其人。处长打电话给本该接他的人，那家伙还举着小小的接机牌在机场到处找呢。骆伽在酒店大堂等到他，商量能否让处长就住在这个酒店，骆伽出费用并保证不影响对方安排，两家公司互不竞争，对方痛快答应下来。双方皆大欢喜。

处长在北京的三天，骆伽一直全程陪同，并趁机带处长去惠康公司参观，关系很不错了。处长被搞定了，但是这个项目上千万，处长说话不算数，最终拍板的是主管副局长。除了局长和处长，还有其他部门参与，骆伽都不认识这些人，根本谈不上得到他们的支持。怎么办呢？骆伽将处长送到机场，帮处长办完登机手续时一直都在想，终于想出办法向处长提议到济南去做个技术交流。处长觉得这件事好办，就答应下来，骆伽又提出顺便见见局长，处长犹豫一下也答应了下来。

一周以后，骆伽带着工程师出差去济南，前一天晚上见到处长，先将局长的情况了解得十分清楚。骆伽有了前面在北京接待处长的经验，发现在办公室以外做工作的效果比在办公室内好多了，她仔细问了局长的行程。第二天拜访的时候，局长很忙，坐在椅子上没有起身，挥手示意骆伽坐下，交谈几句就开始接电话，一会儿，局长便结束谈话，站起来象征性挥挥手和骆伽说再见。骆伽趁着这个机会顺势问道：“那什么时候再见呢？”局长愣了一下，骆伽立即说：“您下个月要去北京出差，到时候再见吧。”局长模糊说道：“再联系吧！”

骆伽知道永远也等不到局长的电话，立即去了负责安排领导行程的办公室，找到办公室主任。随后不断和他保持联系，最终将局长请到他们公司，请出总经理亲自见了局长，然后一起午餐。在济南的时候，除了见局长，处长还将相关的客户都请来做技术研讨，所有客户都几乎被她一网打尽了。这个订单后来虽然竞争很激烈，但是在处长的帮忙下，局长也没有反对，她最终还是成功切分下来一块。

周锐一口气将骆伽销售的过程讲了一遍，每个人都沉默不语，回味着骆伽做这个订单的过程，周锐问道：“这是全新的客户，全新的订单，骆伽一个人都不认识，她拿下这个订单的关键步骤是什么？”

阶段一：发展内线

谢伊首先说：“我觉得她能把这个项目拿下来，有几个重要的原因，首先是她能够在北京，投其所好把处长的工作做通，然后通过处长搞定了局长。”

周锐点点头：“对，这是关键，她凭什么能够搞定处长呢？”

钱世伟答：“因为她对处长的行程和爱好了如指掌。”

周锐仍然继续追问：“她凭什么能够对客户信息了如指掌？谁最了解客户资料呢？”

周锐不断地提问激发每个人思考，他等大家想了半晌继续说：“这个案例，告诉我们如何进行客户分析的四个步骤。首先最了解客户资料的人一定是客户自己，客户内部认可我们价值，愿意提供资料给我们的人被叫做向导或者内线，销售人员对客户情况一无所知的时候，向导像火炬一样，照亮周围的环境，让我们找到前进的方向。发展向导有个从低到高的过程，开始的时候，我们很难将高级别客户发展为向导，而要选择易获取的对象。骆伽就非常明智地选择了一个刚毕业并且家在外地的魏工，他虽然对采购没有任何影响，却有足够的资料，骆伽只要动动小指头就可以搞定。随着销售的发展，我们应该始终在客户内部不断发展和培养向导，建立情报网络，将信息源源不断地输送过来，直到对客户内部和竞争对手的任何风吹草动都了如指掌。大家想想，在这个案例中，总共有几个内线呢？”

钱世伟掰着指头道：“两个。魏工是第一个，处长后来也被发展成了内线。”

周锐点点头说：“后来连局长都成为她内线了，她每次做项目前总要先去问问局长应该怎么做工作，局长总是帮她分析和指点。”

崔龙摇摇头叹气说：“销售做到这个程度还能不赢吗？难怪骆伽始终保持不败。发展内线之后的第二步是什么？”

阶段二：收集资料

周锐回答：“就是收集资料了。这看似简单，大多数人并没有做好这一步，关键的原因是他们不了解需求和客户资料的区别。”

钱世伟反复嘀咕着：“需求？客户资料？”

周锐提示说：“在拜访客户的时候，是不是应该尽量多去询问客户资料呢？”

钱世伟点点头说：“当然。”