客户经理体系

客户经理体系（精选11篇）

客户经理体系 篇1

从宏观经济环境来看, 我国经济进入稳增长时期, 金融市场改革力度较大, 正在进行结构性调整。我国的融资租赁行业起始于二十世纪八十年代, 飞速发展于近十年, 但慢慢在成为金融行业的支柱产业。据《2015~2020年中国融资租赁行业预测及投资策略研究报告》表明, 我国的融资租赁已突破一千家, 市场规模已超两万亿, 行业渗透率快速上升。因此, 在金融市场改革时期, 融资租赁发展前景相当可观, 但也正在面临转型。绩效评价体系作为企业人力资源管理的重要组成部分, 并且关乎如何激励员工, 提升企业运作效率, 使得企业在大环境中迅速转型, 以适应市场发展, 其建立一个合理的体系对于实现个人和企业的双赢是十分有必要的。

一、客户经理绩效评价体系现状

融资租赁行业对客户经理的绩效评价体系主要是由客户经理为企业创造多少利润来决定的。首先, 对客户经理业务的考核是靠具体业务的计价来实现。客户经理的绩效薪酬中的60%, 企业以每个月每名客户经理为企业创造利润总额为依据, 将其绩效薪酬分为不同的档次发放。另外40%的绩效薪酬, 是根据企业对客户经理年度绩效考核进行评价, 分为不同的等级, 每个等级配以不同的绩效工资调节系数, 等级越高的客户经理配的系数越高, 也就是能者拿的更多, 与既定目标差距太大的客户经理拿的更少。

二、客户经理绩效评价体系存在的问题

1. 考评体系与企业战略相去甚远

融资租赁企业的客户经理绩效考评体系只是单方面以创造利润的角度来评价每个经理, 而不是以企业长期战略目标为依据来考评, 这势必会带来企业发展不平衡的后果。制定绩效考核评价体系是一个双方沟通的过程, 但该体系并未向客户经理传达出相应的企业文化, 企业要实现的目标。客户经理为了拿到更高的绩效, 就会去研究绩效考评指标中哪项指标发放的奖励多, 从自身利益最大化的原则出发, 更多的会去完成考评体系中绩效奖励高的那部分业务, 而奖励低的部分可能会被忽视, 短板永远是短板, 企业无法实现全面发展。

2. 考评体系不具有可持续性

融资租赁行业属于服务业, 对于服务业来说, 企业若想实现可持续发展, 必须有忠诚的客户, 因此, 企业制定所有战略都应该以客户为中心, 以提升客户满意度为宗旨, 充分挖掘客户价值。但是, 融资租赁行业绩效考评体系并没有充分挖掘客户价值, 违背了该原则, 其大多数指标的指向都是以产品为中心。对于绩效薪酬高的产品, 就具有较高客户忠诚度和客户满意度。但在一些客户需求短板产品时, 却得到的是客户经理的忽视, 导致客户流失。

3. 考评体系的反馈形式化

绩效考评体系各项指标长时间内较为固定, 考评后的反馈流于形式。管理者并非根据考评结果反映出来的信息来观察客户经理在哪些方面还存在不足, 哪些方面仍需要改进。并且, 在一些指标需要改进以激励客户经理时, 却还是沿用原先的指标考核, 从而无法使企业达到既定战略目标。因此, 整个绩效考核体系无法形成一个完整的闭环, 也无法使企业和员工形成一致。

三、客户经理绩效评价体系的改进

1. 利用BSC作为绩效考核工具

融资租赁公司的绩效考核方式基本都是单一的从财务方面对客户经理绩效进行考核, 而BSC作为绩效评价中最经典的工具, 是从企业各个方面进行考核的, 激励员工, 实现战略目标。企业首先确定自己的战略目标, 然后从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度四个方面确定指标体系, 最后根据实际情况为每个指标分配权重。考核结果根据拟定的各个指标进行计分, 根据分值来发放客户经理的薪酬、决定其职位的升降以及岗位工资的等级。

2. 指标体系的设计与执行

对于考核指标的设计, 公司应当根据每个维度设定在该维度上实现哪些战略目标, 然后根据这些战略目标设定相对应的指标, 并且根据指标所占权重的多少为每个指标赋予相应的分值。

对于考核体系的执行, 首先要通过每个维度对应各部门的管理系统来获取每个客户经理指标计分, 由每个指标给定的计算方法计算分值, 最后得出客户经理各方面的得分以及综合得分。根据评分, 企业对每个经理进行薪资方面、岗位方面、学习和成长方面以及未来发展方面进行调整。

3. 建立沟通桥梁

企业的管理者不能实时对每一个指标进行监管, 因此, 应当成立一个专门的反馈小组, 使得管理者和客户经理可以进行双向沟通。反馈小组将各指标汇报给管理者, 管理者从中发现问题、解决问题, 及时修改指标中不合适的地方, 使得整个体系更加完善。

参考文献

[1]贾玲.我国商业银行绩效评价发展研究[J].宝鸡文理学院学报:社会科学版, 2013, 33 (6) :45-49.

[2]吕春梅.商业银行绩效评价方法浅析[J].科技信息, 2012, (30) :104-105.

尤轩宇:证券客户经理养猪 篇2

猪们吃的是天然草料，听的是流行音乐，喝的是特制“酸奶”，“每户”200多平方米的活动空间……

给予这些猪“幸福生活”的，是現年28岁的南宁有禾生态农业有限公司董事长尤轩宇与未婚妻何云。

尤轩宇和何云，是中南财经大学的同学。2002年大学毕业后，尤轩宇在深圳一家证券公司上班，年薪将近20万元。何云则是新华人寿北京总部的内勤人员，月薪上万。这样的工作，被无数人羡慕。然而，在尤轩宇心里，一直想有机会做自己的事业。

2004年，尤轩宇辞去了高薪的工作，回广西创办了有禾生公司。“当时我就抱着一个心态，想探索一下生态养殖这条路，也解决一下食品安全的问题，当然也为了自己养家糊口。”

尤轩宇的父亲在柳州有一家规模不小的企业，听说他要去养猪，父母坚决反对。当时，支持尤轩宇的，只有未婚妻何云一个人。

2004年底，尤轩宇的生态养猪场迎来了第一批40头种猪。由于缺乏经验，人手不足，刚开始的几个月是他人生中最苦的一段时光。“农场经常停水停电，我经常一天都吃不上一顿饱饭，铲完猪粪，满身臭烘烘的也没法洗澡。”

“累还不是最苦的，搞养殖最怕的就是疫情，2007年中旬全国暴发猪蓝耳病。我家也有几头猪发烧了，吓我一跳，还好是普通发烧。我在猪圈里住了整整四个月，不让任何人进农场，还好后来顺利过关了。那段时间，我常常一个人坐在山坡上思考，前路对于我来说是未知的，我是不是真像一些人说的那样，疯了傻了。”

经历了“蓝耳病”风波之后，尤轩宇开始寻思为猪防病这件事。“目前在畜牧业生产中，滥用兽药已经到了很严重的地步。为了让猪少生病，黑心的饲料商们在饲料中添加进过量的抗生素和重金属物质，这样的猪肉给人吃，危害可想而知。”

为了探索科学的防病方式，尤轩宇进行了一系列的尝试，他经常开着卡车在南宁、柳州等地采购中草药下脚料，他还自己生产有益菌，“混到玉米水中让猪吃，就像喝酸奶一样。饲料里我们也配了中草药，还有香菇柄或茉莉花，这样猪不仅能够防病，还能提升肉的口感。一般养殖场的猪三个月就出栏了，我们的要长上250多天。”

2007年8月，尤轩宇的“久润”天然猪肉首家门店的开张，问题也随之而来。“人们特别不捧场，都觉得太贵了，根本不相信我们的饲养方式。”尤轩宇非常无奈。

为了解决这个问题，尤轩宇主动将猪肉送到自治区分析测试研究中心，花了4000元检测了27个项目。在长达4页的报告上，尤轩宇的猪肉，各项指标全部符合并且大大低于国家规定的食品安全要求指标。尤轩宇将报告贴在店里，然而仍然有人怀疑他们。无奈之下的尤轩宇想出了一个绝招：无论谁检测出了“久润”猪肉里面有任何瘦肉精或催肥剂之类的激素，都可以获得一万元奖励。

尤轩宇的生意终于逐渐红火了起来。

“现在党和政府都对食品安全问题高度重视，这也是我的使命。我的目标就是让生态养猪成为一种模式，能够推广开来，让更多的养殖户实现生态养猪，这样每个人就能吃到放心肉了。现在我的生意非常好，很多人都只吃我家的肉，有一个客户跟我说，你可千万不能关门啊，你关门了我上哪儿吃猪肉去啊。”尤轩宇言语间有抑制不住的喜悦。

下一步，尤轩宇计划将自己的“久润”猪肉销售网络推向全国，“目前正在和上海的人谈，也在建立电子商务平台。希望未来能够建立一家让顾客信任的高品质食品企业，虽然现在还很艰难，但是，这就是我的事业。”

客户经理体系 篇3

20世纪末, 随着中国加入WTO, 中国商业银行的经营环境发生深刻改变, 中国银行业为了更好地适应变化的金融形势, 开始了一系列战略转型, 其中就包括了客户经理制。

客户经理体制的核心是绩效评估。目前, 业界采用的绩效评估方法有平衡计分卡、360度考核法、关键指标法等。其中, 以平衡计分卡最为综合, 也最受推崇。本文试图在平衡计分卡框架下, 综合其他考评方法的有点, 用层次分析法来定量指标权重, 建立一个全面的考评体系。

一、平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛大学Robert S.Kaplan与复兴国际总裁David P.Norton共同研发的。研发BSC的目的是为了结合财务指标与非财务指标来对企业进行综合的经营绩效考核。标准的平衡计分卡包括四个维度:财务、客户、内部流程和创新与学习。

二、指标选取

1. 财务指标。

商业银行财务目的主要是要加强资产负债管理及收益管理, 对于客户经理来说也是如此。资产负债管理的战略内容包括强化银行资本结构、提高资金运用效率, 降低资金成本及加强授信资产管理等。收益管理则以提高企业盈余、降低各项业务费用为目的。这里我们选取风险调整后利润 (RORAC) 作为财务考核指标, 这一指标的突出优点在于这一个指标就直接涵盖了资金成本、营销费用、资产管理、利润增加值以及业务风险等多个方面。

风险调整后利润的核心是:对各业务单位所分配的资源先考虑冲抵将来可能发生的风险损失, 在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。计算公式如下:RORAC=E- (Cd+Cm+Cf+Cr) -T。

其中, 风险调整后利润 (RORAC) , 指客户经理的直接业务收入扣除直接成本、各种分摊成本、风险成本以及税费后的利润;直接业务收入 (E) , 指客户经理所管辖的业务收入;直接成本 (Cd) , 指客户经理运用银行资源要支付的成本;分摊的管理成本 (Cm) , 即银行分摊到每一位客户经理的管理费;分摊的固定成本 (Cf) , 即分摊到每一位客户经理的固定资产投资;风险成本 (Cr) , 即为不同产品计提的风险准备金;税收 (T) , 即直接业务收入所需支付的营业税。

在每种业务指标计算中, 为了突出增量优先、保证存量的业绩激励思想, 应区别对待存量业务和增量业务的比重。存量RORAC0i应赋予一个递减的权重k0, 如令k0=1-0.05n (n表示存量业务加权平均年数, 同时为保证维护存量业务的持续性, 将递减权重k0设置下线, 如k0叟0.8) , 而将增量RORAC1i赋予一个完全的权重1。则第i类业务的RORACi如下:RORACi=k0×RORAC0i+RORAC1i。

综上, 如果我们将各业务综合起来, 则综合RORAC公式为:

其中, i表示客户经理的第i大类业务。

2. 客户维度指标。

为引导公司客户经理真正去了解客户, 不断满足客户的需要, 增强银行整体营销经营能力, 我们可以结合分行年度综合经营计划的要求, 按客户结构、市场占有率、客户服务质量三个方面来进行考核, 具体可选指标包括:存款计划完成率、贷款计划完成率、中间业务计划完成率、其他业务计划完成率;同时, 我们再对客户的满意度 (此与内部流程中的自评、上级考评、同事考评、和下级考评构成360度考核体系) 进行考核, 考核通过定期向客户发送问卷调查打分的办法, 以反映其工作态度和工作效果。

3. 内部流程指标。

为保证公司客户经理的经营过程能够满足企业生存和发展的需要, 可从风险控制、合规经营与团队协作三方面选取相关关键绩效指标。

我们可将当年贷款不良率、报告一次性报批合格率、贷款档案资料完整性纳入客户经理绩效考核体系, 使之成为继RORAC后的第二道风险防范屏障。此外, 内部流程考核涉及了内部流程的各个方面, 这里我们引入360度考核法, 与客户满意度打分结合起来, 在考核期内定期进行问卷调查。

4. 学习与创新维度。

作为职业客户经理, 对金融产品的熟悉和理解程度决定了其业务推广的能力, 对风险的专业评估则决定了其业务的质量好坏。因此, 具备良好的业务知识储备对于客户经理尤为重要。在学习和创新维度上我们可采用培训学时完成率、培训考试成绩及岗位研究成果等指标来进行考核。

5. 附加指标。

这个指标不是标准四维平衡记分卡中含有的部分, 在这里我们加入两个指标:一是员工工作年限, 这个指标用来反映员工忠诚度;第二个指标是医疗福利余额率, 此指标用来反映员工的自我保健情况。由于两个指标作为额外加分项, 本身设值很小, 所以前面权重设值为可为1。综上, 计算平衡计分卡的综合得分公式为:

其中wi为指标权重, SCOREi表示维度得分。特别SCORE5表示附加指标得分, 前面权重为1。

三、确定指标权重

在平衡计分卡中如何确定指标的权重是其中的难点。在这里我们引入层次分析法 (AHP法) 来确定系数大小。AHP的基本原理是采用两两比较的方法确定判断矩阵, 然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量作为相应的权重系数。该方法在综合决策时, 将定性判断与定量分析相结合, 避免单纯定性分析的片面性。下面举例介绍运用AHP方法分配指标权重。

1. 问卷调查:

调查对象为专家、分管业务领导、业绩前列的公司客户经理。以下举例说明4个指标时判断权重的计算过程。判断矩阵是将每个矩阵元素赋值1~9, 其中赋值越大则前者越重要, 反正赋值 (1/系数) 。

2. 排序一致性检验

(1) 计算判断矩阵每一行数值的乘积Mi, 并计算其n次方根即计算每行的几何平均数:n=进行比较的指标类数。本例可计算得:

(2) 对向量做归一化处理:其中n为比较指标类数。本例计算得:W1=0.4832, W2=0.2717, W3=0.1569, W4=0.0882。

(3) 计算判断矩阵最大特征值:本例计算得λmax=0.4015。

(4) 计算CR值, 检验判断一致性。

CR=CI/RI, 其中CI= (λmax-n) / (n-1) , RI值可根据对比判断的指标类数查表。当CR<0.1时, 判断矩阵合理, 求出的权重系数恰当, 否则要对判断矩阵进行调整, 按上述步骤重新计算权系数矩阵。本例中CI=0.005, 当n=4时, RI=0.9。计算得CR=0.005/0.9=0.01<0.1, 可以认为判断矩阵具有一致性, 则财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重分别为:W= (0.483, 0.272, 0.157, 0.088) 。

用同样的办法, 我们不但可以对平衡计分卡首层的四个标准维度及一个附加维度的权重进行计算, 还可运用此方法计算出每个维度内第二层指标的权重。此外, 全部考核指标应采用百分制打分法, 其中评价结果高于100分表示超额完成任务。

结论

综上所述, 本文在平衡计分卡的基础上, 从客户经理指标的选取到如何确定各指标的权重, 提出了完整的操作方法, 并在此基础上进行了大胆的创新。

首先, 本文在平衡计分卡四个标准维度之外新增了一个附加维度, 通过附加维度的考核鼓励了员工的忠诚精神以及积极健康的银行企业文化, 进一步完善了平衡计分卡的全面性。其次, 本文引入了层次分析法解决了指标权重确定的难题。此方法不但综合进了专家的定性判断, 还能科学得计算具体数值, 克服了单纯依靠经验决定权重大小的弊端。此外, 在具体的RORAC财务指标中, 区别对待了存量与增量业绩, 对存量和增量赋以各自不同的权重来激励客户经理更好地为银行创造价值。

参考文献

[1]李平.入世后的银行业人力资源管理的探索[J].上海金融, 2002, (10) :52.

客户经理体系 篇4

本大纲是职业素质训练专家宋振杰老师针对银行业设计研发的课程, 是银行业培训方面 最系统、最全面、最具体和最有操作性的课程大纲,资料来源网络搜集,仅供 HR 们进行员 工培训大纲设计与制定培训计划时参考。

《做最好的客户经理》

——银行客户经理综合职业素质提升训练课程大纲 课程目的与目标

客户经理是银行形象的代言人, 是银行产品与服务的代理人, 是客户与银行之间实现良 性互动的桥梁和纽带。随着金融业务的创新拓展以及银行间竞争的加剧, 客户经理作为最根 本、最直接面对客户的一线战斗员, 工作内容和性质也发生了质的变化,传统意义上的 “信 贷员” 客户经理理念与模式已经不能满足客户需求和竞争需要, 客户经理必须从原来的 “信 贷员” 模式转变成为客户信赖的 “金融专家” 模式, 必须从原来单一的拉存款、放贷款的 “经 手人”转变成为客户需求“一揽子”综合解决方案的提供者与运营者。因此,全面提升客户 经理的综合职业素质,不仅十分重要而且迫在眉睫。

在网点辅导与转型升级工作中,宋振杰老师发现,客户经理存在的主要问题是: 第一,缺乏危机意识。仍然是传统的“坐商”理念和行为方式,缺乏“行商”的主动意 识,不学习,不改变,对已经到来的竞争无动于衷,致使很多优质客户大量流失。

第二,主动营销意识不强。名誉上是客户经理,实质上还是传统的“信贷员”思维与习惯,满足于简单的拉存款、放贷款,不主动拓展客户、维护客户、经营客户,不能实现深 度销售、交叉销售和整合营销。

第三,敬业与职业精神不强。缺乏职业目标驱动,心态消极,牢骚抱怨。不能从职业 的角度理解客户经理的角色定位,安于现状,不思进取。

第四,职业技能欠缺。比如在客户识别、客户沟通(拜访、寒暄、展示、说服、谈判、异议处理、成交、客户需求分析、整体产品服务方案设计、客户关系管理、客户投诉处理、客户维护、深度营销、心理调节、团队合作、自我管理、压力管理等方面缺乏必要的能力支 持,致使客户拓展不力,客户流失严重。

一定意义上, 客户经理代表着银行, 客户经理的素质代表着银行的水平, 未来银行间的 竞争实质上取决于客户经理之间的竞争, 客户经理的竞争力最终将决定银行的竞争力。银行 网点的转型升级实质上是客户经理综合职业素质的转型升级, 只有全面提升客户经理的综合 素质才能顺利实现网点转型升级的工作目标。宋振杰老师结合近几年来银行网点辅导与转型 升级的工作实践, 针对客户经理队伍存在的上述主要问题, 研发设计了 《做最好的客户经理 ——银行客户经理综合素质提升训练》课程。

本课程以“做最好的客户经理” 为主线, 以提升客户经理的角色胜任能力、客户服务与 营销能力、客户维护与拓展能力、高效沟通能力、团队合作能力、自我管理能力、快乐工作 能力为重点,运用方法讲授、案例研讨、视频教学、互动练习、测试思考等授课方式,力争 使学员实现以下收获: ——塑造职业经理意识,适应市场,转换新角色;——掌握客户营销技巧,善于竞争,创造高绩效;——提升职业能力素养,岗位成才,打开新局面;——树立积极阳光心态,快乐工作,建立新功业。课程对象

本课程适用于各级分行、支行、网点的大堂经理、理财经理、对个人(公司、机构客 户经理、营销经理等。

课时设置

一、课程设计的四个版本

1、两天版(12课时,课程大纲的第一讲——第四讲

2、三天版(18课时,课程大纲的第一讲——第六讲

3、四天版(24课时,课程大纲的第一讲——第八讲

4、五天版(30课时,课程大纲的第一讲——第十讲

“自助餐模式” ,银行也可以根据客户经理目前的状况、以往的培训经历、可以安排的 时间等因素,灵活挑选、组织不同的模块进行培训,原则上每一讲的时间安排为 3课时(半 天。

四天版、五天版课程建议客户分两个时间段安排培训, 比如一个月安排两天, 下个月或 者隔一两个月再安排两天或三天。也可以提出培训需求由培训师重新组合课程大纲及培训内

容。

二、课程内容的针对性

建议客户对学员进行分类、分期、分班次轮训,比如大致分为大堂经理、理财经理、对 公(机构 客户经理、对个人客户经理等, 根据学员的具体情况, 在沟通培训需求的基础上, 老师对课程内容部分模块进行添加、详讲、略讲或不讲, 以增强课程的针对性、操作性和实 用性。

课程大纲

第一讲 客户经理的角色定位与岗位素质胜任模型

一、客户经理的角色定位

1、银行产品服务的代理人

2、银行品牌形象的代言人

3、客户信赖的合作伙伴

4、高素质的金融职业经理人

二、客户经理的岗位职责

1、大堂经理的岗位职责

2、理财经理的岗位职责

3、对公客户经理的岗位职责

4、对个人客户经理的岗位职责

三、客户经理的岗位素质胜任模型

胜任素质 =专业特殊技能 +行业通用技能 +职业核心技能 客户经理胜任素质要项 1:成就导向与主动性

客户经理胜任素质要项 2:营销成交与整合产品方案设计能力 客户经理胜任素质要项 3:敬业与职业精神 客户经理胜任素质要项 4:沟通、谈判与人际能力 客户经理胜任素质要项 5:韧性与自我管理能力 客户经理胜任素质要项 6:应变与协调能力

四、客户经理的职业发展方向与通道 第二讲 客户识别、推荐与甄选流程

一、大堂经理的大堂职责

1、优质服务的“示范员”

2、业务经办的“引导员”

3、金融产品的“推销员”

4、优质客户的“潜航员”

5、营业大厅的“管理员”

二、火眼金星,找准客户:大堂经理识别推荐流程与技巧

1、大堂内各岗位客户识别推荐流程图

2、大堂经理客户识别推荐流程图

3、三种状态下的客户识别判断方法

4、客户分类标准与不同客户推荐方法

5、优质识别信息列举

6、典型案例分析与角色演练

三、引导分流,分层服务:客户引导分流流程

1、为什么要引导分流:客户金字塔模型与二八原理

2、网点布局与客户引导

3、优质(贵宾客户分流引导流程、原则与参考话术

4、潜在优质(贵宾客户分流引导流程、原则与参考话术

5、普通客户分流引导流程、原则与参考话术

6、典型案例分析与角色演练

四、定向营销的方法

1、定向营销的十大方向

2、高端客户推荐

3、外勤访问

4、金融研讨会/沙龙

5、典型案例分析与角色演练 第三讲 高效沟通技巧

一、积极端正的沟通态度

1、影响沟通的消极态度与行为

2、沟通的实质:建立信任关系

3、沟通的人际路径:相遇、相识、相容、认可、交融、信任

二、高效沟通的四大关键要术

1、望:察言观色的“看”

2、闻:设身处地的“听”

3、问:恰到好处的“说”

4、切:命中要害的“定”

三、不同客户类型与沟通应对策略1、15种职业的客户沟通应对策略2、13种客户行为类型的沟通应对策略

四、洞察人性,投其所好:九型人格与沟通应对策略1、1号客户心理需求与沟通应对策略2、2号客户心理需求与沟通应对策略3、3号客户心理需求与沟通应对策略4、4号客户心理需求与沟通应对策略5、5号客户心理需求与沟通应对策略6、6号客户心理需求与沟通应对策略7、7号客户心理需求与沟通应对策略8、8号客户心理需求与沟通应对策略9、9号客户心理需求与沟通应对策略 第四讲 客户需求识别与分析方法

一、个人金融需求分析方法

1、个人金融服务需求的五个层次

2、不同职业的个人金融需求分析

3、家庭生命周期与风险承受能力与金融需求分析

4、了解客户需求的 KYC 法则

5、典型案例分析与角色演练

二、探寻引导客户需求的 SPIN 沟通技巧

1、S(Situation Questions ,询问现状问题;

2、P(Problem Questions ,发现困难问题;

3、I(Implication Questions ,引出牵连性问题;

4、N(Need-Payoff Questions ,明确价值问题。

5、典型案例分析与角色演练

三、公司(机构客户金融需求分析方法

1、公司(机构客户需求的研判途径

2、公司(机构客户的一般需求类型

3、大金融时代的公司(机构客户的三大核心需求

第五讲 接触营销的流程与方法(本讲 6课时, 1天

一、事先的准备

1、心态及个人准备

2、把握约见时间(接触拜访时机与预约人员的选择

3、对客户状况与需求的事先了解

4、对销售目的的把握

5、对销售内容(产品与服务的把握

6、相关环境、物品的准备

7、会面准备备忘录

8、典型案例分析与角色演练

二、开场白/接触

1、开场接触流程图

2、问候及话术

3、自我介绍及话术

4、接触过渡及话术

5、寒暄的技巧与话术

6、赞美的 13个技巧

7、典型案例分析与角色演练

三、客户需求挖掘

1、客户需求挖掘流程图

2、试探客户的要点及话术

3、倾听与信息记录(反馈式倾听话术

4、寻找和联系突破口(话术

5、差距分析(话术

6、典型案例分析与角色演练

四、设计服务方案

1、设计金融服务方案的前期功课

2、理财规划的设计要点

3、产品定制的流程与方法

4、公司(机构客户整合金融服务方案的设计要点

5、典型案例分析

五、客户说服与展示

1、利益点介绍的 FABE 方法

2、语言说服的五种技巧

3、客户说服中的两个提问技巧:开放式提问与封闭式提问

4、典型案例分析与角色演练

六、双赢沟通谈判

1、了解对方的需求与底线

2、摆脱情绪干扰,提出初步建议

3、谈判中的拉锯战

4、陷入僵局怎么办

七、促成交易与转介绍

1、识别成交信号

2、处理异议的七种方法

3、成交的七种策略

4、转介绍的四个步骤

5、阶段服务结束流程

6、典型案例分析与角色演练

八、方案确定与实施

1、客户服务方案确认的内部沟通

2、客户服务方案确认的外部沟通

3、方案实施过程中的风险预警

4、方案实施过程中的跟踪反馈

5、方案实施过程中的增值服务与整合深度营销 第六讲 客户维护流程与方法

一、客户维护服务流程与客户分类方法

1、客户维护服务的一般流程

2、根据客户价值分类,确定维护频率

3、根据客户取向特征分类,确定维护内容

二、客户维护的方式与技巧

1、日常情感关怀

2、售后服务跟踪

3、建立沟通、人脉、互助平台

4、成为个人理财客户的财富管家

5、成为公司(机构客户的事业伙伴

6、动态管理、完善客户数据库

三、处理客户投诉

1、客户投诉处理的原则与心态准备

2、将客户带离业务区域两步法

3、安抚客户情绪两步法

4、了解投诉问题三步法

5、投诉问题分析三步法

6、投诉处理过程三步法

7、客户预期管理两步法

8、争取销售机会两步法

9、后续客户跟踪六步法

10、典型案例分析与角色演练 第七讲 客户拓展的渠道与方法

一、人脉资源的经营策略

1、人脉资源的类别与结构

2、人脉资源的经营方法

3、人脉资源的经营智慧

4、事半功倍的人脉捷径:政府公关秘笈

二、客户拓展的一般途径与方法

1、培养职业敏感性

2、客户经理如何看报纸

3、客户经理如何看电视

4、客户经理如何看广告

5、客户经理如何参加各类活动

6、客户经理如何培养自己的“侦察兵”

三、提升客户价值与深度营销技巧

1、重复销售

2、交叉营销

3、向上营销

4、诊断式产品组合营销

5、圈子营销(微博、微信、互动网络平台

四、电话邀约的技巧

1、电话邀约的作用

2、电话邀约的注意事项

3、电话邀约前的准备工作

4、电话邀约的方法与话术

5、电话邀约中的异议处理

6、电话邀约中的促成技巧

五、客户拓展的两大利器

1、理财沙龙的运作原则、流程、关键点与方式方法

2、客户俱乐部的运作原则、流程、关键点与方式方法 第八讲 客户经理的人际技能

一、人际交往的基本理念

1、学会宽容,心胸豁达

2、同理同心,换位思考

3、善于分享,成人之美

4、发现优点,真诚赞美

5、尊重差异,合作共赢

6、建立自我,追求无我

二、与同事相处:内部客户服务

1、把你的同事当成内部客户

2、内部客户服务的方法

3、解决内部冲突与矛盾的五种策略

三、与上司相处:寻求贵人相助的方法

1、了解你的上司

2、尊重并欣赏你的上司

3、帮助上司成功

4、给上司面子

5、积极与上司沟通

6、补短不要比长

四、准确定位,成为团队的贡献者

1、团队角色测试

2、九种团队角色解析

3、团队角色的自我认知

4、从团队角色结构性分析认知团队合作的必要性与重要性 第九讲 客户经理的自我管理

一、时间管理的方法

1、高效客户经理的一天(时间分析

2、时间的四个象限

3、学会关键掌控

4、善于优先排序

5、自控力决定竞争力

6、高效客户经理的日、周、月、年工作模板

二、绩效管理的四条路径

1、用“复盘”思考磨练自我

2、用 PDCA 循环塑造自我

3、用工作日志提升自我

4、用标杆赶超方法超越自我

三、职业管理的八门功课

1、责任：对自己负责任才能对客户负责任

2、目标：既要仰望星空，又要脚踏实地

3、自律：客户经理的三大纪律与八项注意

4、学习：用高水准的专业能力赢得客户信赖

5、素养：用文明与教养赢得客户尊重

6、勇气：勇于担当，面对竞争敢亮剑

7、坚韧：执着顽强，完成任务不放弃

8、精细：用心到位，服务客户无止境

四、客户经理的职业境界：从容高效 第十讲 阳光心态，快乐工作

一、客户经理的压力与情绪管理

1、压力与压力的三种状态

2、客户经理的压力源分析

3、压力应对的方法（1）情绪应对的方法（2）问题应对的方法（3）健康应对的方法

二、阳光心态，快乐工作

1、心态决定状态

2、阳光心态，乐观从容

3、积极心态，拒绝抱怨

4、活在当下，抓住现在

5、正确比较，珍惜拥有

6、提升能力，管理欲望

7、操之在我，褒贬由人

客户经理体系 篇5

关键词：自我管理；提升；加强

自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。

1 客户经理自我管理的价值与目的

在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生；有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能；勇于面对挫折和挑战；正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能；正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。

2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会

处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢？我认为可以通过以下两点来实现。

2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。

2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情；另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。

3 有效的目标管理

客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体；工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀；无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。

3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。

3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。

3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。

4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会

适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。

4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。

4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。

5 结束语

国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求， 以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。

参考文献：

[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

[2]周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.

客户经理体系 篇6

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。

(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。

(一) 完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。

其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

(三) 重视对客户经理精神需求的满足

我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。

参考文献

[1]唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析——兼谈某商业银行的薪酬战略[J].上海管理科学, 2002, (3) .

[2]姜孔祝.商业银行人力资源管理之我见[J].山东经济, 2001, (7) .

[3]许学军.现代商业银行绩效考核与激励机制[M].上海:上海财经大学出版社, 2008.

[4]陈学彬.论金融机构激励约束机制[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

[5]刘秀清, 邹力.我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策[J].北方经济, 2008, (9) .

客户经理体系 篇7

关键词：商业银行,客户经理制,绩效考核机制,激励机制

所谓客户经理制，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。根据当今管理学界所熟知的“二八法则”。商业银行主要的利润来源是那为数不多的优质客户，而客户经理就是这些优质客户与银行的联系的纽带。客户经理在银行中的地位也就不言而喻了。至此，客户经理对于该商业银行的忠诚度如何，将成为商业银行维持原有优质客户资源和主营利润来源的主要方面。

一、造成客户经理流失的主要原因

（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、代理业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

(1)业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

(2)客户经理的收入应该多元化。

(3)构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

(1)通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

(2)交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

(3)引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

(1)明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

(2)制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1]赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发, 2007 (10) .

[2]方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融, 2010 (3) .

[3]吴振意, 王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击, 2009 (9) .

[4]王健, 刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊, 2009 (29) .

[5]陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文, 2007 (5) .

[6]武敏芝, 张先民.国有企业员工精神激励之我见.科技资讯, 2007 (4) .

如何做好个人客户经理工作 篇8

1.自身职业道德的提升。爱岗敬业、诚实守信、勤勉尽职、依法合规，这是对一名客户经理最基本的职业道德要求。“打铁还需自身硬”，只有我们始终坚持职业道德底线，自觉抵制非法违规行为，才能做好本职工作。

2.自身业务水平的提高。首先，要不断学新产品、新业务；其次，要努力学全业务；第三，要彻底学通业务。

3.自身工作技巧的提升。活到老学到老，客户经理需要持续的充电来提高自身的能力水平。

除了以上几点需要注意的方面之外，还存在一些问题需要我们重视：

(1）不良率升高。当前金融形势不容乐观，因此我们要严格审核准入条件，依法合规办理相应的贷款手续，在源头上减少不良的发生。

(2）贷款调查流于形式。在目前的贷款发放过程中，客户经理对于调查环节不够重视，往往仅凭一张收入证明来评价客户，风险防控意识不强。

(3）配套机制不完善。在目前不良率较高的情况下，如遇到需向法院起诉的情况，行内相应的法律配套机制不够完善，往往需要由一个并不懂法律的客户经理进行诉状的书写，后期相关法院执行的跟进，这就大大降低了法院执行的效率。

(4）普惠金融未落到实处。根据上级文件精神，我行积极开展普惠金融工作，大力拓展农村市场，努力做好“三农”工作。但就现阶段，我们的普惠金融工作并未完全落到实处，转账宝的作用并没有真正发挥，存在很多空置现象。农户贷款未真正铺开，巨大的农村金融市场尚未完全挖掘。

如何成为一名合格的客户经理 篇9

客户经理如何才能提高自己的素质呢?笔者从学、做、说、写、处五个方面解析如何把自己培养成一名合格的客户经理。

一是学, 客户经理应具备学习的主动性;二是做, 通过不断地做, 才能精通业务, 增强自信心;三是说, 多锻炼, 提高自身的语言表达能力;四是写, 多积累、多动手、厚积薄发, 提高写作水平;五是处, 注意上下左右关系, 提高处理各种复杂关系的能力。

学、做、说、写、处这五个方面是相辅相成的, 学是基础, 它贯穿于其它四个方面, 客户经理只有不断的学习, 并专心做事, 通过锻炼自己, 不断提高说话、写作、处事的能力, 就一定会将自己培养成一名合格的客户经理。

客户经理体系 篇10

这给第三届景顺长城“精明理财杯”基金投资大赛的选手们带来考验。目前比赛已临近尾声，在最后的冲刺阶段，选手间的角逐也更加白热化。

虽然6月份选手的收益普遍不佳，不过，短期市场波动在所难免，真正检验选手投基能力的是“长跑成绩”。

大赛选手多来自银行、券商以及第三方独立理财机构的理财业务相关人员。为了鼓励长期投资，大赛特别设立了两年期和三年期的长期优胜奖，旨在客户经理中挑选出基金投资高手，展现客户经理的投资理财技巧和经验，并借比赛平台提高客户经理的投资水平。为此大赛邀请专业评委，全程指导客户经理在基金投资过程中遵循科学的原则，搭建客户经理交流理财心得、展示理财技能的平台。

通过大赛的实战磨练和专家评委的悉心指导，选手们对“把合适的产品卖给合适的人”的认识有了显著提高。目前本届大赛的参赛总人数已达到8185位，连续三年参赛的人数多达5612位。

“黑6月”考验

受市场大幅调整的影响，在6月的比赛中，选手成绩普遍不佳。多次跻身月度收益率前三甲的信达证券丹东营业部刁兴义在中年组中，仅获得了1.94%的月度收益率，但依然排在中年组第三位。收益率最高的是中年组第一名、来自农业银行济宁姚村支行的孙强，获得了10.4%的月收益率，其他选手的收益率均在6%以下。而5月份获奖选手的收益率基本都高于20%。

“对6月的成绩不满意，股市大跌之后，我认为会有一波反弹，所以改变了配置，新买入了股票型基金。”刁兴义对《投资者报》记者表示。

建设银行吉林市分行的景卫国认为，频繁变化仓位不是明智之举，业绩稳定的大型基金公司的产品更让人放心，景顺长城就是他考虑的基金公司之一。

偏股型基金在6月几乎全军覆没，从选手的比赛情况看，选择的基金也大都表现不佳。

大赛评委、国金证券研究中心总监张剑辉认为，从风险控制角度，短期建议规避高估值板块的风险，战术性的平衡风格，增加组合安全边际较高、注重价值投资的基金配置。

其中，就价值型基金来说，在经济结构转型背景下，需要对低估值板块内部个股进行再分辨，以避免掉入估值陷阱，对于价值投资策略的基金，需要关注的是那些是否具备核心竞争力、处于生命周期的成长阶段且估值便宜或者合理的公司，因此基金相应的选股能力尤为重要。短期除了在组合构建上适当平衡风格，从产品角度也可以侧重关注投资组合搭配相对平衡且擅长控制风险、把握震荡市场投资的基金。

选手受益良多

“精明理财杯”基金投资大赛为基金销售人员提供了第一时间感受市场脉搏的平台，在实盘操作的过程中，选手们受益良多。

“大家相互学习，我自己也进步了。”刁兴义对记者说。

一位吉林的选手表示，参赛的客户经理中有不少基金投资高手。在比赛过程中，大家都抱着在比赛过程中加强学习，提升自身的理财技能，从而更好地为客户进行理财服务的目的。

同时有选手提出，希望比赛能推出创业板分级基金。还有选手认为赛程可以更长，比如推出三年制或五年制的比赛，提高参赛客户经理的长期理财能力。

5月的比赛中，选手谈到了选择优秀基金经理的重要性与必要性。本次采访中亦有选手表示，著名基金经理都有自己的投资风格，其投资方法不容易被轻易模仿。

还有选手提到，投资时要对自己的性格有一个客观的认识，一种方法只有跟自己的性格特征相匹配，才有可能被有效地执行。

一位广东的选手则表示，基金的持股信息有滞后性，但仍有很大的参考意义，因为大多数基金的操作周期都在季度以上，尤其是该季度内新增加的重仓股，如果当季度涨跌幅度不大，对投资者有比较大的研究价值。

配置成长型基金

虽然市场整体低迷，但中小盘成长股却表现出较强的上涨动力，创业板指数在调整后继续创出新高。

“精明理财杯”大赛评委也依旧看好成长型基金的投资机会。

张剑辉建议投资者关注持股相对集中的成长型基金，一方面，适当的集中能够更好地分享优质企业的成长性，另一方面，相对集中的投资策略一定程度上是基于基金经理对于个股的充分了解和认识，也兼备具有更好的防御性。

大赛另一位评委、海通证券首席基金分析师娄静认为，下半年，无论股基还是债基，均缺乏趋势机会。

首先，优选历史业绩突出、选股能力较强的基金经理。其次，在优选基金经理的基础上，结合市场风格二次筛选。对于价值风格，不见兔子不撒鹰，等待右侧机会，促发因素是改革力度超预期、投资力度加大或者新的经济刺激政策出台。核心持有成长风格，成长风格基金阶段下跌即是买入机会。

商业银行的“客户经理制” 篇11

客户经理制, 是指商业银行实施的以市场为导向、以客户为中心、以客户经理为主体, 为客户提供多功能、全方位金融服务的一种市场营销组织管理运行体系。其实质是将以银行为主的金融服务体系转变为以市场和客户为主的体系, 这种转变所形成的直接结果是建立以客户为中心的商业银行体系。实施客户经理制可改变商业银行传统的“一对多”的经营模式, 取而代之的是现代化的经营模式———一站式、全方位的金融服务。

从营销视角看客户经理制

实施客户经理制对商业银行传统的经营模式将形成巨大的冲击, 因此在实施客户经理制时, 商业银行应从以下几方面着手:

1. 导入定制式营销理念

如今, 客户不断增强的金融意识正使他们不再满足于银行提供简单的金融服务, 而期望银行在投资理财、规避风险等方面能为他们提供个性化的服务, 这就要求商业银行必须在全行上下贯彻能够适应市场环境变化的新营销理念。在这种情况下, 针对重要客户的“定制式营销”便应运而生。

“定制式营销”就是通过与每一位客户进行一对一地沟通, 了解并把握每一位目标客户的需求, 并提供个性化的产品和服务来满足他们的需求, 从而更好地实现企业利益的活动过程。“定制式营销”强调尽量做好与每一位有价值的客户的沟通, 分别满足他们各自不同的需求, 并尽可能地保持同每一位客户的密切关系, 以提高商业银行的“顾客占有率”。

实施客户经理制后, 客户经理不再是存款外勤和管理客户的信贷员, 而是银行与客户之间的沟通桥梁和业务决策参谋, 银行市场营销的重心也从“产品营销”逐步转向提供个性化服务的“定制式营销”。因此, 银行的高层管理者和客户经理要以全新的经营理念服务于市场、服务于客户, 使服务更具个性化、更具创造力和竞争力。

2. 再造组织结构体系

商业银行应以客户经理制为切入点, 对其内部组织结构进行再造, 使银行内部资源得到充分利用, 从而为客户经理制的成功实施提供制度上的保障。银行应调整人员结构, 以突出营销力量。大部分银行的客户经理只占银行总人数的20%左右, 有些银行甚至更低, 大量工作人员从事着低效率的劳动, 甚至一些如后勤服务等非业务人员的数量超过了业务人员, 极大地影响了银行的工作效率和竞争力。实行客户经理制可减少后台工作人员, 充实客户经理队伍, 从人员结构上保证银行能够充分贴近市场、贴近客户。

商业银行现行的组织体系是“三级管理, 一级经营”的金字塔型组织结构, 管理层次重叠, 管理链条过长, 运作成本高、效率低;组织机体信息不对称, 对市场反应迟钝;权力极度分散, 经营风险难以控制。而机构扁平化可精简中间环节、缩短管理链条, 改变银行与客户之间交流的通路结构, 压缩组织层次, 提高组织运行效率。

3.重建业务流程模式

再造组织结构为客户经理制的实施提供了制度上的保障。要提升核心竞争力, 银行还必须以“一切为了客户, 一切为了方便客户”作为指导原则, 对现有的业务流程进行改造, 建立面向客户的差别化业务流程。

(1) 依托客户经理制, 突出核心业务流程, 外包非核心流程。银行集各种产品的研制、包装、销售于一体, 其业务流程涉及前台业务受理到后台业务处理的全部环节, 其中最能体现竞争优势、具有高附加值的核心业务流程是直接面向客户的前台营销业务流程, 而客户经理制又是前台营销业务流程中的重要组成部分。因此, 银行应有针对性地开发独特的产品, 采取独特的技术和独特的营销手段, 有效地配置资源, 形成核心流程的竞争实力。对于附加值低、不能体现领先优势的业务流程可外包给专业化公司。

(2) 以客户经理为综合服务平台, 设计前台服务流程, 集中后台支持流程。商业银行传统的业务流程是由各业务管理部门按照业务种类自行制定, 彼此间缺少衔接和协调, 客户必须面对多个业务部门, 分别办理各项业务。在以客户为导向设计业务流程后, 客户界面变简单了, 客户经理在流程中充当了友好界面和综合服务平台的角色, 客户可将存款和贷款业务、中间业务、国际业务等全交给客户经理负责, 由客户经理向客户提供“一对一”的单点营销服务。

(3) 在核心业务流程中, 发挥客户经理的创造性, 提供定制化服务。客户经理就是银行的市场营销人员, 他们站在银行的最前端, 与客户进行最直接的接触, 也是银行内部直接面对市场、能够真正了解客户真实想法的群体。银行在设计投资理财方案、向客户推介各种金融产品时只有客户经理人员的支持, 才能有针对性地集中资源为能够使银行盈利的现有和潜在客户群提供有效的“定制化”服务。

客户经理制的管理规范

客户经理在面对客户时, 他代表的不仅是个人形象, 而且还代表银行的整体形象。客户经理的一举一动都会成为客户对银行整体形象评价的依据, 所以银行必须对客户经理进行科学管理。

1.客户经理的素质要求

作为客户的理财参谋, 客户经理需要协调和争取银行的各项资源, 综合运用自己的各种知识和技术, 研究分析客户的需要并提出相应的解决方案。因此, 银行在选拔和聘用客户经理时, 必须综合考察他们的任职资格。也就是说, 客户经理应具备以下基本素质:

(1) 较高的文化道德素养。银行在选拔客户经理时, 首先要考察他们是否具有爱行、爱岗、吃苦耐劳的精神, 是否有责任心、事业心、进取心、纪律性, 是否有较强的社会责任感和使命感, 能否全心全意地为客户服务。

(2) 熟练的业务素质。客户经理必须熟悉本银行主要产品和业务的操作和管理经验、本银行的整体发展战略;熟悉金融法律法规、投资理财、货币金融、市场营销和银行会计等方面的知识;具备一定的财务分析水平和风险意识;了解竞争对手的情况, 能对本银行的优势和劣势以及发展趋势作出准确的判断, 为决策层提供可靠的信息。还要熟悉行业知识, 敏锐、灵活地把握与客户的合作关系。

(3) 稳定的心理素质。客户经理在开发新客户、培育老客户的过程中难免会遭遇失败, 这就要求他们在面对失败和挫折时要有较强的心理承受能力, 要具备勇于接受挑战、不服输、不断进取的精神, 要有冷静的头脑、能影响和调节他人情绪的睿智。

2. 加强对客户经理的培训

商业银行要定期对客户经理进行相关的培训, 充分挖掘他们的潜力、不断更新他们的知识结构、提高他们的工作效率。培训的核心课程应该以客户服务方面的技能和销售技巧为主, 比如客户服务礼仪规范、客户服务方法及技巧、如何实施客户满意服务、销售技巧、客户开发等。由于客户经理都有亲身实践的经历, 因此在培训时应多安排小组讨论、开展互动项目, 以取得较好的效果。

3. 建立科学的客户经理考核与激励体系

客户经理是商业银行营销工作的主力, 是银行体系的利润中心。银行应建立公正、科学的考核与激励体系, 以调动他们的工作积极性和创造性。

(1) 对客户经理的考核。银行可借鉴风险调整后利润考核体系对客户经理进行考核。该考核体系的运行原理是:向各业务单位 (可以是分支行、业务部门、客户经理) 分配资源, 所分配的资源能够冲抵将来可能发生的风险损失, 在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。风险调整后利润考核体系中所考核的成本考虑了风险因素, 所考核的利润是对风险进行必要防御后的利润。以风险调整后的利润来衡量客户经理对银行的贡献大小, 有利于他们在选择客户、开展业务活动时关注风险问题, 主动回避高风险客户, 在发放贷款时不仅追求直接业务收入, 还要同时核算信用风险以及相应的成本, 这样便从源头上控制了银行的经营风险。此外, 这种考核方式在充分考虑风险和成本的前提下, 比较客户经理的贡献、业绩, 从制度设计上有利于他们的公平竞争。同时, 他们还能随时、清楚地了解到自己所开展业务的成本和收益、对银行的贡献、风险调整后的利润与目标利润之间的差距, 便于发现工作中的薄弱环节, 确定下一步工作的重点, 促使他们自律与自我激励。

(2) 对客户经理的激励。面对外资银行对人才的争夺, 商业银行必须重视对客户经理的激励机制建设, 避免因客户经理的流失给银行造成重大损失。 (1) 以事业激励人。大多数银行的客户经理都喜欢富有挑战性的工作, 以促使自己不断地完善自我。银行要使客户经理认识到他们所从事的是关系到社会经济发展的、至高无上的事业, 以激发客户经理的社会责任感。 (2) 物质和精神激励并重。按照马斯洛的需求层次论, 当低层次的需求得到满足以后, 人们很快就会产生尊重和自我实现的高层次需求, 这时简单的物质奖励和经济手段难以奏效, 必须将物质与精神两方面的激励有机结合起来。 (3) 以感情留人。银行要想留住优秀的客户经理, 还需要对他们进行感情投资, 构建独特的企业文化以增强银行的凝聚力和吸引力, 从而增强他们对本银行的归属感。

4. 对客户经理的监管

客户经理与商业银行的关系其实是一种委托-代理关系, 他们在银行的特殊地位, 使他们掌握着银行的重要资源。因此, 在实施客户经理制的过程中, 银行在为他们提供较完善的后备支持系统以降低委托-代理成本时, 还应建立相应的监督机制, 将委托一代理风险降至最低。