新经理述职报告（精选8篇）
新经理述职报告 篇1
新上任述职报告
尊敬的各位领导、各位同仁
大家好！
首先，我代表经营部对大家一年来给我们工作的支持和帮助表示衷心的感谢，感谢各位领导对我们的指导和关怀、感谢各位同仁对我们的工作给予了积极的配合与支持。
2003年是我公司发展史上极不平凡的一年。
这一年，公司产值突破X亿元，利润超过X万元；7个月建成XX厂、5个月建成XX；率先进入XX、XX工地，并获得了电解厂房、电解槽、种分槽等形象工程，施工质量、进度领先；取得了一项国优工程、“三标一体化”认证；被推荐为国家级“重合同、守信誉”单位。
这一年，公司硕果累累，经营部也做了一定的工作，主要有：
一、积极参与投标、最大限度的承揽工程
公司产值要有大的飞跃，必须要有施工任务。因此，经营部始终把工程投标作为第一要务，2003年经营部共参与投标XX项，编制投标预算XX亿元，中标XX项，中标价XX亿元，公司锁定的目标全部拿上。
二、划分制造成本、适度控制工程成本
在低投资的XX企业这个环境中，决定了我们的工程价格将会很低，因此，不论是投标的工程，还是议标的工程，经营部都要先做出施工图预算，再根据成本测算办法划分成本，以使公司所有施工项目预算在同一水平线，使公司良性经营
三、编制内部定额、为企业积累资料
2003年4月编制内部定额126项，年底对4月的内部定额进行修订和完善，共366项，基本上含概了常用项目。逐步形成了企业成本资料的积累，为公司以后工程量清单计价和成本控制提供了依据。
四、很抓合同签定、工程结算和进度款回收，确保资金回笼
2003年共签定合同XX份，签定合同值XX亿元。完成结算XX项，结算值XX亿元，结算尾款XX万元。批回进度款XX亿元。从而使公司所完成的产值与工程结算收入、签定合同值保持平衡，使公司持续稳步发展。目前公司尚有在建工程XX亿元。有效地保证了资金回笼
五、规范经营管理、理顺业务流程
年初下发了结算、核算管理办法，规范结算、核算程序、方法、格式等，使公司经营管理更加规范。
六、室内部人员责任明确、全面完成部室各项工作
部室内部人员实行成本分片管理，合同进度专人负责，对外预算统筹安排编制，使人人肩上有担子，有压力。完成了营业执照、资质证书、取费证的年鉴工作，“三标一体”主控要素内、外审中均无不合格。全面完成本部工作。
总之，这一年，经营部圆满地完成了各项任务，取得山西省工程造价管理先进集体，荣立山西铝厂二等功，比较欣慰。
然而，欣喜之余，认真反思，尚感遗憾甚多。
一年中，总感到大家忙忙碌碌，尽管没有现场那种轰轰烈烈的场面，但也是在白天、晚上、节假日默默无为地工作着。但细想起来，确有许多不尽人意之处：
一、忙于室内工作的同时，去现场较少，掌握实际较少，致使有些成本不合理，内
部定额不准。
二、预算中还有一些失误，造成部分费用无来源。
三、四、个别工程成本划分不及时，造成有些工程先算后干困难。整个工程先算后干执行较差，没有抓好，造成施工处心中无数。
2004年公司面临着更加严峻的挑战，与大型施工队伍同台竞争，市场价格过低，工程质量要求高，使我们承揽工程难，成本管理难。然而，在机遇与挑战面前，相信晋建人会很好地把握机遇，迎接挑战的。
2004年经营部要作好以下几方面工作：
一、继续把预算编制、工程投标作为本部的第一要务，以中标为目的，最大限度的承
揽工程。
二、在工程量清单编制出来以后（预计在6月低以前），成立专门小组，在完善内部
定额的基础上，制定成套内部单价，尽量使其接近实际，便于工程投标和成本控制
三、严格执行先算后干，将公司文件落到实处，使各施工处施工时作到心中有数。
四、具备条件的工程实行工程量清单招标，推进内部市场化运作的进程
五、作好公司所有预算人员的培训工作，提高公司整体预算水平，作好预算人员垂直
管理工作
六、继续很抓合同签定、工程结算和进度款回收，确保资金回笼，及时成本划分。
总之，在新的一年里，我将以更加饱满的热情投入到本职工作当中，加强管理，善于创新，出色地完成经营部的各项工作，不负公司领导给我安排的各项工作。
谢谢大家！
新经理述职报告 篇2
关键词：管理防御,代理问题,管理防御效应
自詹森和麦克林 (Jensen and Meckling) (1976) 在其经典论文《厂商理论:管理行为、代理成本和所有权结构》中开拓性地提出“代理成本理论”以来, 代理问题一直是学术研究的重点。由于代理人行为因素复杂, 所以这一问题也由许多学者从不同的角度进行了扩展。以往关于经理人与股东利益冲突 (可以称之为传统的利益冲突) 所导致的“建造经理帝国”、偷懒、滥用自由现金流量等代理问题已有众多的文献进行了研究, 然而, 随着公司治理的深入, 职位利益冲突所形成的代理问题日益受到关注, 经理人与股东之间因信息不对称而衍生的代理问题需要从新的角度挖掘与探讨。
股东与经理人之间的职位利益冲突就其产生根源可以从两方面来看:就股东而言, 考虑到经理人在经营决策时只考虑自身利益而有损于股东利益, 因此会对经理人进行约束和监督;对经理人而言, 则担心决策失当遭到撤换。如此而言, 经理人通常是在各种压力下做决策, 这些压力来自董事会的监督, 来自产品市场和劳动力市场的竞争以及公司控制权市场的接管威胁。股东的解雇或公司控制权市场的接管威胁会影响到其职位的稳固与否。与经理人职位相关的控制权损失的不可弥补性以及经理人离职后转换工作成本的存在, 使得他们具有强烈的固守职位动机, 必然极力维护现有的控制权地位, 抵制剥夺其控制权的解聘行为, 从而产生管理防御 (managerial entrenchment) 。管理防御动机的存在使得经理人会采取对本身有利但未必是最大化公司利益的策略, 从而对组织运行产生冲击并且会危及股东利益。虽然与以往代理文献所强调的动机 (如道德风险) 有所不同, 但影响一样广泛, 同样会产生代理成本。正如Jensen and Ruback (1983) 所认为的, 不称职经理人员对解聘行为的抵制可能是最为严重的代理问题。管理防御是代理问题研究中一个不可忽视的重要主题。
近10多年来, 国外众多学者对于经理管理防御及其如何影响着企业经营活动、财务政策选择进行了广泛的研究, 充分揭示了管理防御这一代理问题的存在, 对于解释复杂的经理人行为具有重要的参考意义。近年来, 我国学者也在公司治理问题的研究中提及管理防御问题, 但专门进行深入研究的还比较少, 对这一问题的关注还不够。本文以该领域重要文献的研究结论为基础, 通过分析经理管理防御的若干典型行为表现, 揭示管理防御效应, 希望对这一问题的研究起到抛砖引玉的作用。
一、管理防御的内涵及其扩展
提到管理防御, 最能引发人们直接反应的就是西方并购研究文献中通常提到的各种反接管防御措施, 如反托拉斯诉讼、“毒丸计划”、“绿色邮件”、 “停滞协议” 、“金降落伞”等, 这些措施的采取会使得接管难以成功。此外, 经理人还通过改变公司财务结构、改变公司资产以加大外部人夺取企业所有权的成本, 阻止可能的并购发生 (Stulz, 1988) 。与欧美国家公司控制权市场发达、接管并购比较频繁的现实相关联, 在有关并购、代理权争夺的研究文献中可以发现, 这一主题是被广泛讨论的。因此, 狭义的管理防御通常是指反并购、反接管的行为和措施。
事实上, 从产生动机来看, 管理防御不仅仅只是针对外部并购威胁的措施, 同样是对来自于对企业组织内部控制机制的应对策略。内部控制机制是股东为了使经理人的决策与其目标达成一致的措施和手段, 采取的方法是激励与约束, 其中最大的约束是解雇或撤换。对于经理人来说, 解雇或撤换是一种很高的人力资本风险, 这将导致经理人员的福利损失, 并且受他们个人财富的约束, 这种福利损失对经理人来说代价非常大。所以一旦有机会, 经理人就有动机采取对自身有利的行为来降低不可分散的雇佣风险, 以巩固现有职位, 从而产生针对内部控制机制的抵御行为。
结合公司治理实践, 本文认为, 对管理防御内涵的理解其实还可以扩展到更广泛的组织理论框架下。管理防御不仅仅指经理人受到外部接管威胁或承受内部解雇压力时所做出的一种反应, 还意味着经理人为了获得较大的自由度, 为实现自身效用最大化, 在公司中寻求积累自身权力从而增加职位安全性的行为。管理激励理论表明, 经理人有动机去追求声誉、权力与专业, 而其中又以职位固守为其一切行动的根本。经理管理防御就是要确保本身的权力、声誉与报酬, 经理人进行管理防御更具有防范的主动性和常态性特征。因此, 从一个比较宽泛的角度来看, 管理防御是指经理人在公司内、外部控制机制下, 选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为或策略。管理防御内涵的扩展有利于深入理解经理人各种管理防御行为表现及其所产生的代理问题。
二、公司经营活动以及财务政策选择中的管理防御行为
经理管理防御行为既可能表现为应对外部并购、接管威胁的防御, 也可能是针对内部控制机制的防御。本文着重从组织行为以及组织与财务学结合的角度揭示管理防御的若干典型行为表现:
(一) 加大股东的更替成本, 提高自身对公司的重要性
董事会作为股东的代表, 通过内部控制机制约束经理人的行动, 因此经理管理防御与董事会对其评价有着很大的关系。当董事会做出有关经理人的去留决策时, 经理人的能力是主要考虑因素。经理为了降低其非常规离职的可能性, 则在日常经营管理中通过管理防御在股东面前树立自己是高能力者的形象, 以提高自己对公司的重要性。具体表现在:
1.进行专属性的过度投资。Shleifer 和Vishny (1989) 曾认为, 现任经理通过扩大公司规模来提高公司对其依赖的程度, 从而使得经营者具有了更大的职业保障。他们通过建立报酬契约模型说明经理人为了使自己对股东更有价值, 有动机进行过度的专属投资。所谓专属性投资, 是指与经理人本身专长相关的投资, 而且此投资没有任何潜在替代者可以取代。对公司而言, 过度的专属性投资除了会降低公司获利能力外, 也等于公司已经签下了不能解雇经理人的隐性契约。因此, 经理人有动机将公司的资源投资在与潜在替代者产生最大能力差距的项目上, 从而产生过度投资的结果。这种专属性的过度投资在现实中也有具体的事例。例如, 曾任泰尼克 (Tenneco) 公司首席执行官的吉姆.凯特森 (Jim Ketelsen) , 在20世纪80年代时, 他对农业设备业务领域进行了投资, 而这一业务恰恰是他大半个职业生涯所从事的业务。更为甚者, 在他于1992年被替换之前, 为了支持这些边际投资所需要的现金, 他竟然放弃了公司的核心业务——石油生产。
2.敲竹杠的长期投资。经济学理论分析表明, 经理人力资本专有性对于企业长期利润的实现具有重要意义。Noe Rebelle (1997) 从经理人力资本专有性特征角度研究了管理防御对公司投资项目选择的影响。研究假设, 企业存在长期投资与短期投资两个项目, 其净现值都大于零, 但由于受到资金的限制只能选择其中一个。从股东价值最大化的角度出发应该选择具有较大现金流的项目, 而不论项目的期限长短, 然而经理往往总是选择长期投资项目。因为它使经理人在这些项目上的留任对未来现金流的实现非常必要, 增加了经理与股东讨价还价的能力。在项目的现金流实现之前, 经理可以威胁离开公司以谋求报酬合同的增加, 由于这种威胁是可信的, 长期项目使得经理的地位更加稳固, 这是典型的敲竹杠行为。通过敲竹杠, 经理获得专有性人力资本租金, 实现管理防御目的。
3.任用次等人选。Ruediger (2005) 从组织行为学角度进行分析认为, 防御的经理人, 通常喜欢任用能力比自己差的下属, 以防止别人超越自己。如果其下属也有这样的动机, 则他们所任用的下级也一定再差一截。如此层层模仿下去, 则整个企业庸才充斥, 于是在职经理人的能力变得非常突出, 职位也更加固若金汤了。除此之外, 具有管理防御动机的经理人还具有排斥接班人的倾向。因为担心自己的职位被人取代, 通常把接班人视为假想敌, 即使企业內部可能有很完善的继任管理制度, 现任经理人也不愿与自己的接班人和谐相处。
(二) 融资保守
在资本结构决策问题上, 防御的经理人与股东的目标本身就存在着冲突。股东希望充分利用负债的杠杆作用实现收益的最大化, 而经理人为了减轻支付利息的绩效压力, 为了降低财务困境下所必须承担的庞大的转换工作成本 (Glson, 1989) , 却表现为偏好股权融资而尽可能地避免负债融资, 容易出现融资保守行为。
Novaes 和 Zingales (1995) 研究认为, 就融资方式选择而言, 股东将负债作为提高经营效率的工具, 是不同于经理人将负债当作防御策略的。前者的目标是股东财富最大化, 后者是经理人效用最大化。因此, 能够最大化股东财富的最优资本结构是不同于经理人在管理防御下的最优资本结构的。在管理防御分析框架下, 他们比较了企业价值最大化决策与具有防御特性的经理所做出的资本结构决策。结果表明, 不仅就债务水平, 而且就债务对公司财务危机成本和所得税成本的敏感性而言, 经理对公司资本结构的选择与股东对公司资本结构的选择都不一致。Jung, Kim and Stulz (1996) 在对公司融资方式选择的研究中发现, 使用权益融资的大部分公司, 都具有投资机会不多、尚有负债额度可供使用的特点。这一结果说明, 当公司使用负债是较为有利的融资方式时, 防御动机的存在使得经理人选择了权益融资。Abe de Jong, Chris Veld (2001) 则以经理人受到资本市场约束较弱的荷兰上市公司为研究对象, 分析了管理防御下的增资资本结构决策。研究结果表明, 具有管理防御动机的经理人存在过度投资的倾向, 出于避免负债约束的目的大多采取了发行股票的增资方式。
(三) 管理因循守旧
具有防御动机的经理人为了其职位安全, 往往会不顾公司长远利益具有迎合那些掌控自已职位命运者意愿的倾向。Zeynep (2005) 研究发现, 在“传递接力棒”式的CEO继任过程中, 原任CEO在新任CEO的试用期内对其有评价、监督作用。原任CEO对自我声誉的关注使其有动机对新任CEO施加压力以继续其以往的经营政策, 避免出现大的变革, 虽然这些变革有利于提高公司价值。新任CEO为了获得原任CEO的认可与肯定, 早日成为正式CEO, 会沿袭前任的经营政策。Zeynep的研究表明, 在交替期间, 公司业绩、超额股票收益、新任CEO做出的决策都没有大的变化, 但在试用结束后却有了显著的变化。新任CEO的管理防御加剧了继任过程中的经营保守行为, 导致因循守旧。
(四) 盈余操纵
公司盈余状况通常是董事会对经理考核评价的重要标准, 公司盈余的下降会使得经理人面临被削减薪金乃至被解雇的处罚。因此, 为巩固其在业界的地位, 经理人会采取平滑收益的办法, 使各期盈余平稳。Pourciau (1993) 发现, 当公司发生经理人非志愿离职时, 继任的经理人会调整应计项目, 减少接任年度利润以增加以后年度的利润水平。Defond and Park (1997) 研究了美国一些大型公司经理管理防御下的盈余预估和利润平滑问题。当经理人预期公司未来年度比当期盈余高时, 提前确认未来盈余来提升当期盈余;若预期未来期间的盈余比当期盈余低时, 则又会降低当期盈余, 期望能提升未来的盈余。通过平滑各期利润降低盈余的波动, 达到了职位保全巩固经营权的目的。
三、经理管理防御对公司价值、股东财富的影响
经理选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的管理防御行为, 将加剧经理人与股东之间的信息不对称, 使经理人对公司资源的支配能力大大增加, 而针对其所设计的权益激励效率反而会降低, 其结果必然反映在公司业绩和股东财富变化上。
(一) 管理防御降低了股东的权益激励效率
基于Jensen and Meckling (1976) 的研究, “由企业内部所有者和高层管理者之间的契约安排所产生的企业管理人员不是企业完全所有者的事实”引申出代理问题, 股东为了促使经理人的决策与其目标达成一致, 通常会给予经理人一定的股权份额激励经理人从而降低代理成本。Jensen and Meckling (1976) 认为, 经营者持股比例的增加有利于减少经理与股东的冲突, 促使二者的利益趋向协调一致。然而, 有关经理持股与公司绩效关系的实证研究表明, 公司业绩并不总是与经理持股比例正相关。
Morck、Shleifer and Vishny (1988) 用371家大型美国公司检验内部人股票所有权和公司绩效 (托宾Q) 的关系, 研究发现二者之间存在非线性关系。即随着内部人持股比例的增加, 托宾Q值呈先升后降的趋势。与Morck等 (1988) 的研究相类似, Hillier and McColgan (2001) 、Farinha (2002) 、 McMonnel 、Servaes and Lins (2003) 等检验了经理股权与公司业绩之间的关系。研究显示, 公司业绩没有随着经理股权比例的增加而增加。近年来, 除了以美国为主的文献提供了大量管理防御存在的证据, Nejla (2006) 、Kee-Hong Bae (2005) Mukarram and Suman (2005) 对欧洲、日本以及转型经济国家 (如俄罗斯) 的研究也得出了相近的结论。由此可见, 赋予经理人股权本来是股东解决代理问题的一种手段, 但是当股权比例达到一定范围时, 经理拥有股权反而使之有了更多投票权和更大的影响力, 从而更有可能以自身利益最大化行事而不会危及他们的职位, 产生了管理防御代理成本, 降低了股东的权益激励效率。
(二) 管理防御偏离了股东财富最大化目标
20世纪80年代中后期, 众多学者对美国企业盛行的反并购反接管行为如何影响股东财富进行了研究, 虽然一直存在着“股东利益趋同”和“经理管理防御”的争论, 但是大多数研究认为, 反接管行为表明了经理与股东的冲突, 管理防御效应明显。Dann and Deanglo (1983) 考察了美国1977-1980年81起“停滞协议”或私下协议回购前后股票市场的反应, 实证检验数据表明, 平均而言, “停滞协议”减少了其他股东的利益, 是经理人的一种自利行为。
Bradley and Waleman (1983) 对美国1974-1980年之间的86起单笔大宗股票回购作为分析样本, 发现有21个样本公司在大宗回购后, 曾作为潜在收购者的重要股东都终止了对公司的收购企图。而对比“非收购组”样本公司, “收购终止组”公司的股票价格的平均累积超常收益率显著为负。分析认为, 由于私下协议回购只是针对少数重要股东且支付的回购溢价大多很丰厚, 从本质上看, 经理人所进行的这种私下协议回购是为了降低收购的威胁, 高溢价迎合对他们有潜在收购压力的重要股东, 违反了“同股同权, 同责同利”的一般法则, 是对其他股东财富的损害, 是对全体股东财富最大化的偏离。由此得出结论:与经理人自身防御接管相关联的大宗回购事实上导致了大多数股东蒙受了相当大的损失。
四、结语
纵观委托-代理理论的研究文献, 道德风险的结论一直被视为解释经理人行为的重要假设与根据, 而管理防御代理问题的文献相对来说比较缺乏, 因此其所带来的影响也一直被漠视。基于传统利益冲突, 代理理论认为, 解雇撤换、破产和接管等公司内外部控制机制能够约束经理人的道德风险以降低代理成本。然而, 管理防御研究却揭示出, 具有防御动机的经理人在这些控制机制下具有选择利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为倾向, 管理防御可以扭曲公司经营策略以及投融资政策。这说明, 在解决代理问题的过程中, 由于经理人行为具有复杂性, 如果代理问题的动机不确定, 则极有可能加重代理问题的严重程度。结合公司治理实践, 当我们从管理防御这一新的角度深入探讨代理问题时, 将会发现能够增加经理人行为的解释程度与扩大股东的应对策略。
参考文献
[1]Jensen, M.C.and W.H.Meckling, Theory of the Firm:Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Finan-cial Economics, 2976 (3) :305-360.
[2] Stulz, R., Managerial Control of Voting Rights: Financing Policies and the Market for Corporate Control[J].Journal of Financial Economics, 1988 (20) :25-54.
[3] Noe, M. J. Rebello, Renegotiation, Investment Horizons and Managerial Discretion[J].Journal of Business, 1997 (70) :385-407.
[4]Morck, Shleifer and Vishny.Management Own-ership and Market Valuation—An Empirical A-nalysis[J].Journal of financial Economics, 1988 (20) :293-315.
[5]Shleifer A and R Vishny, Management En-trenchment——The Case of Management-Spe-cific Investment[J].Journal of Financial Eco-nomics, 1989 (25) :123-139.
[6]Waltet Novaes, and Luigi Zingales, Capital Structure Choice When Managerial Are in Con-trol:Entrenchment versus Efficiency[J].Jour-nal of Business, 1995, 76 (1) :49-80.
[7] Abe de Jong, Chris Veld, An Empirical Analysis of Incremental Capital Structure Decisions Under Managerial Entrenchment[J].Journal of Banking and Finance 2001, 25 (10) :1857-1895.
[8]Mukarram and Banerjee, Strategic Under-in-vestment, Managerial Entrenchment and Owner-ship Structure of A Firm, Working paper2005.
[9]Henrik, Heyman and Nilsson.Do Entrenched Managers Pay Their Workers MoreWorking paper, 2006.
[10] Zeynep Ayca, CEO Succession Processes and Agency Costs[D].Louisiana State University and Agricultural & Mechanical College, 2005.
新经理如何打理旧局面 篇3
之一：面目全非掌
表现形式：上任伊始就进行大刀阔斧的改革，除旧立新，使旧的局面变得面目全非，在此基础上树立全新的工作局面。
应用背景：前任经理把工作搞得一团糟，不大改不行；同时，新经理有能力控制住局势的发展，也就是说，在业务上熟练精通，在权力上控制自如，能保证大改革的良性进行。
操作分析：具有鲜明的双向性：一方面，在于它能充分展现新经理的能力、个性、魅力、气魄，让人一开始就能领略到你的风采；另一方面，在于它对新经理的个人能力素质要求特别高，既要精通业务，又能控制权力、善于领导。
招数化解：
大体上可分为两步，第一步是把前任经理留下的烂摊子彻底打破，把它变得面目全非；第二步是在旧局面的废墟上建立新局面，重构新秩序。具体如下：
（一）上任之前，先深入分析该企业的现状，找出它失败和混乱的原因，进而寻找出治理对策。
（二）除了用自己的知识去分析之外，还可以借助专家诊断、其他员工的意见看法、董事会的分析建议等方式，充分发挥外脑的作用。
（三）上任后，召开一次全员大会，表明自己进行大刀阔斧改革的决心、信心和能力。如果可能，尽量请有关董事出席，为你助阵加油，镇住那些有抵触情绪的员工。
（四）若牵涉到大的人事变动，为防止那些目标员工抢先搞破坏活动，应该在你未正式上任前就借助董事会的力量，把这些员工革职、降职、转职或架空。
（五）保证改革成绩中有你个人和你统帅的班子的显著贡献，使改革深深打上你的烙印。这是树立你的权威的必要条件。
（六）新经理身先士卒、严于律己，这是成功的前提。因为员工或者反对你的改革，或者怀疑你的能力，基本上都处于一种消极观望的状态，这时，作为改革的提倡者和发起者，你只有用实际行动去证明你的决心、展示你的能力、鼓舞士气。
之二：蚂蚁啃猪脚
表现形式：先慢慢地、小打小闹地进行改变，待时机成熟后，再进行大刀阔斧地改革。
应用背景：前任遗留下很多问题，不改不行，但或是新经理对该岗位的职责和业务尚不太精通，如果一开始就大刀阔斧的改革，无法保证有效地控制改革局势朝良性方向发展；或是前任结党营私严重，新经理一时无法掌控权力，于是不得不先从小处着手，以图慢慢夺回权势。
操作分析：精髓在于新经理巧妙地兼顾改革和阻力的关系——既然不改革不行，大改革也不行，只有先小改革一下，让员工意识到新经理在施行“新政”；待条件成熟后，再进行大改革，以彻底除旧弊，施新政。
招数化解：
（一）故意提早上班或者推迟下班时间，让员工从上下班时间的变化上，初步感觉到你上任后带来的新气象，以此向员工宣告：“我正在进行变革，这只是前奏曲”。
（二）频繁地分别约见员工，让他们谈论一下公司目前存在的问题，试探他们对于改革的看法；而且，你要明确地提示员工“我将要进行改革，请每位员工做好思想准备”。这样，虽然你的实际改革进度不如你所说的那么快，但已经给员工敲响了警钟，他们在心理上实际已经接受你的改革，这就为日后的大改革奠定了基础。
（三）对于你欣赏和准备重用、提拔的员工，故意多给他一些口头上的、书面上的、物质上的奖励，并经常单独约见他，以便给其他员工造成一种压力：新老板即将进行人事调整。这样，其他员工为争取升迁，也会自觉地拥护你的工作，并改掉在前任经理时期养成的坏作风。
（四）对于坚持跟自己作对的前任经理的势力人物，为防狗急跳墙，可以先对他明升暗降、架空权力，一步一步地把他排斥于实权之外。
（五）也可以敲山震虎、杀鸡骇猴，即先对那些相对而言的小角色开刀，以暗示你进行大改革的意图和决心。
（六）最重要的，是你必须在上面取得董事会的信任和支持，在下面赢得大多数员工的拥护和执行。
之三：佛山无影腿
表现形式：不对工作进行变革，没有变更很大的影响和作用，更像前任的“影子”。
应用背景：公司具备良好的竞争优势，组织、部门、团队运作正常，工作开展顺利，前任很有能力而且很得人心。这种情况，多数是由于前任经理升职、调迁、辞职、或其他意外原因造成的。
操作分析：精髓在于你要忠实地继承、执行、发展前任经理留下的优秀的东西，使工作沿着原来的既定轨道运行下去。认清这一点十分重要，因为不合时宜的改革只会令工作变得混乱。
如果你的想法真的不同于前任，而且坚信如果用自己的一套取代他的，定会取得巨大成功，那也先不要急于显山露水。当坚持了一定时期的佛山无影腿，把所有的关系理顺疏通之后，再进行变革，阻力就会小多了。
招数化解：
（一）在正式被董事会宣布任命之前，先仔细分析该岗位的性质，判定它是否需要改革。
（二）与董事会沟通，征询他们对该岗位的看法，试探出他们对你上任后的工作期望和要求。
（三）与公司各部门、各级别的员工进行多方面的交流, 征询他们的意见，以便进一步判定自己上任后是否有必要进行改革。由于你尚未被正式宣布任命，许多员工都不知道你即将做他们的老板，因此，这时你是以平等的身份与他们交换意见，避免了上下级之间不敢或不便讲真话的缺点，就能得到比较真实客观的信息。
（四）正式走马上任后，首先把自己必须（不得不）奉行佛山无影腿的理由向董事会解释清楚，以免让他怀疑你的能力而乌纱难保。
（五）召开全体员工会议，向下属解释自己将要采取佛山无影腿的原因，以免他们因不知真相而嘲笑你的“无所作为”。
（六）为增强说服力度，最好请有分量的董事出面说几句话，以证明、支持你的“无影腿政策”。
经理述职报告 篇4
尊敬的各位领导：
大好！
我叫xxx，目前在前期部门任经理职位，自xx年起从事房地产行业至今已经x年了，在这x年的工作中，我个人独自办理过手续的项目建设面积到目前达xx万平方米。多年的磨练使自身各项素质不断得到提升，也积累了宝贵的工作经验。我有能力、有信心干好凯威的事业。xxxx年即将过去，回顾我在公司前期部这一年来的工作情况首先从下几个方面向各位领导做如下汇报，请予评议。
（一）2010年完成岗位工作情况。
（根据个人实际情况填写）
（二）完善前期部各项工作制度。
由于凯威地产也是刚成立不久的新公司，制度上还不是十分完善，从参加第一次公司例会，公司领导就提出了相关要求，我积极响应，既借鉴同行业一些大公司的先进管理制度经验，又结合凯威地产的实际特点，完成了《前期部工作职责》、《前期部经理职责》、《前期部职工工作职责》、《前期部岗位职责》、《前期部工作流程图》等，各项前期工作制度，为前期部及时步入正轨做好了制度上准备。
（三）部门管理。
1、档案管理上，严格管理，及时归档。
由于前期部与各个行政审批部门签订的手续较多，而且有些是公司重要件更有些涉及到公司商业机密，所以我在日常工作中严格做到了不该说的不说，不该做的不做，及时将重要件归档，逐一登记，随时查阅随时能查到，方便工作手续延续办理。
2、工作日常管理上，做到日清工作制。
公司每月有月计划、周计划，而我在日常的工作中是以日为工作阶段单位。因为前期工作性质的不同，早一天办完相关的手续就能为公司早日创造利润提供条件，所以，我不仅要求自己，也要求部门员工以日为工作单位做自己的计划，看看哪项做完了，哪项没做完，为什么没做完，剖析原因，尽快解决，争取做到日清，这样做下来，避免了工作的盲目性和无计划性，又使计划工作及时完成。并多次提前完成前期手续办理。
3、从工作态度上、思想上进行引导管理。
前期工作主要以办理各项手续为主，与多个行政审批机关打交道时，有的手续必须一把手说了算，而有的一把手经常到本单位不久就又出去了如果找不到，手续就会多耽误一天，所以我就依办事相关部门的时间行事，有时上班前到，有时要等到下班以后进行办理。再者与这些部门打交道时，针对不同部门、不同具体办事人员，采取不同的工作方式、方法，引导部门员工做事要勤、细，办事要有耐心、恒心，多动脑、多动手。
4、培养部门员工尽快进入工作状态。
在前期部这一年工作中，为了使新员工尽快进入工作状态，我经常言传身教，用心来教，用多年来前期工作中总结出来的经验传授他们，在他们工作中遇到困难时及时帮助，使他们尽快成长，当他们取得成绩时，进行鼓励，并引导他们大胆独立的去完成。
5、监督与工作放权同时进行。
前期工作是个与多部门、多科室办手续的工作，所以任凭一个人再加上两支手也不能全顾到，所以当自己部门员工达到独立办理水平时，坚决放权给他们，放权不等同于放任，因为前期的每项手续都至关项目建设，所以虽放权了，但还要监督检查，看资料准备全不全，看完成情况，看工作进度完成的手续是否有遗漏等，做到工作有条不紊、全面发展。
6、培养部门员工的责任感
前期手续涉及到项目整个开发过程，树立部门人员责任感，有助于项目手续万无一失，避免给公司造成不必要的损失，实行谁办的手续谁负责，有不足之处勇于承担责任，寻办法、寻途径解决改正，而不是推卸。从另一方面讲也有助于个人成长进步。
（四）从业务学习、政策掌握上。
政府相关审批部门建设项目审批上，有时会有变化，这就需要我们前期工作人员在熟练掌握各项办事手续、章程规定的基础上，还要及时掌握新政策、新规定，避免公司项目在设计上规划上有重大失误、损失，也为公司在项目制定上、规划上提供依据，符合公司总体战略发展要求，所以，我不仅在加强自己部门业务不断学习的同时，及时洞察政府新政策新导向，为公司项目规划提出新题、新建议、新要求。
（五）在公司内部团结协作，在公司外部树立良好形象。
前期部算是公司对外联络的主要联系部门，不仅公司部门内部之间需加强团结协作，使工作更加顺畅；与外界联系也是一样十分重要，我们不仅代表自己也代表着公司的形象。因此，在日常内部工作中严格要求自己，加强团结、加强协作。工作中与技术部、行政办、财务部、工程部等均建立了良好的工作关系和工作氛围；同时也节制了那些工作不务实、光说不做、乱说是非等不良习气的存在。在对外联系上，首先提高自己的业务素质，也就是练好“内功”，在外办事时才能表现出高素质、高水平，同时也为公司增强了荣誉。篇二：公司经理述职报告
燃气公司经理述职报告
尊敬的各位领导、同仁：
大家好！非常感谢公司领导对我的信任，任命我为燃气公司经理。在上级公司领导、同仁的帮助和关心下，我很快适应了新的工作岗位。
作为公司经理，我认为必须做好以下工作：制订好公司的经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施；制订并落实好公司的各项规章制度；合理设置本公司的组织机构；积极践行集团经营理念，创造良好的工作、生活环境，培养员工的归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力；处理好各部门相互之间的事务矛盾和问题；审核好公司的各项经营费用支出，努力提高公司的经济效益，在处理对外关系时，既要维护公司利益，又要树立公司良好的社会形象
2013年4月份，我结束了两个月实习经理的历练，被集团领导安排到指挥部负责xx段高压管线的施工开挖、指挥协调工作，期间创造了管线敷设速度的历史记录，得到了领导和同仁的一致认可。2013年6月底，再次被集团领导委派到燃气公司担任副经理并主持公司的全面工作，带领公司员工较好地完成了公司的各项工作任务，完成城区、乡镇中压燃气管网80余公里；市场开发工作也取得了一定突破，签
约居民用户4000余户，公服用户实现了零的突破；在冬季气源供应严重短缺的情况下想尽千方百计保证了日用气量为15000余立方工业用户的用气需求；同时与所有乡镇达成了安装管道天然气的合作意向，为公司的良性发展奠定了扎实的基础。2014年2月2日，被区域公司正式任命为燃气公司经理。
以下是我个人的一点工作体会，愿与大家共同交流:
一、不断更新思想观念，及时调整工作思路，适应目标责任制考核体制下企业经营管理的需要
1、树立好“角色”意识，当好 公司“舵手”。
作为公司的带头人，我始终严格按照集团领导的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕集团下达的工作计划指标，坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的管理策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并较好地保持了与区域公司的沟通、汇报。
2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念 企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。我本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业经理人向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，用积极、健康的心态和饱满的工作热情来管好班子、带
好队伍。对公司一切事务我坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正、平等的管理氛围，让一切有用之人为公司所用。
二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队。
1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照集团创建学习型公司的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型组织，采取多种学习培训方式，使各岗位人员经过培训能够胜任本职工作要求，营造良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面快速的提升。
2、坚持“以德为之、以情动之、以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。
在公司中，我积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，增强企业的凝聚力，使员工团结一致地完成公司的计划与任务。
三、严抓安全运营，认真落实安全措施，各项工作实现零事故。
1、健全了各项安全管理制度，明确了各部门及各岗位员工的安全目标及责任，公司与各部门、部门与各岗位分别签订了《安全目标责任书》，同时，为了保证车辆安全，公司还专门对兼职驾驶员进行了资格认定，并与认定合格的驾驶员签订了《机动车辆驾驶员安全责任书》。
2、利用工作例会、专门培训等形式，强化了干部员工的安全意识，对新进员工及时开展安全教育，干部员工的安全意识明显增强。
3、深入开展了各类安全活动。在县城重要路口悬挂了宣传条幅，在车站、书店、广场、商场、社区等地段组织人员进行安全知识宣传普及。在元旦、中秋节、国庆节等重大节日期间适时组织安全大检查。这些活动的开展，既增强了广大用户的安全用气意识，也加深了广大市民对管道天然气的认识，同时大大提高了燃气公司在当地的知名度和影响力。
四、积极协调与政府各职能部门的关系
积极协调与当地政府、建设部门、技术监督部门、工商税务部门的关系，使公司处于一个良好的发展环境，为企业持续快速发展奠定了基础。
五、工程建设、开发市场与证照办理，多管齐下、同步进行
根据集团要求，并结合公司所在地经济发展现状，公司按照以“工业园区、城区燃气管网建设为中心，向县城周边乡镇敷设”的布局敷设燃气管网。公司在积极进行城区、乡镇燃气管网建设的同时，狠抓了市场开发工作和公司各类证照的办理工作。燃气管网及场站建设是安全通气运营的基础和前提；发展燃气用户、实现经济效益和社会效益的双丰收是公司追求的目标；办理并健全公司的各类证照是实现公司合法经营的依据和保障。三者是一个有机整体，不可偏废，理应同步并举。
六、自身不足与今后工作打算
尽管在公司领导和同仁的帮助下我很快适应了新岗位的工作，但是仍然存在着不足。因为一贯秉持快速高效的工作作风，在实际工作中往往忽略一些必要的程序，容易急躁冒进。针对这项不足，下一步要多向集团兄弟公司领导学习，以便能更好地提高自己的管理水平。接下来的工作，我首先要解放思想、实事求是，摆正自己的位置，根据工作中存在的不足，积极向领导、同仁学习，不断改进工作方法，努力做好工作中的每一件事情，以促进公司健康长远的发展。下一步的工作重点如下：
1、加快公司未完善证照的办理，使公司合法经营。篇三：综合部经理述职报告
综合部经理述职报告
一年来，在公司领导班子的领导下，在各部门的大力支持与帮助下，在综合部全体同志的共同努力下，综合部不断强化服务意识，提高自身素质和工作质量，紧紧围绕年初制定的各项工作任务，积极发挥其参谋、协调、督查、服务等职能作用，较好地完成了工作任务。现向各位领导汇报如下：
一、有效落实各项工作任务(一)提升队伍素质，强化人力资源管理 1． 优化组织架构。为了提升公司专业化运营水平，培育持续发展的能力，增强核心竞争力，以公司战略为导向，按照科学的组织机构设计原则，梳理现有组织架构、各部门职责和分工界面，解决组织架构现有问题，确保组织架构充分支撑主要业务和支持性职能的运作。2． 加强职位管理。梳理现有职位分工和职责，构建统一的、标准的职位体系和职位库。3． 优化绩效管理体系。制定《2013年经营绩效考核办法》和《绩效管理办法》，加强了干部管理和“督办事项”的考核力度，明确了绩效考核管理机构、考核方法和绩效工资核算办法，规范了绩效管理工作。对公司业务管理人员采取“量化绩效”，充分提高员工主动性、激发员工活力，力求业绩和员工收入双提升，企业和个人双赢。4． 强化干部管理工作，将日常干部管理及干部履职情况纳入绩效考核，提升干部管理水平。根据上级要求，对三级以上管理人员分别进行、半考核评估，加强对干部评估的科学性、公平性；持续提升干部管理水平，加强干部培训工作，力争打造高水准、高素质的管理队伍。5． 加大培训力度。2013年培训工作以送培、视频培训、外购培训、内部培训为主，根据相关单位和厂家邀请参加各类技术、服务、管理等培训。全年共送培60人次。外购培训3期共450人次参培，视频培训40场次共150人次参加。参加班组长远程培训3人，内部内训师培训4期，共750人次参培。6． 大力推广岗位竞聘。对8个岗位进行竞聘，秉承公开透明，公正公平的原则，通过笔试、面试有9人进入新的工作岗位。7． 严格考勤管理。每天按时对各部门进行考勤点名，每月对各部门上报的考勤汇总，审核。做各类假台帐，发现考勤异常现象及时通报部门，杜绝随意请假现象。8． 认真做好信息收集工作。核对全体员工基本信息、验证学历。通过此次核对，修正、更新、完善了员工个人基本信息，使人事信息库更加准确、完整。
（二）突出质量和效率，做好行政管理工作 1． 严把文字关。从文件的起草、审核、审批、印制、传阅、报送到归档，全程均以“严”字当头，严把程序关、格式关、文字关，使公司发文做到了格式统一、文体规范、符合标准，确保了办文质量。2． 加强会议统筹管理。及时了解会议安排，及时沟通信息，统筹安排会议。根据会议安排部署的重要工作，及时加入督办事项，有效提升会议效果和工作效率。3． 加大督办力度。实行分级督办制度，紧急事项日日督办，每周两次常规督办，每月对比分析督办情况，有效提高了公司的工作效率。4． 严控法律风险。严格管控合同审批流程、审批权限、合作方资质等方面，及时杜绝合同漏洞，防范法律风险。加大对采购、营销、仓储、财务管理等模块的监督检查力度，穿越各项管理制度和业务流程，检查控制的有效性，提升经营管理的合规性。
（三）认真搞好后勤服务，努力做到保障有力 1． 加强车辆管理。按照车辆管理办法，加强车辆运行过程中的保险费、维修费、停车费的单车审核，尤其是单车燃油费公里数的核算审核，有效节约成本支出,确保公司利益和各项工作顺利开展。2． 加强固定资产实物管理。做好固定资产盘点工作，认真梳理各部门固定资产、低值易耗，回收闲置资产统一分配管理，报废资产统一移交总部。3． 加强办公用品、话费管理。严格核查办公用品和办公低耗申请，分门别类建立办公用品台账，把好申购和领用关，杜绝超标。按照《话费管理办法》核发员工话费补贴；
按照办公需求，及时调整oa系统权限和办公电话。4． 做好物业、后勤服务工作，针对员工工作区域、更衣室和休息区域进行了整体装修和维护，并在休息区配备了冰箱、咖啡机、微波炉、电视机、挂烫机等设备，为员工创造了良好的办公环境和休息场所。5． 严抓安全生产。推进安全生产制度化建设，做好三级安全教育培训，实现安全隐患层层排查，认真落实区公司各项维稳部署，有效保障了公司安全生产无事故。
（四）推进企业文化建设，树立良好形象 1．认真落实教育实践活动。结合实际制定深入开展教育实践活动实施方案，学习群众路线教育实践活动学习读本。召开全体党员动员大会和“转变作风提效率，廉洁健康促发展”主题的专题支部生活会，结合“啄木鸟行动”，深入落实实践活动。2．推进廉洁文件建设。分解领导班子党风廉政建设责任，签订《廉洁从业承诺书》，摆放反腐倡廉宣传海报、展架，开辟廉洁文化宣传栏，发送反腐倡廉信息，观看廉政影片，发放廉洁教育书籍，参观反腐倡廉教育基地，在分公司内部建立起清正、廉洁的价值观。3．营造积极向上的企业氛围。开展企业文化全员宣贯活动、“求创新、促发展”的百日劳动竞赛和 “众人拾柴火焰高”全员营销活动，启动公司“员工关爱互助金”，营造积极向上的企业文化氛围。
二、加强内部协调管理工作
按照公司整体工作部署和要求，围绕综合部工作重点，认真制定部门和每个岗位的、季度和月度工作计划，把全年工作任务合理分解到每个月和每个岗位。明确各岗位常规工作、重点工作，明确工作职责、内容和要求，明确工作时限和进程，做到保证重点工作、规范常规工作，做到有条理地办理综合部比较繁杂的工作。同时也以此作为部门绩效考核的主要依据，做好绩效管理基础工作。
在日常工作中，主动与员工沟通思想，协调指导工作，发挥综合部团队成员的工作积极性，鼓励员工提高自我管理能力和综合业务能力，提高工作效率，抓好对工作的指导、督促和落实，发现和解决工作中的困难和问题，总结工作经验和不足。
三、加强自身工作作风建设
在工作、生活中，我自觉约束自己，从点滴、细小之处，严格要求自己，牢记“两个务必”，风清气正，扎实工作。坚持堂堂正正做人，公道正派做事，廉洁自律生活，尽心尽力工作，以身作则，言行一致。
四、工作中存在的不足和今后努力的方向
回顾一年来的工作，虽然尽心尽责地做了一些工作，但工作中还是存在一些问题。主要表现在：第一，服务质量还不够高，办文、办事、办会工作中有时还不够细致周到，在综合协调方面做的也不是十分到位；第二，公司经营压力较大，头绪繁多，而且许多新业务正在不断拓展，对综合管理篇四：2014年总经理工作报告
强素质 调激励 抢速度 促转型
——2014年员工大会工作报告 ** 2014年1月21日 尊敬的**董事长，尊敬的同事们、朋友们：
大家下午好！
很荣幸由我代表公司向大家做年终总结报告。1月17日公司组织召开了总结会议，对2013年**公司经营情况进行了全面系统的总结。2013年，在董事长**先生的正确指引下，公司全体同仁认真贯彻执行年初规划纲要精神，部分板块较好地完成了目标任务。全年公司产值近1.2亿元，实现利润1000多万元。
此次会议中，各部门做了2013年工作述职报告和2014年工作规划，公司领导层对2013年各部门所取得成绩予以肯定。2013年，我们用心经营，改进策略，业绩显著。虽然有各种不利因素的影响，所幸的是，通过大家的努力，我们的销售和利润仍然获得了好的成绩。工程中心全体同事齐心协力，付出了辛勤的努力，超额完成全年业务指标，为**公司业绩保持稳定增长做出了重大贡献。营销中心，在面临电信市场调整与变动的情况下，经历外部与内部的结构化调整，最终通过第四季度的劳动竞赛，使业绩得到有力的回升。驻地网事业部，在2013年加强了经营管理力度，调整了经营策略，初步实现驻地网向智慧社区的业务进化，为**公司公司未来的长足发展奠定了良好的基础。2013年，我们规范管理，严控成本，硕果累累。通过公司组织架构改革，公司各岗位工作职责得到梳理与明确，公司管理制度和工作规范进一步得到完善。实行分管领导制，设有两大职能管理中心与三大主营业务板块，从管理架构上稳中带新，强而有力。通过绩效工作的执行，各部门有效明确目标、跟进过程、落实结果。同时，我们加强了财务管理，通过梳理财务流程、财务管理软件的引进、严格的成本控制以及良好的资金回笼等工作，充分保障了公司资金流的正常运作。
（提高音量）在此，我谨向各条战线上的全体同仁们致以衷心的感谢和崇高的敬意！
各位同事，在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到，**公司与同行们相比较，增速还不够快，市场排名和份额还不够高。我们需要注入新的管理思路与发展策略，紧跟时代发展的步伐，长足发展**公司事业。2014年，我们面临更加严峻的挑战，**董事长在年终工作会议上提出：“强素质 调激励 抢速度 促转型”的十二字方针，给我们在14年的经营管理与业务发展上指明了方向、提出了更高的要求。
一、强素质，古人云“贤者在位，能者在职”，**公司面临市场战略转型和长足发展的关键期，迫切需要加强队伍建设，强化人才结构，建立强而有力的人才队伍。一是要增强思想素质、统一意识，从意识层面达成一致，形成合力，拥有“全局观”。不谋全局者，不足谋一域。不谋万世者，不足谋一时；我们要团结一致按公司的整体经营方向与管理方针，“谋全局，讲全局”，一切从**公司利益出发，深入理解与贯彻执行**公司2014年十二字经营方针。二是要求大家增强业务素质，提高业务能力和管理水平。对业务领域的专业知识，对公司产品、服务、业务操作流程和管理要求必须熟练掌握，成为行家里手。同时，公司要求全体员工必须加强学习，将学习作为一种责任和追求，在工作上学习和实践相结合，完成自我综合素质的提升。三是增强心理素质，积极应对各种工作挑战，出色完成工作任务。大家要具备百折不挠的勇气、坚忍不拔的毅力、胸有成竹的自信，团结一致，为共同的目标全力以赴。
二、调激励，公司从经营思路与管理策略上对我们提出了更高的要求。我们必须以目标为导向，加大市场开拓力度，同时，公司将制定有效的绩效考核制度，加大激励，打造**公司的发展活力。公司将建立员工价值与企业效益同步增长的长效激励机制，实现**公司发展和个人发展最大化。
三、抢速度，速度管理，就是比别人先行一步，在市场竞争中抢占先机。我们要做，就努力做到最好，要有速度制胜的意识和信念！通信行业是一个日新月异的行业，变化迅速。抢速度，无疑是**公司14年的重要策略！未来，**公司公司是否还能实现跨越式增长？取决于我们是否能够做到的快、狠、准，这将决定我们的未来！
四、促转型，一是思想的转型，我们必须从传统思维模式中解放出来，跟上信息时代和公司发展的步伐。二是：核心员工的职业化、中高层管理人员的专业化、基层员工的技术化的提高与转型。三是业务结构调整和转型，结合公司新老业务的发展，依据公司经营目标和发展方向，逐步完善公司管理和内部服务的落地。驻地网业务，要调整发展思路肯经营策略，加快发展速度。工程板块上要在保证原有拆迁工程的基础上，大力增加以智能楼宇社区建设为主的新业务。营销业务板块，则要从门店经营向连锁运营转型，逐步形成具有**公司特色的核心竞争力。
针对陈总在1月17日，总结会上提出的“强素质 调激励 抢速度 促转型”的十二字经营方针，请各部门接任务：
人力资源部：强素质：人才规划、岗位分析、调整配置、人员培训、人才引进；调激励： 以“速度、转型”为导向，加大对市场拓展团队、关键岗位的激励力度，打造以速度取胜的核心竞争力。
财务部：完善预算管理体系，制订规范的预算文书，每项预算有编制说明。积极发掘各种降低成本的先进方法，事前、中、后均有控制手段，根据预算对各部门提出预警；确保现金合理流动与平衡，满足公司正常经营和发展需要；合理投资，使资本保值增值。紧跟业务部门，主导应收款项回笼，提高现金使用效率。
工程中心：完善工程项目管理制度，继续推行项目承包制，项目经理必须对成本、质量、安全、进度负责。项目部的目标、激励跟实际施工量完全挂钩，按工日承包；推进业务结构的调整，开拓非通信专业市场。
智慧社区：打造第三方通信服务平台，建立驻地网运营手册，包括市场拓展、投资建设、运营服务的标准、流程，快速拓展市场、快速完成建设、快速投入运营，形成用户规模；根据智慧社区的商业模式，建立与产业链上下游合作伙伴的整合方式、标准与流程，建立智慧社区运营平台并进入试点运营，打造深圳地区智慧社区第一品牌。
营销中心：完善门店运营服务体系，坚持打造以店长为核心的人才培养、激励机制；推进业务的转型，导入o2o模式，实现线上线下的有效结合，做大销售规模；建立与智慧社区营销业务的对接模式，整合、壮大营销人才资源。
同事们，伙伴们，**公司2014年的奋斗目标是收入实现1亿元，利润1000万元。2014年是**公司事业发展史上的一个重大的转折点，我们处在信息时代的前沿，前景广阔、机遇凸显。公司立足于通信工程建设业务、电信产品营销业务，将用三到五年的时间向智慧社区平台运营商转型。为客户提供安全、便捷、美好的智慧社区生活方式是**公司的发展使命。我们力争未来成为行业内中国前五名的公司，成为一家社会公众公司。我们要坚信，在**董事长的正确指导下，围绕14年的十二字经营方针，全体同仁们上下一心，群策群力，继续发扬过去的优良传统，奋发向上、继往开来，朝着我们既定目标，坚定地、踏实地向前迈进！（提高音量）2014年必定会有我们的辉煌、**公司的辉煌！
最后，在新春佳节即将到来之际，我再一次衷心地祝愿大家新春快乐，阖家幸福，工作顺利，健康平安！马年马上成功！谢谢大家！篇五：企业总经理述职报告范文
企业总经理述职报告范文 各位领导、同志们： xxxx年xxx月份，由于工作需要，安排我担任某某集团总经理。回首将近一年来的工作，我们在董事会的正确领导下，带领公司全体干部职工，团结拼搏，真抓实干，深化运营治理的各项内容，圆满完成了各项任务目标。下面我把具体情况向大会述职，请领导和同志们予以审议。
一、履行职责情况。xxxx年，在集团董事会的正确领导下，经过全体员工的共同努力，我们在机构改革、经营模式调整、建章立制、工程项目治理等方面取得了一定的成绩，全年共完成产值2.19亿元，完成了董事会制定的2亿元的产值目标。回顾一年来的工作，主要有以下几个方面：
1、认清形势、理清思路，积极探索，建立了健康的发展机制。
在全国学习十六届六中全会精神的热潮下，我们结合全会精神，围绕“夯基础、扩规模、求发展”的工作思路，今年在内部治理基础的提升上作了大量的工作，为进一步建设和谐、健康企业创造了条件。经过多方考察，并报董事会研究，我们撤销了分公司，实行工程项目目标责任治理，裁短了治理链条，缩减了治理层次，为项目部能够有效执行公司的各项制度和规定疏通了道路、扫除了障碍。从经营模式上我们也因时制宜地作了调整，即实行项目部和联营合作两种经营模式。通过对某某集团形势的认清，我们理清了工作思路，解决了一些存在的隐患，甩掉了沉重的包袱，轻装上阵，逐渐由松散型的治理向集约型转变。
2、建立健全内部治理制度，加大企业形象宣传力度。
3、在工程建设和施工治理上狠下功夫，取得了一定的成绩。
今年我公司承建去年未完成工程19项，承建今年新接工程较大的有17项。一年以来，我们按照经营方针，把施工安全、质量、文明施工及成本控制当作一项长抓不懈的工作去认真抓好抓实，各方面都取得了一定的成绩，实现了预期的目标。全年交付工程质量合格率100，重大安全性事故为零，创建省级文明工地1个，市级文明工地5个，市级优良工程2个。
4、在历史遗留问题上，加大清算力度，取得了一定的成绩。
解决处理好建安公司遗留下来的历史问题是我们今年的一项重点工作。由于这些历史遗留问题的存在，某某集团背负着沉重的包袱。传票不断、官司缠身，这些不和谐因素让某某集团深感疲惫。为解决好以前八分公司的债务问题，处理好大量未结算老工程的债权问题，我们本着慎重务实、积极化解矛盾的态度，专门成立了结算小组，聘请了专业律师。通过多种渠道的协调和努力，xxxx年全年共完成工程结算上报3.9亿元，审计核定额2.5亿元，为公司能够尽快回笼资金，提升运转效率创造了必要的条件。
5、积极拓展市场，打造多元化服务平台。
为了能够使某某集团“走出去”，我们于6月份壮大了市场经营的力量，决定去迎接市场经济大潮的冲击，参与市场的竞争。到12月底，共承接了10个项目，合同价款共计5032万元。目前还有多个项目正在洽谈和跟踪之中。
今年我们利用xxxx二级的资质优势，以股份制的形式成立了xxxx分公司，从几个月的运行情况来看，前景还是不错的。
按照建筑市场劳务合法用工的要求，我们于今年5月份成立了专业劳务公司。xxxx年主要完成了劳务技能培训及鉴定工作，检查农民工工资发放情况，避免了一些不和谐因素的出现。虽然劳务公司没有真正运作起来，但是我们对于劳务公司寄予了很大的希望，这一块工作我们会在07年逐步把劳务公司独立出去，实现市场化经营。
二、2000年工作中存在的问题和不足。2000年我们虽然取得了一些成绩，但是我们也清醒地熟悉到我们工作中还存在着很多问题和不足之处，这些都有待于我们在今后的工作中加以解决和克服，具体来讲有以下几个方面：
1、公司的思想和熟悉在广大员工还没有真正统一起来，观念没有真正转变过来。员工的责任心和主观能动性不够强。下一步我们要重视企业团队和思想作风建设，创建一个健康、和谐、团结向上、有所作为的企业团队。
2、工程施工治理方面我们虽然取得了一定的成绩，但离规范化、科学化还有相当大的距离。一方面，工程质量提高不大，创优项目不多。另一方面，现场文明施工不够好，整体水平参差不齐。下一步我们将全面推行项目责任治理，从加强项目班子的建设着手，加强工程施工过程的控制。
3、基础治理工作有进步，但是起点不高，工作不够细致。这方面要求我们建立健全三级文件，把我们的基础治理定在较高的基准之上，做到与公司的资质、形象同步。
4、优秀的项目治理人才比较匮乏，这是当前我们组建项目部面临的、也是亟待解决的一个重大问题。
5、在市场开拓方面，还没有真正走出江宁。这方面，我们还要注重技巧和办法的突破，争取一切有利于市场开拓的资源和条件。
三、2000年的工作初步打算。2000年甚至在一定时间内，我们的总目标就是建设和谐、稳定、可持续发展的某某集团，使之成为周边地区最具影响力的房屋建筑施工企业。07年我们计划完成总产值4亿元。实现利润2300万元。创建省级文明工地1个，市级文明工地5个，市优良工程2个。全年重大安全性事故为零，工程交付质量合格率100。事务的发展总是在推陈出新。不充电，个人素质难以提升，不改革，企业发展难以突破。今后，我将加强学习，提高思想觉悟、工作能力和治理水平，我将与公司领导班子一起带领公司全体员工解决xxxx年我们存在的包括企业治理、项目治理、经营开发在内的一系列问题，促进企业健康长远发展。
经理述职报告 篇5
今年，对于身处改革浪潮中心的银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是工作在客户经理岗位上的同志，感触就更大了。年初的竞聘上岗，用自己的话说“这是工作多年来，第一次这样正式的走上讲台，来争取一份工作”，而且，出乎预料差点落选。竞争让我一开始就感到了压力，也就是从那时候起，我在心里和自己较上了劲，一定要勤奋努力，不辱使命，一年来，我在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果体现出了爱岗敬业，无私奉献的精神。
一、客户在第一，存款是中心
我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。
二、客户的需求就是我的工作
我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务。
三、开拓思路，勇于创新
我认为作为一个好的客户经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。
项目经理述职报告 篇6
述职人： XXX XXXX年X月17日1
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！根据会议的安排，下面我就过去一年自己担任XX项目项目经理所做的一些工作向大会述职，请大家评议！
去年年初，我所在的XX项目根据责任分解与分公司签订了《20XX项目目标责任书》，它在项目合同这一长期目标的基础上进一步明确了我们2011的工作方向。作为完成责任目标的主负责人，我去年的主要工作就是实行目标管理，把项目各方统一到项目责任目标和合同条款上来，全力完成公司下达的各项任务、如期履行合同条款。下面我结合《20XX项目目标责任书》的各项指标和与业主的合同约定向大家作简要汇报。
一． 产值指标
XX项目是由总部与XX公司签订的项目，目前的产值主要来源于一期工程的场地平整、市政道路和市政管网施工。20XX年我们完成了项目片区内XX路、XX路、XX路上段等道路的路基、路面、交安、绿化、排水和电力施工，完成施工产值约XXX亿。产值指标与责任目标书下达的XXX亿持平。
更可喜的是，在公司总部和各级领导的大力支持下，我项目部又在XX承接了XX旗下XX地产投资的XX项目，新签合同额XX万元，回收工程款XX万元，工程竣工决算也正在办理之中。
二． 成本控制
XX项目的成本控制紧依公司的各项规定和流程，材料、机械设备和人员队伍的采用都以XX部门的预算为考量，施工过程中通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，合理控制成本。在全体员工的努力下，“四大主材”用量未突破定额，预控成本约XX亿元，符合分公司下达的责任目标书中关于成本的规定——“四大主材”用量未突破定额及
预控成本值。
三． 进度管理
XX项目自20XX年X月份项目部成立以来，前期主要抓XX路的建设，项目部按照业主的要求保证了20XX年X月XX日通车目标的实现；新建的XX路、XX路、XX路在有限的三个月工期内也于XXXX年X月X日通车；XX路、XX路、XX路由于受雨季和征地拆迁的影响于2XXX1年XX月底完成；最后的XX路因为地质情况特殊，原施工图中未考虑软弱地基的存在及处理，我项目部在实地勘察及论证后向设计及业主方提出了旋喷桩施工处理软弱地基的方案，并得到了业主方的肯定，经过紧张施工，XX路全线XX米已于昨天（X月XX日）完成沥青面层施工，我项目部顺利完成了各条承接道路的施工任务，工期满足责任目标书及业主的要求（责任目标书的进度要求：确保2XX年X月XX日业主要求完工的市政路通车，其他市政路按期通车。）
建筑面积XXXm2的XX项目，主体为地上二层框架结构的仿古式建筑，该项目在XX年X月X日开始施工，在业主方施工图纸不完善、频繁变更的外部环境下，我项目部积极与业主工程部及设计部沟通，优化施工方案，分秒必争地抓工期，主体工程于XX年XX月底完成，二次结构和收尾于XX年XX月份完成，也满足业主的工期要求。
四． 质量管理
我项目的质量管理工作紧紧围绕每一项成品的工艺流程展开，在施工前项目部都组织相应人员对设计文件及资料进行核对，编制周密可行的施工组织设计，并开展施工技术研讨，做好施工技术交底，通过从技术负责人到班组的层层交底让相关人员都明白相应的技术标准，清楚各道工序的技术要求，了解施工过程中的问题，熟练掌握，自觉执行。施
工过程中现场人员，积极推广采用新技术、新材料、新工艺，运用现代化的高精度设备，以先进的检测手段，指导施工的每个环节，做好过程控制。
在每道工序完成即将转入下一道工序之前，做到项目部试验室自检合格后才报现场监理工程师签认，并对业主质检站及有关部门的质量检查认真对待，利用每一次可能的机会，听取他们在质量管理方面的经验和意见，树立了很好的合作形象。
目前我项目部完工的X条道路在监理、业主、质检站、XX市交通局的历次质量检查中均顺利通过，符合合同质量要求，正积极准备竣工验收。XX项目的质量也符合业主要求。
五． 安全生产、文明施工工作
以公司完善的安全管理体系做支撑，我项目部配有2名专职安全员严格按照公司和行业要求在项目经理的带领下落实、完善安全管理工作，自开工以来XX项目和XX项目中责任目标书规定的死亡、重伤、轻伤等6类事故均无发生。
依托GS强大的品牌形象和全方位的XX展示，我项目部在XX地区的文明施工独树一帜，吸引了不少同行参观学习，更引来了像XX地产这样的合作伙伴的青睐，在XX有了以现场促市场的先例。
六． 项目管理达标工作
积极响应XX项目管理工作的安排部署，我项目部根据公司总部下发的《项目管理责任分解表》抽调专人负责各项的落实和资料归档工作，资料完整规范基本符合公司的要求。同时还积极配合公司总部和分公司的项目管理检查，历次检查均无黄牌、红牌警告，且对每次检查中发现的问题能及时进行整改并反馈，整改率、反馈率100%。
以上就是2XXX年我在XX文产项目及XX项目项目经理岗位履职以来开展的几项主要工作和所取得的一些成效。这里边离不开公司与各级领导的高瞻远瞩和大力支持，也里不离开项目全体员工的共同努力，在此我一并致谢。
我也深知项目经理位置关键，责任重大，其总揽全局的能力关系项目的执行力，在过去的XXXX年里，尽管自己一直努力，但也有很多执行不到位的地方。下面让我谈谈自己工作的不足：
1.重视生产和责任落实，忽视了过程的反思与总结，切合项目实际的、可复制的项目制度性建设没有抓起来，对未来公司提升管理水平的建言和贡献不足。
2.在XX地区的行业水平条件下，对公司规划的创品牌工作重视不够，没能拿下XX市安全文明工地奖。
3.由于我项目采用大包模式，项目管理中材料和机械设备管理方面做的不尽人意。针对基础设施的项目管理检查内容也局部未完善。
作为项目经理，我的工作肯定还有其他的不足，请各位领导、各位同志批评指正，我将虚心接受并在接下来的项目管理工作中改进提升。
2XXX年是我项目部入XXX的第三个年头，也正处于工程完工的节点，除了做好现有两个项目的收尾、验收和决算工作，我项目部将按照公司的部署积极准备承接新的项目。
新经理述职报告 篇7
为建立与市场经济和公共财政相适应的现代国库管理制度,我国开展了以建立国库单一账户为基础、资金缴拨以国库集中收付为主要形式的国库管理制度改革。但在改革过程中,因大量财政专户的存在,“国库单一账户”被“国库单一账户体系”代替,国库集中收付也并未真正实现“集中”, 而且现行的国库集中收付流程, 大大削弱了国库的监督职能,这不仅与现代国库管理制度的要求背道而驰,更不符合市场经济和公共财政的效率原则。
在市场经济体制下,市场失灵的存在要求政府发挥资源配置和经济调控的职能,但政府同样存在“失效”的情形,由于政府配置资源和调控经济都是以国库资金的收支运行为载体来实现的,这就要求现代国库必须遵循并贯彻市场经济的效率性、规范性和透明性原则,并通过现代国库的资金收支和效率管理,尽量避免政府失效的产生。因此,拓展以“库藏管理”为中心的传统国库管理的职能是市场经济体制的客观要求。具体包括三个方面:
一是加强财政资金的效率管理,规范并强化现代国库的资金收支管理、在库管理和影响国库资金变动的政府账户政府债务、援助等因素的管理和控制;二是现代国库作为财政管理和预算单位的中间联结者,既要强化对财政的资金分配进行监督管理,也要对预算单位的资金申请和使用进行监督管理;三是现代国库凭借所掌握的全面、准确和及时的收支信息的优势地位, 对收支活动展开全方位的管理和控制促进财政资源的优化管理,并及时将相关的财政政策、国库资金变动对货币供应量的影响等信息传达给中央银行,促进财政、货币政策等宏观调控政策的协调与配合。
二、央行“经理”国库内涵的拓展
根据上述关于市场经济体制下现代国库管理制度的客观要求,需要进一步拓展央行“经理”国库的内涵。
(一 )“经理 ”国库的基本内涵 :收支核算与业务监管
央行“经理国库”制度安排的具体内容,集中体现在《国家金库条例》及其《国家金库条例实施细则》中。一方面,中国人民银行经理国库具有六项基本职责和履行六项基本职责所赋予的六项主要权限。中国人民银行国库局刘贵生局长将“六项基本职责”归纳为“办理 ”,即按照财税部门的要求办理财政资金的出入库;将“六项主要权限”归纳为“拒绝办理”即对违背财政部门要求的有关收支业务“拒绝办理”出入库因此 ,“经理”就是 对政府收 支出入库 的“办理”与 “拒绝办理”,政府收支核算是央行“经理”国库的基本内涵。另一方面,央行在办理政府收支出入库的过程中,必须根据国家预算收支科目、各级预算收支划分范围和预算收入的分成留解比例等有关规定,对财政收支业务的合规性进行审核监督,并且要对商业银行国库经收处、代理国库业务和国库集中收付业务进行必要的监督检查。这种监督是由办理政府收支出入库业务引申出来的一种“事中监督”,是预算资金出入库前的“最后一道闸门”,能够帮助财税部门及时纠正错误、减少差错与损失。因此,业务监督是央行“经理”国库的又一基本内涵。
(二 )“经理 ”国库内涵的拓展 :反映问题与服务决策
现代国库管理制度客观上要求国库“综合管理型”模式的不断完善,其中,越来越受到重视的国库统计分析工作是实现上述模式转变的根本途径,加强国库统计分析更是央行全面履行“经理”国库职责的内在需要。国库统计对财政预算资金的统计是唯一的、最原始的,是对财政资金(即国库资金)收入、支出、退库和库存全过程的总体把握,比财税部门的统计分析更全面、更及时、更客观、更值得信赖,是中央银行领导和金融统计部门、货币信贷部门等获得财政数据和信息的直接来源。因此,运用独具优势的国库统计数据进行的分析研究对财税部门、央行及政府决策都具有重要的参考价值,国库部门有义务、更有必要按照潘功胜副行长关于“提高国库统计分析研究水平”的要求,开展基于国库统计数据的分析研究,为政府提供决策性的参考资料。这是对央行“经理”国库内涵的拓展,具体包括两个方面:
一是通过对国库资金的运行特点、各种财税制度的实施状况及政府预算的执行进度等方面的评价,反映财税、经济运行过程中的重点、难点问题,为政府和财政部门进一步完善财税政策、改进预算编制与执行提供参考依据。例如,今年年初以来,全国国库库存高位攀升,这显然与李克强总理“盘活存量资金”的要求不符,人民银行国库部门及时将这一情况上报党中央、国务院,之后财政部马上下发了“加强预算执行管理、加快预算支出进度”的通知,充分体现了人民银行经理国库、履行反映问题职能的高效性和重要性。二是通过分析预测国库资金的变动规律和国库资金存量状况及政府债务管理,为中央银行制定货币政策、信贷政策,进行公开市场操作和国库现金管理提供决策参考。目前,人民银行国库部门按月对全国国库库存余额及其变动情况进行预测,相关的预测信息已经成为货币政策司等相关部门进行公开市场操作、调控市场流动性的重要参考信息,并取得了明显的成效。
三、强化央行“经理”国库职能的建议
(一 )构筑央行“经理”国库的法律体系
一是尽快开始研究《预算法实施细则》、《国家金库条例及《国家金库条例实施细则》的修改意见,进一步细化人民银行国库监督管理职责,明确国库监督的目的、职责、范围、手段和成效评估等内容,明确财政、税务、国库、海关等部门在预算执行中的责权关系,逐步构建统一完善的“经理”国库法律框架体系。二是争取人大、审计署等部门的理解、支持与监督,会同财政部门制定国库业务核算、监督管理的具体办法便于国库部门根据最新财税改革方案、新预算法的立法精神进行业务操作和监督管理。
(二 )提高央行 “经理 ”国库的能力与水平
1. 继续提升国库会计核算效率 ,夯实国库监督的业务基础。一是完善国库会计业务系统。国库会计数据集中系统(TCBS) 和国库信息处理系统 (TIPS) 大大提升了各级政府财政资金的收入和支出效率,但实际运行中仍存在一些需要改进的问题,需要不断优化系统环境和操作规范。二是积极推动国库资金集中收付流程的改造,目前“先支付,后清算”的模式,使国库监督职能难以发挥,应针对现行国库集中收付流程的设计缺陷,充分利用人民银行支付系统、国库信息化建设的优势, 研究适合国库开展事中监督的流程再造方案三是推进国库电子化对账进程,尽快启用TCBS和TIPS系统中处于闲置状态的电子对账功能, 提高国库对账的准确性、时效性。
2. 提升国库的统计分析水平。一是研究开发国库核算部门与统计分析部门的业务信息共享系统,目前国库统计分析资料库的建设步伐明显缓慢,国库资金运行分析的信息支持平台有待完善,TMIS系统能从TCBS系统接收的统计信息有限,尤其难以掌握通过横向联网、集中支付所拨款项的详细信息,限制了国库对财政支出情况的分析研究,难以对政府财政支出结构、规模及绩效进行科学评价。二是加强国库统计分析队伍建设,充分挖掘各级国库的优秀人才,并通过系统培训、岗位交流等多种方式加大培养力度,形成高水平的国库统计分析团队,通过争取领导及政府相关部门的认可与肯定,提升国库部门在行内及政府层面的地位,增强国库统计分析人员的积极性。三是构建国库统计分析指标与相关经济金融指标的分析框架,同时根据经济形势变化挖掘国库统计分析的潜在需求,提高分析报告的针对性和实用性,形成与金融统计分析和财政统计分析不同的国库统计分析报告四是借助数据仓库和数据挖掘技术,积极开展“大数据”时代财政数据的挖掘和分析,建立一种可以有效收集、监测和分析所获得大量财政收支存数据的系统,全面真实反映财政收支运行的内在规律,为政府相关决策提供支持。
(三 )加强央行 “经理 ”国库的成果宣传
人民银行国库部门要及时报道并定期整理央行“经理国库的成果向社会公开,接受公众的监督,争取公众的认可具体包括:一是国库履行“出纳”监督职责的典型案例,即各级国库通过柜面监督纠正不合规业务、堵住违规业务的笔数及金额等相关情况,宣传国库切实维护国家财政资金安全性和国家预算执行严肃性。二是国库统计分析的研究报告,即从国库数据的视角对宏观经济、区域经济的研判,以及对相关宏观政策执行效果的评价,向社会、向公众提供分析宏观经济运行情况的新视角和特有信息。
摘要：新《预算法》中保留了关于人民银行经理国库的规定,但这一过程历经10年,经过四次审议。随着社会进步和工作实践,这项业务还有拓展和提升空间。因此,目前我们必须要结合现代国库管理制度改革的客观要求,适当拓展央行“经理”国库的内涵,进一步提高“经理”国库的能力与水平,研究出能强化国库监督和服务职能的办法,并将其付诸于后续即将修订的相关法律法规中。
关键词：新预算法,经理国库职能
参考文献
[1]刘贵生.关于中央银行经理国库几个问题的思考[J].西部金融,2012(2).
[2]王雍君.中国国库体制改革与防火墙建设:代理—经理之争的诠释[J].金融研究,2012(7).
[3]课题组.对预算法修正案的修改建议[J].中国金融,2012(17).
[4]车安华.试论坚持中国人民银行经理国库体制的必要性[J].金融会计,2013(1).
美业职业经理人生存现状报告 篇8
为全面了解目前美容行业职业经理人的生存现状，去年6月，138job中国美容人才网特别推出关注美业职业经理人生存现状的调研活动，以调查问卷以及抽样访谈的形式来了解目前美容行业职业经理人的生存现状,调查对象为美容企业的总经理/总裁、总监、部门经理等企业经营管理者，采取网上填写问卷的形式来收集数据。
通过对问卷数据的分析，我们可以读出美容行业职业经理人的苦与乐，更好地为自己的职业生涯做指引。
目前,美容行业职业经理人的生存现状包括从业群体资历构成情况（岗位层级、工作年限、学历分布等）、薪酬福利情况、职业认知观等。在调查过程中，不乏“美容行业中没有真正的职业经理人”这样的声音，因此,通过真实的数据分析来还原真实的美业职业经理人形象实在必要，我们也希望这份报告能够抛砖引玉，引起更多人的共鸣，共同关怀美容行业中这个特殊的职业群体。
职业经理人跳槽成常态
报告指出，目前，有51.2%的职业经理人平均更换过2～3家美容公司，18.4%的职业经理人平均更换过4～6家美容公司。结合职业经理人的年龄及工作年限分布，美容行业的职业经理人跳槽的频率是比较高的。
另外，在职业经理人进行职业转换时候，个人发展空间成首要考虑的因素。在调研的过程中，31.54%的职业经理人表示，在实际开展工作中，因为老板对职业经理人的作用特点不够理解而造成沟通上的困难，致使自身价值得不到体现，能力无法完全发挥，是目前工作中最需要解决的问题。同时，薪酬问题也是职业经理人的压力来源之一，多表现为企业不能及时兑现薪酬承诺或薪酬与同行相比较低两种。鉴于美容企业在使用职业经理人的过程中出现的问题，职业经理人在进行职业转换时，将个人发展空间放到了首位。
92%的职业经理人有创业念头，但创业失败率高达70%
本次调研中，有92%的职业经理人表达了想要创业的念头，其中36.8%的人有创业的冲动，但没有真正地采取行动。从数据中发现，在职业经理人实际的创业经历中，创业失败率高达70%。至于职业经理人创业失败的原因，相关业内人士表示，其中包括个人原因，比如自身性格、能力等，也包括客观原因，比如外部机会是否成熟、市场态势等。
职业经理人长期激励机制严重不足
从调查数据中发现，职业经理人的薪酬构成，大都包括底薪、提成（奖金）、年终奖等，薪酬分配方式仍以月薪制为主。虽然近年来年薪制慢慢开始成为话题，一些美容企业也常常打出年薪多少的旗号来招聘高级经营管理者，但在实际的实施过程中，年薪制并不成熟，大部分美容企业的薪酬分配方式仍然采取的是月薪制。就年终奖而言，多数采取的激励方式主要有以下几种：年底双薪（即在年终多发1个月的工资）、年底分红等。
在薪酬构成中，值得注意的一项是所谓的“干股”。随着行业的发展，部分美容企业也针对职业经理人推出长期激励措施，主要以干股的形式，但其实干股并不是指真正的股份，而是假设拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。据了解，这种激励措施的使用目前并不普遍。
职业经理人与企业主如何建立长期合作关系
改革开放至今，美容行业第一代的企业家都开始面临寻找职业经理人或接班人的问题。现在的美容企业也开始慢慢懂得规范化管理的重要性，愿意投资这个部分，但目前行业中优秀的职业经理人太少。面临这样的现实，经理人和企业主将如何建立长期合作的关系？
对企业使用职业经理人失败的原因进行调查时发现，老板以及职业经理人双方各有其责。41.56%的人认为，老板对职业经理人的作用和特点不够明晰，40.22%认为是职业经理人自身职业素质的原因，包括职业经理人的工作能力、职业道德以及职场适应性。对于职业经理人来说，老板对自己的期望值不合理也成为最大的职业压力来源。
针对美容企业与职业经理人之间如何达成更长远的合作，该报告也给出了相应的建议，不管是职业经理人还是企业老板，都值得一读。除了职业经理人要不断地提升自己的职业素质外，企业主也需要对所聘用的职业经理人充分的授权。
职业经理人缺乏授权肯定会对企业的运作灵活度产生影响，严重的还会使经理人与企业主由互不信任走上对立的地步，对抗的结果是经理人与企业主反目成仇，带走人力资源、客户资源，甚至利用自己掌握的证据，将企业家推上法庭。