项目经理工程承包制

项目经理工程承包制（精选12篇）

项目经理工程承包制 篇1

摘要：本文通过博弈分析证明, 国际工程总承包企业在施工管理过程中, 企业与项目经理管理博弈的纳什均衡与企业对项目经理胜任力研究及应用的投入密切相关。企业为了更好地生存发展, 就需要加强项目的管理力度, 提高管理效率, 降低项目成本, 增加项目收益等等。

关键词：博弈分析,国际工程总承包企业,项目经理

一、概述

博弈论作为一门学科为人力资源管理研究提供了一种新的研究工具。人力资源管理是一个企业取得竞争和维系竞争优势的关键要素, 是关乎企业战略成败的问题。我国的国际工程总承包公司目前正以强劲的发展趋势占据国际市场越来越大的份额, 项目经理在工程建设活动中担负着组织、决策、协调、控制等重要的管理职能。项目经理作为国际工程总承包企业员工中的核心人物, 是否具备管理复杂庞大国际工程项目的素质能力, 直接影响着工程项目的安全质量以及投资效益, 对企业的生存及发展具有重大意义。

二、博弈模型假设

假设一:参与人。在国际工程总承包企业对项目经理进行管理过程中, 假设有两个参与人, 国际工程总承包企业为参与人A, 项目经理为参与人B。对参与人另设两个假定:

参与人A与参与人B都是理性人;

参与人A与参与人B在工作中均无违法违规行为。

假设二:行动。在对策行动的时间顺序上, 我们假定所有参与人的行动顺序可以忽略行动时间不一致对对方选择对策行动的影响, 从而认定这是一个静态博弈。a i表示参与人A在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?a?Á表示参与人A的所有行动集合;同样的用b i表示参与人B在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?b?Á表示参与人B的所有行动集合。因此有:

a1—采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理;

ɑ2—不采用胜任力模型, 仅采用传统方法招聘培训项目经理并进行绩效管理;

b1—高效完成项目管理工作并获得良好的项目绩效;

b2—低效完成项目管理工作且不能获得良好的项目绩效;

相对应的行动组合包括如下几种: (a1, b1) , (a1, b2) , (a2, b1) , (a2, b2) 。

假设三:信息。假定本模型中每个参与方对另一个参与方的行动策略都准确了解, 即本模型中假定参与方的信息是完全的。本模型为完全信息静态博弈模型。

假设四:支付。第i个参与人的支付 (效用水平) 为ui, 其中i=A, B;假定国际工程总承包企业计划收益为c;采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理的成本为m;通过胜任力模型被选择并进行培训的项目经理能高效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为w;按照传统方法被选择并进行培训的项目经理低效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为v。显然, v>w。

各行动组合的支付为:

其中, 考虑国际工程总承包企业及项目经理均为理性人, 因此式 (3) 、 (4) 不符合行为规范及常理, 认为其支付为零。

三、纯战略博弈模型

根据纯战略博弈理论, 得到了不同的纯战略组合的支付矩阵, 见表1。

四、混合战略博弈模型

国际工程总承包企业可以自主选择是否采用项目经理的胜任力模型。再引入两个假设, 假定国际工程总承包公司采用采用胜任力模型并采取相应措施的概率为θ, 项目经理高效工作而减少损失的概率为γ。由此得到的混合战略下的支付矩阵详见表2。

五、混合战略纳什均衡

假定国际工程总承包企业以θ的概率选择增加投入, 采用胜任力模型招聘培训项目经理;以 (1-θ) 的概率选择不增加投入, 继续采用传统方式招聘培训项目经理。那么, 企业的混合战略为σA (θ, 1-θ) 。假定项目经理以γ的概率选择高效率工作和减少损失, 以 (1-γ) 的概率选择低效率工作导致损失增加。那么, 项目经理的混合战略为σB (γ, 1-γ) 。在此基础上, 将企业的期望效用函数整理出来即为:

对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:

就是说, 在混合战略均衡下, 项目经理以 的概率选择高效率工作并且减少企业损失的做法, 而γ*的大小取决于v和m+w的大小, 由上面的假设可知, v肯定是较w大很多, 而m则是总承包企业对项目经理采用胜任力模型进行招聘和培训的投入。由式 (8) 可见, 只有一定量的m的投入, 即采取积极的措施选择能胜任项目管理工作的项目经理, 定期对在岗项目经理进行培训, 提高工作能力, 才可以使v与m+w尽可能的接近, 从而可以使γ*尽可能的大, 也就是使项目经理会采取更大的概率来高效率地工作。

同样的, 项目经理的期望效用函数整理出来表示为:

对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:

就是说, 在混合战略均衡下, 工程总承包企业以?Á?vm-w的概率增加投入用于胜任力模型对项目经理进行相应的管理, m+w是采用胜任力模型应用的投入和积极工作中小的失误之和, v是项目经理低效工作给企业造成的损失。因此, 为了减少施工企业的损失, 增加胜任力模型应用的投入对工程总承包企业来说是非常明智之举。

所以, 混合战略下的纳什均衡就是:

即总承包企业以 的概率来加大对项目经理胜任力模型的的研究和投入, 项目经理以 的概率来积极高效的工作, 并且尽可能地减少失误带来的损失。

六、现实意义中的纳什均衡

由以上的博弈分析可以看出, 国际工程总承包企业在施工管理过程中, 企业与项目经理管理博弈的纳什均衡与企业对项目经理胜任力研究及应用的投入密切相关。企业为了更好地生存发展, 就需要加强项目的管理力度, 提高管理效率, 降低项目成本, 增加项目收益等等。这些过程的实施需要专业人才, 也就是项目经理对项目进行专业化高效地管理。当项目经理本人所具备的素质与胜任力模型相符时, 项目经理才能对项目进行有效的掌控和管理, 使工程项目在预算范围内按时优质的完成, 达到其预期的理想目标, 从而使客户满意, 为国际工程总承包企业获得短期和长期的双重利益。

项目经理工程承包制 篇2

为加强工程项目管理和项目经理部的建设，更好地落实项目目标责任制，搞好工程项目的施工，实现工程预期目标，根据集团总公司《项目经理责任目标承包责任制实施方案》有关规定要求 , 经双方协商，同意签订以下工程项目承包管理责任书，以资共同遵照执行。

发包方：

承包方：

一、工程概况：

工程名称：

工程结构：建筑面积:

工程造价：约计元人民币。

二、承包范围：总包合同规定全部施工内容及相关责任和义务。

三、承包期限：从开工到竣工验收，结算审计定案、工程款回收清户结束。

开工日期，竣工日期：执行合同规定

四、承包方式：实行项目经理承包经营负责制，自筹资金，自负盈亏。上缴税前%的管理费，不含业主直接分包项目，同时承担项目部全部人员的工资。现场达到东营市安全文明工地要求，工程质量合格。

五、工资支付方式：每月发包方按标准考核人员工资，由承包方发放工资。

六、项目管理目标责任奖罚：

1、工期：以工程总包合同为准，按合同规定奖罚。

2、质量：按总公司当年质量奖罚规定执行，承担与施工质量有关的所有责任。月度质量大检查优良率 50% 以上，杜绝不合格项。

3、安全：全过程负责制，承担项目安全所有责任。

4、资金回收、使用及上交：按照合同及时回收资金并同时上缴管理费税金，建立资金支付台帐以备核查，及时发放项目人员工资。

5、现场管理：以总公司月度检查为准，总达标率80%，每低一个百分点罚 300元。

6、队伍管理：使用劳务队伍及时备案。

7、工程结算：竣工结算(以质检站备案时间为准)自交付之日起一个月内提出，双方财务对帐和结算以对建设单位的竣工结算为基础。

8、分包结算及分包工程款支付：分包结算应按月预结，工程竣工后，按实际完成量全面结算，建立分包结算台帐。

9、民工工资支付：因民工工资支付不及时，出现到上级单位投诉和集体上访事件，项目经理应及时处理，避免事态扩大，出现上述事件每次罚项目经理5000 元。

10、债权债务清理：在竣工结算完成的同时，债权债务应一并清算完毕。对清算不完的，应做出债权债务清单。凡未做出清单的罚项目经理1000元。

11、与建设单位及其他相关单位的关系协调。因关系协调不好，造成建设单位及其他相关单位投诉的，每次罚项目经理3000元。

七、双方责任：

发包方责任：

(1)帮助协调项目经理与建设单位、总公司内部业务部门、配属队伍及有关单位的关系，为承包方提供良好的服务。

(2)协助对配属队伍的素质把关，素质差的不允许使用。

(3)协助编制项目经理部月度成本报表

(4)负责计划统计报表。

(5)协助接待上级质量和安全检查工作，费用由承包方承担。

(6)协助联系、安排工程的竣工交验工作。

(7)协助调剂材料、设备、资金和配备有关管理人员。

(8)协助解决项目经理部的临时困难。

(9)负责对项目经理部的按月考核和预支工资。

(10)承担工程办理施工许可证之前的所有费用。

(11)项目经理部完成承包合同指标，并在该工程清理完债权债务后，公司兑现项目经理的年薪及车补。

承包方责任：

(1)负责组织现场临设、宣传并达到公司及工程要求，承担项目施工全部费用，若因经营管理不善造成亏损由承包方负责。

(2)认真贯彻执行总公司、子公司的各项管理规章制度，并严格落实 , 确保有效运行。

(3)负责提供有关的施工经济技术资料。

(4)负责月度工程报量及竣工结算审计定案工作。

(5)负责人工、材料、费用及项目成本核算配合公司考核工作。

(6)负责劳务用工安排，确保安全无事故。

(7)负责落实贯标工作。

(8)负责协调与甲方、监理的关系，督促业主在规定的时间里办理完毕所有开工及经济签证手续。

(9)督促业主及时上交劳保费，并及时上报劳保费联系单。

(10)项目部成员应保持清正廉洁，不准对分包队伍吃、拿、卡、要。

(11)组织好项目人员政治理论及各种文件的学习, 做好企业文化和现场宣传工作，并将公司下发的各种文件做好归档整理工作，以备检查。

(12)按月整理完成各项指标的资料，接受子公司考核。

八、项目经理在生产经营过程中违反总公司、子公司的规定，子公司可随时 撤换项目经理，项目经理按实赔偿给发包方造成的损失，并报总公司工程项目 管理部备案。

九、项目经理以本人在集团公司、子公司的股份、分红、房产做为对该工程的抵押，如该工程出现成本亏损，先用该抵押进行冲抵，如仍有亏空，承包方 自行解决和处理。在工程施工过程中及工程竣工后 , 由该工程引起的所有纠纷均由承包方承担，费用自理。

十、责任书中未尽事宜，按总公司现行项目承包有关规定执行。

十一、责任书兑现，在工程竣工交付，债权债务清算完毕，提出工程结算审定后的一个月内，由发包方组织兑现，并报集团考核委审定比例后，兑现到位。

十二、责任书履行中如发生纠纷，先由当事人双方自行协商解决，解决不成时由考核委会同工程项目管理部协调仲裁。

十三、本合同签订后七日内，承包方向发包方缴纳30万元的合同履约保证金，本保证金在工程± 0.00 完成后返还给承包方。

十四、本合同一式两份，双方各执一份。

发包方：董事长（签章）

浅谈公路工程项目分承包管理 篇3

一、公路工程分承包的合同管理

1、合同准备

（1）分包计划。（2）确定合同范围。（3）询价。（4）合同谈判。（5）形成合同文件。

2、合同执行

执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）不断明确和深化合同范围。合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同按要求履行，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。

（2）验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。b.缺陷修补，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷。

（3）合同变更。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

（4）合同支付。合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付也是建立信誉的最根本体现。

（5）风险。风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上。

（6）索赔、争端、仲裁a.索赔是总分包双方都可运用的武器。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。b.争端，一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。c.仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。

3、合同文件管理系统建立。合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

（1）合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

二、公路工程分包生产过程管理

分包生产过程主要分以下几个方面的工作：

1、质量管理。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

（1）确定刚性化的目标，总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标。

（2）柔性化的实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻以下原则。①顾客中心：满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为；③全员参与；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：要求总分包双方必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：项目是变化的不确定的环境，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策；⑧供方受益。

2、进度控制。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

（1）制定目标计划进度，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。

（2）整体协调，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查，进度管理的基本工作就是进度检查，对分包商的进度计划管理应是动态的、变化的。由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

3、安全文明施工。根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标b.注意过程检查和控制c.作好系统综合管理，清楚的明确各方责任。

项目经理工程承包制 篇4

1 项目经理的角色和地位

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。

项目经理与施工企业的关系:项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队及项目部成员的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系:项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。

总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面工作。作为施工企业法定代表人的全权委托人有责任保证企业经济效益和维护企业对外的形象,作为总承包合同的第一责任人必须确保满足建设单位要求,做好本单位与建设单位的联络工作。项目经理与监理单位应是被监督和监督的关系,并努力配合监理单位的工作。同时项目经理应组建一支管理团队来负责项目部生产要素的调配和项目部的日常运转。最后,项目经理有权与资质符合要求的分包单位签订分包合同,并努力做好各分包单位的协调和监督工作。

2 项目经理的个人素质和能力

2.1 项目经理应具有较高的个人素质

1)项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神:

积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。

2)项目经理要具有创新精神:

不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标。

3)项目经理应具有较高品格:

为人诚实,讲信用,不推卸自身责任,言行一致;要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。

4)项目经理要任劳任怨,忠于职守:

在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意,因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性。

5)项目经理还要有崇高的社会责任感和合作精神:

能高瞻远瞩,统筹全局。

2.2 项目经理应具有较强的综合能力

1)项目经理首先应该具有较高的专业技术水平,掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统开发的基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进。其次要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

2)项目经理要善于处理人际关系,必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。

项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事。同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率。

3)项目经理要有较强的组织管理能力,知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地的为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩。

4)项目经理应注重学习,了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作。

5)项目经理还应具有果断的决策能力。

3 项目经理应发挥的控制作用

3.1 项目经理应对项目质量进行控制

项目经理管理和控制项目质量应做好下列工作:

1)切实做好图纸会审工作。

2)做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。

3)落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。

4)做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。

5)认真整理工程施工技术资料。

6)实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。

3.2 项目经理应对项目进度进行控制

项目建设周期是项目合同的主要目标之一,误期损害赔偿是工程公司的重要风险。因此,进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容。既要保证各项工作的深度和质量,又要缩短整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。

项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调,并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系,并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。

因此,作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制,协调各分包单位有机结合,充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下,确保总工程如期完工。

3.3 项目经理应对项目成本进行控制

工程项目的管理,要求项目经理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为以下3个阶段:

1)前期成本控制。

好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益,因此工程成本的控制首要是前期成本控制。前期成本控制又分为投标阶段成本控制和施工准备期间成本控制。

2)施工期间的成本控制。

施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。

3)竣工验收阶段的成本控制。

总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制的最后一环,也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。

在工程保修期间,项目经理应指定保修工作责任人,责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用),以此作为控制工程保修成本的依据。

4 结语

施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键。作者根据多年的实际工作实践和对总承包管理体系的理论研究,分析了项目经理在施工总承包项目中的角色和地位,并探讨了当好总承包项目经理所需的个人素质、综合能力以及应发挥的管理作用。

参考文献

[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.

[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.

项目经理承包合同书 篇5

甲方：玉环智远装饰工程有限公司

乙方：

玉环智远装饰工程有限公司承包的,由设计师:________________________装饰装修工程，为了加强公司内部的工程管理，建立健全多种经营机制，提高公司的管理水平，根据《中华人民共和国合同法》及甲方与客户签定的《施工合同》，结合公司内部实际情况，经公司研究同意，由___任该工程的项目经理，负责组建项目部，负责该工程的施工。为明确双方责、权、利三者之间的关系，经双方协商一致，签订如下条款，以资共同遵守。

一、工程概况

1、工程名称：

2、结构形式：

3、建筑面积：

4、工期时间：

二、承包内容及范围

装修工程总承包，具体工作内容以甲方与客户签定的《施工合同》（含补充合同）及该工程预算等内容为准。

三、承包方式()

1.包工包料

2.包清工

3.部分包工部分材料

4.仅限工程管理部分,提取总造价_____%.材料公司配送

四、工程工期

1、按甲方与客户签订的合同及补充合同开竣时间为准。

2、因乙方原因造成工期的延误，按甲方与客户签定的合同工期及补充合同处罚条款执行，费用由乙方承担，公司不负一切经济责任。

3、由于其它原因或不可抗力造成工期延误，乙方必须同客户办理延期手续，并上报公司备案。

五、工程质量

1、确保工程质量达到国家规定的验收标准。

2、乙方必须严格按设计图纸、规范标准及客户要求组织施工，精心编制施工方案，严把质量关，对工程质量负责，确保质量一次交验达到合同规定的要求，并承担保修责任。

3、关于合同质量、安全的奖罚除合同约定外，其余奖罚条款按客户与甲方的合同及补充合同条款执行。

六、安全文明施工要求

1、执行《中华人民共和国安全生产法》和行业《建筑装饰施工安全检查标准》、《安全操作规程》等有关法律、法规，确保安全生产，文明施工达到优良标准。

2、乙方对施工现场的安全文明施工负责，承担一切工伤事故责任及经济赔偿。

七、工程款的结算及支付

1、甲乙双方协商制定:______________________________。

2、乙方应在每次进度款中按规定上交国家税金及有关费用，此费由甲方代扣代缴，余款由甲方分阶断支付给乙方使用(按双方协商定)。

八、甲方责任

1、对乙方实行全面管理，根据工程实际情况派出工作人员驻工地监督，督促乙方履行公司与客户签订的《施工合同》及补充合同和协议书的执行。

2、审查乙方编制的施工组织设计，专项方案、工程资料、工程结算、参与图纸会审、分部分项工程验收及竣工验收的评定。

3、监督工程质量、进度和安全文明施工的执行情况，并组织公司人员定期对工程质量，安全文明施工的检查，提出整改意见，督促落实。

4、帮助乙方解决工程中技术难题，督促乙方处理各方的关系。

5、负责办理有关工程手续。

6、提供同客户签定的《施工合同》及施工补充合同1份。

7、甲方有权对乙方提供的材料进行监督、检查，保证达到国家验收标准。

九、乙方责任

1、全面履行甲方与客户签订的关于该工程的《施工合同》及补充合同和协议内容，并承担《施工合同》与协议中规定由甲方承担的责任，行使合同约定的权利。

2、执行公司的各项规章制度，遵守国家的法律、法规，按图纸及规范要求施工，接受甲方及有关单位的监督、检查。为检查提供便利条件。

3、组建项目部，建立质量、安全文明施工管理体系，将项目部组成人员名单、担任的职务、身份证及职称证复印件、个人简历等资料上报公司有关部门审查备案。

4、编制施工组织设计，专项施工方案，工程预结算，进度报表等有关工程管理文件。（报公司备案一份）

5、严格执行《中华人民共和国安全生产法》，遵守安全生产规章制度，并由专职安全员检查落实到各项工作，确保安全生产文明施工的实现。

6、承担施工现场发生的工伤事故，文明施工及噪声扰民造成的经济损失和法律责任。

7、对工程质量，进度承担合同约定的责任。

8、按甲方工程管理部门的要求，收集整理，编制施工技术资料和安全管理资料，并装订成册与竣工图送工程总审查备案。

9、乙方必须将该工程的劳务分包给有实力的施工队伍，并负责、督促劳务甲方与现场所有施工人员签订责任及经济合同并按规定购买保险和现场人员意外伤害险，确保工资的正常发放。（报公司备案一份）

10、负责教育现场全体施工人员遵纪守法，按章施工，承担乙方现场施工人员，因违反有关规定制度而造成的罚款。

11、负责支付分包工班长的押金、保证金，并承担支付押金和保证金的风险。

12、服从甲方所派人员的管理，接受甲方对乙方不按合同条款办事的各种处罚。

13、负责向甲方提供材料的合格证及检验报告。

14、工程竣工后，乙方必须将工程结算款、工程成本、外欠款等有关书面材料上报甲方管理。（必须详细定明欠款单位、联系人、还款计划、双方协议书等内容的复印件，所有债权债务由乙方负责）

15、上述1-14项乙方责任未履行或未认真履行造成引发诉讼或其他方式让甲方承担责任和损失的，甲方有权全额向乙方追偿。乙方赔偿的范围包括诉讼、仲裁费用和实际支出、律师费用等。并按赔偿总额的20%追究乙方违约责任。

十、财务管理

1、本工程的所有工程款项必须由甲方开具税务发票或收据后由甲方派财务人员到客户方收取，严禁乙方向客户借支现金或要求客户将工程款项汇入乙方的其他账户，否则甲方有权通知乙方停工或更换项目经理。

2、本工程的每笔预付款、进度款、尾款汇入甲方账户后，甲方按进款额度扣除该项目应收取的管理费和由甲方代扣代缴的营业税及附加税费，余款分阶断支付给乙方使用，但乙方必须保证款项全部用于该项目。

3、如乙方拖欠第三方的材料款、分包工程款、劳务人员工资等其它应付款而引发纠纷或诉讼的，乙方必须承担全部经济责任和法律责任。甲方核实后，有权直接从乙方的工程款中支付，乙方必须予以承认。

4、工程竣工结算后，乙方所有债权债务与甲方无关。

5、工程竣工结算书手续确认后，根据本责任书规定的条款办理财务决算，等客户返还保修金后，甲、乙双方结清所有手续。

十一、安全管理

1、乙方认真贯彻落实安全生产方针、政策、法律、法规和各种规章制度。

2、建立健全安全管理体系及安全生产责任制，制订安全施工方案及防范措施，并认真落实。

3、做好文明施工的管理，保持场地整洁卫生、不扬尘、不污水横流，安排好作息时间，不扰民，积极与有关单位沟通，取得邻近单位谅解。

4、重点做好防火、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防暑、防寒、防环境污染等方面的防范措施。

5、乙方做好进户门，及现场地砖等需保护项目的有效防护措施。

6、乙方自负各种安全防护的措施费用。

7、对现场工作人员进行安全教育，并签订安全责任合同，严禁口头协议或同包工头个人签订安全合同的行为。

8、随时接受上级部门的安全检查，对查出的安全隐患应定人、定岗、定时间、定处理措施进行改正，并应保存完整的整理记录存档。

9、安全事故后果及费用由乙方承担。

十二、合同管理

1、乙方应按甲方与客户签订的《施工合同》或协议认真学习，全面履行的原则。

2、乙方对外的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等所有对外经济合同，不能以公司名义对外签订，更不能私刻甲方的印章同有关单位签订合同及协议，一经发现公司有权追究法律责任和扣押工程款。

3、乙方需用甲方的名义对外签订经济合同或办理有关工程手续，应写申请报告，经甲方主管领导批准后，由公司派专人协助办理，同时签字登记办理相关手续，收取合同原件一份监督执行。

4、乙方应认真阅读甲方与客户签订的合同及协议书，学习甲方与乙方签订的责任书，履行各项条款，承担违约责任。

5、履行分包合同时，乙方应就承包项目向甲方负责，分包人就分包项目对乙方负责，由于分包人的过失给发包人造成损失，由乙方与分包方自行解决。

6、乙方承包人不能履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，给甲方造成损失，由乙方进行赔偿。

7、合同履行期间，发生不可抗力致命合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司报告，并在委托权限内依法及时进行处理。

8、安全文明主管单位对施工单位提出整改意见及处罚等费用由乙方负担。

9、乙方与劳务公司签订的施工分包合同及所有施工人员的花名册给甲方备案。

十三、奖罚

1、质量达到客户要求的甲方会依实际情况给予乙方奖励。

2、工程施工过程中，由于乙方原因造成被客户认定为：施工不合格工地的，除无条件整改至合格外，甲方视情况对乙方处以10000元以上20000元以下罚款。

3、因工程质量、工期、安全、文明施工、卫生等达不到公司及客户方面的要求规定的，除无条件整改至合格外且造成的经济损失和罚款均由乙方承担。

4、在工程施工过程中，由于乙方原因，造成重大质量及安全事故的，由乙方承担一切经济损失及法律责任，同时甲方视情况对乙方处以10000元以上50000元以下的罚款。

5、甲方每月对乙方进行质量、安全文明施工检查，对不合格项提出整改意见，同时视情况处罚乙方500元以上2000元以下的罚款。

6、如工程施工验收质量等级达不到合同要求，由乙方承担返工费用。

7、工程施工过程中，甲方除按本责任书对乙方奖罚外，还按公司制定有关制度对乙方进行奖罚。

十四、其它事项

1、为保证合同的有效履行，乙方必须缴纳一定的压金做为担保。在乙方不认真或无力履行本合同时，甲方有权力扣留所缴压金。

2、由于乙方原因解除本责任合同书，乙方必须承担其承包期间所造成的一切经济损失和法律责任，同时按工程造价合同价的10%赔偿甲方的经济损失。

3、本责任书经甲、乙、双方签字、盖章后生效。

5、本责任书壹式两份，甲方壹份，乙方壹份，具有同等法律效力。

6、本责任书未尽事宜，双方协商解决。

7、甲方与客户位签订的《施工合同》及补充合同详见附件一

甲方（签字盖章）：乙方（签字）：

（签字盖章）：

国际工程承包项目的风险预警探析 篇6

【关键词】国际工程承包；风险识别；风险预警；对策

国际工程承包项目风险预警主要目的就是对功项目建设过程中存在的风险进行识别，并根据风险程度进行预警，然后企业可以根据风险程度及时确定解决措施，以便于更好的降低风险造成损失。风险识别分析主要是对承包项目存在的风险相关事件进行系统的挖掘与分类；风险预警主要是确定系统的指标体系，通过数学运算来建立综合评价模型，以此来测定出国际工程承包项目中存在风险的程度；风险对策即是针对系统发出的预警信号风险因素进行分析，并寻找相应的方法，帮助承包商更好的进行风险规避，降低效益损失。

一、国际工程承包风险预警系统研究必要性分析

更多国际工程承包项目的出现，在给承包商带来巨大利润的同时，也带来更大的风险。国际工程项目与普通相比具有更复杂的特点，尤其是在目前市场全球化背景下，各区域市场差别日趋严重。受不同地域市场特性影响，国际工程承包项目施工技术以及施工质量要求越来越严格，并且在个性化要求影响下，项目受到各未知因素影响越发严重，更易引发系统或者非系统的风险，制约着国际工程项目能否在规定工期内保质完成。即便能够顺利完成工程项目建设，也会因为项目建设阶段内各种因素的影响，如投资成本、施工进度等，使得企业预期效益得不到。出现这种情况的原因，主要就是项目管理不善或者是管理体系不协调，缺乏国际工程承包项目风险全面认识以及相应预警机制的有效建立。在此基础上，企业想要全面掌握承包项目中存在的风险，必须要加强对预警系统的研究，将项目建设前中后阶段联系在一起，确定合适的手段降低各种因素造成的不利影响，帮助企业对风险进行有效的规避，进而可以获取更多的经济效益。

二、国际工程承包项目风险预警机制构建分析

1.风险识别

风险识别是承包项目预警系统的第一环节，同时也是后期解决措施的基础与前提，主要就是对项目建设中存在的医患进行分析确定，并对识别出的隐患进行分类，预测其可能会带来的不利影响。风险识别效果如何与后期处理是否及时有着莫大联系，因此需要加强对此阶段的控制，并将其应用到每个环节中。在风险识别的依据中，项目开展的前提与各种假设，以及环境中存在制约因素是整个阶段的基础。因为，项目建设前建议书、可行性研究报告以及施工设计等，完全建立在假设基础上，存在成立和不成立两种结果，这其中存在一定风险。第二，项目策划中确定的工程建设目标、范围、材料、以及材料选购、成本等，甚至包含整个工程阶段的进度计划、资源计划以及国际工程承包商等其其他利益相关者对项目工程的期望值都是风险识别的依据。第三，工程建设过程中常见的风险类别。各风险包含的领域很多，例如经济、政治、自然、技术以及外汇与法律等专业风险。第四，历史资料。即相似工程以及已建工程的所有资料，包括工程施工记录、档案记录、工程验收资源以及工程安全管理数据等各方面数据资料，都是国际工程承包项目风险识别的重要依据。

2.风险预警

（1）指标体系。国际工程承包项目与普通项目相比，面对的环境更大，涉及到的领域更为广泛，相应的受到各因素的影响程度也就更严重。在建立风险预警机制时，要认清各种影响因素造成的影响不同，因此需要对各种风险进行定位，通过定量分析确定不同因素的风险等级，并结合实际情况确定出预警范围。一般情况下对风险级别进行确定，可以分为五个等级，然后制定出每个级别风险等级风险指标评分体系，通过算数平均或者是加权平均来确定出各等级风险的平均值。最后将最大概率原则作为指标体系建立基础，确定出指标隶属风险区间。

（2）风险评估。现在对于国际工程承包项目风险因素的确定主要可以分为八个部分，即政治、經济、法律、技术、自然、管理、社会文化以及财务专业，其中政治风险可以说是其中基础风险，即项目工程建设经济效益受项目当地政治文化影响，不同地区政治文化不同，对工程造成的影响也相对不同；法律风险主要是指国际工程承包项目是否存在违反法律法规的情况；社会文化风险主要是指国际工程承包项目建设是否能够秉承正确的社会观、文化观；经济风险主要是指国际工程承包项目建设是否能够获取更高的经济效益，这是风险预警的重要内容；自然风险主要是指在国际工程承包项目建设过程中由于天气、自然灾害等造成的项目经济损失；技术风险主要是指在国际工程承包项目的建设过程中，由于技术缺乏先进性，无法满足项目建设需求；管理风险主要是指在国际工程承包项目建设中，由于管理不善导致项目管理质量及水平无法提升；财务风险主要是指在国际工程承包项目建设过程中，由于财务信息不明确，财务管理不善，导致财务管理水平低下，对于项目建设的影响较大。

其次，结合工程实际情况，确定出其所面临的各种风险等级，即很低、较低、中等、较高以及很高。根据确定程度的风险等级，可以进一步做到对风险预防管理工作的有的放矢，针对风险等级采取对应的风险预警对策。

再次，指标类别评分。按照每个风险指标概率以及其在各个指标类别中的权重计算该风险类别的评分，以此确定不同风险等级的风险评分，并根据风险评分确定相应的风险预警体系。

3.风险规避

（1）不同风险后果指标处理。国际工程承包项目中存在众多影响因素，并且每种因素造成的影响后果不同，有的因素会造成直接失败，如战争风险以及政府风险等。而有的因素知识造成施工现金流不稳，例如汇率风险以及技术风险等。国际工程承包项目进行的主要目的就是获取利益，对风险进行防范的成本相对较高，因此在对风险因素等级进行确定后，对于风险在可接受范围之内，并不会造成重大损失的风险，不一定必须要采取规避措施。

（2）不同风险指标风险处理。对于低风险和较低风险项目总体风险处于安全区域，以风险自留政策为主，即将工作重点放在项目的日常管理上，保证项目建设能够正常进行，并且要对项目进行阶段风险预测，对于风险等级比较高的部分要加强管理。对于中度风险，多采用监控策略，即对项目阶段进行密切关注，注意各风险因素的动态变化，降低风险因素对项目建设造成的影响。对于较高风险以及高风险，主要采取风险缓解、转移以及规避等措施，降低风险发生的概率、改变等闲后果性质以及风险后果大小等，来保证项目的正常进行。

（3）构建长效的风险预警体系。风险是国际工程承包项目建设必然存在的，对于项目建设的影响也是持续的，要想保证工程承包项目的顺利建设，就必须要加强对项目风险因素的预测与管理，并建立起长效的风险预警体系，以求能够降低各风险对项目造成的影响。首先，承包企业应当明确各项风险因素，并制定相应的风险预警对策；其次，针对工程承包项目建设的动态过程，根据实际情况完善风险预警对策，从而确保这些对策符合实际问题，从而实现风险预警体系构建的长效机制，为工程承包项目建设提供持续的动力支持，并不断提升工程承包项目的风险管理水平。

三、结束语

国际工程承包项目具有周期长、规模大以及投资多等特点，在建设过程中受到的影响因素众多，想要保证项目正常进行，必须要加强对国际工程项目风险预警管理机制的研究，结合项目特点，从风险识别、风险预警以及风险规避三方面进行，降低风险因素对工程的影响，确保工程正常进行，降低企业损失。

参考文献：

[1] 沈悦，亓莉.中国商业银行系统性风险预警指标体系设计及监测分析[J].西南大学学报（社会科学版），2010，（04）：15-16

[2] 何本贵，刘芳，张军.国际工程承包风险管理浅见[J].建筑经济，2010，（02） ：48-49

[3] 林飞腾，侯渡舟.国际工程承包中的项目风险模糊层次分析[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2013，（01）：32-33

谈谈工程承包项目中索赔问题 篇7

1 索赔产生的原因

(1) 当事人违约。业主和承包商签订合同后, 就同时约定了双方的权利和义务。业主违约常常表现为没有没有为承包人提供合同约定的施工条件、未按照合同约定的期限和数额付款等。如业主没有达到现场三通一平条件;未按时发放设计文件;未按时拨付工程款等。

(2) 合同缺陷。在签订合同时文件规定不严谨或遗漏, 错误。在这种情况下, 工程师应当解释, 而如果这种解释又导致成本增加或工期延长, 承包商就会提出索赔。

(3) 出现不可抗力事件。通常不可抗力分为自然事件和社会事件。自然事件的发生是由于无法预测的地下水文、地质及台风、泥石流等。社会事件则包括国家政策、法律、法令的变更。

(4) 工程师指令。工程师的指令有时也会产生索赔, 如工程师指令承包人加速施工、进行某项工作、更换某些材料、采取某些措施等。

2 索赔要注重技巧

索赔要注重技巧, 技巧是方方面面的。例如, 平时要把索赔申请按合同规定的时间提供出去, 抓住有利时期, 争取单项索赔, 切忌最后算总帐。单项索赔事件简单, 容易解决, 而且能及时得到支付。最后算总账有几个困难:一是时间拖长, 不易说清;二是积少成多, 数额较大, 谈判困难;三是失去了工程制约的有利条件;四是工程后期, 业主 (或总包商) 往往提出"反索赔", 使问题复杂化, 所以索赔一定要及时。另外还要善于利用有利时机, 如总包商供货拖期, 担心业主罚款, 迫切希望施工承包商采取有效措施, 加快工程进度, 减少损失, 这个时候谈索赔最有利。在索赔谈判中, 还要注意对方的处境, 要理解对方的难处和苦衷, 善解人意, 这样做, 有时往往能取得很好效果。

3 预防"反索赔"

充分估计到对方"反索赔", 提出一批理由并不完全充分的或者比较苛刻的索赔申请, 用以抵御"反索赔"。我们要充分收集可供对方审核并防止对方反索赔的有关证明文件和材料, 认真编写索赔报告, 做到真实、全面、准确、及时、有效, 令人信服, 经得起推敲。例如, 东方炼厂项目结束后, 在巴黎进行结算, 双方都提出一批索赔单/反索赔单, 如果没有反索赔的防御, 最后很难获得34万多万元补偿。

4 索赔技巧

(1) 签好合同协议; (2) 要及时寻找索赔机会; (3) 及时发出索赔通知书; (4) 索赔计算方法和费用要适当; (5) 索赔报告要论证充分。

国际工程项目承包风险浅谈 篇8

关键词：国际工程,项目风险,风险防范,索赔

一、国际工程项目承包中风险的定义

工程项目的立项、招标和实施等项目的全过程, 都存在一些不确定的干扰因素, 我们称之为工程项目的风险。

我们对项目风险基本都有一定的概念, 但大都与损失、冒险等同起来, 在思想上缺乏一种系统的、全面的认识。其定义里包括以下几方面的内容:

第一、工程项目的风险存在于内部和外部。

外部风险如工程所在国的政治环境、自然条件、税收政策, 以外币结算的项目还得考虑汇率的变化。外部风险我们都比较熟悉和重视, 但内部风险我们往往有所忽视。内部风险如我们的项目管理、组织协调, 都存在一定风险。对BOT、EPC等项目由于合同额大、工期长, 承包企业还要投资或垫资, 所以要充分考虑到企业的财务承受能力, 在项目招标、实施过程中要考虑到尽量“早收钱”如BQ单单价的适当调整等, 从而降低项目风险, 增加收益。

第二、工程项目风险一旦发生, 会对项目产生有利或不利的效果。

项目风险不一定都会给项目带来损失, 这是我们一定要明确的概念, 国际工程项目中承包商利用风险赢利的屡见不鲜。有的风险如工程范围调整、技术要求改变、自然条件恶劣等我们可以能过索赔、变更、调价等方式弥补我们的损失或带来赢利。

第三、工程项目的风险是动态的、持续的覆盖整个项目的始终。

这就要求我们对项目风险有深刻的、全面的认识, 制定相应措施, 以确保项目目标的实现。

二、国际工程项目风险的分类和识别

(1) 国际工程项目风险的分类

工程项目的风险错综复杂, 我们可以从不同角度对其加以认识、分类。一般从风险可否计量的角度可分为可计量风险和非计量风险。

可计量风险属于技术性风险, 是常规性的、不可避免的风险, 包括土质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险。

非计量风险属于非技术性风险, 发生概率小, 是非常规性风险, 包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。

(2) 风险识别的基本步骤:

1、在调查研究的基础上列出初步风险清单。初步风险清单一般根据企业对过去项目管理的历史资料整理, 也包括搜集同类项目、同类地区项目档案资料或其他公开资料, 包括商业数据库、学术研究、行业标准、规章制度等。

2、对列入清单的风险进行分析评价。初步风险清单列出后, 要对产生这些风险的源泉、促进风险产生的条件、风险发生概率、风险影响面和危害程度进行分析评价。

3、在风险分析评价的基础上, 对各项风险进行分类排队。风险分类排队的目的, 是为了对不同类型的风险采取不同的对策和措施

(3) 风险识别的工具一般有如下几种:

1、集思广益会;2、特尔斐技术;3、面谈;4、优势、弱点、机会与威胁分析 (SWOT分析, 态势分析)

三、国际工程项目承包风险的应对

工程项目合同是项目管理的法律文件, 也是项目全面风险管理的主要依据, 故应特别加以重视。工程合同包含着多种难以界定的变量因素, 都能构成项目风险。对工程项目合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。

项目的管理者必须具有强烈的风险意识, 学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款, 对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则, 风险将给项目带来巨大的损失。例如:在我国一家公司承接南美洲一个糖厂项目, 其中土建工程是签订的固定总价合同, 在实施过程中由于水泥、砂、石等大宗材料需求量大, 而工程所在国资源匮乏, 引起材料价格成倍增长仍不能满足工程需要, 最后不得不高价从相邻国家进口, 仅大宗材料一顶就损失近3000万。

合同是合同主体各方应承担风险的一种界定, 风险分配通常在合同与招标文件中定义。在FIDIC合同条件中, 明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合同条件与FIDIC合同条件不同, 应进行逐条的对比研究, 分析业主为什么要修改这一条, 是否隐含着风险。

工程项目承包合同中, 还必须注意质量风险、进度风险、成本风险及分包合同的风险。

质量风险:对质量的影响主要有两个方面, 一是合同的价格。过低的价格难以保证良好的质量, 有的承包商为了承接任务, 低价中标, 但真的实施过程中, 为了不致亏损, 就以次充好, 为工程质量带来很大隐患。二是时间上的影响, 有的工期太紧, 有时甚至连设备与材料厂家考察的时间都没有, 只能在交谈中获取信息, 也为质量的满足带来风险。

进度风险:一个较大工程项目, 同时涉及很多供应商和分包商, 任何一家的延误都将影响整个工程的进度, 为工程带来巨大风险, 所以要合理的安排制造、生产、供货、安装周期。

成本风险:主要看合同是总价合同还是单价合同, 在设计深度不够, 只有估算或概预算的情况下, 总承包的风险是非常大的, 当然也可能隐藏极大的赢利机会。

分包合同风险:承包商可以通过适当的形式将部分风险转移或分解给分包商, 但也要加强对分包商的管理, 以降低自己的风险。

参考文献

[1]、项目管理协会编著《项目管理知识体系指南》2000版

[2]、 (美) Jack Gido James P.Clements著张金成译《成功的项目管理》第二版机械工业出版社2004

[3]、蒋先玲著《项目融资》第二版中国金融出版社2004

[4]、卢有杰卢家仪著《项目风险管理》清华大学出版社2004

浅析国际工程承包项目合同管理 篇9

1 国际工程承包的发展

国际工程承包是一项以工程建设为对象,具有跨国经济技术特征的综合性技术经济交往和商务活动。它是通过国际间的招投标或其他协商活动,由具有法人地位的承包商与业主之间按一定的价格和其他条件签订承包合同,规定各自的权利和义务,承包商按合同规定的要求提供技术、资本、劳务、管理、设备材料等,组织项目的实施,从事其他相关的经济技术活动。

第二次世界大战后,随着世界进入相对稳定的经济发展阶段,几十年来全球建筑业投资规模一直呈上升趋势,逐渐形成了一个份额巨大的工程承包市场。但在20世纪80年代中期,由于中东动乱,拉美、非洲进入向国际金融组织的还债期等原因而呈现低谷,随着全球经济全面复苏,自2003年下半年起,国际工程承包市场也开始逐步走出萧条,出现恢复性增长。据美国标准普尔公司推算,2003年世界主要的150个国家和地区的建筑业规模达到4.3万亿美元。按全球建筑工程市场开放度为30%计算,2003年国际工程承包市场的规模约为1.2万亿美元。随着世界经济各国和地区市场的开放程度越来越高,开放领域越来越广,国际工程承包市场多层次和宽领域的需求逐步形成,国际工程承包市场出现了前所未有的繁荣景象。在竞争日益激烈的市场里,要想在国际承包工程市场里保留份额并进一步发展,企业要做好项目,尤其是大型项目的前提就是要对工程项目进行有效的系统的统一管理,也就是所说的现代项目管理。

2 现代项目管理与国际工程承包合同

2.1 现代项目管理定义

项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。其管理的内容是项目,而项目是以一种特殊的相互联系的任务为目标的。有效和合理地利用资源,为实现项目的特定目标而进行的各种努力都属于项目管理的工作。现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代,比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。20世纪50年代,在美国出现了关键路径法(CPM)和计划评审(PERT)技术,这是现代项目管理出现的象征。进入20世纪70年代,各类项目日益复杂,规模日益增大,项目外部环境也经常变化莫测。项目管理成了各大企业、政府部门的经常性事务,成了管理工作中重要的组成部分,以往那种旧有的凭积累的经验和方法进行项目管理已经不再适合,取而代之的是现代项目管理,也就是用科学技术知识进行项目管理。在这种背景下,现代项目管理逐渐形成了自己的理论和方法体系。随着国际工程承包市场竞争日益趋于激烈,引入现代项目管理概念对国际工程承包项目十分重要,也十分必要。

2.2 国际工程承包项目以及合同分类模式

国际工程承包适用于以下3大类经济项目:1)基础设施和土木工程,如水利、公路和铁路建设、地下建筑工程以及桥梁、码头工程;2)以资源为基础的工程,如石油开发、炼油厂、矿山钢铁厂、化工厂、化肥厂;3)制造业工程,如发电厂,造纸厂,纺织厂和机器制造厂等。这些工程使用国际承包方式时,主要承包内容一般包括:工程设计;提供技术;供应机械设备以及全部或分批供应材料或零部件;施工和安装;技术培训;资金供应。根据项目的规模,复杂程度,项目承包方式及范围的不同,国际工程承包项目合同可以划分为不同的类型。

2.2.1 按价格的构成和价格的确定方法划分

1)总价合同。指在承包合同中规定承包价格,业主按合同规定分期或一次性支付价款给承包商的一种合同形式。2)单价合同。指按照承包商实际完成的工作量和合同的单价来支付价款的一种合同形式。3)成本加酬金合同。指以工程实际发生的成本(施工费和材料费等),加上双方商定的管理费和利润向承包商支付工程款的一种合同形式。

2.2.2 按承包的内容划分

1)施工合同。指业主与承包商签订的工程项目的建造实施合同。2)设备的供应与安装合同。依据承包商责任的不同而有所不同,a.单纯的设备供应合同,即设备的供应者只负责提供设备;b.单纯的设备安装合同,即承包商只负责设备的安装;c.设备的供应与安装合同,设备的供应商既负责提供设备又负责设备的安装;d.设备的供应商负责提供设备,并负责指导业主自行安装的合同。3)工程咨询合同。指一种专业技术服务合同,业主咨询的主要内容有投资前的可行性研究、图纸的合理性、实施方案的可行性等。4)工程服务合同。指业主与能够提供某些服务工作的公司签订的合同。5)交钥匙合同。指承包商对项目的可行性研究、规划设计、勘察选点、工程施工、原材料的购买、设备的供应与安装、技术培训、试生产等一系列工作承担全部责任的一种承包方式,即承包商将已竣工的工程项目交给业主后可即刻投入生产使用。这种承包方式下,承包商风险较大,但收益较高。6)交产品合同。指承包商不仅负责项目的可行性研究、规划设计、勘察选点、工程施工、原材料的购买、设备的供应与安装、技术培训、试生产等一系列工作,还应负责指导业主生产出一定数量的合格产品,并在原材料及能耗达到设计要求之后才能正式移交给业主的一种承包方式。这种承包方式往往适合技术含量较高的大型项目。7)BOT合同。Build-Operate-Transfer的缩写,即建设—经营—转让。BOT合同实际上是承包商将工程项目建成以后,继续经营该项目一段时间才转让给业主的一种承包方式。优点在于东道国不仅可以引进较先进的技术和管理经验,还可融通资金和减少风险;而承包商可从中获取更多的利润。

2.2.3按承包方式划分

1)总包。指从投标报价、谈判、签订合同到组织合同实施的全部过程,采用这种承包方式签署的承包合同也叫总包合同。这是目前国际工程承包活动中使用最多的一种承包形式。2)分包。指业主把一个工程项目分成若干个子项目或几个部分,分别发包给几个承包商,各分包商都对业主负责。在整个工程项目建设中,由业主或业主委托某个工程师,或业主委托某个分包商负责各分包工程的组织与协调工作。在分包条件下,业主分别与各承包商签订的承包合同叫分包合同或分项合同。3)二包。指总包商或分包商将自己所包工程的一部分转包给其他承包商。二包商不与业主发生关系,只对总包商或分包商负责,但总包商或分包商选择的二包商必须征得业主的同意。总包商或分包商与二包商签订的合同叫二包合同。在国际工程承包合同实施阶段,现代项目管理中合同管理将涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险和采购管理等所有知识领域结合在一起,通过签订履行合同来完成承包项目的最终目标。

3结语

国际项目因国际经济环境、人文环境的不同而不同,项目合同管理的方式也不尽相同。伴随着国际工程承包市场中不断出现的失败与成功的项目,项目发起人及执行人都在不断地改进自身的项目管理办法,FIDIC合同也会不断地做出调整以适应市场新的需求。以FIDIC合同条件为基础进行项目合同管理将使国际工程承包项目中利益双方趋于平等化,更加公平合理。

摘要：就国际工程承包市场及项目管理的现状和发展进行了浅析,阐述了现代项目管理与国际工程承包合同的概念以及合同分类模式,指出随着法制的健全、完善及市场的发展,未来国际工程承包项目合同管理将更加规范化、系统化。

关键词：国际工程承包,项目合同管理,FIDIC合同

参考文献

[1]Harold Kerzer.项目管理,计划,进度和控制的方法[M].北京:电子工业出版社,2002.

[2]何伯森.国际工程合同与管理[M].北京:中国建筑工业出版社,1990.

[3]陈远.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社,2003.

[4]汤礼智.国际工程承包总论[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.

[5]许文凯.国际工程承包[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

光伏工程项目承包管理特点研究 篇10

近年, 随着不可再生能源大量开采, 其储存量越来越少, 世界各国开始重视可再生能源开发和利用。目前, 可利用的可再生能源主要有核能、太阳能、水能、风能等, 尤其对于太阳能来说, 作为储量最大、利用最清洁的自然能源, 在工程项目中受到人们的高度关注。中国光伏产业由于起步较晚, 正处于发展阶段, 因此在项目建设过程中还存在诸多不确定性, 一旦在建设和运行过程中出现问题, 会给业主和承包商带来极大的经济损失, 因此在项目建设中加强对于光伏工程项目承包管理的控制, 具有非常重要的社会意义和现实意义。

1 光伏工程项目概述

1.1 建筑工程中光伏发电系统的简述

目前, 在建筑工程当中, 光伏发电系统主要有两种形式:将太阳能直接转化成电能和将太阳能转化成热能后再将其转化成电能[1]。

a) 对于第一种形式来说, 主要是以光电效应为基础, 通过太阳能电池将太阳能转化成电能, 在这个过程中, 太阳光照照射到太阳能电池的二极管上, 二极管会自动将太阳能转化成电能, 并产生一定流量的电流。一般来说, 将太阳能电池串、并联, 从而形成电池方阵应用于建筑工程中;

b) 对于光能、热能和电能之间的转换过程来说, 太阳能照射到太阳能集热器上, 通过将其转换成热能, 再利用汽轮机的运动来变为电能, 换句话说, 这种转化形式与普通火力发电形式类似, 因此一般不使用在建筑中。根据太阳能转化原理不同, 将光伏发电系统分为独立光伏发电系统和并网光伏发电系统两种形式。独立光伏发电系统主要由蓄电池、光伏元件和控制器构成, 适合于没有电的偏远地区, 但由于这个系统极易受周围环境和气象影响, 在应用中存在不稳定性等问题, 因此在系统供电过程中应当添加储能装置和管理装置。并网光伏发电主要由光伏阵列和光伏并网逆变电源组成, 其中光伏阵列由太阳能串联或并联而形成, 用来将太阳能直接转化成电能;而光伏并网逆变电源则负责将太阳能电池产生的直流电转化成与电网同频的交流电, 并将其并入供电电网中。

1.2 光伏发电技术在建筑工程中的应用

在建筑工程中, 光伏建筑一体化成为光伏应用的重要形式, 通过将光伏发电技术与建筑工程相结合, 实现光伏发电技术由小规模研发产品发展为大型发电技术应用, 不断扩大光伏发电技术应用市场。当前, 在建筑工程当中, 光伏发电技术应用有两种形式:

a) BIPV建筑一体化。这是新提出的概念, 主要是在建筑物维护结构中铺设光伏列阵, 将太阳能转化成电能, 从而建成绿色环保建筑, 这是当前非常具有前景的一种技术;

b) 光伏与建筑相结合的形式, 包括建筑物与光伏系统结合和建筑与光伏器件结合: (a) 在光伏系统应用建筑的过程中, 主要是将组装好的光伏组件安装在建筑物屋顶上, 建筑物起支撑作用, 从而使光伏列阵能够与蓄电池、控制器等装置相连接, 这种方式在建筑工程中应用非常普遍; (b) 与光伏系统相比, 光伏组件与建筑结合形式比较高级, 对光伏组件的要求也比较严格, 不仅要满足光伏功能, 还应作为建筑的基本构件, 符合建筑的基本功能要求[2]。总之, 建筑光伏发电系统有效利用了建筑屋顶的面积, 减少了多余的土地占地, 不仅降低建筑能耗, 还缓解了电网高峰时期用电。此外, 由于光伏发电系统具有绿色环保功能, 无需消耗不可再生燃料, 也不会产生噪声和污染物, 因此在建筑物中得到广泛应用。要非常注意的是, 要保证光伏发电系统安全稳定运行, 需要定期对其检查和维修, 如设备组件破损、电池电压稳定性等, 一旦发现问题, 就要及时检查维修。一般来说, 在光伏工程项目中, 需要对其三个月一小检、每半年一中检、一年一大检, 不断提高光伏发电系统运行效率, 使其时刻保持在最佳发电状态[3]。

2 光伏工程项目承包管理特点

光伏工程项目作为新兴工程项目, 在运行过程中不可避免会受到各种因素影响, 具体特点如下。

2.1 光伏工程项目的风险因素复杂

在光伏工程项目中, 由于工程造价比较高, 相关利益人多, 而且非常容易受到周围环境影响, 因此在建设中存在非常复杂的风险因素。

a) 在光伏工程项目的建设过程中, 由于光伏发电设备位于建筑物屋顶, 长期暴露在自然环境当中, 但太阳能电池的抗击能力非常低, 因此自然灾害风险贯穿于项目建设和运行始终。一旦发生自然灾害, 将会造成不可挽回的经济损失, 其后果是无法估计的;

b) 由于中国光伏工程项目起步较晚, 光伏发电技术也处于初级发展阶段, 因此技术风险是当前面临的主要问题之一, 并且影响非常广泛。一般来说, 光伏工程项目建设看似非常简单, 但其中涉及的技术非常复杂, 需要综合衡量建筑物、运行环境和运行效果等多种因素, 要满足其在露天环境中的使用年限;

c) 由于光伏工程项目中的各种设备成本比较高, 质量参差不齐, 因此前期资金投入很大, 回收周期非常长, 使各个阶段都面临成本风险。鉴于此, 在建设光伏工程项目过程中需要建立完善的评价体系, 通过评价各种风险, 不断提高企业竞争力, 实现光伏发电技术在建筑市场中的广泛应用。

2.2 承包商的影响程度大

近年来, 随着建筑工程项目逐渐由粗放型向现代项目管理转换, 国内外承包商不断进入建筑市场当中, 也使光伏工程项目在建设过程中受到承包商的影响非常大。

a) 承包商工程质量存在问题, 主要包括材料不合理利用、以次充好, 施工技术不规范, 因此建设单位在与承包商签订合同时, 需要明确指定材料质量, 严格把好材料关, 并通过制定相关施工制度, 约束承包商的不良施工行为;

b) 承包现场管理人员和技术人员素质不高, 缺乏责任承担意识, 建设单位应当在签订合同过程中约束施工队伍质量, 防止不良施工队伍进入。此外, 要与承包商建立共同理念, 承担相应责任义务;

c) 承包商工期拖延问题, 为防止产生这种问题, 建设单位制定严格的现场监督检查制度, 并实行激励、惩罚措施, 使承包商在规定日期内完工, 一旦发生工期拖延问题, 建设单位要与承包单位及时沟通交流, 通过相应协调沟通, 从而最大程度减小因工期拖延而带来的损失。

3 结语

随着社会对能源需求的不断加大, 世界能源逐渐呈现紧缺现象, 因此加强光伏工程项目建设势在必行。当前, 在光伏工程项目中, 承包管理形式十分普遍, 因此, 为取得较大的经济利益, 建设单位应当注重承包管理, 并根据光伏工程项目承包管理特点出发, 解决承包管理中存在的问题, 确保光伏工程项目稳定进行。

摘要：当前世界能源紧缺, 加强可再生能源开发十分重要。太阳能作为最丰富、最清洁的能源, 受到人们广泛关注, 但由于光伏工程项目具有建设规模大、投资回报周期长等特点, 在其建设过程中普遍采用光伏工程项目承包管理的形式。从光伏发电系统和光伏发电技术应用两方面概述光伏工程项目, 分析光伏工程项目承包管理特点。

关键词：光伏工程项目,承包管理,特点,研究

参考文献

[1]王荟廷.分布式光伏发电项目风险的研究[J].科技视野, 2014, 9 (6) :48-50.

[2]杨深敏, 邱佳娜.浅论工程项目分承包管理特点[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2013, 12 (13) :121-123.

项目经理工程承包制 篇11

关键词:建筑工程;项目承包;管理模式;分包;转包

中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)09-0065-02

1建筑工程承包管理项目及其特性

项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标,即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统,所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中,大量变化是任何人都无法预见的,所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。

我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言,建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大,也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间,建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变,但与国外先进的管理尚有一定差距。

2建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性,国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:

(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资,承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包,而且建成后还经营几年或几十年,然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支,并负责规划、设计、施工,建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头,组织民间财团向政府提出建议和申请,取得建设和经营某个项目的许可,并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包,共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始,进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

3建筑工程项目承包管理方式

3.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位,该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责,直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格,符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式,更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

3.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体,单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体,以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程,几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则,同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法,一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争,可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大,联合承包可减少承包风险性,为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验,为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包,避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任,在共同利益的驱使下,有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程,这也是我国对承包方资质的基本要求。

4承包方的主体资格管理

承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位,我国法律规定除应具备企业法人营业执照外,还应取得相应的资质证书,对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。

4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业

建筑工程是“百年大计,质量第一”,其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级,并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次,不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高,对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。

4.2承包单位资质管理

当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式,以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力,具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。

5分包和转包的管理

5.1分包

建筑工程分包,是指对建筑工程实行总承包的单位,将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位,并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料,责任不清等现象,减少中间层次,我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

5.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务,将其承包的建筑工程倒手转让给他人,不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位,往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上,特别是采用招标投标方式制定的合同,发包方是按照公开、公平、公正的原则,经过一系列严格程序后,择优选定中标人作为承包人,与其订立合同的。

6结束语

从宏观方面,建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展,从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高;从微观方面,建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。

参考文献

1 王成利.建筑工程承包有待规范[J].经济与法,1998.6

2 赵可欣.对苏承包建筑工程的研究[J].管理现代化,1989.2

3 杨俊杰.工程承包项目案例及解析[M].北京:中国建筑工业出版社,2007

4 丛培经.工程项目管理与总承包[M].北京:中国建筑工业出版社,2005

About Architectural Engineering Project

Contract Mode of Administration Research

Yan Ruomei

Abstract: The architectural engineering also makes the house architectural engineering, takes the construction project the important component, is refers to the house, the building as well as its accessory structure design, the construction, the optimization or the transformation as well as the service. Along with national economy’s development, the construction enterprise already became the national economy the prop industry. Our country construction market present trend of development request architectural engineering project has the science contract mode of administration. Establishment perfect building program contract management system, also consummates the essential method which our country construction market must adopt. This article will carry on the discussion to the architectural engineering project contract management’s way.

项目经理工程承包制 篇12

1 铁路项目的建设需要加强成本管理的外部因素

1.1实施模式的基本要求。第一, 从最近几年的铁路项目工程建设的模式上看, 主要是以施工总价承包合同模式为主。但是, 从根本山看, 总价承包合同只是在施工图的设计和招标工作中比较适用。另外, 由于施工项目的地质条件对建筑施工工作也会产生严重的影响, 而且铁路建设工程的施工周期以及规模相对较大, 所应用的总价承包模式主要是以初步设计图和施工图的招标为主, 同时, 作为铁路建设工程的管理部门来说, 对投资数量以及施工成本进行控制也是一种降低合同风险的重要举措。

第二, 在铁路建设工程项目进行的过程中, 由于对于地质勘探的深度明显不足, 或者是设计的质量不达标, 所以, 铁道部门为了保证建筑投资的稳定性, 不断对工程建设的相关参数以及资料等进行调节, 有时甚至是故意对预算进行压低处理。在施工图的设计和应用阶段, 对于设计和验收的标准都不断提高, 因此, 在无形中就会存在着一定的数量差, 建筑工程的投入量也会受到严重的影响。所以说, 工作人员对于施工成本的预测和控制都会有所改变, 难度逐渐增加。

1.2政策的调整, 价格上涨, 成本压力大。第一, 从目前我国的铁路行业的发展上看, 工程项目施工的安全程度明显降低, 为了改善工程的不稳定性, 相关部门已经根据已有的施工现状来采取切实可行的措施来对其进行调整。但是, 这些方式的本质就是以加大人力、物力的投入, 采用超常的措施为基础, 因此, 在工程管理工作的难度系数以及成本控制工作的力度上都有所增强。第二, 铁道部门新的管理模式对于工作人员的待遇保障问题进行了规定, 在提升项目工费的投入力度上, 不断增加工程的控制成本。第三, 现如今, 建筑施工所用材料的价格出现了大幅度地波动, 施工项目的成本也在不断提升。

2 成本控制对于项目管理的意义

从实际的铁路建筑工程上看, 成本的控制工作是项目管理的重要环节和核心内容之所在, 虽然, 铁路道路建设成本控制工作中存在着一定的风险问题, 但是施工企业如果能够把握好工程项目的基本特征和要求, 掌握项目管理工作的基本形式, 将成本控制工作放置到首位, 逐渐提升管理的力度和水平, 才能够使得成本控制工作发挥应有的作用, 在降低项目建设成本的基础上提升经济效益。进而保证整个企业的长足发展。

3 明确各个环节的成本管理工作

投标阶段成本管理。第一, 成本管理工作在投标阶段就已经开始进行, 铁路项目在投标阶段会出现一系列的问题, 需要工作人员一一核实, 并且做好管理的准备工作。成本管理工作需要具有一定的预测性和前瞻性, 需要了解成本控制的测算工作。投标阶段的成本管理工作不是独立进行的, 需要各个部门加强协商和研究, 材料成本失控造成的风险比较明显, 需要按照价格的波动和变化情况来对各项花费问题进行控制和管理。

第二, 建立投标报价交底制度, 使项目管理有的放矢。项目中标后, 投标人员要将投标报价的具体情况向项目有关管理人员和成本管理部门进行交底, 要将报价时埋下的“伏笔”、报价亏损的“隐患”、创效的“机会”, 以及报价应考虑而未考虑的因素等事项交代清楚, 为项目成本控制和项目的管理提供一个好的起点。

4 铁路项目成本管理和控制实施方法

4.1做好施工方案优化和完善, 发挥施工方案在成本管理的重要作用。确定一个科学合理的施工组织方案, 是项目成本管理成败的关键, 要把施工方案的科学优化作为控制项目成本管理的重点。施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时工程的布置无一不对项目成本管理产生着巨大的影响。要充分调动和发挥技术人员在成本管理中的作用, 使施工方案同成本管理工作密切联系, 实现项目成本管理的既定目标。

4.2清查核准工程数量, 执行工程数量的逐级控制。第一, 工程数量是成本控制的重要依据, 包含工程实体数量和工程材料数量的控制, 通过对工程数量的逐级控制, 将各级的成本限额与工程数量的控制相关联, 防止效益从计量过程中流失, 造成成本失控。在成本管理中, 量和价是成本管理的主要内容, 因为价格的高低有横向的比较, 往往比较敏感, 相对好控制。而工程量则比较灵活, 合同内的数量因预算编制深度不同, 不便于以设计数量核对外包计价数量。第二, 做好工程项目控制的重点就是对项目的数量进行控制, 依靠技术手段控制工程数量, 在“量”上下功夫, 靠点滴聚效益。在施工过程中, 项目技术部门进一步核实现场工程实物量, 并逐工序建立工程数量控制台帐, 并加强对已完工程量的验收核对, 据实给予计量。通过工程数量逐级控制有效堵塞对外部劳务计量中漏洞, 使项目成本管理能在核定的范围内有效管控。第三, 严格控制材料成本。成本管理和控制要在材料采购和材料消耗量上下功夫, 按计划采购, 按定额消耗, 推行限额供料。对超限额用料, 要加收管理费, 促使材料领用和消耗要精打细算, 按需领料, 物尽其用。第四, 实行成本劳务限价制度。工程开工前成本管理部门必须到工地现场, 依据公司确定的施工组织设计, 调查当地材料费, 运输及机械设备租赁的市场价格, 按照成熟的市场工费价格, 确定项目成本控制单价。

5 结论

在具体的工作中, 把理念形成一个流程:这就是围绕效益抓成本, 成本管理促项目管理, 项目管理促企业管理, 由此形成一个闭合式的管理循环。不断吸收先进的管理理念, 总结优秀的管理经验, 推广成熟的管理模式, 重视高效有为的管理团队, 通过企业管理水平的提高去完善项目管理, 最终使项目和企业实现最好的效益。

摘要：从现如今交通基础设施建设工作方面来看, 经过多年的发展已经进入到了一个相对比较完善的阶段。尤其是铁路工程项目的建设, 无论是从建筑工程地质勘查、招标还是工程管理阶段都会存在着一些不明确的因素在其中。在实际的铁路工程建设中, 工程项目所用的资金和成本是一项困难程度相对较大的问题, 不仅需要从铁路工程内部出发, 还需要充分结构外部相联系的因素, 通过科学的管理以及成本控制, 提升铁路行业发展的经济效益和社会效益。

关键词：铁路项目,合同模式,工程成本,管理控制

参考文献

[1]李术乔.怎样完善项目经营承包合同中的考核条款[J].经济师, 2006 (2) .

[2]李文成.签订承包合同办理公证好处多[J].果农之友, 2008 (8) .