全员考核

全员考核（精选8篇）

全员考核 篇1

1一把手工程,需领导高度重视,亲自挂帅

新疆油田公司采油二厂(以下简称“采油二厂”)领导班子高度重视全员绩效考核工作, 成立了由单位一把手担任组长的工作领导小组。 多次在会议和工作调研时反复强调层层全员绩效考核工作的重要性和必要性,进一步强化全员责任意识,树立企业价值创造理念。 同时要求各二级单位要开展形式多样的宣传,增进员工对绩效管理的理解,消除误解和抵触情绪。

2建章立制,健全制度体系,筑牢工作基础

企业绩效考核办公室从规范制度建设着手,制定了《全员绩效考核管理办法》《全员绩效考核实施细则》 等一系列相关指标的配套考核细则,修订和废除了时效性差、不适应内外部管理环境的相关制度。 将员工薪酬、工资、员工选拔任用与绩效考核结果挂钩,使企业逐步完善了以绩效合同为载体、上下衔接、激励与约束并重的绩效考核体系,对实现企业发展战略与绩效目标,起到了推动作用。

3坚持战略引导,突出关键指标

在设计考核指标时, 采油二厂着力突出战略牵引、 导向明确,不断优化考核指标,保证了绩效指标与战略目标相匹配。 对工程建设队伍,突出流程设定、服务满意等层面,确保工程服务质量和效益;对油建施工队伍,突出工作数量和质量,提高劳动生产效率;对运输作业队伍,突出财务费用管理,有效控制成本;对科研人员,突出科研转化效益和科研成果数量指标,确保企业核心价值的实现。

通过坚持统筹协调、个性辅导,灵活运用绩效管理理论和基本方法,引导各单位努力控制投资规模、加快提速提效、注重科研创新、 加强员工培训和控制成本费用, 确保企业战略取得实效。

4分类逐级签订业绩合同

对管理岗位人员,实行绩效考核综合评价制度,绩效工资根据绩效考核及评价情况挂钩考核兑现;对科研技术人员,实行项目责任制,按项目完成情况考核兑现;对生产技术或技术管理人员,实行目标责任制,按所完成工作的质量、数量等情况进行绩效考核兑现;对操作服务岗位人员,以工作实绩为重点,兼顾技能水平和工作表现,按考核结果兑现。

根据考核管理权限,各级管理人员层层签订业绩合同,各级管理人员业绩合同签约率达到100%。 操作工按绩效考核实施办法采取百分制方式进行考核。 自上而下逐级签订合同,层层落实责任,实现了企业年度工作目标的层层分解,工作压力的层层传递,真正形成人人有指标,层层负责任,心往一处想,劲往一处使,全员追求工作业绩的良好局面。

5注重监督指导,认真沟通反馈

在业绩考核实际运行中,加强业绩考核过程管理,注重监督和指导,抓好每个实施环节。 一是监督、指导各单位、各部门根据本单位实际,制定详实具体、可操作性强的业绩考核实施办法,所属单位的基层站、队制定相应的《操作员工绩效考核考核实施细则》;二是监督指导各单位建立和完善考核管理网络,各级管理人员逐级签订业绩合同,层层落实考核责任;三是监督、指导各单位规范落实业绩考核工作,合理分配效益工资,建立完善基础工作。 通过加强考核过程的监督指导,使企业业绩考核政策自上而下得到了有效的实施,实现了整体推进、规范运作,推动了业绩考核工作不断向纵深发展。

绩效沟通和辅导,是实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节。 发约人和受约人都应积极主动寻求沟通,定期面谈。 发约人应及时、全面、具体地反馈员工优势及不足,并就如何保持优势、改进不足进行辅导。 在跟踪绩效合同执行情况的同时,分析困难、问题和需要给予的支持。 明确绩效合同改进措施和下一步关注重点,计划下一次沟通和面谈的时间。 进行沟通、面谈时, 发约人与受约人应共同对绩效合同执行情况进行回顾和记录,并由发约人填写绩效面谈记录表,发约人和受约人共同签字确认。

6坚持“四项”原则

(1) 坚持考核战略导向原则。 以科学发展观为指导,紧紧围绕核心战略目标,结合企业相关精神,将战略目标和年度工作任务逐级分解落实到各单位全体员工,形成合力,确保战略目标的全面实现。

(2) 坚持按照岗位职责考核原则。 结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责,紧紧抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。

(3) 坚持公开公正公平。 切实做到考核制度公开,目标设定公正,考核过程规范,考核结果公平并在本考核层级公开,实事求是地考核受约人工作绩效,充分调动全体员工的积极性。

(4) 坚持激励约束并重。 坚持结果考核与过程评价相统一,激励与约束相配套,绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培训发展等紧密关联。

按照“权责明确、注重业绩、讲求回报、有责必问”的原则,采油二厂建立了“责任层层落实,压力层层传递,激励层层链接”的考核机制,努力形成“人人肩上有指标、千斤重担众人挑”的氛围。 通过全员绩效考核,促进企业深化内部制度改革,逐步建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制。

全员考核 篇2

（讨论稿）

第一章

总

则

第一条

为充分发挥绩效管理的导向作用，全面落实企业战略目标，强化激励约束机制，激发企业员工的积极性和创造性，根据总公司《薪酬管理制度》规定，制定本办法。

第二条

全员绩效考核是指以总公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

第三条

全员绩效考核为企业进一步优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升企业整体效能，实现企业与员工共同发展。

第四条

全员绩效考核的基本原则：

（一）科学有效、客观公正的原则；

（二）提高效率、持续改进的原则；

（三）分级管理、逐级考核的原则；

（四）全员参与、深度沟通的原则；

（五）闭环管理、过程监控的原则。

第二章

考核内容

第五条

绩效考核分为经营班子绩效考核、部门（班组）绩效考核和员工绩效考核。

第六条

经营班子（指各分支机构、全资子公司和控股公司的经营班子成员）绩效考核按《泉州市汽车运输总公司基层单位经济 责任制考核办法》和《XX年XX公司经济责任制考核方案》执行。

第七条

部门(或班组，指总公司机关各部门、二级单位职能科室、生产作业班组等)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中，部门(班组)负责人的绩效考核与对其所在部门(班组)的考核相一致。

第八条

绩效考核内容：

(一)工作业绩指标以实现本单位生产经营管理要求为考核内容，具体为完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班组目标的贡献程度等。其权重一般不低于75％。

(二)工作能力指标以衡量员工岗位素质能力为考核内容，具体为履行岗位职责所体现的各种综合素质能力，包括胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

(三)工作态度指标以员工日常工作表现行为为考核内容，具体为工作中所体现的精神面貌和职务行为，包括工作主动性、积极性、责任心、团队意识、敬业精神等。

各类人员工作能力和工作态度的共性考核指标可参考附件一设定，各项绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第九条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班组)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

绩效考核以工作业绩考核为主，以工作能力和工作态度考核为辅，工作业绩直接作用于工作能力和工作态度，全面反映了员工的核心胜任能力，对于特别重要、直接影响团队整体工作效能的指标可设置为“单项否决”指标。

第十条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构 成。

(一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标（经营目标）结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的规范性量化评价指标。

(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。

第十一条

对不同职务级别和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

(一)对部门负责人，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、创新能力、敬业精神和品质的考核;(二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业能力、执行能力、主动性、团队精神和服务意识的考核；

(三)对班组长，应侧重领导能力、岗位技能、责任意识、安全意识和服务意识的考核；

（四）对生产岗位人员，即后勤服务人员以及生产作业班组中从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

各单位要建立健全员绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解，形成责任落实和压力传递的工作机制，建立不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标体系。

第三章

考核程序和方法

第十三条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等四个必要环节：

(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据总公司战略规划和本单位经营目标以及重点工作任务，对照各职能部门工作职责，通 过工作分析将目标和任务进行分解量化，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过《绩效合约》的形式进行约定，参考附件二。

(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，查找绩效问题与原因，提出绩效改进的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

(三)绩效考核与评价：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行考核与评价；按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

(四)绩效沟通与反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通与反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十四条

评价方法的确定。

（一）工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用客观统一的尺度评价员工的绩效。

（二）部门考核与员工考核相结合的原则。在实施员工日常考核过程中必须考虑员工在部门（班组）绩效中所发挥的作用；在实施考核过程中必须考虑本单位经济责任制考核结果以及各部门（班组）在本单位绩效中所发挥的作用。

（三）相对业绩评价与竞争淘汰相结合的原则。各部门对同一层次员工的绩效考评应呈一定正态分布规律，即对于优秀、良好、合格、需改进和不合格按一定比例排列，在完成业绩指标的前提下，可分别按同一层次员工的10%、20%、65%、5%、0%比例进行评分；在业绩指标未能完成的情况下，则分别按同一层次员工的0%、20%、70%、7%、3%比例进行评分。

（四）绩效评价结果的修正原则。各单位在综合评定绩效等次时，应相对区分不同部门在单位整体绩效中所发挥作用的权重，本着“谨慎、公平、客观”的态度，对各部门直接主管提出的绩效考评结果进行加权平均，按照权重比例以及“严者加分、宽者减分”的原则，对考核分数及绩效结果的分布进行平衡修正后，再予确定绩效等次。

第十五条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核主体可以根据实际需要选择。

(一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。自评作为直接主管在对被考核对象进行工作业绩、工作能力和工作态度评价时的参考，也是被考核对象对考核结果提出申诉的重要依据。

(二)上级考评：由熟悉被考核者工作业绩、工作能力和工作态度的直接主管负责进行评价考核。

(三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由本单位领导、直接主管和部分员工代表等有关人员组成的考评小组评价或接受服务对象评价，主要用于对员工工作表现的评价。考评单位可结合半或工作会议对所有被考核人员进行民主测评，测评结果作为被考核人员绩效考核结果等次评定的参考。

（四）工作业绩考评主要采取直接考评的方式，由直接主管进行考核与评价；工作能力和工作态度可采取自评、上级考评和民主测评的综合评价方式。

第十六条

考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

(一)日常考评主要评价工作能力和工作态度，以月度或季度为周期。

(二)考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

(三)工作能力和工作态度的考评得分按照日常考评分数的平均分计算。

第十七条

绩效等次的评定。绩效等次以绩效考评结果为依据，设置优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。

（一）优秀是指出色完成本职岗位工作，对本单位的工作业绩以创造性的方式作出积极贡献或在工作方法方面有较大的推广价值；

（二）称职是指完成本职工作完全符合岗位要求，全面达成工作目标，并有所超越；

（三）基本称职是指能够按照岗位常规要求，基本达成工作目标，但仍存在需要改进的方面；

（四）不称职是指对直接影响团队整体工作效能的指标没有完成，或者工作质量不能符合要求，或者有本办法认定应当给予不称职的情形。

第十八条 绩效等次的分布。绩效等次实行强制分布法予以控制，即对本单位所有员工的绩效考评结果，按照管理类和非管理类进行排序，然后按照一定比例对被考核者划分相应的绩效等次，其中优秀等次应当是在评定为称职的基础上，对照被考核人突出的工作表现情况综合评定，以不超过所有同类别绩效考核人数的10%以内确定；不称职等次以不少于所有同类别绩效考核人数的5%以内确定；称职和基本称职等次由考评单位对照评定条件具体确定被考核人绩效等次，称职与基本称职的人数比例由考评单位自行控制，其中称职的人数比例不大于称职和基本称职人数的60%。

第十九条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，可由本单位绩效管理领导小组直接确认为不称职等次，不受绩效考核结果的限制。

第二十条 有下列情况之一的，可直接确认为不称职等级，被直接确认为不称职等级的不享受当月度的绩效工资（包括月绩效工资和绩效工资）：

(一)因违法违纪受到相关部门追究或处分的；(二)受到严重警告以上处分的；

(三)因工作失误或失职，造成企业经济损失的；(四)依照《薪酬管理制度》规定被取消绩效工资的；

(五)发生严重影响企业形象的事件，被媒体曝光或受到相关主管部门通报批评的；

(六)对于特别重要且直接影响团队整体工作效能的指标没有完成的。

第二十一条 被评为优秀或不称职的，由本单位绩效管理领导小组审核确定；称职和基本称职由直接主管根据绩效考评结果提出绩效等次建议，经本单位绩效管理领导小组复核后综合确定。

第二十二条 特殊人员的绩效处理

（一）处于试用期（或见习期）的新员工不参与工作业绩考核，其月绩效工资和绩效工资按照工作能力和工作态度的考核结果折算为绩效考核结果，加权本岗位绩效工资考核基数考核发放。

（二）同职务同岗位调岗人员由调出部门（班组）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（班组）的表现进行考核。

（三）职务晋升人员按职务变动前后的不同考核要素分别进行绩效考核，绩效等次由本单位绩效管理领导小组综合评定。

（四）《薪酬管理制度》有明确规定休假期间月绩效和绩效工资考核发放办法的按规定执行。

第四章

考核结果应用

第二十三条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十四条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、优秀：[1.1－1.4]；

2、称职：[1.0－1.1]；

3、基本称职：[0.8－0.9]；

4、不称职：[0.4－0.5]。

绩效考核等级绩效系数的确定应保持绩效系数总和与所有绩效考核人数的平衡，即：优秀人数×绩效系数＋称职人数×绩效系数＋基本称职人数×绩效系数＋不称职人数×绩效系数≤所有绩效考核人数×1 第二十五条

部门(班组)绩效工资实行二次分配。(一)月绩效工资的考核分配

① 部门（班组）可发放月绩效工资总额＝本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额÷本部门（班组）人员绩效考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员考核前月绩效工资总额不含直接被确定为不称职人员的月绩效工资

②员工月绩效工资=部门（班组）可发放月绩效工资总额÷本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额×员工本人考核前月绩效工资×员工绩效考核等级绩效系数

备注：员工绩效考核等级绩效系数是指日常绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

（二）绩效工资的考核分配

①部门（班组）可发放绩效工资总额＝本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点÷本部门（班组）人员考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员岗位薪点不包含未参与考核人员的薪点，未参与考核人员的绩效工资按其本人绩效考评结果加权绩效工资基数考核发放

② 员工绩效工资=部门（班组）可发放绩效工资总额÷（本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点）×员工本人岗位薪点×员工绩效考核等级绩效系数 备注：员工绩效考核等级绩效系数是指绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条

绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次。经离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次后仍不能胜任工作的，可协商解除劳动合同。

第二十八条

直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条

各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条

实行全员绩效考核事关员工工作业绩的客观评价和员工潜能的开发，各单位要高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。

第三十一条

总公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由党委书记以及纪委书记担任，副组长由总公司副职领导担任；成员由总公司机关各部门负责人组成。主要负责制定各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人业绩考核管理办法，负责各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人的业绩考核与管理，审核审批各分支机构（全资子公司、控股公司）制订的员工绩效考核管理实施办法，指导、督促各分支机构（全资子公司、控股公司）开展部门（班组）及员工的绩效考核工作。下设办公室，挂靠人事劳工部。第三十二条

各分支机构（全资子公司、控股公司）应设立本单位绩效管理领导小组，组长由本单位负责人担任，副组长由本单位其他领导班子成员担任，成员由各部门（班组）负责人组成。全面负责本单位绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，具体负责本单位的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作，一般挂靠综合办公室。

各单位应层层明确绩效管理责任人，按照分级管理、逐级考核的原则，切实承担起对所属员工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。一般情况下，各单位领导是所分管的部门负责人的直接主管，各部门（班组）负责人是本部门（班组）员工的直接主管，主要负责与绩效管理对象具体确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及研究制定绩效改进措施，提出绩效评价意见，并及时进行沟通和面谈，具体实施各项考核管理工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条

各单位要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条

经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理领导小组申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理领导小组应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条

被考核对象对绩效评价结果申请复议的，应提交书面复议申请，具体说明复议事项和理由，并提供相关的证明材料。复议受理人应在5个工作日内完成复议事项复核工作，并提出具体 处理意见，经本单位绩效管理领导小组审议确定的复议事项为最终的评价结论。

对于申请复议事项无客观事实和证据材料的，不予受理。第三十七条

绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应充分运用信息管理手段，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附则

第三十八条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报总公司备案。总公司本部绩效考核实施办法由各部门负责组织和实施。

第三十九条

本办法由总公司人事劳工部负责解释。第四十条

本办法经总公司党政领导联席会议审议通过后，自印发之日起执行。

附件：

1、各类别绩效考核共性指标（参考）

2、绩效合约(样本)

3、员工月绩效计划完成情况对照登记表(样本)

全员考核 篇3

关键词：“五型企业” 全员绩效考核 创新 实施

1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景

“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：

2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。

3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。

3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。

3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。

3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。

3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。

3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。

4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：

4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 制定绩效考核评价的原则

4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。

4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

①会议性质 绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的 对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间 绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结 会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

5 结语

全员绩效考核体系在实践中的思考 篇4

1 国内外研究及应用情况

1.1 国外绩效考核历史与现状

从总的历史来看, 学者们开发了许多评估模型。从20世纪30年代初的基于个性特征或工作特征评估模式, 到20世纪40年代开始的基于行为的模式, 再到二战后的基于产出的模式。研究者发现尽管多年的研究, 致力于发展一种“理想的、精确的”评估模式, 但只有一个结论是清楚的—无论什么评定模式都会有评定错误。一些研究者认识到了形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性。第一个社会认知过程的模型由德科蒂谢和拍蒂提出 (1978) 年。之后多位学者发展了这一研究。更近的一些的研究主要集中于判断过程中固有的认知偏见。

在西方的研究现状中, 学者们致力于对影响绩效考核信度和效度的其他因素的研究。但由于评估工具的设计, 也就是评估指标体系的设计在现实的企事业绩效评估实践中还必须要进行下去, 存在的问题也必须经常要面对, 因此在现实的绩效评估实践中, 人们还是在不知不觉地在寻找和开发一种有效的和科学的评估工具, 也摸索出了许多有益的经验。因此对评估工具的开发和设计在理论上是应该结合实践的发展继续深入研究。

1.2 国内绩效考核历史与现状

绩效考核是一种历史的必然的社会现象。近二十年来才陆续有现代意义上绩效考核的著作出版。对绩效考核指标评价体系的探讨, 主要有四种方式:一是在人力资源管理教程中一个章节里用一小节的形式, 主要是介绍和探讨国外绩效考核的指标评价体系研究和应用成果。二是以专著的形式, 从国内国外, 历史和现代的纵横角度对考评的内容体系方法进行系统分析和研究, 提出的考评指标的设立有不少创新的见解。三是以工具书的形式, 着重绩效考核的实务, 也有理论上的研究。四是以短论文的方式发表在报刊杂志上。

从总体上看, 企业界和学术界对绩效考核的指标评价体系的研究给予了很高的关注, 从最初的介绍西方先进的成果逐渐转移到结合企业实践进行研究。尽管理论家与实践者多年的努力使得人们在绩效评价领域积累了相当丰富的知识与经验, 然而遗憾的是, 由于他们在评价指标体系的构建等基本问题上没有找到一个很好的模型或方案, 因此实践中的困惑也未能得到很好的指导。

2 某国有企业全员绩效考核体系运行现状

国资委于2009年下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》的通知, 要求各中央企业要切实加大推进全员业绩考核工作的力度, 完善办法, 健全机制, 严格执行, 务求实效。2010年, 中国石油大力推动全员绩效考核建设, 其下属某企业按照印发的《全员绩效考核工作指导意见》, 不断实践和创新全员绩效考核的方法。该企业于2011年全面实施全员绩效考核, 制定了《全员绩效考核工作运行方案》, 明确了开展全员绩效考核工作的指导思想及目标、组织机构、工作内容及步骤、具体要求等, 对开展全员绩效考核工作进行了周密的部署。拟定了《全员绩效考核实施细则》, 该细则明确了全员绩效考核体系组成、考核对象、工作原则、组织机构及职责、绩效活动具体过程及要求等内容, 对指导企业所属各单位开展全员绩效考核工作提供了依据。

在全员绩效考核工作开展前, 该企业管理和专业技术人员的考核相对比较完善, 但以定性考核为主, 定量考核具体量化的不够;对于操作人员的考核相对滞后, 存在考核标准及考核评价内容较为简单、考核制度缺乏系统性等问题。《全员绩效考核实施细则》发布后, 全员绩效考核工作有了制度依据, 并能按照要求落实相关考核, 通过一年的运行试验, 仍存在一定的问题。

一是全员绩效考核体系与其他考核融合不够。全员绩效考核与该企业现有的单位 (部门) 绩效考核、管理和专业技术人员考核、HSE考核、综治维稳考核等综合及专业考核系统融合不够。主要表现在部分重复考核、考核结果共用性差等, 如在全员绩效考核体系中对基层管理人员的业绩指标和HSE指标均进行了约定并实施考核, 同时, 在月度基层单位业绩指标及HSE指标也进行了考核, 同为开展业绩指标考核和HSE指标考核, 考核结果也不能共用, 增加了基层实施考核的负担, 从而导致基层开展全员绩效考核工作积极性不高, 甚至存有抵触情绪。

二是对全员绩效考核的定位不清晰。考核定位问题其根本就是要通过全员绩效考核解决什么样的问题, 需要实现什么样的管理目标。全员绩效考核工作的定位直接影响到其实施, 定位的不同必然会引起实施方法上的差异。主要表现在考核可能缺乏明确的目的, 为了开展考核而实施考核, 使考核流于形式, 考核的结果同样不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。

三是全员绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定考核指标是考核中一个重要的问题。缺乏科学性具体表现在:考核指标多、重点不突出、不易量化。在设计指标的时候, 指标涉及全面, 但失去了重点, 不能将主要注意力关注在真正重要的事情上, 使得整体的绩效结果达不到最大化, 同时为了做到考核的公平及客观, 各下属单位都结合岗位实际, 设置了对应的考核指标, 但部分指标笼统不易量化, 大量的精力花在数据的收集和得分的计算上, 往往还缺乏客观性, 不具说服力, 造成各级发约人实施绩效考核比较困难。

四是考核周期的设置不合理。考核周期是指进行考核的频次, 对工作性质、工作内容不同的人员, 可根据实际采取不同的考核周期。从所考核的绩效指标来看, 不同的绩效指标可能需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 较短的考核周期可能使考核者对被考核者在近期工作有较清楚的记录和印象。该企业全员绩效考核周期分为半年或年度考核, 同时, 所属车管单位对部分关键岗位人员如特车驾驶员实施了月度状态评价, 作为上岗及安排工作任务的重要依据, 但与考核周期之间缺乏必然联系。

3 解决措施

以实现组织目标为绩效考核的根本以及出发点。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标, 同时通过绩效考核来衡量组织现状, 并将现状和未来目标进行比较, 寻找其中的差距, 在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距, 最后实现组织目标。所以说, 实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

首先, 以建立科学的绩效考核体系为目标, 加强与其他各项考核体系的融合。科学的全员绩效考核体系应包括与企业目前实施的各单位 (部门) 绩效考核、HSE专项考核等的横向融合, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用之间的纵向融合。只有明确了对应的横向和纵向融合关系, 才能使全员绩效考核工作在各项考核业务中更加顺畅和高效的开展, 为实现公司的阶段性目标及中长期发展规划奠定较好的管理机制基础。

其次, 开展有效的工作分析, 明确绩效管理的目标。管理者需要认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的, 要明确绩效管理的目标, 然后贯彻执行。因此, 必须开展有效的工作分析, 确定完成工作必须的绩效要素。明确岗位职责及岗位对入职员工的操作技能和专业知识等要求, 只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各单元及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据, 为在企业范围内高效实施全员绩效考核打下坚实的基础。

第三, 紧密结合企业实际, 选择适合的绩效评价工具。每一种评价工具都有其优点和不足, 并不是越复杂的评价工具就会越有利于实现考核的过程。找到一种适合企业现状并较为简单的工作绩效考核方法才是最明智的。常用的系统性的考核方法有:目标管理法、平衡记分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法等。非系统的考核方法有:排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法等。

第四, 应确保向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准。完善工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的标准, 尽可能用数据说话, 以理服人。改变定性考核指标过大, 评价模糊, 避免出现“晕轮效应”、“盲点效应”、“首因效应”、“近因效应”等受考核者个人主观因素而影响考核的公正性和有效性的。

第五, 定性考核与定量考核相结合, 定性指标定量化。避免使用抽象的要素名称, 通过使用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, 在定性指标制订时, 赋以“杰出”、“很好”、“好”等定性指标的描述性的定义, 通过描述, 使考核者 (直接上级) 达到能对照实际绩效准确的实施分类分级, 同时, 也让被考核者 (直接下级) 容易理解评价的结果。

第六, 注重绩效考核结果的反馈。通过良好的绩效反馈, 可以达到向员工反馈考核结果、传递组织远景目标、明确绩效改进的方向、为下一绩效周期做好准备等有效目的。同时, 通过反馈沟通, 使考核公开化, 能够使员工客观地了解工作中的不足, 有利于改善绩效。

第七, 必须分层分级加强各级各类人员的全员绩效考核知识培训, 提升整体全员绩效考核业务实施能力。主管人员难免会将主观印象带入到绩效考核中, 应当让每一个考核者了解考核的理论和技术, 通过会议、培训、检查指导等多种方式宣贯全员绩效考核知识, 指导业务实践, 使各级考核者 (直接上级) 在懂得如何使用绩效考核标准基础上, 能公正、客观、准确的地使用全员绩效考核工具, 也能让被考核者 (直接下级) 准确理解把握考核标准, 形成良性的互动的全员绩效考核机制。

摘要：通过对国内外全员绩效考核历史与现状的归纳整理, 结合中石油某下属企业的实践案例, 总结出在实施全员绩效考核业务过程中存在的融合不够、定位不清晰等问题, 进一步研究, 提出了开展工作分析、系统设计考核体系等具体对策, 以有效提升开展全员绩效考核活动的成效, 为企业实施人力资源战略管理提供坚实的基础, 不断提升核心竞争力。

关键词：全员绩效,考核实践

参考文献

[1]田宗锋.油田企业员工绩效考核体系构建探析[J].经济师, 2009, (9) .

[2]邵丽丽.企业人力资源绩效考核问题及对策[J].煤, 2011, (2) .

[3]臧波.油田企业员工绩效考核研究[J].江汉石油科技, 2010, (4) .

[4]弓亚玲.人力资源绩效考核方法研究与应用[D].北京交通大学, 2007, 3.

安全员考核办法1 篇5

根据矿井各管理岗位薪酬设定与工作绩效考核的相关要求，结合当前煤炭市场行情、行业薪资水平和矿井管理体制的实际情况，特制定片区安全员和主管井长的安全绩效工资考核办法。

一、考核对象：安全员和主管井长

二、薪资标准与构成：由月岗位工资和安全绩效奖组成。

1、月岗位工资由月基本工资和月绩效考核奖组成，其中安全员：月基本工资4000元+月考核奖1000元＝5000元；主管井长：月基本工资4600元+月绩效考核奖1000元＝5600元。

2、安全绩效奖：安全员1000-5000元/人，主管井长23000元/人。

三、考核办法：分月度工作绩效和安全绩效奖考核。

1、月度考核：重点考核月度片区安全生产实效。每发生一起轻伤事故（费用超过1万元），扣罚当班安全员100元，主管井长200元；片区每发生一起重伤事故（工伤总费用达到30万元）扣罚当班安全员500元，非当班安全员300元，主管井长800元。若发生重伤以上事故的，取消当班安全员和主管井长的月考核奖，扣罚非当班安全员600元。其次考核当月工作落实情况，看工作作风是否深入扎实，能否及时发现隐患并督促整改，能否有效制止违章行为，能否配合协助片区领导和机电运输部门抓好材料、车皮等生产管理工作，如出现有关工作落实不到位的将视影响情况扣罚100－300元。

2、安全绩效奖考核：片区全年实现安全生产（指无重伤及以上事故）按基数兑现奖励；片区发生一起重伤事故（工伤总费用达到30万元），扣罚片区安全员每人安全绩效奖2000元，主管井长5000元；片区发生一人死亡事故的，扣罚片区安全员每人安全绩效奖4000元，主管井长10000元.安全绩效奖实行累加考核，封顶为基数。

3、考核方式：由矿考核小组考核并报公司生产部备案。中途新进人员按月份比例考核，中途离岗的视个人履职情况原则上按月份比例的50%－80%兑现考核。

四、本薪酬考核办法自2018-4-1起执行。

全员考核 篇6

一、全面责任管理和全员业绩考核工作的重要性

所谓全面责任管理, 即企业应在各种社会责任的压力下, 把责任和管理融入到企业的商业开发中, 通过建立完善的全面责任管理机制, 对企业的商业活动有关的利益主体和环境等产生的影响进行有效的处理, 从而使企业承担起对社会、经济、环境等方面的责任。而全员业绩考核则是企业对员工进行的一种全面、客观、公正、准确地考核, 主要考核企业的员工履行职责和任务完成等方面的情况, 并建立合理的激励机制, 以达到对企业员工有效的管理, 从而提升企业的核心竞争力。

通过对全面责任管理和全员业绩考核的概念的阐释, 可以让我们认识到:在当今市场经济为导向的经济背景下, 要增强企业的市场竞争力, 加强企业的全面责任管理、全员业绩考核工作对企业来说是十分重要的。加强推进全面责任管理和全员业绩考核工作, 可以使企业进一步强化全局的观念, 真正地把企业的责任感作为企业做大做强的标志, 才能真正增强企业的责任感、使命感。从而为企业的发展创造有利的平台, 切实的提升企业的社会形象和工作的效率, 为企业的走向国际化奠定基础。

二、全面责任管理和全员业绩考核工作的指导思想和原则

1、指导思想

加强全面责任管理和全员业绩考核工作必须坚持以人为本, 因为人才才是企业真正的核心竞争力。在推进企业和员工的共同发展时, 必须加大力度推行精确的企业定位、精细的员工管理和精准的员工考核。同时还必须强化员工的:责任意识、创造意识和对标意识;提升员工:对任务的执行力、创造力和尽职力;并保证企业的任务分配到位、责任落实到位、业绩考核管理到位。通过这样的指导思想, 切实地发挥企业的管理能力和对员工的调动能力, 在保证企业任务、责任落实到位的同时很好的提升了员工的工作激情, 从而为企业创造更多的财富。

2、坚持原则

加强全面责任管理和全员业绩考核工作必须坚持以下原则:

⑴坚持正确的考核导向

在企业全面落实责任的基础上, 创新的责任管理方式和业绩考核机制, 才是真正不断提升企业管理水平和竞争力的有效举措。

⑵坚持责权利的统一

必须将员工的责任、权力、利益很好的统一起来, 并适当地作合理的调整, 才能有效地对员工实现激励和约束管理。

⑶坚持持续改进

作为企业, 应时刻关系责任管理和业绩考核的进程, 并分析在这过程存在的问题, 以不断地完善自身的责任管理模式和业绩考核机制, 使企业的竞争力不断提升。

⑷坚持公开、公平、公正

在进行全面责任管理和全员业绩考核工作时, 必须真正做到:公开、公平和公正。只有这样全面责任管理和全员业绩考核工作才能真正的继续维持下去, 不断地为企业的发展创造优势。

三、加强全面责任管理和全员业绩考核工作的措施

目前, 要加强企业的全面责任管理和全员业绩考核工作, 可以采取的主要措施有:

1、加强组织领导班子的建设

在企业, 要切实的强化:领导就是责任, 责任重于泰山。应成立专门的责任管理和业绩考核工作小组, 并以企业领导牵头, 组织、领导全面责任管理和全员业绩考核工作的进行。只有这样通过成立以企业领导为核心的责任管理和业绩考核工作小组, 才能真正体现企业对全面责任管理和全员业绩考核的重视, 才能使责任管理和业绩考核工作真正的落实到实处。

2、落实责任管理的全方位和业绩考核的全覆盖

要加强企业的全面责任管理和全员业绩考核工作, 必须先端正工作态度。在管理创新的基础上, 必须切实的落实责任管理和业绩考核的深度和广度。同时还应建立一套完整的、严密的、系统的管理和考核体系。在保证责任管理的全面性和业绩考核的大覆盖的同时, 要实时对管理和考核体系进行优化。要在发现管理和考核出现问题时, 及时的对问题进行分析、解决。从而正真做到责任管理的全方位和业绩考核的全覆盖。

3、完善考核的评价体系

要加强企业的全面责任管理和全员业绩考核工作, 必须完善考核的评价体系。这要求企业根据自身的特点、管理方式和员工的具体职责, 不断地完善自身的考核评价体系。要求考核的指标分得细而准, 同时考核的评价需要有强烈的同行业对比性。通过这样的形式, 不断的完善企业自身的考核评价体系, 从而很好的提升了企业个经营和管理水平。

4、将业绩考核和员工的收入联系起来

为了很好地发挥企业业绩考核的激励和约束作用, 可以将业绩考核和员工个人收入联系起来。如:将员工的个人工资收入分为:基本工资、绩效奖金和创新奖金, 同时还对绩效奖金和创新奖金可以设置浮动的系数。根据员工业绩考核的表现和创新的表现, 对员工的个人收入进行合理的分配。从而做到奖惩分明, 在提升企业内部员工的竞争的同时, 不断地提升企业的核心竞争力。

5、建立有效的监督管理机制

要加强企业的全面责任管理和全员业绩考核工作, 必须建立有效的监督管理机制。企业的各部门或员工个人应加强对业绩考核工作的监督。保证业绩考核的公平、公正, 同时还应尽可能的对业绩考核的过程进行监控。这需要企业切实的建立起一种有效的监督管理机制, 对业绩考核工作进行监控和评估, 防止个别的弄虚作假的现象, 保证企业业绩考核真正的发挥激励和约束的作用。

6、建立企业信息化的管理平台

在当今科技飞速发展的今天, 要加强企业的全面责任管理和全员业绩考核工作, 企业需要建立一套信息化的管理平台。使企业的全面责任管理和全员业绩考核工作规范化、表格化、制度化, 并方面企业的在线管理。因此一个信息化的全面责任管理和全员业绩考核平台对企业实现有效的管理是十分重要的, 通常企业可以采用自上而下的组织结构方式, 建立一套适合企业自身特点的全面责任管理和全员业绩考核信息管理平台。从而使业绩考核工作更加规范, 并且还可以将业绩考核指标的执行、考核、评价、反馈等环节通过信息化的平台很好的联系在一起, 实现一个闭环管理, 以提高全员业绩考核工作的效率和水平。这样企业的全面责任管理和全员业绩考核工作才会以一种高效的方式得以实现。

四、小结

综合上述, 为了提升企业的竞争能力, 企业必须加强推行全面责任管理和全员业绩考核工作。全面责任管理作为目前最新的企业社会责任进行管理的战略方法, 它可以配合全员业绩考核, 建立起一个企业有效的管理和激励机制, 从而切实的提升企业的发展能力、盈利能力、竞争能力。本文主要探讨目前如何加强全面责任管理、全员业绩考核工作, 为企业加强全面责任管理和全员业绩考核工作提供一些建议。

摘要：目前, 为了提升企业的竞争能力, 各企业逐渐加强推行全面责任管理和全员业绩考核工作。全面责任管理是目前最新的企业对其社会责任进行管理的战略方法, 它配合全员业绩考核, 就能很好的建立起一个企业有效的管理和激励机制, 从而切实的提升企业的发展能力、盈利能力、竞争能力。本文主要探讨目前如何加强全面责任管理、全员业绩考核工作。

关键词：全面责任管理,全员业绩考核,措施

参考文献

[1]雷翠玲.切实加强企业全面社会责任管理[J].企业导报, 2010 (12)

[2]刘宝.全面责任管理——企业社会责任管理的战略性方法[J].企业管理, 2009 (13)

[3]黄群慧.国有企业如何建立全面社会责任管理体系[J].宁波大学学报, 2008, 4 (21)

全员考核 篇7

全员绩效考核, 也就是要充分尊重商业从业人员, 在绩效计划、绩效考核实施过程中、绩效考核评价、反馈环节中, 要让被考核的商业从业人员充分参与, 做好充分的绩效沟通。绩效考核要以强项优势, 提高效率, 改善质量, 共同发展为目的, 而不是作为监督、控制的手段。在考核过程中, 要给予工作指导、支持、协调、帮助。

一、注重商业企业员工职业生涯规划

员工职业生涯规划, 是对个人职业发展的远景规划和资源配置。关注员工个人的职业发展, 实际上也是关注集体的发展。要重视员工的合理使用, 注重专业学科带头人的培养和提高, 不断更新专业技术人员的知识结构, 改善技术条件, 为人才的涌现和成长营造更好的环境。要建立科学的用人和选拔机制, 给员工以平等的竞争机会, 真正让懂管理、善经营的人担任企业要职。由于商业企业属于服务型行业, 随着年龄的增大, 记忆力的衰退, 精力、体力的减弱, 从业人员的流动性非常大, 按一般的规律到40岁左右, 他们对于新的知识的接受速度变慢, 工作的效率和连续工作能力都大幅度下降, 商业企业职业生涯趋于终结。所以他们必须在40岁之前进行职业生涯发展规划, 或者向更高层的商业企业人员进化, 或者转型为经营者管理等方向。他们的职业生涯规划由人力部门、负责人、员工自己共同制定, 并预先接受相应的教育。人力资源管理部门必须研究、制定相应的制度, 帮助商业企业从业人员员工进行职业生涯发展规划, 制定相应的培训计划, 才能有效地留住人才, 使企业和员工能得到共同发展。

二、注重全员绩效考核指标体系的设计

全员绩效考核指标体系的设计, 应针对岗位工作分析来定, 具体:

1. 工作量占50%, 员工是企业的主体, 高度重视员工在企业中的地位和作用是以人为本的全员绩效营运模式重要体现。由于员工在公司内担任职务和角色不同, 因此发挥的作用也不尽相同, 工作量是直接反映一个员工在公司中发挥的作用程度大小的最有效体现, 因此, 所占比重应为最大。

2. 业主满意度30%, 是商业企业品牌建设的基础, 同是它也是“以人为本”最有力的体现, 商业企业是否真正做到以满足业主的需要出发, 从而做到尊重人、理解人和关心人, 业主满意度就是最好的证明。

3. 团队合作、职业生涯规划相关指标考核占20%, 提倡合作、相互沟通、员工的个人发展, 是企业发展潜力的力量之源, 企业要发展, 离不开员工的相互合作、相互沟通, 所谓“心往一块想, 劲往一块使”也是这个道理。员工职业生涯的规划, 是属于人力资源管理范畴, 本身就体现了以人为主, 而以人为本的全员绩效考核管理模式, 重视员工的职业发展, 本身也是对人的最大的尊重。

三、注重全员绩效考核PDCA流程设计

全员绩效考核管理要有系统性, 一般可分PDCA (PLAN、DO、CHECK、ACTION四个环节, PLAN:首先进行岗位工作分析, 共同商量绩效指标, 在计划中要体现重视员工, 让员工充分明白自己的任务, 让他对考核指标认可。DO:执行中加以阶段检查, 分析原因, 调整绩效指标, 也就是以考核促工作, 帮助员工提高责任心;CHECK:首先自查20%、主管查50%、最后公司30%综合给出成绩, 要打破大锅饭和评价的随意性, 充分量化、承认员工付出的努力和取得的成绩) ;ACTION:对于成绩优秀的人, 要给予奖励, 如奖金、晋升、技能培养, 对成绩差的要进行有效沟通, 分析原因, 给予针对性的培训、帮助。

如下图所示, 是笔者设计的商业企业从业人员绩效考核管理的PDCA运行过程。具体可分为以下运行过程:

1. 绩效计划 (plan)

绩效计划的主要目的是主管与员工的意见能达成共识, 商业企业目标与全体员工的努力方向就会取得一致, 这样才能在全体员工的一致努力下, 共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是要达成一个绩效契约, 制定针对性的指标体系, 最后形成绩效计划文档。

2. 绩效实施与管理 (do)

绩效实施与管理的作用表现为, 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现, 通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息, 以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。作为主管, 需要在员工完成工作的过程中及时的掌握工作进展情况的信息, 了解员工在工作中的表现和遇到的困难, 协调团队中的工作。

3. 绩效评估 (check)

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成, 三个阶段的有效组合, 可以避免矛盾、增进沟通, 对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

4. 绩效评估结果的反馈及应用 (action)

绩效考核实施的成功与否, 很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用通过给予反馈的形式, 将行为的结果告诉员工, 是一种能够使员工得到激励的方式。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划、强化优势, 用于激励机制, 保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据。

提高商业企业全体员工的创造力, 是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业, 除了把握好员工绩效考核的特点外, 还需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激励机制, 重奖重用有突出业绩的开拓创新者, 让那些墨守成规, 无所作为的人难以立足;三是强化企业内的竞争机制, 激励员工去研究新动向、新问题, 并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标;四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识, 并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向, 研究现实经济生活所提出的种种挑战。

总之, 作为以服务为主的商业企业, 我们只有认真把握绩效考核的特点, 挖掘出全体员工的内动力, 商业企业才能日益竞争的现实中立于不败之地。

摘要：企业的各级员工是企业之本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为企业带来绩效。商业企业作为服务性质的行业, 其全员绩效考核尤为重要, 商业企业员工的创造力, 主要是源于对员工的绩效考核的把握, 员工的绩效考核, 其特点是:注重商业企业员工职业生涯规划;注重全员绩效考核指标体系的设计;注重全员绩效考核PDCA流程设计。

关键词：商业企业,员工,绩效考核,创造力

参考文献

[1]陈海晏:浅析经济组织中的人本管理[J].价值工程, 2004 (04)

[2]许艳萍:论顾客投诉处理与顾客忠诚度的培养[J].商场现代化, 2005 (05)

[3]陈霞:基于员工价值的企业核心竞争分析[J].商场现代化, 2005 (05)

[4]彼得·德鲁克:管理实践[M].上海译文出版社, 1999 (04)

全员考核 篇8

平衡计分卡(The Balanced Scorecard,BSC)是当今风靡全球的组织战略执行和绩效管理工具,由美国著名管理学家卡普兰(Robert S·Kaplan)和诺顿(David P·Norton)于1990年创立。经过多年在复杂的企业运行过程中的应用与拓展,BSC已经在企业战略管理和绩效管理领域彰显出强大的理论张力。“激励”是现代企业管理理论研究的重要组成部分,也是现代企业管理实践的永恒主题之一。如何通过绩效管理实现对组织和个人的激励,提促绩效提升,是企业管理研究领域的热门课题。本文将以L公司为分析样本,探讨关于现代企业构建基于BSC的全员绩效考核体系的问题。在展开论述之前,有必要对L公司的相关背景进行说明。

1 案例背景

L公司始创于20世纪50年代,是国务院国资委直接管理的某中央企业集团的直属企业,其前身是原石油化工部下属的研究设计院。经过50余年的积淀和发展,L公司已经发展成为目前国内石油化工行业唯一一家集工程总承包、工程设计和科研开发于一体的国有高新技术企业,市场份额占全国炼油工程设计市场的50%左右,与亚洲、欧洲、非洲等地的业主建立了紧密的合作关系。2004年以来,L公司步入新一轮高速发展周期,主营业务收入、净利润、高端业务利润、海外业务利润等各项主要经济指标均连创新高。然而,与此同时,L公司面临的市场竞争日趋激烈。这一点主要表现在:系统内项目比重逐渐减低,市场来源趋于多元化;系统内外新兴竞争对手成长迅速,多年形成的寡头地位正逐步被削弱;伴随技术革新速率的加快,L公司在其传统业务领域的领先优势正逐步被淡化。L公司所面临外部环境的变迁与其在原有体制内存在方式之间的矛盾逐步显现,向管理要效益的压力逐渐增大。为实现由传统国有设计院向现代国企的战略转型,2005年,L公司确立了“设计加研发(R&D)、炼油加化工(R&P)、国内加国外(A&D)”三大发展战略。与此同时,L公司在员工绩效考核与绩效管理方面也存在较为迫切的变革需求。主要表现在:(1)企业战略和绩效目标难于“落地”,执行力不足。L公司国有工程设计企业的性质决定了对其战略目标进行识别、分解和管理具有相当的难度,战略绩效目标与部门、员工日常工作缺乏接口。(2)员工量化考核难。L公司是一家知识密集型企业,这种企业区别于普通的生产企业,量化考核指标或关键绩效因素(KPI)难于识别和提取;L公司是一家由传统设计院改制而来国有企业,缺乏量化考核的企业文化;企业各个层面的员工对暴露绩效问题存有戒心或持怀疑态度。(3)员工绩效管理仍以考核为主,绩效管理方式较为粗放。L公司尚未形成以绩效改进为主体的“P-D-C-A”绩效管理闭环,绩效考核的结果主要作为员工奖金发放依据而存在。为实现企业战略“落地”,L公司于2008年启动了平衡计分卡项目,导入基于平衡计分卡的战略绩效考核体系。截至目前,L公司已经形成公司级和部门级战略图和计分卡体系,将公司战略分解至部门和岗位,并在此基础上构建了基于战略的全员绩效考核管理体系。

2 L公司全员绩效考核体系的设计思路与特点

2.1 设计思路

L公司全员绩效考核体系设计的基本思路是:立足于企业发展战略,基于平衡计分卡开发的结果,综合运用经济增加值(EVA(1))考核、360°全方位考核、关键业绩指标(KPI)考核等考核形式,构建以量化指标考核和员工绩效改进为主体,以“P-D-C-A”为基本流程的全员绩效考核管理体系。L公司的全员绩效考核体系在构建之初就与企业战略相链接,是作为企业战略执行工具而存在的。该体系重视从纵向维度对企业战略进行逐层分解,从而保障每次分解的过程都是战略执行的过程,同时保障指标或行动方案执行的结果对企业战略绩效的直接支撑,最大限度地避免传统绩效管理中经常出现的执行偏差现象。L公司重视对平衡计分卡开发结果的应用,形成了以量化指标和行动方案为主的绩效考核模式,在一定程度上避免了传统考核方式人为主观评价、缺乏评价依据的弊端。该体系还理顺了绩效过程与绩效结果的逻辑关系,引入“P-D-C-A”绩效循环的理念,重视对企业全员绩效的全程闭环管理,克服了传统绩效管理重考核轻管控的结构性弊端。

2.2 评价体系

绩效评价是绩效考核的基础。L公司通过以下四个方面对全员工作绩效进行360°全面评价:第一,被考核者自我评价。该方面采取提交绩效自评报告的方式进行:考核对象在考核期末依据期初确定的考核内容收集相关绩效数据,依据既定的计算办法计算绩效得分,按照统一的报告模版提交自我评价报告;考核主题对被考核者提交的绩效报告和数据进行汇总、分类,经审核无误后计入考核对象绩效得分。第二,横向绩效干系人相互评价。该方面采取内部客户(2)满意度测评的方式进行:在内部协同调研的基础上,有效识别各考核对象的内部客户;依据考核对象内部客户的基本需求,设计具有部门和岗位特色的内部客户满意度调查问卷;通过内部客户满意度调查网络测评系统采集满意度数据;按照内部客户的相关程度赋予不同评价权重,经计算、换算后,形成各考核对象的满意度得分。通过SPSS对L公司2009年度内部客户满意度测评结果数据的居中趋势等进行分析检验,发现其结果符合标准正态分布,信度和效度均满足考核需要。第三,纵向绩效干系人相互评价。该方面采取上级主管领导和下属综合评价的方式进行:考核对象的纵向绩效干系人集中听取考核对象的述职报告;通过头脑风暴法对其工作绩效进行讨论、酝酿后进行结构化评分;各被考核者均经历此过程后,形成全员互评得分。第四,考核机构评价。该方面采取考核组综合测评的形式进行:公司层面成立由企业领导和各业务主管部门负责人组成的全员绩效考核组,负责对各部门绩效进行考核评价;部门层面成立由部门负责人和业务单元负责人组成的考核组,负责对本部门员工的绩效进行考核评价;通过德尔菲法,由业务板块的权威人士和管理专家对考核对象进行综合的结构化评价,经过2-3轮背对背测评后,形成考核组评价意见。以上四个方面的评价结果在全员绩效考核结果中均占有一定权重(L公司各类岗位四个方面的比重有所差别,但量化评价所占权重通常超过40%)。各项评价结果乘以各自权重加总后即获得岗位绩效考核最终得分。将此得分按照既定比例依次分布在“A档”、“B档”、“C档”和“D档”中,即形成全员岗位的绩效考核最终结果。

2.3 管理流程

L公司遵循“P-D-C-A”循环的理念设计了全员绩效考核管理工作流程,实现了“绩效计划-绩效计划执行-绩效考核-绩效结果应用-绩效计划”的全程闭环管理。在绩效计划阶段(通常为每年第一季度),L公司依据企业发展战略、年度战略重点、职工代表大会报告、年度综合计划和部门、岗位职责等,从财务、市场、内部流程、学习成长四个维度以考核指标或行动方案的形式为各部门、岗位制定绩效计划。绩效计划中同时约定相应的考核办法。考核指标不但包括通过企业战略分解而来的各项战略指标,而且包括通过部门职责和岗位职责分解而来的各项日常管理指标(综合通用指标)。在绩效计划执行阶段,L公司重视对员工日常绩效的适时监控和对绩效问题的跟踪辅导,避免绩效问题积重难返。L公司重视对考核结果的应用。其考核结果通常应用于:(1)兑现薪酬待遇;(2)岗位变动(包括岗位晋升和内部转岗);(3)为开展有针对性的员工培训提供依据;(4)绩效辅导与改进提升。在下一考核周期之初,L公司依据上一周期考核结果制定新的绩效计划,完成组织过程资产更新。

2.4 管理特点

综上所述,L公司基于BSC的全员绩效考核管理体系总体呈现出以下四个方面的特点:(1)四维:通过“财务”、“市场”、“内部流程”、“学习成长”四个维度对被考核对象的工作绩效进行全面计划,有利于实现企业战略执行与绩效管理的协同与联动。而这一点恰恰是承接了平衡计分卡理论的基本理念,使绩效管理过程具有战略管理和战略执行的意义,实现了企业由传统绩效考核向战略绩效管理的跃迁与变革。通过四个维度对部门和员工绩效进行全方位考核,有利于形成全员绩效的立体透析机制,较之于传统单一的考核模式,无疑是更为科学的设计。(2)均衡:在传统财务指标考核的基础上增加“学习成长”维度的考核,有利于激发和积聚企业长期、可持续发展的动力,实现了企业远期目标与即期目标的均衡。通常而言,战略分解指标更多地关注战略短板,不能涵盖全员岗位的全部工作内容。而日常基础工作同样值得关注且应纳入考核范畴。L公司在绩效计划阶段既重视战略分解,又重视职责分解,通过指标设置实现了战略聚焦与基础工作的统筹兼顾。(3)量化:以数据和数量关系为主线,贯穿企业绩效管理活动的全过程,并在此基础上构建以过程监控为主题的绩效管理体系,是企业绩效管理变革的一个必然趋势。L公司的绩效体系量化的特点主要体现在计划输入和绩效输出两个方面:在制定绩效计划阶段,计划主要以各类量化指标的形式出现;在绩效考核阶段,考核主要表现为对各类年度绩效数据、数字的采集、核证、归类、汇总、计量。虽然L公司并未实现完全的量化考核,但其量化的成分已经较为饱满。这一点也同时印证了以上关于其“均衡”的特点,引入量化考核的同时并不完全抛弃主观评分形式的绩效考核,实现量化指标考核与传统考核形式之间的平衡。这对处于转型阶段的企业而言,是一种更为现实的变革路径。(4)规范:将精益设计的理念贯穿于体系开发全程,实现对员工工作绩效的精细化管理,使之成为员工切实的日常工作方式。经过为期一年的试运行,L公司在绩效考核与管理方面已经积累了一些较为成熟的经验,为了实现组织过程资产的固化,L公司在对该体系进行详尽梳理的基础上,对体系全流程进行标准化处理,并及时将其纳入企业运营管理标准,提高了制度的规范化程度。L公司还为相关岗位工作人员开发了《绩效管理工作手册》,并开展了密集培训,提高了相关人员操作标准的熟练程度。

3 新体系的实施效果

“平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。”2008年以来,L公司以全员绩效考核体系的建立为契机,不遗余力地开展企业管理系统解构和相关集成化管理创新,不断完善基于BSC的全员战略绩效考核管理体系,收效良好。(1)开展了内部协作导向的企业业务流程再造,打造流程竞争力。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和加里·哈默尔(Gray Hamel)将企业业务流程再造定义为:它是业务流程的根本性的反思与革命性的再设计,从而使当前关键的绩效指标,比如成本、质量、服务、速度等得到大幅度的提高。可见,企业流程再造的初衷即是定位于组织绩效。因此,组织绩效管理方式的变革对企业流程变革提出必然的需求。L公司定位于内部协作,按照高效战略执行和细化绩效管理的要求,重新对其企业业务流程进行了详尽梳理,对部门和岗位进行了必要的裁撤、合并、重组,进一步明确了部门和业务界面,使得其行政体系更加精炼、高效。(2)在业务流程再造的基础上,对部门职责和岗位职责进行疏理,提炼出了企业全员岗位管理体系。岗位体系是岗位绩效考核和管理的基础。离此,企业绩效考核与管理便是“空中楼阁”。L公司基于上述业务流程,对全员岗位进行分级、分类管理,共识别出五大类,近二百个员工岗位,针对各类岗位开展系统调研,明确其岗位绩效特点,为绩效考核、管理及岗位绩效改进创造了基本条件。(3)结合绩效考核结果,启动了基于岗位胜任能力模型的员工职业生涯规划,培养员工核心能力。战略人力资源管理理论认为,员工是企业最为关键的发展要素,积聚和培养员工的核心能力是企业赢得长远竞争的核心工作。基于对该观点的认同,L公司结合其ISO15001培训管理体系,导入了岗位胜任能力模型,并在此基础上启动了员工职业生涯规划项目,立足于员工的能力提升和长期发展,实现企业向战略人力资源管理的转型。(4)实施管理数字化工程,对员工绩效管理全程进行“E化”升级。为提高员工绩效管理的效率,L公司引入了平衡计分卡管理软件,建立全员绩效动态E化管理框架,并将该框架纳入企业ERP系统,实现了绩效管理体系与其他管理平台的协同联动。(5)实施企业文化建设工程,打造以“缔造精品、缔造卓越”为核心的创新文化。一流的管理要以一流的企业文化为支撑,任何管理工具或模式如果不能渗入企业文化的“骨髓”,都将因缺乏生命力而“昙花一现”。本质而言,L公司基于BSC的全员绩效考核体系在是企业创新文化在运营管理领域的一种体现。因此,在导入该体系的同时,L公司着力引入以“缔造精品、缔造卓越”为核心的企业价值理念和文化观,使二者齐头并进,互为支撑,促进该体系在企业落地生根,开花结果。

4 结语

L公司基于平衡计分卡的绩效管理实践,为我们研究企业绩效管理与员工激励等提供了一个模本,有助于我们进一步探讨平衡计分卡作为绩效管理工具的价值和意义。同时,企业是一个复杂的范畴,而绩效管理是该范畴中一项综合的系统工程。我们有必要在今后的研究中对该课题及由此衍生出的各项问题进行更为深入的探究。

摘要：本文结合L公司的管理实践,研究分析基于平衡计分卡的全员绩效考核体系构建的设计思路和相关系统工程。

关键词：BSC,绩效考核,研究

参考文献

[1]Robert S.Kaplan&A.Sweeney,"Romeo Engine Plant",Boston:Harvard Business School Press,1994.

[2]Robert S.Kaplan&David P.Norton,"Alignment:Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies",Boston:Harvard Business School Press,2006.

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