铁路装备制造企业（共12篇）
铁路装备制造企业 篇1
随着铁路改革, 内燃机车市场萎缩、订单任务不均衡等影响, 以内燃机车为主要产业的某大型铁路装备制造企业QSY公司的生产呈现机车车型多、品种杂、批量小、生产不均衡的特点。
一、大型铁路装备制造企业采购所存在的问题
一是配件交货期不能满足实际要求, 目前公司的采购产品众多, 并且80%以上都是各个机型的专用件, 各机型间的零部件共用性差, 没有可替换性, 留给供应商的交货时间往往低于产品的正常交付时间, 给供应商的组织生产产生了一定的困难;另外, 由于QSY公司对于供应商的产品质量要求较高, 某些零部件生产工艺复杂, 加工难度大, 可选择的供应商较少, 有些客户指定供应商、集团内部供应商由于有特定的认证门框往往也只有1家, 因此在交货供应方面存在巨大的风险。计划性差, 生产不均衡, 造成供应商在闲时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰;忙时加班加点突击生产, 容易粗制滥造忽视质量, 且工人疲劳, 易出安全事故, 设备长时间连续工作得不到正常保养, 引起过度磨损, 易出设备故障。事故多、停产多, 任务难以完成。最后QSY公司未与供应商建立战略合作伙伴关系 (未签订采购框架协议, 付款不及时信用等级被降低, 技术沟通不充分) , 供应商在安排生产时, 有时不能满足QSY公司的需求, 而是生产其他客户的产品, 致使QSY产品的零部件, 交货周期长, 交货准确率低, 最终造成机车的交付率低, 影响了QSY公司的声誉, 也由此导致流失了部分客户, 给公司带来了经济损失。
二是采购成本控制难度大, 公司配件采购一般是专有物质的采购这部分供应商要么是客户指定只有一家、要么是有特殊资质要求的供应商也只有少数的1家或2家, 还有一些是进口配件, 公司本身的议价能力就弱, 这些因素造成公司配件的采购成本难以控制。内燃机车产品非常复杂, 铁路订单不可预测性很强, 交货时间非常短。有些国内配件的交货期在3到4个月, 一些进口配件的交期甚至达到10个月, 为此公司不得不对这些配件进行储备。因此, 只能是每年根据产量预测, 给供应商下达采购计划, 但预测与实际的销售情况毕竟有所出入, 尤其是近些年, 市场需求变动较大, 而客户希望机车交付时间越来越短, 这就要求供应商必须能快速反应, 不断缩短交货期, 但由于某些产品生产工艺复杂, 导致某些客户实际需求的产品物料短缺, 而根据预测采购的物料, 由于没有销售订单, 导致库存水平高, 各物料库存水平严重不均衡, 而最终因质量原因无法使用报废。
三是国产配件质量稳定性差, 由于QSY公司生产不均衡, 造成很多配件供应商通过加班加点完成容易粗制滥造忽视质量, 且工人疲劳, 易出安全事故, 设备长时间连续工作得不到正常保养, 引起过度磨损, 易出设备故障, 造成产品质量不稳定。降价造成供应商偷工减料, 也会造成质量的稳定性差。大量新技术新工艺的投入使用, 很多产品没有充分验证;对一些清洁度要求较高的产品, 在生产及流转过程中防护不当致使异物进入也会造成质量不稳定。还有目前的QSY公司的检查人员在配件进厂时由于没有专业的设备, 往往只能核对合格证, 一些不良品会漏检。解决措施为标准化作业。
四是售后服务反应迟钝, QSY公司的主要客户是国内各铁路局, 而铁路运输是一项计划性非常强的活动, 当我们生产的机车出现质量问题时, 客户的要求就是快速恢复。由于QSY公司机车产品是一个非常复杂的系统, 有些质量问题是在装配时发生, 有些质量问题是在实验时发生, 有些质量问题是在机车在线路运行以后发生。发生问题的配件70-80%是外购件, 目前供应商的服务主要存在服务不及时和备品准备不充分等方面的问题。服务不及时又主要是大量新技术新工艺的投入使用原因分析时间长, 备品准备不充分又主要体现在涉及供应商的供应商提供的产品。
二、大型铁路装备制造企业对采购存在的问题所采取的措施
(一) 严把供应商新增关
首先调查物资、零部件和委外产品供方的产品质量水平、生产能力、交货期、价格以及信誉等情况进行初选并提出推荐名单;然后根据物资、零部件和委外产品的重要程度决定选用一种或多种评价方式的组合及评价准则, 对推荐供方提供产品的能力进行评价;最终根据评价结果及选择评价供方准则, 确定物资、零部件和委外产品的合格供方。一般来讲, QSY公司采用以下四种方法来了解供应商是否具备这些能力:
(1) 根据其产品在铁路行业使用的历史质量状况、产品实现的持续能力 (产品生产能力、交付能力、过程能力等) 、服务 (及时性、合理性、技术证件的提供、质量问题的处置响应、顾客要求的满足等) 、价格和管理体系建立的情况资料, 考虑选择供应商。
(2) 对供应商提供的样品进行首件评审来选择供应商。
(3) 对供应商的能力进行现场审核来评价选择供应商。
(4) 根据是否取得有关的认证机构的产品或体系的认证来选择供应商。
具体做法如下:
一是对供应商进行调查。
QSY公司对既有或新增供方的调查称为供应商注册, 通常供应商应满足一定条件才允许注册, 即和谐型机车零部件生产型A、B类供方的注册资金应达到500万元及以上人民币, 并通过国家认可的第三方质量管理体系的认证;其它生产型A、B类供方的注册资金应达到300万元及以上人民币, 并通过国家认可的第三方质量管理体系的认证;商贸型A、B类供方的注册资金应达到200万元及以上人民币;C类供方的注册资金应达到100万元及以上人民币。供方调查表主要包括如下内容
(1) 企业的概况
(2) 企业员工情况
(3) 质量管理状况
(4) 环境安全体系认证
(5) 生产基础设施
(6) 生产设备
(7) 工艺装备
(8) 计量设备
(9) 主要供方
(10) 外包状况
二是对供应商质量管理体系审核。
QSY公司基于“和谐型机车零部件供应商资质认证评审细则”对供应商进行质量管理体系审核。主要审核的内容包括:法律法规、知识产权保护、财务、管理和组织、环境、安全和卫生、可靠性, 可用性, 可维修性, 安全性、报价和项目、设计、采购、生产制造过程、不合格品控制、检验及实验控制、培训、售后服务、物流管理等15方面的内容。
三是对供应商的首件评审。
经过供应商的调查、供应商体系审查、供应商首件评审后, 符合QSY公司质量要求的即为备选供应商。但是供应商的选择除了考虑质量要求外, 还要考虑价格、信用、管理水平、客户指定、特殊认证要求等因素。另外, 同一采购物资的供应商数目应根据产品的重要程度和供应商的可靠程度而定。一般可以保持2-3家, 以保证供应的可靠性并形成竞争, 有利于产品质量的持续改进和提高。
(二) 认真开展供应商业绩评价
供方业绩评价每1年组织一次, 每年的第一季度为供方业绩评价的工作时间, 对供方上年度的供应业绩进行评估。供方的业绩评价主要包括供方管理体系、实物质量、售后服务、产品价格、物料供应情况等方面, 业绩评价分为输入和输出两个阶段。
输入阶段:评价前应首先收集评价的依据如供方管理体系认证 (质量管理体系、EHS管理体系等) 、产品价格、物料供应及供方问题点 (现场审核、专项检查、质量问题反馈等) 整改与验证等情况;AB类物料入厂检验不合格的信息及在公司内组装或试验的质量情况, C类物料入厂检验不合格的信息, 公司外供方产品的质量信息;售后服务的相关信息。
输出阶段:评价后会输出合格供方清单并向供方通报评价结果, 根据供方的业绩评价结果, 将供方划分为I、II、III和IV共四个等级, 划分标准是:I级≥95分, 95分>II级>80分, 80分≥III级≥70分, IV级<70分。II级及以上供方均为良好级供方, 但进入I级的供方才有可能获得公司“优秀供方”荣誉的资格, III级供方为合格级供方, IV级供方为不合格供方。评定为III级的供方通报业绩评价结果的同时, 要求供方提出业绩改善的措施, 并进行验证。对评价为不合格的供方, 当需恢复合格供方资格时需重新认证。
(三) 加强对供应商的动态管理
QSY公司对供应商的动态管理主要包括如下两个方面的内容, 一是主动引入主动退出, 另一个是对供方管理办法进行动态修订。每年公司都会根据采购原物料的特点、原物料供应商现状等制订供应商开发计划, 并根据开发计划进行供应商开发工作, 储备和引入一定数量的供应商, 营造供应环境中的竞争氛围, 提高供应水平。同时对于合作供应商开展日常考评和定期考评工作, 并根据考评中发现的问题进行有针对性地通过供方纠正通知书、供方质量问题通报、供应商现场审核等方式督促供应商加以改进, 对于符合企业供应商退出标准的供应商在不影响供货的情况下果断退出。实现原物料供应商发展同企业发展的动态匹配。每年都会随着企业内外部供应管理相关环境的变化, 对企业的供应商管理办法例如供应商准入评价标准、供应商日常考评标准、供应商定期考评标准、供应商退出标准、核心供应商评定标准等进行检核和动态调整, 以适应企业不断发展和内外部环境变化的需要。
结语
综上所述, 大型铁路装备制造企业强化对供应商的管理是确保物资采购有效运行的保障, 只有不断规范供应商管理制度, 严格控制供应商的准入, 加强对现有供应商的过程管理, 才能获得良好的成效 (即交付、价格、质量、服务都能满足企业要求) , 促进企业健康、快速发展。
摘要：大型铁路装备制造企业采购过程中存在配件交付不及时, 采购成本控制难度大, 配件质量稳定性差, 售后服务反映迟钝等方面的问题, 本文重点就这些问题进行了分析, 并给出了解决办法。
关键词：铁路,装备制造企业,采购,问题,对策
铁路装备制造企业 篇2
一、准确评估法律风险并积极控制预防
合同风险无处不在，贯穿于合同签订的前期，签订中、履行中及履行后，需要合同管理人员具备良好法律知识储备及运用能力，能够准确遇见合同管理中存在风险，并具备良好的管理和执行能力，通过管理手段，将风险化解、规避。事前风险预估及防范。合同签订前存在的风险主要是对合同相对人履约能力、资信状况了解不明所带来的履约不能的风险，针对这种风险可通过指定严格的资质审查条件。对于可能存在的缔约过失责任造成的合同风险，合同管理人员应充分提示承办单位，对于合同所需资金、履行时间等重点内容进行可行性评估和确定，在制定了明确方案后，再进行合同磋商。事中风险评估及防范。合同签订过程是对双方权利义务的明确约定，是利益最为集中的环节，合同管理人员应严格审核合同主要条款，包括双方权利义务、履约内容、履行地点、期限、违约责任、争议解决等，在不违背法律的情况下，尽量签订对我方有力的合同条款。事后风险评估及防范。事后风险主要是在履行过程中，因双方履行不能活履行下次所带来的风险。合同管理人员应提示合同执行人员及时履行义务，行使权力。
二、完善合同管理建章建制工作
合同管理工作涉及部门繁杂，环节颇多，为了明确各部门的`管理职责，规范环节推进，应通过制定明确专项规章制度的形式，对于岗位、职责、等重要核心内容进行明确。
(一)设立专业合同综合管理岗位
设立合同综合管理岗位，具体负责合同管理规章制度制定和组织实施;负责对所属单位的合同管理工作进行业务指导、监督、检查、考核;参与重大项目的法律论证、谈判、合同文本起草;负责合同审查审批流程的管理、设定;负责对机关部门承办的合同进行综合审查和管理;负责对所属单位上报的合同进行综合审查;负责合同履行综合管理;负责合同信息统计分析与应用;负责合同系统的应用管理和运行维护;负责合同专用章的设计、审批和备案管理;负责合同示范文本的制定与使用管理;负责合同签约授权管理;其它属于合同管理的事项。
(二)明确合同承办人员职责
合同承办部门是指负责合同事项启动和推进合同签订的主责部门。其应负责按相关规定以招投标、谈判的方式选择合同相对人，并组织合同谈判和起草工作。因此合同承办部门应当合同签订的前期工作进行充分的准备。
(三)设定合同执行专人专责制度
执行合同的部门或单位是合同履行的责任主体。合同执行单位包括负责合同履行的合同承办部门、合同签订后实际承接合同履行工作的其他部门或单位。合同执行单位全面负责合同履行工作，其主要职责为：按合同约定行使权利、履行义务;催促合同相对人按合同约定履行合同义务;接受或出具合同履行相关资料;组织相关部门人员进行合同履行验收;实时跟踪合同履行情况，及时向合同综合管理部门报告合同履行异常情况，收集相关证据，按规定程序对异常情况进行处理;提出合同变更、结算、解除申请;建立合同履行台帐及档案。合同执行单位应对每份合同指定履行负责人，负责具体合同的履行工作，确定其权限，需要其签署合同履行相关文件的，应在合同中予以明确。
三、发挥企业法律顾问制度在装备制造企业中的作用
铁路装备制造企业 篇3
关键词：装备制造业；国有企业；产权改革
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2010)01-0041-05
一、引言
辽宁是中国装备制造业重要的生产基地之一，拥有一大批装备制造业工业企业。截至2009年5月，辽宁装备制造业规模以上企业总数已达8000多户，比去年同期净增2000多户。2009年1～5月，_辽宁装备制造业完成工业增加值887.52亿元，增长18.1％；规模以上企业工业增加值占全省工业的比重达到31.8％。作为传统优势产业，辽宁装备制造业为中国经济建设做出了巨大的历史贡献。然而，虽然辽宁装备制造业拥有良好的产业基础和极大的发展潜力，但近年来，国有装备制造企业的经营效率普遍偏低，严重制约了辽宁装备制造业的发展。其中，国有装备制造企业产权制度不合理是制约辽宁装备制造业发展的重要因素。因此，振兴辽宁装备制造业，首先要对辽宁国有装备制造企业进行产权制度改革与创新。
目前，国内学者对装备制造业振兴和国有企业产权改革的研究较多，但结合特定地区、具体行业进行国有企业产权改革的研究近似于空白。
Coase(1960)的《社会成本问题》一文被公认为产权理论的经典之作。Demsetz的《关于产权的理论》指出：“产权就是界定人们如何受益及如何受损，因而谁必须向谁提供补偿以使他修正人们所采取的行动的权利。”North认为：“产权本质上是一种排他性权利，在暴力方面具有比较优势的组织处于界定和形势产权的地位。”Alchian的《产权：一个经典注释》认为“产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品使用的权利。”Furubom和Pejovich的《产权与经济理论：近期文献的一个综述》中指出：“产权不是人与物之间的关系，是由于物的存在和使用而引起人们之间被认可的行为性关系。”总的来看，国内外学者都接受的产权概念是：权利主体依据法律法规基于一定财产所形成的财产权利的总称，它是一种与财产所有权相关的财产权利，包括占有权、使用权、收益权、处置权。产权制度是既定产权关系和产权规则结合而成的且保证其实现的制度，合理的产权制度具有界定和规范财产关系，提供激励，提高市场资源配置效率以及形成稳定预期等功能。
中国改革开放过程中，国有企业产权改革引起了国内学者的广泛关注。张维迎强调产权是经济效率的充分和必要条件，因此，产权改革是国有企业改革的关键。厉以宁认为大型国有企业首先必须进行产权改革，即对模糊不清的产权进行界定，明确投资主体，明确产权归属，明确资产经营的盈亏责任。吴敬琏等认为，国有经济战略性改组的一个重要层面就是实现国有企业股权多元化。国有企业的现状是政企不分和国有资产所有者代表不明确，国有企业所有者功能缺失，由此影响到国有企业内部迟迟不能建立有效的治理结构。周其仁认为，公有制企业的问题，在于参与的各方要素之间，没有基于市场竞争规则的合约。没有清楚合约的原因，是因为各种要素的产权，没有得到清楚的界定。周其仁还指出传统国企经济有两个问题要解决：一是从来不承认参与国有资本创造的人力资本的合法产权；二是靠行政命令而不是市场契约组织经济活动。张曙光认为国有企业改革的核心问题是产权问题，也就是如何在出资人之间建立明细的产权合约。在国有企业的改革中，产权合约的建立必须通过交易，因此，形成产权交易市场，培育交易主体，是建立产权合约的关键。
另一部分国内学者认为，产权改革并不能解决国有企业经营绩效不佳问题。例如，林毅夫、蔡防和李周指出国有企业经营权侵犯所有权普遍化现象的存在，问题并非在于产权不明晰，而在于所有权与经营权分离情况下监督企业经营的成本太高。刘芍佳和李骥认为，产权变换后并不等于企业“高枕无忧”，企业持久成功取决于治理机制能否不断改善来适应市场竞争。郎咸平认为“国退民进”式产权改革并不能解决国有企业经营绩效不佳的问题，而应停止管理层收购和民营化等产权改革行为。
二、辽宁、浙江国有装备制造企业经营状况横向比较
研究辽宁国有及国有控股装备制造企业的经营现状，并分析其产权特征和提出国有产权改革的对策建议，比较有效的方法就是辽宁与全国其他装备制造业发达省份的国有及国有控股装备制造企业的经营情况进行横向比较。限于统计指标的一致性和统计数据的可得性，本文选取浙江作为与辽宁进行比较的目标省份。
1辽宁、浙江装备制造业国有及国有控股企业比例 2007年辽宁装备制造业所有国有及国有控股工业企业数所占比例为5.39％，远远高于浙江装备制造业所有国有及国有控股企业数所占比例0.8％，如表1所示。总的来看，国有及国有控股工业企业遍布辽宁装备制造业各个子行业，而且在装备制造业的大多数行业中都占有较大的比重。
2辽宁、浙江装备制造业国有化水平 为了简便起见，本文用X1(Y1)表示辽宁(浙江)装备制造业国有化水平=辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业实收资本／辽宁(浙江)装备制造业全部国有及规模以上非国有工业企业实收资本。该指标值越大，表明装备制造业国有经济比重越大，即国有化水平就越高。 如表2所示，2007年辽宁装备制造业各子行业国有及国有控股企业的实收资本占全部国有及规模以上非国有工业企业实收资本的比例均远远高于浙江的相关比例，这表明辽宁装备制造业国有经济所占比重高于浙江装备制造业国有经济所占比重。
3辽宁、浙江装备制造业国有及国有控股企业经营绩效 本文用X2(Y2)表示辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业资产负债率=辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业负债总额／辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业资产总额。资产负债率越低，表明企业的偿债能力越强。此外，用X3(Y3)表示辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业成本费用利润率=辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业利润总额／辽宁(浙江)装备制造业国有及国有控股工业企业成本费用总额。限于营业费用、管理费用、财务费用等相关数据的可得性，本文成本费用利润率中的
成本费用总额仅包括主营业务成本。成本费用利润率越高，表明企业成本费用控制得越好，企业的获利能力越强。
表3的计算结果表明，辽宁装备制造业国有及国有控股工业企业资产负债率为77.61％，高于浙江同一指标16.9个百分点。辽宁装备制造业国有及国有控股工业企业的成本费用利润率为5.93％，比浙江同一指标低了10个百分点。这说明辽宁装备制造业国有及国有控股工业企业的国有资产质量较差，经济效益偏低。
三、辽宁国有装备制造企业产权特征分析
通过对辽宁、浙江国有及国有控股装备制造企业经营现状的横向比较，可以发现辽宁装备制造业存在国有化水平偏高、国有资产质量较差、经营绩效不理想等问题。这些问题背后的原因很多，但其中一个重要原因是辽宁国有装备制造企业产权制度不合理，具体表现为：
1国有资产所有者缺位，产权关系界定不清
国有企业的产权实质是一种“公共产权”，全国人民是国有资产的所有者，委托全国和地方人民代表大会行使所有者职能，全国和地方人民代表大会委托国务院和地方政府代表国家行使所有者职能，同时，各级政府享有所有权收益。国务院和地方政府又委托国有资产管理部门代理行使，国有资产管理部门又以授权形式委托国有资产经营机构直接运行、经营和管理国有资产，最后国有资产经营机构委托经营者管理国有企业。从辽宁国有装备制造企业的现状来看，国有资产所有权主体分散，因而权责分散，国有资产的所有者“缺位”实际上造成所有权“虚置”。加上产权关系界定不清，即国有资产的所有权关系模糊、经营权关系模糊。国有资产的所有者“缺位”和相关所有权代表者与经营者的权、责、利关系界定不清，导致国有资产的相关所有权代表者和经营者缺乏有效的监督管理和经营的积极性。 2产权结构单一，装备制造业国有产权比重偏高
所谓企业产权结构，是指企业资本的终极产权主体的结构，即投资主体的结构从辽宁国有装备制造企业的经营现状可以发现，国有及国有控股装备制造企业所占比例偏高、分布过广，装备制造业的非国有化水平较低。上述现象在产权方面表现为，国有装备制造企业内部只有单一的国有产权，国有控股装备制造企业内部的国有资产比例也很高。产权结构的不合理导致以下两方面的问题：一方面，在单一的国有产权主体下，由于国有资产管理体制不健全，软预算约束等问题，导致国有单一产权结构的效率低下；另一方面，这不仅造成了装备制造业的国有资产经营范围分散，不易管理，而且导致部分国有装备制造企业规模太小，难以形成规模经济。目前，产权结构单一、国有产权比重偏高已成为制约辽宁国有装备制造企业发展的瓶颈。 3国有资产委托代理链条冗长，缺乏有效的激励约束机制 根据目前国有资产管理体制中委托代理关系，整个国有资产委托代理链条可以表示为：全体国民—全国和地方人民代表大会一国务院和地方政府一国有资产监督管理委员会一(国有资产经营机构)一国有企业经营者。目前辽宁装备制造业国有产权委托代理链条中，最突出的问题是在产权的展开过程中缺乏对监督管理和经营国有资产权责利相统一的制度性规定。如国有企业经营者经行政主管部门授权经营企业，但其经营业绩并不是决定其报酬与地位升迁的惟一依据。国有企业的上级主管单位是经过层层行政委托之后的委托人，是一种非人格化的委托人，并不拥有对国有企业剩余价值的直接索取权，这就容易导致其缺乏有效监控经营者的积极性。 4国有产权流动性差，缺乏市场化的产权交易市场
当前在上市公司中，国有资本不能流通，从而也不存在产权交易。在国有非上市公司中，虽然可以通过资产重组、兼并等方式实现国有产权的流动，但却缺乏市场化的产权交易渠道和市场。国有产权的流通性差主要有以下几个方面的原因：一是由于国有资产所有权和经营权分离，国有资产的实际控制权被各级政府与各部门所分割，国有企业不是真正意义上的法人主体。在这样的行政分割下，各地区与各部门从各自的利益出发，在决策产权的流动时要求在各自封闭的产权市场中进行，如果不能在各自的产权市场内流动宁愿采取停滞或流失的方式。最终将导致国有资产长期停留于企业内部，不再流动。二是国有企业存在内部人控制现象，企业经营者从其自身利益出发，抵制资本在企业间流动的行为，这一行为加剧了国有产权市场的封闭性。三是缺乏公开竞争的产权交易市场，即使有产权交易市场也因交易费用很高，最后不得不放弃产权交易。
四、辽宁国有装备制造企业产权改革的对策建议
1明确界定国有装备制造企业的产权主体，实现产权清晰化
具体而言，就是要明确而具体地界定国有装备制造企业的所有权主体和法人财产权主体。一是明确界定国有资本所有权主体和法人财产权主体，实现国有资产所有权和经营权的分离，解决国有资本所有权主体的“虚置”和“缺位”问题。二是解决“政企分开”和“政资分开”的问题，实现出资者所有权同法人财产权的分离，确保国有企业真正成为拥有法人财产权的主体。三是作为国有资本委托人的政府，必须真正拥有国有资本的所有权，能对国有资本承担法律规定的资产责任。作为国有资本代理人的企业，必须具有经营资产责任的能力，能对经营资产受到的损失具有补偿能力。同时，国有企业经营者作为风险的承担者，必须具有对企业实施资产的控制的能力，做到风险责任同对企业的控制权和支配权相匹配。 2建立装备制造业多元产权结构，实现产权主体多元化 多元产权结构是包括国有、集体、个人、外资等多种成分的混合股权结构。所谓产权主体多元化，指企业的投资主体为两方或两方以上。产权多元化是装备制造企业实现有效运行的主要条件，有利于国有装备制造企业实现资本联合，优化企业结构，扩大企业生产规模，增强市场竞争力。现在辽宁国有及国有控股装备制造企业分布过广，不仅造成了国有经济分散，难于管理，而且导致部分企业规模太小，不易形成规模经济。因此，在辽宁装备制造业产权改革过程中，除了那些关系国家国防安全和经济安全的装备制造企业采取国有独资企业形式外，大多数企业可以实行包括更多投资主体出资的多元化的产权结构。根据国有企业“抓大放小”、“有进有退”的改革政策，在产权结构的变革与重组过程中，把辽宁国有中、小装备制造企业以并购、出售、转让等多种方式改造成自负盈亏的非国有企业或混合型企业。
3结合装备制造业的行业特性和经济属性，选择合理的产权改革方式 装备制造业的经济属性和产业特性决定了国家必须对其拥有一定的控制力。应结合具体行业特性实行绝对控股或相对控股，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉得重要行业和关键领域。对其他竞争性行业和领域
的国有企业，进行资产重组和结构性调整，最终从整体上增强国有装备制造企业控制力和竞争力。因此，在关系国家国防安全和经济安全的装备制造行业，如新型军事装备、尖端科研设备、保障经济安全的关键性设备，主要采取国有独资企业形式，以保持国家对这些行业的绝对控制力。在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，国家可以控股或参股等多种形式参与进来，但要保持国家在这些领域拥有相对控制力。对于其他一般的竞争性装备制造行业，可以通过资产重组和结构调整等方式，进一步降低国有经济的比重，让国有经济逐步从一般竞争性领域退出。 4建立装备制造业国有产权激励约束机制，明确相关利益主体的权利与责任
通过产权激励约束机制设计，明确国有资产管理部门及其官员、国有企业经营者的权利与责任，实现国有资产保值增值的目标。一是要在法律上明确国有资产所有权代表机构负责人或国有资产经营机构负责人以出资人身份对国有资产行使所有者职能和经营者的资产管理者职能，并尽快把国有资本的责权利最大限度度量化为相关产权代表者和经营者的责、权、利。二是最大限度地把国有企业改造成投资主体多元化的股份制企业。民间资本和其他法人资本尚未介入，一方面把相对虚位的国有资本所有者和直接到位的其他资本所有者捆在一起，借助其他持股者的利益驱动形成有利的监管制衡机制；另一方面也使国有股权在内部竞争、制衡态势下具备强化营运、监管的动力。 5建立产权交易市场，推动装备制造业国有资产的流动和重组 进行产权交易，就必须有产权交易市场。如果没有规范的产权交易市场，企业产权转让、出售就失去了客观的衡量标准，产权交易难免陷入混乱。因此，建立一个完善、规范的产权交易市场，推动国有资产的流动和重组是国有企业产权制度改革的必经阶段。一方面，在国有企业产权改革过程中，必须实现国有产权的自由、公平交易，国有非上市公司的国有产权交易应是一种市场行为而非政府行为，国有上市公司的国有股要进行流通，让国有产权在交易和流通中实现资源的合理配置，提高国有资本的竞争力；另一方面，要营造公平竞争的市场环境，降低产权交易费用。公平竞争的市场环境是市场交易效率的基础，如果没有公平竞争的市场环境，交易费用很高，则无法实现有效率的产权结构和最优资源配詈。
我国风电装备制造企业发展分析 篇4
目前世界风电装备制造业发展稳定, 涌现出一批优秀的风电装备制造企业, 包括丹麦的维斯塔斯公司、西班牙歌美飒公司、德国安耐康公司等。截至2011 年, 维斯塔斯市场占有率20. 9% , 排名第一; 通用市场占有率为12. 5% , 排名第二; 安耐康市场占有率为10. 6% , 排名第三[1]。
目前, 我国发电机、齿轮箱等零部件制造企业本地化落实情况比较好, 已基本满足国内风电产业需求。但风机核心部件如风电机组主轴承、控制系统等自主研发能力不足, 对国外进口的依赖较大[2], 本文所研究的风电装备制造企业为风电整机制造商。
截至2011 年底, 中国风电整机供应商共29 家, 中国累计风电装机市场排名前五企业中, 内资企业总市场份额占60. 7 % 。其中华锐、金风、东汽三家合计占比为52 . 2 % , 形成了以华锐、金风、东汽三大龙头企业, “三足鼎立”的发展格局[3]。
2 我国风电装备制造企业发展存在问题
2. 1自主研发力量严重不足
虽然我国风电发展速度快, 但自主研发和创新能力弱, 技术更新赶不上市场需求。目前, 我国大多数风电装备制造企业选择的技术创新模式为: 以与国际知名风电整机制造企业联合创新的模式为主, 自主创新为辅的方式进行[4]。我国五大风电整机制造商在部分风机的研发方面基本都采用了联合创新的模式, 如表1 所示。
数据来源:行业数据整理
2. 2风电机组整机制造业缺乏宏观调控, 发展不协调
目前, 我国70 多家风电制造企业采用整机制造, 零部件制造企业较少而且比较零散。但是, 国家规定, 采用国外风电机组必须有70% 的零部件要在本地生产, 因此, 存在零部件配套满足不了风电发展需求的问题。风电制造行业缺乏宏观调控和生产计划, 导致行业发展不协调。
2. 3装机速度过快, 技术不成熟
从2005 年开始, 我国风电行业发展速度特别快, 装机容量也一路飙升: 累计装机容量增长了2 264% , 增长速度排名全球第一。但是, 装机容量大不代表技术先进, 只是一味追求数量增长而技术并未真正达到先进水平。
3提升我国风电装备制造企业发展对策与建议
3. 1提高对宏观环境的适应力
能够对本行业有关政策形势及经济形势有一个准确预测, 从而制定风险预警系统, 对风电装备制造企业在大的冲击来临之时, 从容应对具有重要意义。2011 年, 我国一些风电企业开始进入“冬天”, 出现减产、资金链断裂等问题。企业要对宏观经济形势、对政策变化准确把握, 降低发展过程中可能遇到的风险。
3. 2加大技术创新人员的培养与引进力度
一是完善专业技术人才开发、引进与培养机制。企业要善于发现和引进专业技术人才; 二是建立科学合理的人才激励制度。采用最基本的物质激励政策, 如技术入股、将科研成果与薪资挂钩措施, 提高技术人员的创新能力; 采取非物质奖励, 如将技术创新成果与职位晋升挂钩、提供更多培训机会、弹性上班时间等方式。
3. 3提高企业自主创新意识与自主创新能力
要想从根本上提高技术创新能力, 就必须坚持自主创新。虽然自主创新在人力、物力、财力上会消耗很多, 见效比较慢, 周期较长, 但是企业应该坚持自主创新与技术引进并重, 只有这样, 才能长足发展。
3. 4准确分析市场, 提高营销能力
首先, 对市场进行准确分析。风电装备制造企业受政策影响比较大, 因此, 在开发新产品之前, 必须做好市场分析, 包括市场现状分析、需求分析以及趋势分析。其次, 提高市场营销能力。加强对、营销团队建设, 提高营销人员素质, 提高服务水平。最后, 做好售后服务。建立完善的售后服务体系, 对客户的风机安装进行指导、风机日常运行进行维护, 定期进行安全检查、故障排除等。
摘要：我国风电装备制造企业是新能源行业中的科技型企业, 发展速度很快, 但在快速发展的过程中也出现了技术创新力弱、发展不稳定等诸多问题。通过对我国风电装备制造企业发展现状的分析, 找出存在问题并提出针对性建议。
关键词：风电装备制造,技术创新,建议
参考文献
[1]乔黎明.全球风电发展现状和展望[J].2012 (9) :18-19.
[2]郭秀莉.我国风电产业技术创新能力评价研究[D].秦皇岛:燕山大学, 2010.
[3]2012中国风电发展报告[R].北京:中国环境科学出版社, 2012.
装备制造企业合同管理优秀论文 篇5
1合同管理系统的需求分析
根据部门的不同，对相应的用户设置不同的角色，不同的角色赋予不同的权限，这样既保证了系统中数据的安全，也提高了员工的工作效率。本系统包括4种不同类型的用户角色：管理员、管理科科长、管理科人员、外勤人员。
2系统设计
2.1系统架构
通过对合同管理系统的需求分析，针对装备制造企业，系统采用多层体系架构，集报表方案设计、数据收集、数据分析、流程控制等工作于一体的数据管理应用平台，使用业界流行的多层分布式应用体系结构，采用智能客户端技术，基于WebServices平台，具有良好的性能和可维护性。
2.2系统开发关键技术分析
数据库设计：根据装备制造企业项目管理系统的需求，设计了各个业务表。内外网使用：系统能够支持内网和外网(Internet)两种不同网络环境中使用。如果通过外网使用，在数据传输时通过SSL加密传输。系统用户大部分时间都是在公司使用本系统，此时使用内网进行访问，提高速度，增加运行效率。当客户出差时，能够通过外网进行使用。
2.3用例分析
用例是系统反应外部请求的描绘，它是通过用户使用情况获取需求的一种技术。每个用例包含一个或者多个场景，用于描述本系统与终端用户或者其他系统的交互情况，从而得到一个明确业务目标。用例图用来表现参与者和用例及它们之间的关系，是参与者能看到的系统功能模型图，可对系统或子系统的功能行为进行建模。根据用户的`功能性需求和用例分析可以画出此系统的第一层用例图。用例描述，实线框表示系统边界，系统内有4个用例，系统外有4个执行者均为人执行者。“外勤人员”执行者关注“统计查询子系统”用例中的合同台帐的查询浏览“，合同管理子系统”用例中的合同录入。“管理科科长”对“生产过程管理子系统”“、售后服务管理子系统”用例进行审批审核操作。
3小结
装备制造业企业借政策性金融出海 篇6
在国际产能合作过程中，装备制造业走出去前景广阔。一些传统装备制造企业在国内市场可能死路一条，在国际市场却能打开一条生路，并实现多赢。然而，当前部分装备制造企业在“走出去”的过程中受制于资金瓶颈，破解这一难题需要充分发挥政策性金融的“逆周期”支持作用。
中国南车旗下的南车资阳机车有限公司是一个以生产内燃机车为主要业务的传统制造业老国企。近年来，伴随着铁路事业的快速发展，机车制造业产能相对富余。像南车资阳这样一个在国内竞争中落败的昔日龙头企业日子并不好过。为了求生存，这家企业转而开拓国际市场。
南车资阳董事长向军说，从1973年建成投产至2006年，南车资阳的订单主要来自铁道部。自2006年下半年开始，南车资阳失去了参加铁道部机车采购的投标资格，只能依靠海外市场。经过艰苦的市场开拓，在国家订货为零的几年中，南车资阳出口机车占总产量之比，最高达83.9%，将产品成功地打入到了铁路轨道标准均与中国不同的土库曼斯坦、泰国、巴基斯坦等国，为构建“一带一路”的铁路大动脉积累了装备制造经验。
“每出口一台内燃机车，公司要采购100多吨钢铁原材料，230余万元的电机产品，数以百计的各项零部件，直接带动中国钢铁、电子、机械加工和物流运输等产业的发展。”向军说。
向军说，对南车资阳而言，海外市场的单子能否拿得下来、是否有足够的竞争力，很多时候已经不再比产品，而是比综合方案，这其中资金成本十分关键。
得益于政策性金融机构中国进出口银行的支持，南车资阳用近十年的时间走出了一条由败走麦城到远走海外，再通过走出去借势蓄力，以技术创新为支撑重新打回国内市场的发展道路，成为产能富余行业的传统型国企借助国际市场产能合作，统筹两个市场，实现二次创业的一个成功缩影。据了解，截至目前，南车资阳共从中国进出口银行获得信贷资金约10亿元，贷款余额3亿元。
实际上，处于走出去不同阶段的装备制造业企业在开拓海外市场的过程中都面临资金瓶颈的难题。除了项目初期的资金问题之外，后期的售后服务体系建设等也需要大量的配套资金。
作为国内较大的民营汽车企业之一，浙江吉利控股集团副总裁张林也表达了对走出去金融配套支持的渴望。他认为，开拓国外市场除了出售汽车产品之外，做好汽车金融、延伸售后服务更是不可或缺的环节，而这一环节的好坏，直接决定了汽车销售的冷暖。经济学家张其佐说，“走出去”已经远远不是简单地售卖产品，而是要全生命周期的服务，尤其是一些装备产品更是需要通过售后服务来保持市场份额。
记者调研发现，一些装备制造业老国企具备深厚的积淀，但在“中国制造”走出去的进程中仍处于起飞阶段，财务报表并不好看，有的甚至已经很难从商业银行获得贷款。
2015年5月16日发布的国务院关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见提出，发挥政策性银行和开发性金融机构的积极作用，通过银团贷款、出口信贷、项目融资等多种方式，加大对国际产能和装备制造合作的融资支持力度。
铁路装备制造企业 篇7
日前,在第六届中国工业论坛上,来自国内的28家重大装备骨干企业负责人联合发布了以“肩负使命、挺起脊梁、中国装备、装备中国”为主题的《北京宣言》。他们向社会庄严承诺:中国装备制造企业将在大力推进自主创新、追求精益化管理,以优秀可靠的产品推进生产过程的节能减排、推行循环经济和绿色制造并赢得用户和市场的尊重等方面肩负起振兴装备制造业、做强中国工业的历史使命与责任。其中,工程机械企业有5家,分别是徐州工程机械集团有限公司、广西柳工机械股份有限公司、山推工程机械股份有限公司、三一重工股份有限公司以及中国一拖集团有限公司。
铁路装备制造企业 篇8
桂林某塔机企业当前产能约4 500万元。但近三年来,由于管理制度,设备条件等因素的限制,年产值一直在4 000万盈亏平衡点徘徊。目前,桂林某塔机制造企业采用传统批量式生产,生产过程过于复杂,生产成本居高不下,且对市场反应速度缓慢。该塔机的生产能力成为制约企业长远发展的瓶颈,基于市场竞争环境和企业内部存在的问题,公司决定实施符合企业实际情况的精益生产方式,以规范生产管理,降低成本,最大程度地满足顾客需求和赢得顾客青睐。
1 精益生产简介
精益生产(lean production,LP)是美国麻省理工学院国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品;益,即所有经营活动都要有效益[1]。精益生产是当前工业界最佳的生产组织体系和方式。
精益生产既是一种以最大限度减少企业生产占用资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时又是一种理念和文化,其目标是精益求精、尽善尽美,永无止境地追求改进。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产管理方法主要体现在以下几方面。
(1)拉动式准时化生产。
以最终用户的需求为生产起点,要求上一道工序加工的零件立即进入下一道工序,以“看板”形式组织生产线。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成的,不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。
(2)全面质量管理。
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。培养每位员工的质量意识,在每道工序注意质量检测与控制,保证及时发现质量问题。
(3)团队工作法。
每位员工在工作中不仅执行上级的命令,更重要的是积极参与,起决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,要求比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。
(4)并行工程。
在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计和最终需求等结合起来,保证以最快速度按要求的质量目标完成。
2 精益生产实施过程存在的问题
长海塔机实施精益生产前期积累了一些经验,但实施效果并不明显。究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系,具体如下。
（1)员工基础薄弱。
精益生产的有效实施和生产过程的持续改进与员工对精益生产全面深入认识有很大的联系。该塔机制造企业在实施精益生产前期缺乏对员工培训。该企业已按照批量式生产14个年头,员工已形成自己的工作方式和思维习惯,对实施精益生产方式的理解是传统批量生产模式下形式主义。在员工不了解精益生产的情况下,由公司中层领导推动,在事业部各部门全面实施。基层员工担当角色是上级指示的执行者,任务的完成者,决策权力很小或没有任何决策权力的被控制者。这样基层员工无法领悟到本岗位工作在精益生产方式下的工作使命和工作职责。员工缺乏能动性,难以支撑生产的持续改进。
(2)配套制度缺失。
精益生产方式追求的是生产过程持续改进,逐步提高整体生产效率,降低成本。生产的改进需要有完善的绩效考核制度和奖励制度来保障。该塔机制造企业仍采用上世纪90年代绩效考核制度,员工薪酬以工时来核算,工时标准是2元/小时。生产车间考虑到员工的生活需要,员工工时存在大量虚报现象,虚假的工时信息遮掩掉生产过程的所有问题。同时,员工绩效以工时制来核算,某零件生产效率提升,意味着工作标准工时降低,因缺少相应奖励制度,员工工作效率提升,工资收入反而降低。现存绩效考核制度严重挫伤员工积极性,员工形成安于现状心理,不利于形成生产逐步改进的工作氛围。
(3)信息系统运行不畅。
精益生产实施要求完善的平行信息系统支持拉式生产系统,完善的垂直信息系统支持生产的持续改进,要求逐级汇报和严格的纪律。该塔机生产企业在实施精益生产过程中缺少平行信息反馈系统,现有信息系统,如图1所示。
计划部门下达生产计划,供应部门准备物料,机加和焊接部门准备生产,因市场需求变化,生产批次、型号经常会发生变化,原计划投下的物料就地存放,生产车间形成物料库存。但遇到下个批次生产相同型号产品时,重新备料,不考虑上个批次剩余物料,这样造成生产场地和物料的浪费。现存的信息系统只有物料流,缺少反映生产实际情况的需求信息流。
垂直信息流系统方面。如成功实施精益生产的企业规定:“出现问题或故障时,如果操作工人在2分钟内不能解决、提不出解决方案或方法就立即上报班组长,在5分钟之内班组长必须将解决不了的问题就立即上报主管,在15分钟内主管必须将无法解决的问题立即上报车间主任,车间主任必须将在30分钟内将无法解决的问题上报厂长”。该企业上层下达实施精益生产要求,下级着手实施,但在实施过程出现的问题,如何去解决,问题解决的程度等信息无法及时向上逐级汇报,上级只得到结果信息。这样会造成遗漏下级无法识别的潜在问题,更甚者,基层员工不了解精益生产方法情况下,对生产过程出现的问题会视而不见。
(4)缺少逐步实施过程。
精益生产方式的实施时一个逐步推进的过程,企业进行组织实施精益管理时不一定要照搬丰田生产的模式,应该根据本企业的具体情况,以精益管理的理念和方法,一步一步的进行运用,尽量以最小的整改成本取得最大的效果。该企业实施精益生产前期缺少示范项目,急于求成,在缺少理论基础准备的情况下,精益生产方式在整个企业全面铺开。在维持精益生产继续实施的各项制度尚未健全的情况下,精益生产的实施在各部门员工中遇到重重阻力。又因管理本身存在一些缺陷使精益生产无法长期坚持下去,实施精益生产的初次尝试以失败而告终。
3 精益生产实施步骤
(1)意识引导,培训先行。
精益生产方式十分强调员工的作用,它认为如果企业在实施精益生产过程中只把注意力集中在精益生产本身的方法上,那么由此带来的变化将是暂时的,一旦推动精益生产的顾问或经理离去活动也就停止了,要想获得长期成功,必须着眼于全体员工,让他们成为实施的主体,从破除传统的管理思想,变革他们的工作方法,改变他们的工作习惯,提高全体员工的质量意识、专业技术管理知识、操作技能水平、工作责任和积极性,为搞好精益生产提供根本保证。具体培训工作可有以下几个方面展开:(1)意识引导。精益生产方式有别于传统的生产管理模式,对员工的要求相应会发生很大变化,为适应精益生产方式,让员工接受精益生产,必须扭转员工传统生产观念。这些新的观念有:树立以彻底消除一切浪费为核心思想,而提高生产效率则是消除浪费的一种方法;树立以产品质量为中心,而不是产量为中心,杜绝生产废次品;强调只对员工的增值性操作才制订标准,杜绝无效劳动,而不是对所有操作均加以标准化;绩效考核应注重过程而不是结果,不要只看结果不看过程;库存是负债,被冻结的是资金而不是资产等。这些管理新思想必须灌输到员工的头脑中落实到工作行动中,并按照这种思维方式去思考解决问题,精益生产才能根植于企业[2]。(2)技能培训。针对生产工人开展品质提升培训、焊接技术培训、装配工艺培训、55现场管理培训、产品结构与原理培训、吊装知识培训、产品调试、检验培训等一系列的职业化培训,以提高技术工人的整体专业技术水平。
针对生产技术人员开展结构设计培训、生产工艺优化培训、价值工程、人因工程和并行工程的等现代科学技术的培训。从源头上消除浪费,尽可能的消除设计成本。
针对管理人员开展现代生产管理技能培训,转变管理者旧有管理观念,使管理者成为新的管理思想的倡导者、各种资源的协调者和实现企业目标的支持者,更重要的是他们是提高员工素质,培养员工发现问题、解决问题能力的教育者,目的是让员工自己有机会有能力去解决生产运营中的问题。
(2)确立组织,精心计划。
企业在实施精益生产的时候,建立一个精益生产组织———“精益生产委员会”。一般来说,总经理应是精益组织的负责人,组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管,要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划,包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等,并按照PDCA的方式进行记录。
(3)现场改善,稳固基础。
在精益生产实施前,应该对生产现场进行现场评估和测量,其中包括现场产能、人员配置和生产状况、工序能力的调查和现状物料调运、信息流等方面评估。
因为该塔机制造企业是在新建厂房基础上实施精益生产,因此,在实施初期要对新建厂房进行精益设计,其设计思路应遵循以下几点:精益设计要综合运用精益生产、系统工程、人因工程、企业管理等学科知识,借助并行技术、信息技术等手段,确定理论上符合精益理念要求的设计方案。主要包括如下内容[3]。(1)生产线布置。基于精益思想的生产线布置要有这样几个特征:物流流动的一个流及同期化,员工的多工程化及多能工化,设备的整流化。U型生产线布置是精益生产的一个产物,其特点是生产线的出口和入口在同一个位置,利用这个特点灵活地增减现场的作业人员,同时这样也便于实现准时制生产的基本思想。(2)物流系统设计。按照精益生产的观点,物流活动是不增值的环节,因此精益物流系统设计的目标是在满足生产要求的情况下尽量减少物流成本,努力将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度。(3)设备布置。要充分考虑各生产环节之间的关系,在实现产能要求的基础上,尽量做到各设备单元产能均衡,体现精益一个流的思想。(4)人员配备。传统的生产系统实行“定员制”生产,但这种方式在多品种、小批量的生产方式下,加大了企业成本压力、降低了企业的反应速度。“少人化”技术,能实现随生产量变化,弹性地安排作业人员。实现“少人化”的条件是要有训练有素、具有多种技艺的作业人员,即“多能工”。
(4)循序渐进,由神到形。
精益生产方式的实施是一个逐步推进的过程,对于一般的企业可以采用精益管理的理念进行组织生产。企业进行组织实施精益管理时不一定要照搬丰田生产的模式,应该根据本企业的具体情况,以精益管理的理念和方法,一步一步的进行推进,尽量以最小的整改成本取得最大的效果,在这里就需要仔细思考本公司的具体条件,又有哪些方法措施是适合本公司的。
(5)制度保障,持续改善。
精益生产是一个持续改善的过程,成功实施这种生产方式需要辨认改进制造过程的途径,降低废品率,确保各制造环节有效运行传统的单纯工时绩效考核制度已无法支持精益生产的持续实施,一种适合精益生产方式的业绩评价制度急需建立。新的绩效考核制度包括支持持续改进的考核指标如:存货价值、原材料成本、平均总成本、首次合格率、按时交货率、进料道出货时间等等。通过这些考核指标的测量来发现生产过程中存在的问题,运用工业工程方法对这些问题进行改进,最终实现“精益求精”。
4 结语
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。企业向精益企业的转变不会一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,但如果循序渐进,把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来,企业会取得良好的成绩,成为竞争致胜的有力工具。
参考文献
[1]唐超.精益生产在制造业中的应用[J].财务与管理,2009(3):78-79.
[2]颜立新.企业实施精益生产的步骤研究[J].湖南科技学院学报,2008(8):146-147.
铁路装备制造企业 篇9
收录日期:2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
1、采购成本的定义。
所谓采购成本, 是指材料采购及其相关采购活动费用的总和。采购成本包括材料订购成本、材料采购价格成本、库存维持成本和缺料损失成本四部分。其中, 材料价格成本和缺料
2、采购成本控制的意义。
通常情况下, 材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本, 是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了, 就等于拓展了利润空间;相反, 如果管理控制的不到位, 原本可以赢利的产品也会亏损。所以, 做好采购成本控制, 就如同牵住了成本控制的牛鼻子, 具有非常重要的意义。
(1) 有利于企业拓展利润空间, 可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
(2) 可以保证企业有限资金合理充分的使用。
(3) 通过控制成本, 保证产品的定价在一个相对合理的水平, 能够保证企业的竞争优势。
(4) 通过控制采购成本, 可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。
采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格, 无论理论上还是实际操作, 压低价格并不是最好的方法, 再说, 随着原材料价格的上涨和人工成本的增加, 采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以, 根据和谐共赢价值观的要求, 在与供方互利共赢的前提下, 控制采购成本应遵循以下原则:
第一, 给予供应商合理的利润空间, 以确保供需双方实现共同发展。
第二, 合理控制采购价格, 预防供应商在价格不透明的情况下, 攫取超额垄断性利润。
第三, 挖掘供应商的管理潜力, 预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制, 也采取了许多控制的方法, 比如导入投标机制、设立价格信息渠道等, 但采购成本仍然居高不下, 控制难度很大。当今, 在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下, 有的企业不但不能实现赢利, 反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战, 笔者认为主要有以下几个方面:
第一, 外包产品太多, 而且品种多, 批量小, 供方一般不愿干, 采购价格难协商。
第二, 由于产品复杂程度高, 所以供应链太长, 供方数量庞大, 一环套一环, 很难控制。
第三, 很多是顾客指定的供应商, 企业不能惹, 否则得罪顾客, 连订单都没有了, 还谈什么控制成本。
第四, 很多关键技术和产品被国外垄断, 国内不具备生产供应能力, 只好从国外采购, 而国外的产品因为稀缺性和限产, 产品采购价格基本没有协商的余地, 就是人家一句话, 不要也得要。
第五, 由于供方保密, 所以获取供方产品成本结构有难度, 压缩采购成本没有科学依据, 所以供方不买账。
第六, 一些小的供方因为管理跟不上, 所以缺料损失很严重, 造成很大的沉没成本。
第七, 因为个别采购人员有吃回扣的现象, 不能主动地替企业着想, 没有控制采购成本的意愿, 但因为吃回扣的高度隐蔽性, 企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
尽管采购成本控制有很多障碍和挑战, 但也不能听之任之, 如果任其发展, 企业倒闭也就是个时间问题。问题很严重, 因为挑战, 所以需要更多智慧。在运用传统的方式不起作用的时候, 应积极寻求新的思路和解决办法。笔者根据多年财务管理的经验, 认为应从以下几方面入手, 有效控制采购成本:
首先, 应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM (零部件明细) , 测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等, 编制采购成本预算计划, 作为采购依据。这样, 企业就需要既懂财务知识, 又懂产品知识的复合性人才, 才能保证测算的采购成本定额是科学的, 是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键, 否则难以说服供方。
其次, 材料采购价格信息收集职能应与采购职能分离。企业应保证采购信息来源的准确, 而且相对独立, 既保证采购人员获得市场较低价格的信息, 同时对采购人员构成价格压力, 迫使他们去寻求品质更优和价格更合理的产品。
企业应采取多种渠道, 多种方法获得材料和产品价格信息。通常, 企业采购价格信息收集方法有如下几种: (1) 横向收集法, 就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道, 收集不同生产厂家同类同质产品价格信息; (2) 上游测算法, 了解你所采购的产品的成本构成, 包括人工费用、材料费用、其他费用等, 分析其成本构成; (3) 下游推定法, 了解你所采购产品的主要用途, 了解其使用的独特性和广泛性; (4) 动态跟踪法, 就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
第三, 有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面, 所以应采取多方面的方法加以控制。
(1) 内行采购, 要求采购人员尽可能专业对口, 通晓主要材料及其生产技术工艺。
(2) 每种材料的供方, 均应保持两家以上的合格供应商, 与其建立长期合作关系。
(3) 货比三家, 根据价格信息, 进行质量价格对比, 选取性价比较高的产品实施采购。
(4) 进行成本价格分析, 要求供方提供价格成本构成。
(5) 大宗材料应通过招标方式进行。
(6) 根据价格趋势预测, 在材料价格处于相对低位时, 适度增加物资库存。
(7) 寻求生产厂家直接供应, 取消中间代理。
(8) 协助供方提高生产效率, 降低供方的生产制造成本。
(9) 利用电子商务公开、快速、价优的特点, 在全球范围内采购。
第四, 预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险, 一旦发生后果比较严重。所以, 企业应通过以下方法加以有效控制:
(1) 建立安全库存, 特别是关键重要材料, 特别是从国外采购的产品, 因为其采购路途远、周期长, 零库存是根本不适用的。
(2) 对供方进行现场跟踪式的持续监督管理, 尽可能规避缺料损失风险。
(3) 通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定, 以约束供方不负责任的行为。
第五, 适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括:仓储管理费用 (人工费, 通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费, 标识费、搬运费、盘点费等) 、仓储资金成本、仓储材料沉没损失 (如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等) 。
企业应在保持安全库存的基础上, 强化库存产品的防护, 预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生, 减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护:
(1) 敏感产品, 即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品;
(2) 具有明确保质期限制的产品;
(3) 价值较大的产品;
(4) 比较精密的产品;
(5) 危险化学品。
大型装备企业服务型制造研究综述 篇10
目前, 随着服务业在国民经济中的贡献越来越大, 很多发达国家的经济重心开始向服务业偏转, 通过服务业来提升本国制造业竞争力已经成为重要手段[1]。2011年Andy Neely对服务型制造企业的统计结果表明, 与本国制造企业总数相比:美国为58%, 芬兰为52%, 马来西亚为45%, 荷兰为40%, 比利时是37%, 而我国这一比例仅为2.2%。从数字上就能看出存在巨大差距, 即服务化进程十分缓慢, 这也是导致我国制造业一直以来徘徊于价值链末端的重要原因。
针对中国制造企业现状和制造业发展趋势, 以西安交通大学汪应洛、孙林岩为代表的中国学者 (2006) 提出了服务型制造, 为后续服务型制造实施奠定了理论基础。邢玉婷等人 (2011) 分析装备制造业服务化趋势, 运用投入产出法对装备制造业、交通运输及仓储业和教育科学研究事业的主要服务要素进行了研究, 并提出促进我国装备制造业服务化发展的对策。姚奇富[2]、方丽[3]等人 (2012) 从服务型制造的概念和特点出发, 分别以宁波、江浙的制造产业为例, 探讨了当地制造企业利用服务型制造的具体路径。随着网格技术的不断应用和发展, 石宇强[4]等人 (2009) 指出制造网格是实现服务型制造的基础技术及有效途径, 提出了服务型制造系统的网格结构图, 为网格在服务型制造中的应用研究提出了初步的思路。林建宗 (2010) 指出服务型制造企业的信息化需要基于流程再造和服务标准, 在数据、流程和服务三个层面实现企业内部和跨企业的信息资源整合及客户信息的共享和挖掘, 进而建立一个协同制造服务平台[5]。李骥[6]等人 (2012) 针对服务型制造业务流程中服务评价和参数的关系, 建立了服务型制造优化模型。国蓉[7]等人 (2012) 探讨了兵器装备企业实施服务型制造的需要, 并对该实现框架所涉及到关键支撑技术进行了研究。Xun Xu[8,9]等人 (2012) 借助云计算的思想利用信息技术实现制造资源的共享, 对云制造系统及体系架构等进行了研究。
以上服务型制造的研究多侧重于概念、价值机理、体系架构等方面, 但是对大型装备企业服务型制造实施内外因、运行模式、支撑技术及利益分配方面还鲜有论述, 本文针对这几个方面展现进行。
1 大型装备企业服务型制造趋势分析
作为制造业核心组成部分的装备制造业, 在《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》和“十二五”规划中都被列为重点发展的对象, 它是国民经济和工业发展的基础。当前我国大型装备企业普遍存在的问题主要表现在两个方面:
在组织结构上, “大而全”、“小而全”的理念曾经一直萦绕在我国装备制造业的周围, 导致在发展中许多大型装备企业内部重复布局、缺乏内涵的问题十分突出。即使这样, 规模也普遍偏小, 规模经济优势也不明显。同时, 企业也面临着内部信息孤岛阻碍成套供应能力和体制的形成, 企业外部金融进入渠道比较狭窄等一系列问题。
在技术结构上, 研发投入不足, 研发资源分布不合理;很多企业自主研发能力较弱, 未形成自己的创新主体, 传统产品或模仿已有产品等生产能力增长较快, 高新产品的生产能力不足。
然而, 当前我国正处于建设创新型国家走新型工业化道路的关键时期。一方面, 国民经济持续快速发展需要大量的技术装备;另一方面, 我国装备制造业技术水平不高、产业结构不合理, 无法满足国民经济发展的需要。此外, 大型装备企业向服务型制造转型也是应对外部环境变化的需要:
1.1 制造业产业链上价值重心的转移的需要
我国大部分装备制造企业依然处于价值链的低端, 企业利润仍旧依赖于制造环节。随着产品同质化的加剧, 制造环节的利润空间不断缩小, 企业想要取得长远发展就必须向“微笑曲线”两端移动。
1.2 形成差异化竞争优势的需要
随着全球竞争的加剧、产品同质化趋势日益严重。服务具有无形性、不易被模仿等特点, 依赖服务形成独特的差异化竞争优势, 对企业创造新的利润增长点变的尤为重要。
1.3 更好的适应市场发展、满足客户的需求
随着消费理念的改变, 顾客不在满足于产品的功能使用, 越来越侧重于依附于产品的无形服务带来的效用体验。
1.4 形成良好的环境效应的需要
新的业务模式能够使企业更多的关注周围环境的变化, 关注产品全生命周期的各个环节, 促进资源的循环利用及可持续发展。
2 大型装备企业服务型制造运行模式及特点
整合、增值和创新是服务型制造的三大属性, 其中整合它来源于企业间的服务和外包[10]。从组织形态上看, 服务型制造组织结构具有两种类型[11]:一种以大企业为核心的产品服务系统供应商模式, 这种模式通常是由核心企业靠自身优势吸引上下游企业参与构成, 核心企业是整个网络组织的信息中心和物流交换的调度中心;另一种是“专、精、新、特”的中小企业集聚的企业群团, 这种模式的特点是地理相近、规模中等或较小的企业 (或机构) 由于经济的相关性或互补性, 分工巨细, 发挥集聚效应。
我国装备制造业一直以来重有形要素, 轻无形要素, 重增量, 轻存量, 重外延, 轻内涵, 致使不少企业生产能力过剩, 在全球产业链上处于中低端, 制造业大而不强的问题十分突出。制造业是我国的传统优势行业, 总体上制造资源比较丰富, 以大型装备企业为核心, 在整合大型装备企业内部资源的同时, 组织生产性服务企业和服务性生产企业为最终顾客提供产品服务系统, 比较符合我国当前大多数装备制造企业转型的需要。这一运行模式具有以下特点:
2.1 客户的全程参与
产品的同质化日趋严重, 个性化需求越来越强烈。以技术和知识为基础的差异化服务正成为当今大型装备企业核心竞争力的基础。在服务型制造网络中, 参与合作的成员包括服务商、制造商、分销商和最终顾客, 它们之间超越了传统的买卖对立关系, 将以往的最大化单方面利益转变为最大化双方的总收益, 彼此互为客户。
2.2 服务的多元性
服务是一个服务主体与服务客体互动的过程。装备制造业的发展为金融、保险、技术咨询、物流等许多生产性服务拓宽了市场, 反过来这服务也有力地支持和加速了装备制造业的发展。在服务型制造中, 一切能够封装和虚拟化的都作为服务, 它包括物理资源、能力、知识、金融保险等生产性服务。
2.3 参与资源异域性
受社会资源的限制, 大型装备一般尺寸较大、工序繁多, 某些零部件只能在专用设备上加工, 设备昂贵, 工艺难度大, 一般企业不具备生产能力, 需要异域资源参与协作。需要一种资源共享机制, 为分散在异域的制造资源进行虚拟化描述、封装提供统一标准和规范化服务接入接口, 消除地域空间限制, 实现需求、信息和资源的有序积聚。
2.4 交易的多次性
服务是一个彼此交互的过程, 在服务型制造模式下生产性服务和服务性生产覆盖产品生命周期整个过程。通过服务组合可以构建不同类别的产品服务系统, 从而实现将交易模式转变为基于产品服务系统的、长期的、重复性的多次交易模式, 延长了企业的获利周期和能力。
2.5 资源的优化配置
产品的同质化促使企业将有限的资源聚焦于自己核心价值环节, 服务和外包变的常态化, 这也使企业间的联系变得更加紧密。通过筛选优秀服务供应商, 引导资源在网络间的优化动态分配, 为企业内部非核心、冗余资源和功能的外包提供平台, 也促进了节点企业对核心业务的识别和差异化竞争力的形成。
2.6 业务的协同性
以大型装备制造企业为核心, 负责服务统一运营与管理, 实现将分散的具有不同核心竞争优势的节点企业组织起来, 发挥分散资源集中使用的思想。有别于以往的第三平台运营商, 更加关注客户之间的直接交流和参与, 通过建立相应的协同机制保障服务的质量、效率和可靠性以及客户满意度, 实现整体理性和个体理性兼顾。
3 大型装备企业服务型制造支撑技术
在服务型制造模式下, 制造与服务的融合使得大型装备企业的业务流程较传统企业内部业务过程更加复杂, 如协同业务流程跨越了不同企业和系统边界, 需要开放的体系结构、统一标准的规范及协议;企业外部环境的变化经常引起业务逻辑的重构, 需要实现业务逻辑与具体实现技术相分离等等。传统企业应用集成方案已难以适应这种复杂性。
3.1 面向服务的架构
SOA (Service Oriented Architecture) 是一种面向服务的架构方法, 其核心概念是重用和互操作[12]。它将应用程序的不同功能单元通过定义良好的接口和协议联接起来, 并按照业务流程将服务进行编排和组装。与传统企业集成方案区别如表1所示。
在集成方式上SOA强调基于业务功能的集成, 把每个功能模块看成一个集成单元, 颗粒度比单个应用系统小, 具有较强的灵和性;在接口、通信、协议等方面采用国际通用标准, 使得SOA与传统企业应用集成方案更具扩展性;这种松耦合架构不但能够满足企业业务的敏捷性需求, 还能使企业系统开发和维护的成本大幅度降低。它具有松耦合、基于契约的、复合的、可重用等特点, 为发挥服务型制造整合、增值、创新的特点提供了坚实的基础框架。
3.2 Web Service
SOA作为一种新的企业应用解决方案, 在其实现的过程中有Web Service、RMI (Remote Method Invocation, 远程方法调用) 、DCOM (Distributed Component Object Model, 分布式组件对象模型) 、CORBA (Common Object request Broker Architecture, 通用对象请求代理体系结构) 等技术为其提供支持。相比而言, Web Service技术更具优势, 它可以轻松越过防火墙扩展到互联网实现异构网络间的通信, 利用通用的Internet协议解决面向Web的分布式计算, 而CORBA、DCOM、RMI等使用私有协议只能解决企业内部的对等实体间的分布式计算[13]。此外, 在编程语言和操作平台上Web Service不受任何限制, 而RMI只能使用Java语言, DCOM仅局限于微软操作系统等。
3.3 企业服务总线
在对不同服务进行管理上, 传统的EAI中常常采用类似Hub的中间件来代替中央管理器的职能。在SOA中这样的解决方案会带来两个后果:一方面随着服务的请求越来越多, 中间件的负担会逐渐加重导致速度变慢;另一方面中间件一旦出错会导致整个架构的崩溃。而企业服务总线 (Enterprise Service Bus, ESB) 比单一Hub的形式开放, 具有较好的扩展性, 为企业提供了更为廉价的解决方案, 一种在松散耦合的服务和应用之间标准的集成方式。
4 大型装备企业服务型制造利益模型
在大型装备企业服务型制造模式下, 各方基于各自核心资源和能力彼此间互为客户关系, 在自我利益的驱动下以开放的结构将制造资源进行聚集实现分散化制造。每位成员加入合作网络的主要目标是价值创造, 核心是利益分配。如果合作者的投入与其所得并不匹配时, 就会挫伤合作者的积极性, 甚至会人为地割断已有的经济合作。
合作博弈亦称为正和博弈, 是指博弈双方的利益都有所增加, 或者至少是一方的利益增加, 而另一方的利益不受损害, 因而整个社会的利益有所增加。M方合作博弈是有M个参与方的博弈, 它们每个参与方有Ni个参与者 (其中i=1, 2, …m) , 整个合作博弈中参与者的集合用N表示 (N={N1∪N2∪…∪Nm}) , 任意非空集合S哿N是一个联盟。V是合作博弈的特征函数, V (s) 是联盟S通过协调其成员的策略所能保证得到的最大收益。矩阵准表示在博弈中达到整体收益时的各合作方的匹配情况, 它共有n1×n2×…×ni×…nm个元素, 其中ni∈{Ni}, i=1, 2, …m。
博弈的核心是同时满足:
m维向量x的集合, 其中式 (2) 为个性合理性条件, 式 (3) 为整体合理性条件。
在满足相关条件下M方合作博弈的整体最大收益:
其中k=1, 2, …, m-1, Zmij表示第k层企业i与第k+1层企业j有合作, 合作取1, 不合作取0。式 (6) 、 (7) 为匹配约束, 式 (8) 为非负约束, 式 (9) 为平衡约束。
5 结论
铁路装备制造企业 篇11
当前一些装备制造企业宣传报道工作中存在的主要问题
一是对宣传工作的重要性认识不足，存在偏见。一种典型的偏见认为：机械装备制造企业靠煤矿生存，追求经济效益最大化是企业唯一的目的，因此，企业不需要做这类“虚”工作，也不需要这类“虚部门”。二是宣传主阵地不活跃。随着企业生产经营工作的日趋紧张，一些企业重生产不重宣传，导致宣传工作落后，同时作为宣传工作者没有压力，不能真正履行好自己的职责。三是企业宣传人员相互交流学习不够，工作安于现状，观念陈旧，创新力不足。
新形势下我们应该重新认识企业宣传工作在企业发展中发挥的不可替代的作用：
一是企业宣传工作时塑造企业外部形象的重要渠道。随着企业市场竞争的日趋激烈，“品牌立企”已经成为企业扬名四方、持续发展的主导战略。一方面，企业要通过较高的知名度、良好的声誉赢得社会的支持、合作伙伴的协作以及群众的拥护和信赖。另一方面，企业要通过自己的品牌赢得更多的客户，争得更大的市场份额，取得竞争优势，这就必须发挥企业的宣传功能。二是企业宣传工作是创造良好发展环境的主要手段。市场经济竞争激烈，企业如何应对变化，加快发展？如何创造一个良好的发展环境来保证企业每一项经营决策的执行和落实？发挥好企业的宣传功能可以收到意想不到的效果。因为企业的决策，通过宣传部门采用适当的形式可以真实、准确、及时地传达到企业的各个层次，以达到转变思想，统一认识，凝聚力量，形成共识的目的。三是企业宣传工作是培育企业文化的主要方式。活动礼仪和文化宣传是传播企业价值观、企业理念、企业精神和企业道德，推动企业文化建设最直接的表现形式。从载体意义上说，没有活动礼仪和文化宣传就没有企业文化。当前，企业间的竞争已经从产品、技术竞争越来越转向人才的竞争和文化的竞争。而一个好的企业文化是吸引和留住人才的关键因素。如何将企业文化的理念、精髓和内容导入员工的头脑中，宣传是至关重要的一部分。
那么如何做好新形势下机械装备制造企业的宣传工作，笔者认为应从以下几方面如后：
一、进一步提高对宣传工作重要性的和必要性的认识
随着机械装备制造企业发展步伐的加快，宣传工作必须立足于以树立品牌、提升形象为目的，向外界宣传企业的光辉历程、辉煌成就、人物事迹、技术成果以及重大事件等信息。坚持融入中心、服务大局，坚持“以人为本”的思想，充分发挥舆论的先导作用，把干部员工的思想统一到党委的重大决策和部署上来，把大家的干劲凝聚到加快发展的大局上来，把员工的智慧集中到真抓实干的具体行动上来，形成迎难而上、加快发展的良好氛围。
二、宣传工作要坚持齐抓共管
抓宣传工作就要从加快企业发展的角度，加强引导、营造健康向上的宣传报道大环境。尤其要把对外宣传报道工作摆到企业党委的重要议事日程中，关心、支持、研究对外宣传报道工作，要在巩固现有成绩的基础上，树立系统观念，形成整体合力，实行多方联动，取得多方支援，提供与企业发展程度相适应的组织机构保证和物质条件。要形成对外宣传报道工作党委统一领导，宣传部门组织协调，相关部门齐抓共管，各方面积极参与的对外宣传报道工作领导体制和工作机制，从而形成对外宣传报道工作的大宣教格局。
三、宣传工作要有创新、作品要有创意、效果要创优
在当前某些企业当中宣传工作被淡化弱化主要原因就是企业宣传工作方式落后、内容陈旧，不能跟上企业发展步伐。因此要做好宣传工作就要不断创新工作方式，适应经济社会环境的重大变化。要努力探索既符合企业宣传思想工作规律，又符合市场经济要求的新的工作途径和办法，扩大宣传工作的影响；要不拘一格，形式多样。宣传工作不仅要面向企业内部，还要面向外界；不仅要自上而下，还要自下而上。要将宣传工作作为企业发展战略决策实施的一个重要环节，只要宣传到位了，决策的传达、执行、实施和反馈才能不走样和高效率。不断丰富宣传的内涵和功能这也是提高企业宣传工作的措施之一。通过员工喜闻乐见的活动传播企业文化，弘扬企业精神。在宣传过程中要把先进性与广泛性要求结合起来，把精神激励与物质鼓励结合起来，把解决思想问题与解决实际问题结合起来，提高企业宣传工作解疑释惑、疏导情绪的本领。对外宣传工作是一项隐性投入，在经济学上属于长线投资，一时半刻之间在推动局部利益发展方面不会有太明显、直接的效果，这就需要我们谋求更多的支持来提升它的“孵化”速度。在对外宣传企业文化建设和项目管理经验、项目形象宣传上找到结合点，在内容和形式上大胆创新，多角度、多渠道地挖掘并抓住企业工作的重点、热点和亮点，通过宣传部门出点子、出技术，项目出资金的方式来实现“双赢”，达到以最小化的资金杠杆撬动最大化利益的目的。
四、充分利用互联网开展对外宣传
网络是继报刊、广播、电视之后的第四媒体，是企业对外宣传的一种新形式，具有速度快，便捷，传播覆盖面广，实用性强，互动性强等无可替代的优势。山能机械集团高度重视网络等新型传媒对社会舆论的影响，建立了电子商务中心，开办了自己的网站，积极发挥网络资源对企业宣传中的作用，大力推进网络对外宣传工作，使之成为宣传企业精神、展示企业风貌的平台，成为对外宣传报道的新阵地。此外，通过局域网建立网上投稿系统，通讯员不仅可以从网上直接发稿，还能同我们直接交流写作心得，请教写作知识和经验。通过网络丰富的使用功能，为全方位宣传报道企业、树立企业良好形象提供不竭的源泉。
铁路装备制造企业 篇12
企业资源规划(Enterprise Resource Planning,ERP)充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。
一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析
生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。
某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。
销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。
1. 计划管理滞后，管控能力有限。
经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制—乏力。
2. 计划管控脱节，生产秩序混乱。
计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。
计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行,造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。
3. 信息化水平低，生产效率低下。
长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。
监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。
二、某装备制造企业生产计划管理提升对策
生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。
1. 管理理论创新，深化管理内涵。
生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP(Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。
2. 管理实现模块化，提升管控协作效率。
先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研发情况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。
3. 加快信息化建设，工作流程程序化。
积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精—细化管理。
三、结论
本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。
摘要：文章以某装备制造企业科研生产过程中的生产计划管理为研究对象,介绍了其生产计划管理现状,分析管理过程中存在的问题,并结合生产计划管理的最新理论,提出生产计划管理工作改进的对策。
关键词：生产计划管理,管理模式,问题分析,提升对策
参考文献
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