董事长的检讨

董事长的检讨（精选5篇）

董事长的检讨 篇1

每每遇到危机, 恒大地产都能够神奇般化险为夷、绝处逢生。恒大为什么会有这样的企业性格与文化基因, 这从恒大掌门人许家印的成长路径中, 或能窥测一二。

高考跃“龙门”

许家印1958年生于河南周口一乡村家庭, 其父是个复员军人, 在村里当仓库保管员, 母亲在他8个月时就猝然去世, 他从此成了半个孤儿。在创立了恒大地产之后, 许家印私下里曾坦言, 自己性格中的独立和倔强, 可能与从小就缺少母爱有关, 自幼丧母的经历逼着人变得坚毅。

小时候恶劣的求学环境令许家印一辈子都无法忘记, 几间破草房当教室总是漏雨。2000年前后, 已成为恒大老板的许家印捐了100万元人民币为村里建了所小学, 这所“家印小学”的外观和设施在农村实属罕见。时间回到1977年, 中断多年的高考恢复, 许家印第一时间报了名, 第一年未考上他又复读了一年, 终于进入武汉钢铁学院, 即现在的武汉科技大学, 专业是冶金系的金属材料及热处理。《恒大传奇》书中称, 许家印选择这个专业有自己的小聪明, 他希望追求未来人生的辉煌, 不再回到穷乡僻壤的老家, 即便再差也还是个钢铁工人。

南下深圳、广州

1982年, 许家印大学毕业后被分配至河南舞阳钢铁厂 (舞钢) , 他在舞钢的热处理车间出色地干了十年, 从车间副主任到主任, 可谓兢兢业业。此外, 许家印脑瓜灵活, 由于经常被其他车间人讨教, 他索性拍摄了《热处理在前进》的专题片, 展示热处理生产人员高效管理下的工作状态。这个专题片在1989年制作完成, 曾在舞钢电视台反复播放, 其宣传意识堪称超前。如今, 恒大每次开大楼盘, 除了“特价”轰炸外, 还会邀请成龙、范冰冰等明星助阵, “明星+特价”的营销模式, 成为恒大和许家印的“造势”思维体现。

在邓小平1992年南巡讲话后, 中国立即出现了大规模的官员下海潮。据相关统计, 1992年至少有10万党政干部下海经商, 这批人被称为“92派”。人们后来分析, 这批人既有政府关系又有知识基础, 他们是中国现代企业制度的试水者, 也有希望成为这个行业的领头羊。1992年是房地产的大丰年, “万通六君子”的冯仑、潘石屹等通过炒作土地在海南捞到第一桶金;这一年, 杨国强在广州建成第一家碧桂园, 朱孟依在香港注册了合生创展, 中坤集团董事长黄怒波与绿地集团董事长张玉良也正式下海;这一年, 王石的万科刚刚在A股上市。

紧跟时代脉搏的许家印, 此时也在深圳一家贸易公司打工, 他从一名业务员做到办公室主任, 后来又主动出击建议老板跟自己熟悉的舞钢合作, 在深圳注册一家新的贸易公司, 并出任这家新公司的老总, 给自己搭了个相对独立的平台。有了这个独立平台, 许家印如鱼得水, 公司业务也蒸蒸日上。许家印后来又跟老板提出自己到广州“开疆扩土”, 得到同意后他成立了一家名为鹏达的房地产公司, 这是许家印人生的一大转折, 他终于得以涉水日后大有可为的房地产业。鹏达在广州开发的第一个项目“珠岛花园”, 依靠逆大户型潮流的“小面积, 低价格”迅速热销。“珠岛花园”项目当年开工、当年销售、当年售罄……“6个当年”这令快速有效执行力在此发挥得淋漓尽致, 它被人们视为恒大地产的真正起点。

恒大·翡翠华庭

恒大创立

珠岛花园一个项目就为母公司净赚2亿多元人民币, 但许家印的工资还停留在3000多元人民币每月, 他决定再次“出走”, 恒大开始进入他的人生。事实上, 许家印的行事风格主要有4点:不达目的誓不罢休、完美主义、结果导向与决断力。创立恒大初期, 许家印还沿袭珠岛花园项目的模式, 为恒大确立了“小面积、低价格”的发展方向, 这也是顺应当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定。

许家印认为, 用最少的钱拿更多的地, 发展的时间持续更长, 所以他把恒大的第一个项目锁定在广州海珠区广州工业大道的原广州农药厂地块上。恒大把这个项目命名为金碧花园。作为新公司恒大的首个楼盘, 金碧花园当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年收益, “8个当年”创造了广州乃至中国地产史上的一个奇迹, 而金碧花园也让许家印有了真正意义上的第一桶金。

金碧花园

“大玩家”许家印

“我们非常气愤、极大的愤慨。”针对美国做空机构Citron (香橼) 做空恒大, 恒大地产集团董事局主席许家印这样表示。从“碧桂园第二”到“顺驰第二”, 再到“成功了的顺驰”, 许家印和他的恒大地产经历过无视、冷笑、棒杀、惊叹、敬畏, 遍尝了舆论的恶评和谀赞。但是当2012年6月的这场“端午惊魂”突如其来, 许家印依然无法掩饰其愤怒。在2012年6月22日于香港举行的全球投资者大会上, 许家印义愤填膺地说:“这是和平年代的战争!他们是侵略者、土匪、强盗!我们一定要彻底打垮这些掠夺者, 捍卫东方企业的尊严!”

暴跌没有征兆。6月21日9时30分, 恒生指数小幅低开后震荡下行。恒大地产以4.48港元开盘后, 呈小幅上涨态势, 在其后近一个小时的时间内, 其股价表现一直强于恒生指数。此前一天, 恒大地产与中国最大建筑公司旗下中建二局刚刚签署了一份战略合作协议;此前3天, 已沉寂了一段时间的恒大地产高调拿下广州商业地王, 将建起恒大超五星级酒店, 同时高调邀请高晓松加盟成立恒大音乐公司。世事难料, 北京时间10时30分, 美国洛杉矶时间6月20日19时30分左右, 位于洛杉机的Citron机构在其网站发布了做空恒大地产的报告。报告称:“恒大地产其实已经资不抵债, 而在过去该公司一直向投资者汇报虚假的信息。”截至中午收盘, 恒大地产跌幅达17%。

6月22日中午12点, 许家印为代表的恒大公开发布了一份长达9页的《澄清公告》, 有力地回应了报告中存在误读财务数据、错误计算, 同时用事实证明了报告中存在的大量无根据臆想、指责和评论。有经济观察家指出, 快速回应、正面反击是将做空对企业产业的损失减少到最低范围的最有效措施。恒大在短短的24小时内所表现出来的专业管理水平、快速危机响应机制与强大的执行力, 以及对整个事件的处理和把控, 为其他中国上市公司未来应对做空危机建立了一套可以借鉴与参考的样板。SOHO中国董事长潘石屹6月25日在微博评论:“一场没有硝烟的战争, 将成为商战中的经典战例, 供商学院学生和开发商学习。”恒大地产一位中层颇为愤慨地对记者表示, 恒大是“树大招风”。据悉, 恒大总股本超150亿股, 每天的交易量达4、5亿股, 是一般香港上市公司的5~10倍, 被市场人士称为“基金大球场”, 对冲基金做空后可以借助活跃的成交迅速平仓获利。

许家印的体育与音乐生意

除了地产开发, 恒大最近越来越多地出现在了报纸的体育和娱乐版上。许家印在体育和文化产业领域大手笔地疯狂砸钱, 在业界都引发了强烈关注, 甚至是业内深层次的反思。

关于恒大投资体育和文化产业, 在做空机构citron的报告中亦成为指控项目。该报告称, 许家印已将25亿美元用于支持其若干“爱好项目”。恒大对此回应称:“报告中将公司投资足球、排球, 以及涉足很少的文化产业列为其个人爱好, 纯属无稽之谈;所谓的投入超过162亿元人民币, 更是无中生有之事。”

恒大华府

恒大御景半岛

恒大雅苑

从恒大公布详细的投资数额来看, 2011年足球投入为5亿元人民币, 收入为4.2亿元人民币, 公司净投入实际上为8000多万元人民币;排球、文化产业等2011年合计投入资金不足7000万元人民币。外界普遍认为, 如果可以把品牌回报化为投资回报的话, 恒大投资足球、排球其实并不亏。

关于投资音乐等文化产业, 许家印曾大胆假设说:“我用自己经纪公司的明星做开盘宣传应该不需要额外费用, 加之院线和足球及排球的资源, 项目新开盘或许就是一部电影的首映式、一场旗下歌手的演唱会, 或者是一场球赛, 甚至是综合性运作模式。”

他是中国足球的英雄?

赋闲在家两年后, 64岁的里皮终于接受了来自恒大的执教邀请。搭乘许家印的私人飞机来到广州之后, 外界传言他得到了这样一些礼物:珠江畔的望江独栋别墅、私人游艇, 以及达到1000万欧元的年薪。这位满头银发的老人在世界足坛享有盛誉, 从上世纪90年代开始, 他作为教练率领尤文图斯5次夺得意甲冠军;2006年, 他更是带领意大利队, 赢得了阔别24年的世界杯冠军。从未有过海外执教经验的里皮首次踏出国门, 签约广州恒大俱乐部, 可谓在遥远的中国开始了一次冒险旅程。

在中国球迷眼中, 这份换帅的主策划者及身兼“恒大地产”董事局主席与广州恒大足球俱乐部老板的许家印, 堪称一个“大英雄”。在许家印的带领下, 恒大打破了中超小本经营的手工作坊运作模式, 用沉甸甸的支票、高水平的营销、高效率的态度、职业化的管理, 打造了一个全新的恒大王朝。在针对citron做空报告的电话会议上, 关于足球队投资问题许家印做了回应:“这既是一份社会责任, 又是一个品牌的提升。但愿恒大一路高歌, 唱响中超征战亚冠的新时代!”

董事长的检讨 篇2

学院各单位、各部门：9月23日，《为推动学院全面建设与发展保驾护航 ——学院党委负责人、副院长王清山深入基层调研走访纪实”》呈报董事长后，董事长做出重要批示：“很好!在全面贯彻党的教育方针基础上，要围绕学院中心工作，全面推进学产对接四大平台建设，强化教师在四大平台建设中的作用和主导地位，特别是要结合民办高校特点，密切关注和提升教职员工的思想政治工作和师德师风建设水平，牢固树立学院发展责任为先，教师发展以德为先，为创办百年名校铺平道路!”‍请各单位、各部门领导，认真学习、深刻领会。按照董事长的批示要求，切实强化教师在四大平台建设中的作用和主导地位，全面抓好师德师风建设，把董事长提出的“学院发展责任为先，教师发展以德为先”的指示落实到学院建设的所有工作中。 学院党委综合办公室 2014年9月27日

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董事长的检讨 篇3

1992年, 浙江商人周成建依靠服装作坊积累了400多万元的原始资本。1994年, 他创立了美特斯·邦威品牌。周成建没有沿着普通扩大化生产的老路走下去, 他剑走偏锋, 闯出了自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建并不知道, 那时他带领企业跌跌撞撞趟出的路子, 现在业界管它叫“虚拟经营”。

OEM亦称为定牌生产或授权贴牌生产, 这对于中国服装企业是利是弊?美特斯·邦威在创业初期, 也受到了这个问题的困扰。毫无疑问, 市场上类似于自己产品的成衣, 在贴上著名商标后, 价格立马成倍提高。于是, 很多服装企业选择了贴牌模式。

当时, 美特斯·邦威资金实力不足, 而市场规模在急剧扩大, 在企业资金有限的情况下面临着如何发展的问题。周成建孤注一掷, 提出了借助外部力量求发展的思路, 从而在国内服装业率先走出了“虚拟经营”的路子。

于是, 美特斯·邦威采用定牌生产的方式, 将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家, 把握了生产的主动权。就这样, 美特斯·邦威由此开始长达16年之久的“虚拟经营”之路。

虚拟经营源于“虚拟企业”概念。美国学者肯尼思·普瑞斯等人于1991年提出“虚拟企业”概念后, 一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义, 虚拟企业是为了快速响应某一市场机会, 通过管理信息系统网络, 将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体, 这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。典型的“虚拟企业”当属美国耐克公司, 这个全球最大的运动产品企业没有自己的工厂, 生产全部外包, 财富却滚滚而来。因此, “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。美特斯·邦威如同耐克公司一样, 也把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的企业制造, 并把产品销售交给了加盟的各地经销商, 自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

我国是服装生产大国, 国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威采取定牌生产策略, 把制衣和销售两环节外包给其他企业, 自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌, 节约了大量初始生产成本, 而且调动了其他企业或加盟者的积极性, 以“双赢”作为经营的最大卖点。“公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金, 大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上, 并得到迅速发展, 为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯·邦威的核心竞争力所在。”周成建说。

毋庸置疑, 美特斯·邦威借助外力来弥补自己企业生产能力的不足, 虽然没有自己的生产厂房, 但它“借鸡生蛋 (OEM代工) 、借网捕鱼 (特许加盟) ”, 依旧做大了自己的品牌。

曾经饱受争议

现在, 美特斯·邦威独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵, 引起了业内和各界的广泛关注。事实上, 美特斯·邦威在成立之初并没有一个明确的品牌定位。周成建在服装行业摸爬滚打几十年, 经历了许多的风雨, 他对成功的感悟是:“失败是正常的, 如果成功的话, 一定是偶然。”

通过与经销商的合作, 周成建打出了美特斯邦威“不走寻常路”“每个人都有自己的舞台”的宣传口号, 借此传达活跃、动感、休闲的概念, 并制定了品牌策略范围, 从品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值等方面进一步深化了品牌内涵。

“当时思想上没有现在清晰, 只是认为这一块是个空白, 再加上当时温州其他人都没有做这一块, 他们做了正装、西装和女装, 如果我再去做这些产品, 资本等方面都不如他们, 那我只能选择一个他们没有做的, 又绝对有市场空间的, 这样企业才有生存的空间。”

美特斯·邦威作为推倒围墙的新型组织模式, “虚拟经营”在为人热炒和称道之余, 企业一路“务虚”走来的艰辛和风险却少有人谈及。其实, 周成建曾经为“虚拟经营”模式吃尽了苦头。美特斯·邦威这招“空手道”, 在温州企业信誉低估时期备受质疑, 刚开始时温州经常会出现周建成破产负债潜逃的流言, 企业甚至被人怀疑为皮包公司的变形。周成建在业界, 也是属于褒贬不一, 颇有争议的人。

“大家认为我们这种模式是一个皮包公司, 是因为没有所谓的实体, 而所拥有的都是社会的, 如果他们不帮你加工了, 不帮你开店了, 美特斯·邦威不是就没有了吗?可是, 即使工厂都是自己投建的, 产品都是自己生产的, 但如果产品卖不出去, 不是照样没有用吗?”周成建强调。由于抓住了这个市场先机, 美特斯·邦威从而获得了成功, 企业深入人心的是他们“不走寻常路”的内涵诉求。

著名品牌专家艾丰十分驳斥“虚拟经营”就是“买空卖空”的观点。他认为, “虚拟经营”其实并没有常人想象的那么简单, 企业要承担极大的研发和流通环节投入的风险, 而大部分OEM企业则因没有投入大量资金进行产品研发和市场营销、广告宣传, 从而规避了这种风险。

“一个品牌的做成肯定要经历很多风风雨雨、很多复杂的工程。我们每形成一个过程, 都是根据市场的反映转化而成的, 这样才逐渐把我们的品牌做到今天。做一个品牌不是一朝一夕的事, 它是多方面的, 多渠道、多角度形成的。”周建成说。

原温州市委政策研究室主任、温州大学教授马津龙说:“虚拟经营控制的难度很大, 对管理上的要求非常高。”

也正因为如此, “死里逃生”的美特斯·邦威更能体味其中的甘苦, 而风险和问题的核心就在于如何保障管理能够“落地”。当企业的经营模式确立以后, 管理方法和管理工具就成了决定成败的关键环节。把产品交给相关企业制造后, 周成建在产品设计和企业管理上没少下功夫。“在产品设计开发上, 公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势, 结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作, 设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”

董事长的检讨 篇4

2013年, 是营口港实施“建设一流强港”战略的第一年, 也是营口港完善法人治理结构, 高宝玉由集团总裁、党委副书记转任集团董事长、党委书记之后的第一年。显然, 营口港的发展战略已不同从前, 高宝玉的职务称谓也发生了变化。那么, 营口港的发展呢?那片曾经激情拍岸、曾经创造神奇、曾经铺满宏图的海岸呢?

大海涛声依旧, 营口港的岸边精彩依然;高宝玉的胸怀依旧, 韬略依然, 营口港人的激情依旧, 营口港的发展依然!

建设一流强港的战略是在2013年元旦钟声响起之前36小时的职代会上宣布的。元旦之后的第一个班子会上, 董事长高宝玉说:“我们现在明确了今后的发展方向, 但是一流强港的内涵是什么, 都有哪些具体标准, 也要明确。我们不仅要有方向, 还要有具体目标。班子会议决定, 先派人外出考察, 然后制定我们的目标。”

一干人马立即奔赴沿海大港学习考察。取经回来, 拿出了一套强港标准交由高管研讨。

研讨会整整开了两天。建设一流强港从发展战略变成了具体任务, 从高宝玉的班子决策, 变成了全体干部和广大员工的共识。

明确了方向和任务, 怎样建设一流强港?高宝玉说:实干强港!

于是, 这个牵手辽河奔向大海的百年商埠, 这支从一百万吨、一千万吨干到3亿吨吞吐量的码头队伍, 擎起了实干强港的旗帜。

在高宝玉的心中, 实干强港的关键是实干, “实”和“干”不可分, 港口要发展, 不干不行, 干就要实干。兴港靠实干, 强港更必须要实干。作为一个企业领导者, 实干的状态不仅仅是弯下腰来干, 更要前瞻市场, 统领全局, 科学决策, 不误商机。

强港之路第一年, 高宝玉主打了两张牌。第一张牌是完善港口结构, 组建盘锦港和绥中港两个集团;第二张牌是完善港口管理, 启动降成本创效益运营机制。

随着盘锦港区规模的形成和绥中港区建设的推进, 营口港五大港区的强港使命已各有不同。对此, 高宝玉董事长早就心有所预。因为, 组建盘锦和绥中港两大集团, 在营口港大集团的统一领导下, 各自独立经营的思路在他的心中已酝酿多时。

2013年的金秋时节, 盘锦港和绥中港两个集团先后挂牌成立, 两座海滨之城兴奋了, 两市领导分别出席各港集团的挂牌仪式, 更高兴的是两个城市的百姓。

营口港发展到今天, 创效益降成本应当是经营管理的主题了。以效益论英雄已落实到每个年度的经营承包考核之中, 3年的激励机制, 营口港的经营收入提高了10个百分点。

那是2013年的大门还没有开启的时候, 高宝玉把相关部门的负责人找来, 对他们说, 降成本我们要与先进港口作个对比分析, 今后港口经营承包, 从揽货到装卸, 要全程报价, 不仅要计算生产成本, 综合成本也要摊销。

为使管理干部牢固树立成本意识, 2012年底的高管考试, 试题之一就是写出本单位的十大成本;2013年底的试题则是具体阐述如何降低本单位的成本。

盘点2013年, 成本意识已在广大员工特别是管理干部中开始树立, 创效益降成本的经营管理机制正在建立和完善之中, 降成本已初步见效。而2014年将作为营口港降低成本年。

营口港法人治理结构已经实施一年。从集团总裁、党委副书记转任集团董事长、党委书记, 高宝玉感觉自己的责任更重、担子更重了。决不辜负组织的信任和广大员工的期待, 一定要和班子一起带领广大员工把营口港建设好、管理好、发展好, 这是他心底的誓言。

工作中, 他正确行使积极发挥董事会的职责和党组织的作用, 全力支持总经理和经营班子的工作, 同时, 他总是从港口发展大局着想, 从实干强港的责任出发, 超前创新谋发展, 雷厉风行干事业。工作日程还是排得那么满, 港口大事小情想得还是那么细。

9月30日, 四季度工作会议开了一上午, 第二天就是国庆节了, 按常规节前的下午, 各单位都要收拾卫生准备过节了, 家住外地的年轻人可能都要往家赶了, 长假里要出游的人们开始进入出游的状态了。而高宝玉和他麾下的将士却依然是工作状态。上午主持季度会, 下午, 高宝玉的身影就出现在盘锦港区的码头上。

金秋的阳光洒满了盘锦港的海岸。在码头作业现场, 他仔细地听着有关单位负责同志的汇报, 从货源组织到机械设备配置, 从新泊位的建设到疏港铁路的开通, 从港区加油站的选址到明年的生产安排, 他都详尽地提出了具体要求。

第二天, 国庆佳节, 鲅鱼圈港区机械轰鸣, 船来车往一片繁忙。高宝玉和班子成员又来到码头作业现场, 看望节日里坚守在生产岗位上的工人们, 了解港口生产和新建泊位的施工进展情况。年年如此, 高宝玉和他的战友们年年节假日都是在港口码头、建港工地度过的。

在那天黎明登机的弦梯上, 高宝玉在前, 陆峥等人在后, 还未走完弦梯, 高宝玉突然回过头来对陆峥说“你回去再向人事处申请几个国际联运部的科级指数。”

为扩大欧洲班列增量, 洽谈港口相关业务, 9月, 高宝玉率有关部门负责人应邀出访俄罗斯、德国、奥地利和意大利4国5个城市。境外7天, 6次业务洽谈, 签定个合作协议, 发展1个新的合作伙伴。

事后, 许多人都不相信, 这么远的路程, 这么短的时间, 这么多的业务成果, 就7个工作日, 又不是只在一个国家, 开玩笑, 根本不可能, 难道你们每天就睡几个小时的觉, 半夜也赶飞机么?有人问和董事长同行的集铁物流公司总经理陆峥。

陆峥说, 真是这样, 日程排得非常紧。头一天谈完项目回到宾馆都是深夜11点了, 为了赶去柏林的飞机我们只睡4个小时, 凌晨3点就起床去机场。

走到罗马的人可能都要进角斗场一睹古罗马奴隶制社会的历史遗迹。高宝玉和随行人员尽管都是第一次到意大利, 然而为了赶时间, 他们车行至此时, 大家只是下车互相照照相, 没用上10分钟就上车前行了, 这几位来自东方文明古国的营口港人把古罗马的神秘和角斗场的血腥一甩身后!

这就是营口港的将, 这就是高宝玉的兵, 即使走出国门, 外面的精彩也是乱不了他们心中的方寸。港口发展是根, 做好工作是本, 家里家外一样的原则, 一样的专注。在奥地利, 为了与奥镁公司的老总见面, 高宝玉一行早早就从驻地出发, 8时之前就到了奥镁公司。主人还未上班, 他们就在公司外面等候。营口港人的真诚感动了奥镁公司的老总。

欧洲的7个昼夜, 几项与外方就国际集装箱班列事务的洽谈, 让高宝玉越发感觉培养国际联运业务人才的重要。就是在那天黎明登机的弦梯上, 高宝玉在前, 陆峥等人在后, 还未走完弦梯, 高宝玉突然回过头来对陆峥说:“陆峥啊, 你回去再向人事处申请几个国际联运部的科级指数。”

可能是睡得太晚, 起得又早, 跟在董事长身后的陆峥好像还在朦胧之中, 听董事长这一说, 他先惊后喜, 应声跟上董事长的步伐, 心里却不禁一热, 董事长无时无处都在想工作啊!

营口港海铁联运欧洲班列是2008年底起步的。当时高宝玉是在应邀参加了兄弟港口欧洲班列正式开通剪彩仪式之后, 在班子会上拍板决策的。他说, 营口港是全国沿海距满洲里最近的港口, 有这样的优势, 我们也要搞欧洲班列。

于是负责海铁联运业务的集铁物流公司立即筹备欧洲班列业务。2009年一次只发几节车皮;2010年开始成列;2011年每月一班;2012年每周两班;2013年每周3班, 旺季达到4班, 市场份额已占东北口岸90%以上, 成为经满洲里过境发往欧洲班列最多的港口。2013年在中国铁路集装箱运输的一次专业会议上, 一位专家指出, 营口港不仅是连接欧亚大陆桥一个新的桥头堡, 现在看, 还是一个最佳的桥头堡!

当时, 参加会议的陆峥心潮难平, 他想起08年刚刚开展国际班列业务时, 高宝玉对他说:“陆峥啊, 你5年之后再看, 我们港的国际班列一定会有一个大发展、大跨越!”

整整5年过去, 今天经满洲里过境直达欧洲的国际班列营口港已经独树一帜。他由衷地敬佩董事长每每在发展的紧要关头那一次次超前的战略眼光, 一个个审时度势的经营决策。

稳定的员工队伍, 和谐的劳动关系, 是营口港常青大树之根, 高宝玉就是大树的浇水人!

实干强港对于高宝玉来说不是口号, 不是他对员工的要求, 而是他对港口发展的思索, 对市场风云变化的驾驭, 对事业、理想与信念坚定的追求和大胆的实践。

就是那次欧洲之行, 回到家已是深夜, 第二天一早他就赶到单位, 上午与一客户代表洽谈, 下午接待沈阳铁路局领导……他没有倒时差, 甚至还没有来得及回家看望年迈的父母。他的时间表总是这样, 把工作排得满满当当!

继与中远集团合作, 首开南北运距最长的天天班航线 (营口至广州天天班航线) 之后, 2013年营口港又与中海集团联手开通了营口至上海的天天班航线。为商讨与中海合作再开南北天天班航线, 2013年, 高宝玉三次与中海集团老总会面共商航线合作业务。那是盛夏7月的上海会面, 酷热的上海让高宝玉一行汗流满面。在中海大厦展览室, 中海集团老总指着14000标准箱的船模对高宝玉说, 这是目前我们中海最大的集装箱船。高宝玉凝神望着船模, 无比神往地说, 这条船什么时候能靠营口港, 那可是我们的荣耀啊!

永不满足, 追求完美, 这是高宝玉的性格, 更是他的工作作风。成为营口港董事长的高宝玉并没有停下跑航线、跑货源、跑项目的脚步。只要是为了港口发展, 需要他出面, 他总是义无反顾跑在前面。为了落实盘锦港区铁路开通问题, 他亲自见沈阳铁路局局长, 得到了沈铁的积极配合;为了鲅鱼圈港区高架公路的建设, 他带队跑省交通厅和政府各部门……2013年这个项目获批。望着董事长不知疲倦的身影, 看着一个一个项目的加快推进, 身边的同志们都说, 咱董事长真是我们实干强港的楷模!

实干强港, 高宝玉的“干”充满激情, 充满力量, 充满成效;高宝玉的“实”, 更显质朴, 更显追求, 更显高尚。他为春节坚守生产岗位的码头工人安排菜谱;他要求港口物流服务中心建设要像到港司机的家, 司机在这里有饭吃, 有水喝, 有地方住, 能洗热水澡, 车坏了有修的地方。

他的细致就像师傅与兄长, 既纯朴实在又充满深情。在单位路过哪个会议室, 看见灯还亮着, 他会马上走过去关闭。在患病员工的家中, 他会一项一项地告诉患病员工应该怎样保养身体。

即使对下属提出工作要求, 他也常常充满幽默。一次和几个生产公司的负责人在一起说起货源组织问题。他说, 我们各港区规模越来越大, 一定要重视新货源的开发, 老货源也不能流失。

他和员工在一个食堂用餐, 吃一样的饭菜, 曾多次有人提议, 给集团领导开一个单间。有人甚至举例说, 有的单位领导班子都是单间单灶, 有的地方常委班子一个灶, 中层干部一个灶, 普通干部一个灶。咱们领导和员工一个伙食标准, 只是单设一个间, 用餐时谈谈工作也方便。每每此时, 高宝玉总是笑着说:“用不着。”

营口港的发展速度、发展规模和发展质量为各界瞩目, 高宝玉的经营之道、管理才华和优秀品德更是令人敬佩。2013年, 中国企业家协会、中国企业联合会举办评选中国企业十大人物活动。企协旗下的《中国企业报》记者曾多次采访营口港, 对高宝玉的经营业绩更是了解很深, 便力荐营口港上报高宝玉董事长参选。企联也向高宝玉发出了参选的邀请函。集团有关部门准备了上报材料。高宝玉得知后却说:“不参加了。虽然我们发展很快, 可是全国那么多大港, 要评应当先评人家。”

企业发展规模大了, 内部某些环节出现一些矛盾和问题属于正常。对此, 高宝玉从不回避, 总是深入了解, 积极解决。2013年夏, 集团部分临时合同制工人家属反映, 临时合同制的工人与全民合同制的工人有同工不同酬的情况, 要求港口给予解决。

这一问题一直以来是困扰国企的一大难题。随着经济建设的发展和国企改革的深化, 各种用工形式也应运而生, 呈现多元化。沿海港口也都面临这一问题。同工同酬的政策要落实, 员工的利益要保护, 企业的利益也要顾及, 然而目前国家还未出台相关实施细则 (在2014年召开的十二届全国人大第二次会议上, 高宝玉向大会提交的建议中, 就有《关于提请出台同工同酬实施细则》一项) 。

高宝玉亲自安排会议室, 热情接待反映问题的员工家属, 倾听他们的诉求。他晓之以理动之以情的解答, 让这些年轻员工的父母们心生感动。

很快, 营口港专门召开职工代表大会, 讨论通过了《关于分年实施临时合同制员工同工同酬试行办法》。稳定的员工队伍, 和谐的劳动关系, 是营口港常青大树之根, 高宝玉就是大树的浇水人!

在一旁的常德传夫人说:“宝玉, 你和我们家老常都一样啊, 都是敢想敢干、敢于超前创新的人!”

2013年, 高宝玉又当选为出席第十二届全国人民代表大会的代表。作为连续当选3届全国人大代表的高宝玉深感责任重大。会前, 他认真阅读有关文件, 作了广泛的社会调研, 撰写了《关于加大对食品安全犯罪惩治力度的建议》, 他的这一建议获得了众多代表的支持和联名。中央电视台社会与法频道和最高法院主管的《中国审判》杂志分别对他进行了专访。当央视记者走进营口港这个古老而又年轻的港口, 他们震撼了。壮阔的港区气势恢宏, 现代化的作业繁忙有序, 与他们去过的国内大港没有任何区别。而来到码头食堂, 更让他们没有想到的是, 上千人用餐的食堂, 从主副食的采购到加工制作, 都有一套严密的管控制度和检验标准。问及食堂的管理人员, 一个企业的职工食堂, 为什么管理要求这么严格细致?管理人员说, 集团领导对食堂的食品安全和港口生产安全一样重视。高董事长亲自为食堂定菜谱, 比如正餐主食几个副食几个, 一个都不能少, 不仅要让工人吃的饱, 还要保证吃的安全。

吃要安全, 生产更要安全。当年, 高宝玉曾经说过, 他个人宁可不当劳模, 也要港口的安全、工人的安全!国家把近两万名员工交给企业, 企业就要向国家负责, 要向两万名员工和他们的亲人负责。正是凭着这种对国家对员工高度负责的精神, 在高宝玉的心中安全生产的份量格外重。逢有台风来临, 他总是带领相关人员将鲅鱼圈港区这个营口港的主港区从北到南的生产作业各个环节像过筛子式的过一遍, 然后在调度室电子屏幕前密切关注台风走向, 直到台风远去, 他才回家。每年赴京出席两会之前, 他都要到成品油和原油两个危险品作业公司走一遍, 看一看。

营口港务集团董事长、党委书记高宝玉 (中) 在码头和现场管理人员交谈

这一“走”一“看”的结果是, 营口港两个油品公司及其码头、管线和罐区投产以来, 实现了零事故;全港生产重特大事故为零, 一般事故逐年下降, 有7个生产公司被国家交通运输部评定为安全生产标准化一级达标企业, 获此殊荣的生产公司数量在全国沿海港口中营口港为最多。

实干强港的标准中一项极为重要的内容就是节能减排环境保护。仙人岛、盘锦和绥中3个新港区的建设规划, 高宝玉都把环保生态化的标准列入其中。随着鲅鱼圈港区A港池建设的推进, 2013年, 港口环保部门提出, 环保投入计划不足, 高宝玉仔细审阅了追加计划的报告, 签批:同意。

交通运输部水运工程环保设计规范编写组的同志来到营口港了解环保工作, 认为营口港的环保工作在全国沿海港口中是最好的。由国家环保部主管的《环境教育》杂志2013年介绍了营口港节能减排工作并向全国推广。

有下属对高宝玉说, 我们港口的环保可以了, 码头作业区域划分、油改电、全部拆除锅炉房, 有的港口还没做呢。高宝玉说, 我们和先进港口比还差不少啊!必须实干强港, 别无选择!

2013年, 营口港真的吹响了实干强港的冲锋号。各级干部带头实干, 广大员工奋力实干, 各个公司较着劲实干, 五大港区比着实干。

鲅鱼圈港区A7、A8两个通用泊位和70号钢材杂货泊位建成投产;

仙人岛港区1个通用泊位、3个多用途泊位建设全面开工;

盘锦港区2个通用泊位投产, 另有3个油品泊位、2个通用泊位已经完工;

绥中港区后方场地强夯70万平方米, 回填1.4平方公里, 码头方块预制安装545块, 为2014年2个泊位建成投产奠定了坚实基础;

营口港区面临市场低迷开发新客户26个, 转战盘锦港区向大海要效益……

2013年, 营口港海铁联运集装箱总量再创全国港口第一;

2013年, 营口港立起全国港口码头第一大吊——起重能力达到600吨并可带载行走的门座式起重机;

2013年, 营口港内贸集装箱量排名全国大港前列;粮食装卸量位居全国港口之首;钢材装卸量与天津港并驾齐驱领先沿海各港。

毫无疑问, 2013年迈开了实干强港坚定步伐的营口港取得了实干强港第一个大捷。营口港又开始了新的跨越。高宝玉又开始了心中的跨越。

2013年11月18日, 已经退下来的青岛港原董事局主席常德传偕夫人应邀来到营口港。当年, 这位叱咤港口风云的传奇人物被中国海运网誉为港口“教父”;高宝玉被誉为港口“东北虎”。两位知己相会营口港, 说不尽的心里话, 唠不完的港口嗑。从鲅鱼圈港区到仙人岛港区, 高宝玉陪同常德传夫妇看了一天, 唠了一天。

冬日的仙人岛阳光灿烂。在30万吨级原油码头, 常德传感慨, 营口港发展真快呀!当他问高宝玉, 仙人岛港区的来由时, 高宝玉说, 这个仙人岛当年差点就被个体户要去, 我到市里力争要建港口, 得到了政府领导的支持, 经过几年建设, 仙人岛才有了现在的新港区。

在一旁的常德传夫人说:“宝玉, 你和我们家老常都一样啊, 都是敢想敢干、敢于超前创新的人!”

高宝玉连说:“不能比, 不能比, 我哪能跟常主席比呀。青岛港一直是我们学习的榜样!”

港口“教父”和港口“东北虎”的朗朗笑声和着30万吨级巨轮的笛声回荡在仙人岛。

2013年8月24日, 人民日报发表了著名报告文学作家何建明的报告文学《让大海告诉你——来自辽宁沿海经济带的报告》。《报告》洋洋洒洒充满深情地介绍了辽宁沿海经济带上的人们依海而生、与海相伴、靠海奋斗的故事。《报告》叙述了营口港实现亿吨吞吐量那天, 高宝玉向大海的喃喃诉说:我还有一个梦——在我成为营口港人40年时, 这里应该有5亿吨的年吞吐量!

40年就是2017年的事。老高的梦能圆满?作家问码头上几位工人, 他们的回答胸有成竹:“肯定能!”

董事长的检讨 篇5

如今, 身为北京一轻食品集团董事长的李奇, 不仅具备高级技师的称号, 还是全国面包行业标准主要起草人, 并兼任中国食品工业协会专家委员、中国焙烤糖制品协会副理事长、北京食品学会理事、烘焙国家评委等职;担任过丰台区人大代表, 并于2015年年初当选为第十二届全国政协委员。他之所以取得这样的成就和荣誉, 只因他心中恪守这一个理念:永不停止奋斗和创新, 永不放弃食品行业。

李奇走进义利的第一个岗位, 就是面包车间的生产工人。经过几年的历练, 他就对生产工艺流程了如指掌, 操作自如。比如, 通过面团的颜色、硬度、拉伸度, 李奇就能准确判断出面粉的筋度和制作过程中操作是否正常、规范、投料是否准确。后来, 他又系统学习了食品专业知识, 更从理论上得以提升, 为他个人成长和企业创新发展奠定了坚实基础。

在员工眼里, 懂技术、好钻研、能吃苦是李奇的特点之一。厂里的实验室就是他的办公地点, 多年来默默工作, 始终如一。在他的日历中没有节假日, 没有休息日, 没有固定的下班时间, 晚上10点后离厂已经是家常便饭。而每一项新产品研发制作, 他都自始至终投入其中, 甚至是他一手研制的。传统的大果子面包是公司的主打产品, 占年销售的50%左右。为了把老产品做精, 李奇按消费者的爱好, 增加了果料投放比例, 让面包吃起来口口有果料。公司在发展传统产品的同时, 新产品接连不断地被推出。而像俄式的大列巴、欧式的法棒、切片类的香橙、鲜奶油、胡萝卜等品种, 均出自李奇之手。

义利食品的产品一投放市场, 就得到了消费者的认可和欢迎, 市场信誉大大提升。2008年, 义利食品被评为全国食品行业优秀龙头企业。

“梅花香自苦寒来”, 鉴于李奇对面包工艺技术理论的深刻理解和操作的精湛技艺, 2003年他担任修订全国面包行业标准主要起草人。2007年, 作为GB/T20981-2007《面包》国家标准起草人, 他又参加了该标准的制定工作, 并但任北京食品协会理事, 被中国食品协会聘为专家委员。2010年他又被北京一轻控股有限公司聘为首席技师。

2010年, 在一轻控股集团总公司的支持下, 李奇临危受命, 全盘整合管理义利食品、北冰洋食品、京轻饭店等多家积患难愈的老国有企业。他着手制定了弘扬义利、北冰洋两大品牌和实施义利连锁门店、恢复北冰洋饮料、扩产面包项目的计划, 创立了食品集团核心产业体系。并立志在未来5~10年, 将北京一轻食品集团打造成销售规模超100亿的全国知名的综合性食品企业集团。手握两大民族品牌, 李奇立刻把重点转向“北冰洋”的复兴上。复兴北冰洋, 李奇的思路是“三个一定”:形象上, 一定要传统又时尚;包装上, 一定要绿色又环保;口味上, 一定要原味不原汁。

传统的北冰洋汽水使用的是玻璃瓶, 新上市依旧如此。在经营活动中玻璃瓶的管理、发放、回收、清洗、消毒都要占用大量的人力物力, 成本要高很多。但是从环保角度看, 玻璃瓶可反复使用, 低碳节能。如今的北冰洋汽水, 延续了玻璃瓶的包装, 瓶身的设计也下了一番功夫, 不仅用明显的雪山白熊logo作为标志, 还运用了英文、盲文和瓶身防滑等设计, 做到了真正的绿色环保。2011年11月北冰洋汽水一上市, 老客户就惊呼, 还是那个味儿啊!新客户更叫奇, 还有比这好喝的汽水吗?

得到这么好的市场反应, 容易吗?内部人都知道, 李奇还真是下了番功夫。例如他主张去伪存真, 将北冰洋旧配方中使用的添加剂一律更换为天然原料, 以保证北冰洋汽水品质的天然、纯正、安全性。

北冰洋饮料的恢复生产, 从引进饮料生产线、挖掘饮料配方到市场销售造势, 李奇都亲力亲为, 为了打响北冰洋重新回归的第一炮, 他紧盯生产现场, 强调产品质量, 不日不夜地跟团队研究宣传口号。通过他一系列的努力和部署, 北冰洋饮料第一批产品一上市, 立刻掀起了一股追寻北冰洋、回忆老品牌的热潮。

重新复出的北冰洋, 刚露头角就一炮打响, 短短一年时间实现了7000多万元的销售业绩, 成功实现民族品牌的强势回归, 在玻璃瓶装汽水市场上与外资饮料百事可乐、可口可乐一争高下。

北冰洋连续几年翻番式的增长, 稳稳地站在了北京玻璃瓶饮料市场前列, 着实让李奇和他的员工欣喜不已。大家清楚, 这其中凝聚了李奇对品牌严谨科学的态度和对消费者的一片爱心。

为了丰富产品, 李奇的策略是不仅走出去, 还要请进来。他从上海、广州、香港等地请来技师共同交流, 实现了南味北调, 口味更新, 丰富产品。他亲手研发的精品果子、精品维生素, 一上市就受到了业内人士高度评价, 被称为面包中的极品, 使传统产品得到了升华, 使一般消费品跨入礼品行列。

李奇最善于运筹帷幄, 洞悉先机。他一直在思考着如何做强做大企业, 如何带领食品产业走向新的辉煌。他大胆实行全产业链的生产模式, 提出发展义利食品商业连锁的设想。他说, 一定要做一家负责任的企业, 做一家百姓信得过的单位。他说, 从生产、到运输、到最终老百姓手里的产品, 他都要保证是最好的、最实惠的。虽然为了发展商业连锁, 公司背负着许多资金上的压力, 但是他坚持了, 并且在短短三年的时间里, 将连锁门店——百年义利开到了80家, 将义利的产品从车间直接送到了老百姓的手里。预计, 在未来3年内, 将门店开设到200家, 真正做到进入社区、进入街面, 为市民提供真正优质的产品。

北京一轻食品集团之所以几十年经久不衰, 最关键的一点是, 义利人视质量为生命。多年来, 公司“以客为尊, 以质取胜, 精益求精, 提高效益”的质量方针都是员工入职教育的第一课。作为舌尖上的企业, 为了确保产品质量, 作为首席技师, 李奇与质检队伍联手, 采取了一系列的措施, 加强质量管理, 以保证产品出厂前的万无一失。

北京一轻食品集团有一支精干的质检队伍, 由几名熟悉工艺, 敢于管理的人员组成。李奇和他们一起每天在生产线上巡视, 对每批产品的选料、投放、制作、包装过程进行全方位的监控, 并形成记录。每月定期召开质量评比会议, 分析产品的质量管理状况。原材料的质量直接影响产品质量, 因而每批原材料要经过两次挑选, 一次清洗, 才能投放生产。每个出厂产品都要经过严格检测, 对产品生产质量的控制发挥了有效作用。

李奇始终强调产品质量和品质的重要性, 他将民族品牌的价值看得无比重要, 他认为民族品牌就应该质量过硬、民族企业就应该信誉过硬。

优质的产品得到了市场的回报。非典时期, 不少食品厂家门庭冷落, 义利面包门前却车水马龙, 销量直线上升。每年“两会”, 义利面包都被指定为专供产品。2004年义利面包被评为“北京市名牌产品”, 并顺利地通过了ISO9001和HACCP两个认证。2008年, 义利面包成为奥运餐饮供应单位;2009年作为阅兵村官兵面包供应的唯一单位;2015年成为“9.3”阅兵的特约供应商。

作为一个具有丰富经验的高级技师, 李奇不仅仅提升自身的技能, 还立足长远, 为企业培养一批批年轻技术骨干, 为企业发展添后劲。他的方法, 一是言传身教, 亲自带徒。每次研发产品, 他总是与青年骨干共同动手, 共同探讨, 培养他们的专业技能。二是校企联合, 扩大科研基地。充分利用学校的理论和设施, 将研发基地拓展延伸。三是请进名师, 现场教练。四是送出企业, 参观学习。“名师出高徒”, “强将手下无弱兵”李奇通过各种有效方法, 使一批批青年技术骨干快速成长, 使百年企业后继有人。