微软收购诺基亚的战略

微软收购诺基亚的战略（精选5篇）

微软收购诺基亚的战略 篇1

1 微软收购诺基亚

2013年9月3日, 微软公司宣布, 将以72亿美元收购诺基亚手机业务, 以及大批专利组合的授权。微软以37.9亿欧元收购了诺基亚的设备与服务部门, 同时以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证, 共计54.4亿欧元, 约折合71.7亿美元[1]。作为交易的一部分, 诺基亚将向微软提供10年期非排他性专利授权, 同时微软将向诺基亚提供与位置技术相关的专利授权, 且微软未来有权延长这一专利合作。本次收购完成后, 诺基亚的设备与服务部门将被微软纳入囊中。目前, 诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门, 而设备与服务部门主要负责手机业务。而成为微软的一部分, 根据协议, 微软将收购诺基亚的智能设备业务部门, 包括“Lumia”品牌和产品, 以及诺基亚的手机业务部门, 包括诺基亚功能机和“Asha”系列手机。

2 收购原因

微软收购诺基亚的真正原因是希望通过收购来赢得Windows Phone系统在智能机市场中的占有率, 完善自身的产业结构, 从而达到和苹果的i OS、谷歌的安卓抗衡甚至超越他们的目的。至于为什么是诺基亚?因为当下的Windows Phone的手机90%以上都是来自诺基亚, 如果说微软不去想方设法收购诺基亚的话, 在Windows Phone系统的市场反馈并不良好的情况下, 诺基亚极有可能突然投靠谷歌的安卓阵营, 如此一来, Windows Phone系统就几乎要毁于一旦。

3 收购契机

微软为什么会选择收购诺基亚?要弄清楚这个问题, 就需要谈谈近几年的移动通信市场翻天覆地的变革。所谓变革, 是指从功能机时代到智能机时代, 从2008年世界上的第一部搭载安卓系统的智能手机HTC-G1的问世。紧接着同年的12月2日, 诺基亚收购塞班公司, 在将塞班系统纳为自家的封闭系统外, 也将两大传统手机巨头摩托罗拉、三星逼上了绝境。但是2010年6月8号的旧金山全球开发者大会上, 当时的苹果CEO乔布斯用他的i Phone4智能手机, 几乎将如日中天的诺基亚打倒于顷刻之间。此后, 移动通信市场开始了智能化, 两大智能操作系统谷歌的安卓和苹果的i OS迅速占领市场份额, 但是诺基亚打着“不愿同质化”的口号始终不愿意开发安卓系统的智能手机, 于是死守塞班系统的诺基亚的业绩一跌再跌。这让一直企图进军移动通信市场的微软看到了最佳机会, 微软开始提供自家的非开放手机操作系统Windows Phone给诺基亚使用, 并给予诺基亚相应的优惠和帮助, 让诺基亚得以用“Lumia”系列产品止住颓势。其实微软这一系列的举措只不过是让诺基亚依赖上Windows Phone操作系统, 从而为后面的收购打下坚实的基础。

另一方面, 微软进军移动通信市场的“野心”在2011年5月10日微软以85亿美金收购Skype时就得以彰显, 因为微软收购Skype, 正是希望利用Skype来加强和完善自家的生态系统, 尤其是当时还不成熟的Windows Phone操作系统。随后谷歌收购摩托罗拉时, 谷歌的这一举措势必会使得微软与诺基亚的联系更加密切, 这其中并不排除收购的可能, 从而与苹果形成三足鼎立的形式。

4 收购诺基亚的好处

微软收购诺基亚是一个毫无争议的明智之举, 对微软的发展有以下几点好处:

软件发展。微软是毋庸置疑的全球第一软件公司, 超过九成的市场占有率让微软在软件发展方面面临着不小的瓶颈, 而诺基亚的到来, 可以让微软在软件开发方面找到新的契机。

占据移动市场的一席之地。这是微软收购诺基亚的根本原因, 当然, 对微软而言, 也是目前最大的好处。

欧洲市场。诺基亚的总部在芬兰, 位于欧洲, 因此微软一直很看重欧洲市场, 此前试图收购一家德国的软件公司就是最好的证据。所以, 收购诺基亚对微软在欧洲市场的占领应该很有帮助。

营业额。对微软而言, 这或许是最为实际的一点好处。最新的财务报告显示, 微软的营业额还是大幅落后于死对头——苹果公司。在现阶段几乎掘尽了软件市场的情况下, 依靠诺基亚来增加公司在移动通信市场的营业额是最好不过了。

专利。在收购事项中, 可以清楚地看到, 诺基亚的许多专利在收购中也被一并转给了微软, 与此同时, 微软还获得了诺基亚Here平台的授权。对于像诺基亚这样的手机行业的老牌劲旅, 旗下的专利是十分丰富而且珍贵的。相信在得到诺基亚的技术支持后, 微软的Windows Phone操作系统甚至是整个微软的生态系统都将得到长足的完善。

5 最新动态

2014年10月24日, 微软移动官方博客正式宣布以Microsoft Lumia取代Nokia Lumia品牌, 新的Lumia设备将带有Microsoft标识。微软采取这一举措的目的无非有二:其一, 根据收购时达成的协议, 微软Lumia智能手机对N o k i a品牌的使用权只截止至2015年12月31日, 其它手机则限于2024年4月25日前[2];其二, 微软需要通过正式启用Microsoft Lumia这个商标来标榜自己在移动智能设备这个市场中的地位, 同时, 在借助Nokia的名气下抓紧打造Microsoft Lumia这一自家品牌。虽然提前放弃Nokia品牌会让微软的Lumia失去众多的诺粉, 从而对Lumia的销量造成不小的影响, 但为了加快自身品牌的建设, 这是微软不得不做的妥协。

参考文献

[1]高小青, 韩润春.诺基亚帝国的衰败[J].河北联合大学学报 (社会科学版) , 2013 (5) :33-34, 72.

[2]胡红雅.智能手机市场大战:诺基亚的教训[J].北方经济, 2012 (14) :31-32.

微软收购诺基亚的战略 篇2

一、微软公司及其经营状况

微软公司是美国一家跨国计算机科技公司,1975年由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立,其使命是“致力于帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力”。微软的主要业务是开发、许可、支持范围广泛的软件产品和服务,设计和销售硬件设备,并为全球客户提供相关的网络广告等方面。Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件是微软最著名的产品。截止2013年6月30日,微软的主要业务和产品分为5个大类,具体如表1。

自1986年首次公开募股,微软的营业收入呈连续增长并一直稳步发展。从可以搜集到的数据看出:1993-2008财年增长较快,2008财年呈现明显下降,但随后两年又实现了连续快速的增长,如图1。营业收入增长率和净利润增长率趋于下降,逐渐收敛于10%以下,这种变化可以反映出微软正趋于生命周期的成熟阶段,如图2。

微软是如何从一个曾经称霸全球的软件帝国逐渐被同业竞争者和后起之秀比拼超越的?需要对其战略部署和实施状况进行分析,微软的财务状况与其制定实施的公司战略不无关系。结合微软历年财务发展状况,可将微软的战略发展划分为以下三个阶段:1975年公司成立到1999年的二十五年为第一个阶段;2000年至2008年金融危机为第二个阶段;2009年至2014年为第三个阶段。

二、微软的战略调整之路

(一)微软最初的战略选择———1975-1999年

《微软公司的秘密》一书介绍了微软自1975年创立开始二十年的竞争和运营战略:一、寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司;二、组建专家小组来管理创造性人才和技术;三、用产品和标准来竞争以开拓和支配不断变化的市场;四、限定产品与开发过程,将注意力集中于创造性;五、产品开发过程中并行做每一件事;六、通过自我检查、知识共享等方式提高产品质量;七、向未来冲刺。具体的措施包括:以销售产品、寻找客户与合作为目标提高公司的竞争力———1980年为IBM编写了操作系统软件Microsoft DOS,并在随后几年里继续为IBM、苹果、无线电器材公司开发计算机软件。微软还扩大产品线,实施横向扩张———1990-1998年推出了Windows 3.X、Windows 95、Windows98操作系统;1995年推出在线服务、创建英卡特多媒体百科全书,发布了Windows CE1.0;1999年推出实时通信程序Windows Live Messenger。从财务状况来看,1994财年至1999财年间微软的营业收入和净利润持续攀升,总体呈现良好的发展态势,由此,这些战略的选择和实施都是成功的,如图3。迅速成长的早期微软处于相对稳定的外部环境,市场结构变化和技术变化不快,社会压力不大,技术差异较低,盈利性较高,这些有利的外部环境成就了此阶段微软的黄金起步发展时期。

(二)微软的差异化战略及其改革———2000-2008年

在受到20世纪末互联网泡沫的冲击之后,微软随后的迅速发展与其实施差异化战略是密切相关的。

(1)实施差异化战略。微软的差异化战略主要体现在以下几个方面:一是注重技术创新。为了掌握最前沿的技术,微软十分注重与学术界的联系和基础性研究工作,成立了美国硅谷研究院、欧洲剑桥研究院和亚洲研究院。二是塑造企业形象。微软注重企业形象的塑造,并花费巨额广告费用来提升品牌价值,因此产品获得了差异化优势而被市场认可。三是保持差异化竞争优势。微软没有走多元化的道路,这从其资产结构中的现金及短期投资占有很高的比例可以看出,如表2。四是大力保护版权。为保护版权利益,提升产品的差异化价值,微软启动了“Windows正版增值计划”和“Office正版增值计划”;取消了互联网激活产品的方式等。五是拒绝技术的授权使用。微软在研发方面投入巨资,为延续差异化竞争战略的优势,拒绝技术的授权使用。

任何事物都有两面性,尽管微软实施差异化战略获得了竞争优势,但是随着外部环境的快速变化,没有及时地顺应时代发展调整战略给微软带来了负面结果:微软开发了媒体播放器Zune、XBOX游戏机、操作系统Vista等不受欢迎的产品使技术创新能力遭到质疑。微软还涉嫌利用垄断地位在Windows中强制捆绑销售浏览器软件Internet Explorer,卷入垄断案件影响了微软业务的正常进行。此外,微软推出智能手机Pocket PC、加大投入媒体播放器产品时,均已有其他公司领先市场,微软在竞争中屡次失掉先机。

(2)战略调整和改革。微软进入了后期成长阶段,增长速度减慢;技术变化快但效果不理想,技术强度较高,过时较快,同时社会压力增加。微软在创业方面应该向相关市场扩张,并革新基于已知知识的相关产品。微软采取了以下改革措施:一是精简组织结构。微软在2000年开始以产品划分部门,2001年细分为7个部门,2006年又重整为5个部门,避免组织过于庞大。二是独立部门财务。2002年,微软令各业务部进行独立的业务经营并对自身的财务负责。这便于高层了解产品的盈利情况、发现公司存在的问题。三是注重长远发展。微软在远景表述中增加了以客户为中心的价值观,并规定各产品事业部和销售队伍应协作以满足客户的需求,注重长远发展。

(3)调整战略后的成果。微软过去只注重技术开发和销售的差异化战略,忽视了财务管理工作。微软在此阶段实施产品组合管理、全面成本控制的战略,相应的营业收入增长率和净利润增长率变化如图4所示。

虽然微软在这个阶段保持了营业收入持续增长,但和先前的辉煌相比相去甚远,2001财年和2004财年的净利润还出现了负增长。微软未能有效提升创新能力,其相关市场的扩张和产品的革新都没有发生实质性变化,微软需要继续调整其发展战略。

(三)云计算、移动终端和一体化战略———2009-2014年

2009财年微软的销售收入出现了-3.28%的增长,2011年微软股价较1998年几乎没有增长。面对严峻的经济形势和自身产品创新及市场开拓的需要,微软制定了一体化战略以迎接行业发展的考验和竞争对手的挑战。

(1)云计算和移动终端战略。微软管理层采取一分为二的战略提振市场,除了Windows和Office产品还主攻云计算业务。2011年微软发布云战略计划,云计算帮助微软进军网络市场和在线业务。由于市场对Share Point等Office服务器的关注度不断提升,微软将下一代客户端产品的设计重心从加强客户端功能性转变为与服务器产品的进一步集成上。2011年微软和诺基亚宣布,诺基亚将采用Windows Phone作为其主要的智能手机发展战略,双方将合作打造一个新的全球生态系统。由于微软的Windows Mobile没有取得成功,而新的Windows Phone 7系统在OEM、运营商和消费者当中反应冷淡,市场调查机构尼尔森公布的2011年第二季度美国智能手机市场调查报告显示,微软WP的市场占有率为9%,微软新的Windows Phone 7的市场占有率为7.9%;美国的一份调查报告显示,大约有48%的人支持苹果ios,19%的消费者支持安卓系统,7%的人支持Windows Phone 7,所以微软将制造其他移动终端以进入硬件产品市场,从软件和硬件方面双管齐下应对市场竞争。

(2)鲍尔默的一体化战略。微软前任CEO鲍尔默希望微软能摆脱纯软件公司的定位,更多地关注硬件设备中的其他元素,走上一体化的发展战略。一体化战略有利于前向整合,将多层级组织结构的劣势转化为协同优势。2013年7月微软宣布将其产品部门划分为以下四个部门:硬件业务部门、操作系统部门、应用服务部门、云计算和企业,如图5。这种新的组织架构将先前各个部门的自主财务和营销职能集中起来,可以确保微软的各个部门执行统一的战略,作为统一的团队来合作开发硬件、软件和提供服务。微软新的架构调整的重点逐渐转移到消费者中心,并将硬件设备纳入战略框架,期望打造一种独特的竞争优势。

(3)战略调整后的财务效果。微软期望新的组织架构能让消费者体验到科技带来的便捷,同时提升自身的核心竞争力。经过2009财年至2014财年的战略调整,微软公司的营业收入增长率和净利润增长率如图6所示。

云计算和移动终端战略、鲍尔默的一体化战略实施后,2009-2014财年微软的营业收入保持了不同程度的持续增长,增长率在10%左右。微软2011财年的营业收入增长率有所下降,所以提出了新战略“云战略计划”,但是财务表现仍不理想;2012财年又提出了收购诺基亚的计划,其营业收入增幅随后上升。从总体来看,此阶段微软的财务成果表现不突出,但仍然可以感受到微软进行战略调整的决心。微软时刻保持警惕,一出现问题马上寻找根源,根据所处的环境、当前的自身状况等条件制定相应的公司战略,在保持收入继续增长的同时确保增长的稳定。

三、微软公司的SWOT分析

为深入分析微软公司的战略调整动机,探究微软公司的发展前景,借助于SWOT分析方法,分析微软公司当前的内部条件、外部环境,优势和劣势、面临的机会和威胁,找到微软适合的发展方向、经营策略和可以进入的新市场,如表3所示。

通过以上SWOT分析,可以看出当前微软正处在优势与劣势同在、机会和威胁并存的环境中。微软的优势在于有经济能力进行收购活动,品牌的名气也有助于微软在跻身移动市场后打响名号;从劣势上看,微软不能一味地模仿和复制,必须抓紧时间、抓住机会创新自己的产品和服务,想办法弥补自身在相关市场和产品革新方面的不足,而不只是依赖曾经辉煌的软件产品;抓住机遇、掌握竞争的主动性是十分必要的,微软不能再失去发展云计算的先机;微软面对的威胁则要求其认清外界环境的变化,及时调整战略以适应时代的发展和技术的变化。微软可根据SWOT分析积极寻找新的利润增长点、采取措施完善价值产业链、慎重选择收购对象并利用收购对象的优势弥补自身的劣势。

四、微软收购诺基亚

微软的扩张由互联网科技泡沫爆发开始止步不前,同时面临越来越激烈的市场竞争。在智能终端操作系统市场上,苹果给了微软重重的一击。苹果建立了一个完整的生态体系和移动互联网盈利模式,而微软的产业链只包括操作系统和数据库,并没有充实链条。关于平板电脑的研发工作,微软比苹果更早做出了tablet operate system平板电脑,但由于它可能会影响到Windows的销路而被否决,微软错失了良机。微软不得不面对这样一种事实,创新环节自身研发的产品数量太少;在软件销售方面过于依赖硬件制造商;身处于移动设备蓬勃发展的时代却没能及时追赶上竞争对手。微软已经被席卷到了数字时代特有的漩涡之中,收购诺基亚符合微软新战略的目标和要求。

(一)诺基亚的发展

诺基亚曾是全球最大的手机生产厂商,但因在智能手机领域发展较慢而不断失去市场份额。2011年10月,诺基亚与微软合作推出搭载“手机视窗”系统的手机试图扭转不利局势,但市场反响不佳。2013年诺基亚手机的市场份额大约是15%,约占智能手机市场份额的3%。陈旧的设计理念、忽略消费者需求的变化、固执地选择不受市场认可的塞班平台、现代官僚主义严重等原因使诺基亚逐步走向衰落。拥有5000名创新人员和专业研究机构NRC的诺基亚,在自己的产品上并没有应用太多真正创新的技术,没能提升产品的竞争力。

(二)为什么选择诺基亚

微软开始专注其它领域不失为英明的决策,但微软在转向的智能手机市场后,其推出的Windows Phone同样市场反响不佳———2013年在全球智能手机市场上只获得了个位数的市场份额。在欧盟的五大市场中(英国,德国,西班牙,意大利,法国),Windows Phone拥有6.5%的市场份额,在澳大利亚市场占到4.1%,在中国市场占到2.0%,在美国占到5.6%。虽然微软在各个方面所做的努力都没有取得太令人激动的成绩,但可以感受到微软越来越多的创新及变革的气息。诺基亚拥有的优质硬件设备或许可以弥补微软自身的硬件缺失,微软选择将诺基亚作为收购目标的原因主要有以下几个:一、微软与诺基亚此前就windows phone操作系统展开过合作,双方有很好的合作基础;二、诺基亚在终端设备硬件方面的研发能力不可忽视,而这正是微软的短板,收购诺基亚手机设备部门可以填补微软自身的不足;三、当时诺基亚的业绩呈现严重下滑。2007年诺基亚的智能手机市场份额为49.4%,2012年秋季诺基亚的智能手机市场份额为4.3%,在品牌咨询公司Interbrand发布的“2011年全球最佳品牌”百强榜单中,诺基亚品牌价值同比下降了15%,成为品牌价值下降最多的公司。

在微软需要硬件设备支持时,正值衰退时期的诺基亚或许是时下最适合的收购对象。诺基亚本身具有非常高的硬件生产技术和丰富的生产经验,也和微软有过良好的合作经历。微软宣布收购诺基亚的设备和服务业务,这将成为微软战略转型中的一个标志性事件。微软希望通过诺基亚在硬件市场上的影响力和硬件生产技术来推广自己的移动终端设备,收购诺基亚体现了微软的移动战略思想。

五、微软的经营协同与战略调整动机

成功的并购战略对于企业来说意义重大,企业可通过并购来提高竞争能力,扩大企业规模和产品销售的覆盖面,并增强企业其他方面的能力。在本文所讨论的案例中,微软收购诺基亚的动因主要有两个:实现经营协同效应和战略调整。微软从成长渐渐走向衰弱,需要通过开发新市场、新产品,采用新的或开创性的营销观念来应对较强的社会压力和不连续的技术变化以及市场结构的变化,另外在组织结构上也需要创新。

(一)实现协同效应

并购的协同效应是指,合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中,能寻求到的各种共同努力的效果。两个公司实施并购后的产出比并购前两个公司产出之和要大,即实现“2+2>4”的效果。协同效应在理论上有以下三个层次:并购后两个企业的“作用力”时空排序得到有序化和优化,企业获得“聚焦效应”;并购后的企业内部不同作用力发生转移、扩散、互补,从而改变了公司的整体功能状况;并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激震荡,改变了作用力的性质和力量。对于并购公司而言,“2+2>4”的效应主要体现在经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应等方面。微软收购诺基亚的主要动机之一是实现经营协同效应。微软改变以往单独发展软件技术的单一战略,形成软件与硬件结合的行业竞争模式是无法回避的潮流,微软可通过自身的软件技术与诺基亚的硬件技术有机融合来改变现状。协同效应通常通过技术转移或者经营活动共享来得以实现和发展。微软收购诺基亚的手机业务以后,为微软移动终端战略的实施提供了支持和保障。

微软收购诺基亚给公司带来以下效益:减少商品流转的中间环节,节约交易成本;可加强生产过程各环节的配合,有利于协作化生产;企业规模的扩大可极大节约营销费用。两者相结合能够更好地进行技术革新,创造出更有竞争力的产品,开发新市场。收购诺基亚后的联合经营还有利于组织的知识创新。两家公司员工一起工作通过组织成员的广泛沟通能开阔他们的知识面,发展企业在不同领域的知识积累,进而能促进组织对这些个体知识的运用和整合,有利于塑造学习型的企业文化,对传统的层级组织进行改造,增强组织的竞争力。微软不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产经营的费用,而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业战略调整中路径依赖的特征。

(二)实现战略调整目标

战略调整是企业经营发展过程中正在实施的过去选择的战略方向或线路的改变。战略实施中遇到了以下情况则有必要进行调整:一、企业发展的环境突发了社会、经济、技术变革的重要变化,可能打破了原先市场的平衡;二、企业对环境特点的认识产生了变化,或企业自身的经营条件与能力发生了变化;三、内部变化和外部变化的结合。微软收购诺基亚的战略调整就是在微软所处的环境发生了变化和微软对环境特点的认知发生变化的情况下进行的。微软以电脑软件起家,其企业核心能力的专业化程度较高,战略调整的难度较大。想要超越路径依赖,使微软的成长与发展摆脱过去取得成绩的影响,可运用虚拟组织构造战略联盟,用公司外部的战略资源来支持内部的发展战略。微软收购诺基亚就是运用了虚拟组织带来的益处,实现了战略伙伴的资源和优势的互补。收购诺基亚有利于微软有效地控制关键原材料等投入的成本、质量以及供应可靠性,硬件和软件的一同设计制造有利于生产出更具有创新性的产品,可提升顾客对于产品的使用感受。另外还可以减少微软Windows Phone产品的竞争压力,实现规模经济、增强自身实力以获取竞争优势,避开原来智能手机的进入壁垒迅速进入,争取市场机会。这有利于微软迅速做出反应,抓住云计算和智能手机的发展机会,及时实施云计算和移动终端的战略,以实现微软战略调整的目标。微软公司2015财年第一财季的财务数据显示,微软的营业收入为232.01亿美元,净利润为45.40亿美元,基本维持了上一个财季的较高收入水平。与其他传统的科技行业巨头相比,微软在顺应行业趋势方面做得很好。2014年11月16日,微软的股价创下了十多年来的新高,市值突破4100亿美元成为全球市值第二大的上市公司。

经过以上分析,可知微软收购诺基亚这一举动不是微软的心血来潮。微软在发展中经历了繁荣和低迷阶段,在面临来自IT行业、市场经济、科技上的种种挑战之时,收购诺基亚成为了微软调整战略的有力动作,更能给自身带来经营协同效应,可以产生一举多得的效果。收购完成之后,微软将更专注于移动和云计算技术,未来发展还将面临诸多挑战。

摘要：本文从微软收购诺基亚的事件着手,分析了微软的市场地位、经营发展情况,梳理了微软从1975年成立到现在将近四十年的战略实施、调整情况以及战略实施后的结果,通过SWOT分析得到微软现今应该采取的战略措施。从微软的战略调整路径来看,微软收购诺基亚是为了实现经营协同效应和进行战略调整,应对市场竞争。

关键词：微软,诺基亚,企业并购,经营协同,战略调整

参考文献

[1]陈传明:《企业战略调整的路径依赖特征及其超越》,《管理世界》2002年第6期。

[2]安索夫:《战略管理》,机械工业出版社2010年版。

微软收购诺基亚对中国制造的启发 篇3

其实, 今年6月份, 中国企业———华为亦有兴趣收购诺基亚, 由于微软有兴趣收购和诺基亚股东反对等两方面原因, 导致了华为诉求落空。在这里, 诺基亚在选择被并购对象上对中国企业的不信任, 不是中国企业财务问题, 也不是中国企业能力问题, 而是中国企业的知名度不足以与世界上最优秀的企业分庭抗礼。当诺基亚面对微软和华为两家的收购意愿时, 诺基亚自然选择了微软而不选择华为。

今天, “中国制造”大步跨出国门, 到世界上去并购外资企业, 实现着“中国制造”的转型升级。在这个过程中, 中国企业处于产业的末端决定了“中国制造”的品牌能力相对较弱, 品牌的影响力不足以让外资企业另眼相看。诺基亚已经在公众眼中建立了“最强、最耐用、质量最好”的认知, 而华为却是因为生产低成本手机知名。华为的营收大多来自收入相对低的国家。华为收购诺基亚的“蛇吞象”自然不成比例。

微软收购诺基亚的战略 篇4

从目前诺基亚发布的两款WP手机来看, 其中旗舰手机Lumia800, 虽在外观上摆脱了其传统Symbian手机的模式, 但由于其采用的是单核架构, 因此在硬件上难以与iPhone 4S和Android主流机型相抗衡, 软件上的差距则更大。截至10月22日, WP平台上架应用数量仅为3.5万个, 远远达不到绝地反击的效果, 事实上也只能称之为一场热身而已。

若在2012年仍然没有改变的话, 诺基亚和微软就是在刀尖上跳舞。

最新消息称, 诺基亚和微软在近几个月内一直在商讨联合收购RIM的可能性。

全面的合作

今年2月11日, 诺基亚与微软宣布, 双方计划建立广泛的战略伙伴关系, 诺基亚手机将采用微软WP系统。双方达成的合作协议包括战略、营销、应用、开发等多个层次, 与此同时, 诺基亚宣布对高管层和运营架构进行调整, 并在4月1日启动新架构。

然而对于诺基亚这样的老牌厂商而言, 收购并不是新鲜事。尽管诺基亚CEO史蒂芬·艾洛普在不同场合一再表示, 诺基亚不会被微软收购, 将继续作为一家独立的公司运营。但人们仍然愿意相信他们的关系越来越紧密。除了史蒂芬·艾洛普, 日前任命的北美地区主管克里斯·韦伯也同样来自微软高层。

实际上双方的合作不仅仅是诺基亚购买WP的授权, 在双方CEO的公开信中强调了, 双方将合作推进WP的发展, 共同参与路线图的制定。由于目前诺基亚推出的WP手机数量有限, 在大规模上市之前, 为了满足诺基亚中低端用户的需求, 双方也在诺基亚现有的操作系统Symbian上进行了合作。9月9日, 诺基亚宣布Symbian Belle更新后将拥有微软提供的移动办公能力。不过, 诺基亚在2011年削减了Symbian的研发人员。12月21日, 诺基亚在博客中宣布, 将放弃操作系统Symbian的名称, 下一版本将更名为Nokia Belle。

遭遇寒冬

2011年, 诺基亚一系列降低成本的调整, 并未被资本市场看好。自结盟以来, 诺基亚的股价已下跌近50%。更令这对组合雪上加霜的是, 11月24日, 诺基亚宣布申请从法兰克福证券交易所退市。

对于诺基亚的处境, 其自身要负相当大的责任。早在2004年诺基亚就已经开发出触屏技术, 并且其也在2007年率先推出移动互联网品牌Ovi。对于流行趋势, 诺基亚显然有些反应迟钝, 并以“这是一种忽略性的自满”的借口来回应外界的指责。

微软收购诺基亚的战略 篇5

1.1 国内研究综述

(1) 产品生命周期缩短导致跨国并购的研究主要有:赵海城 (2002) 认为产品的生命周期不断缩短, 跨国公司直接投资时, 在权衡新建和并购这两种方式中, 对东道国企业进行并购将成为首选。袁春生 (2006) 指出技术变迁使产品生命周期更加短促, 提出成熟期高科技企业技术创新的模式之一为“核心技术外取型——并购”。 (2) 从产品生命周期各个阶段分析跨国并购行为的研究主要有:潘岩、马建臣 (2003) 以企业核心产品的生命周期为理论框架, 探讨了企业面临不同市场环境时, 以不同的关联性并购行为为表现形式的成长方式。吴晓波、聂品 (2006) 将产品生命周期理论进一步动态化和系统化, 提出了描述产品研发、生产、销售通过国际贸易和国际投资在各国间转移的“波浪模型”。曹洪军、安玉莲 (2003) 认为产品生命周期理论能解释二战后70年代美国跨国公司对外直接投资行为, 但不能解释其在海外开发新产品的现象。

1.2 国外研究综述

Anupama Phene、Stephen Tallman、Paul Almeida (2012) 基于前研究成果“收购可以用来探索 (或开发新领域的技术专长) 或利用 (或者加强现有的技术能力) ”, 通过半导体行业的收购案例, 探索了在什么条件下收购公司收购能促进技术开发和探索性活动。Rajiv D.Banker, Sunil Wattal, and Jose M.Plehn-Dujowich (2011) 用博弈论框架模型得出:当公司在面对新技术的威胁时, 具有较高程度多元化的公司更会通过收购不是研发来实现技术创新。Valerie Bannert、Hugo Tschirky (2004) 认为, 技术进步, 产品生命周期缩短, 迫使公司向外获得技术。本文基于8个技术密集型跨国并购科技型企业的案例进行研究, 旨在确定内化外部知识在集成的技术密集型的收购中失败的主要原因。国内有关产品生命周期理论和跨国并购相结合的研究综述, 主要从产品生命周期理论对贸易和投资的地理市场的转移的角度来分析, 而国外将产品生命周期理论和跨国并购相结合来进行案例分析的研究更是稀少。基于此, 本文将以微软收购诺基亚为例, 重点分析产品生命周期理论对跨国并购的影响中产品市场的转移。

2 产品生命周期对跨国并购地理市场的影响

雷蒙德·维农提出的产品生命周期理论主要分为三个阶段:新产品发明阶段、产品成长成熟阶段和衰退阶段。根据产品生命周期理论对跨国投资的影响, 跨国公司对外直接投资就是跨国公司在产品的生命周期运动中, 根据不同阶段产品的技术特点和市场供求关系而选择不同的生产区位。

(1) 在新产品时期, 要迅速将产品投放市场, 并达到一定市场份额。若不能有所作为, 那么新的产品出现后, 企业在该产品上的投人将难以收回。此时可进行技术并购, 有助于新产品尤其是技术产品打入市场。 (2) 产品成长成熟期是企业创造利润的主要时期。产量的扩大致使生产销售成本投入增长及他国的模仿抢占市场, 使企业没以前那么多的垄断利润。降低产品成本和稳定市场份额极其重要。此阶段可进行横向并购, 减少竞争对手, 扩大市场份额;也可进行纵向并购, 将供给或销售内部化以降低交易成本。 (3) 产品衰退期, 市场占有率急剧下降, 企业利润极低甚至呈负增长。此时可进行跨界并购进入新的业务领域, 或立足核心技术, 加快产品的研发。

3 从产品市场转移的角度分析微软收购诺基亚的原因

3.1 诺基亚的硬件业务和软件业务份额下滑

从产品生命周期理论来看, 诺基亚功能手机业务处于衰退期;智能手机业务处于新产品发明期, 在Symbian系统的智能机垄断优势被i OS系统和Android系统相继打破后, 诺基亚面临技术和产品创新或被并购的两难选择。

2002年, 诺基亚率先发布了运行Symbian 60系列平台的智能手机, 轻松占据智能手机领域的领军位置。然而, 2007年, 苹果公司发布了i Phone手机, 全触屏界面和基于应用的操作系统, 改写了智能机的定义, 打破了诺基亚传统智能机垄断优势。i OS和Android系统的相继出现, 使Symbian系统越来越被时代抛弃。据IDC2013年1月份报告统计, 诺基亚智能手机出货量从2011年41690万台减少至2012年的33560万台, 年降幅达19.5%, 市场占有率仅存19.6%。Symbian系统的市场占有率在2012年第三季度为4.2%, 而到2013年第三季度, 仅占0.2%, 年降幅达92.3%。面对智能手机出货量和市场份额、Symbian操作系统的市场份额双双下滑的严峻形势, 诺基亚被迫进行艰难的技术创新和产品研发。然而在相继放弃ovi市场、与Intel合作的Meego之后, 转型不力的诺基亚被微软收购, 合作研发Windows Phone, 以期强强联手恢复往昔手机市场的辉煌。

3.2 微软公司的硬件业务和软件业务进入成熟期

从产品生命周期理论的角度来看, 微软公司的硬件业务和软件业务已进入成熟期。具体表现在两个方面: (1) 从阶段性来看, 目前微软公司硬件和软件发展均遇瓶颈。无线互联和云计算的深度整合成为微软提升核心技术等级的高难度挑战, 硬件公司急需重整产业链。而微软的软件业务 (Microsoft Office系列软件) 发展已触碰到了顶点, 90%的市场占有率让微软的软件业务增长缓慢, 微软急需找到新的利润增长点。 (2) 从层次性来看, 相对于其在线服务以及在移动领域Windows Phone和Windows8平板设备的兴起, Windows操作系统的收入已开始处于劣势。加速在智能手机和平板电脑市场上的Windows生态系统的发展, 无疑对提升自身核心技术的层次性有重要意义。

3.3 微软收购诺基亚是立足于产品市场转移的收购行为

根据产品生命周期理论, 产品经过成长期一段时间以后, 销量的增长会缓慢下来, 这表明产品已开始走向成熟期。进入成熟期后, 产品的市场占有率虽有增长, 但市场增长率已趋下降, 产品的销售利润也渐趋饱和, 之后开始下降。此时成熟期高新技术企业 (微软) 应多考虑进行跨国投资, 技术并购。

3.3.1 微软公司必须进行产品市场的转移

微软公司自身目前面临着软件业务增长乏力, 硬件无法突破的困局。IHS i Suppli分析师克莱格·斯蒂斯 (Craig Stice) 2012年发表研究报告称, 由PC、智能手机和平板电脑组成的“新计算机市场”的兴起, 使“Wintel”联盟遭到重创。IHS i Suppli称, 2016年, 微软在PC、智能手机和平板电脑操作系统市场上的份额将由2011年的44%收窄至33%, 同期内英特尔芯片市场份额将由41%下滑至29%。

微软公司又面临苹果和谷歌两大传统竞争对手的强劲竞争。作为软件厂商的代表, 微软的竞争优势在于Windows操作系统, 苹果的竞争优势在于硬件设计, 而Google主打互联网服务提供商。三家之争从传统的互联网开始向移动互联网转变从未停止过。苹果公司凭借强大的硬件设计功底, i OS生态系统的不断完善, 市场不断扩大。而由Google开发的Android系统, 市场占有率持续上升。微软要追赶苹果和谷歌的硬件, 在自身能力不足的情况下, 为保持竞争优势, 微软收购诺基亚设备与服务部门, 加速发展Windows生态系统是内忧外患的选择。微软营收主要以软件与互动娱乐为主, 苹果营收主要以硬件与i OS生态为主。在成熟期, 微软要延缓市场和利润的下降速度, 避免衰退期的到来, 保持原有的利润并开发新的利润增长点, 必须开辟新的产品市场, 诺基亚正好符合此要求。

3.3.2 微软产品市场的转移:从软件到智能手机和平板电脑

未来移动互联网的发展方向是智能手机和平板电脑逐渐成为人们数字生活的核心工具, 越来越多的感应设备能与之相连。要形成垄断竞争优势, 尤其是技术垄断优势, 才能抢夺未来移动设备的市场。苹果公司的绝大部分硬件收入来源于i Phone终端和i Pad终端的销售收入。微软公司要使自身的平板电脑Surface以及一系列采用Windows系统的手机产品与苹果手机和平板电脑相竞争, 必须将产品市场由以前的软件转移到硬件, 不断创新和完善硬件。据Engadget报道, Strategy Analytics统计数据显示, 苹果i Phone手机出货量由2012年第二季度的2600万台增长至2013年第二季度的3120万台, i Pad平板电脑出货量由2012年第一季度的640万台增长至2013年第一季度的1760万台, 市场占有率达到43.4%。而微软2012年第三季度在全球仅卖出了40万台运行Windows系统的平板电脑, 市场占有率仅有1.6%。微软无论是Windows系列的手机还是Surface系列的平板电脑目前均无法与苹果竞争。最新财报数据显示, 2013年第三季度, 苹果的营收达到353亿美金, 微软总营收为199亿美金。微软若要追平营收必须进行资本运作, 诺基亚的价格适中, 正好符合微软对营业额的需求。

4 微软产品市场转移并购对诺基亚与微软的发展效果

4.1 收购有利于业务整合

诺基亚低端手机业务走向衰退期时, 面临持续上涨的亏损, 放弃自身的设备与服务部门, 将产品市场由手机业务转向为软件服务和为网络硬件解决方案的业务上, 是自身业务的大整合。对微软而言, 诺基亚的硬件和GSM专利是其Windows Phone的重要部分。诺基亚地图的加入, 使bing的地图数据直接上升, 与谷歌地图相抗衡。微软将自身业务重心逐渐转移到智能手机和平板电脑上, 减少软件收入占总营收的比例。该业务整合, 更能迎合未来市场的需求。

4.2 收购能提高企业绩效

诺基亚在收购后的发展现状:据诺基亚发出的2013年第三季度财报显示, 本季度他们的净营收为56.6亿欧元 (Here地图服务部门净营收为2.11亿欧元、诺基亚解决方案和网络公司净营收为25.92亿欧元、设备与服务部门净营收为28.98亿欧元) , 比去年同期的72亿欧元下滑了21%, 其运营利润达到1.18亿欧元 (约合1.62亿美元) 。虽诺基亚Q3净亏损为9100万欧元 (约合1.25亿美元) , 但去年同期其净亏损达9.7亿欧元。收购后的诺基亚能专注于软件服务和为网络硬件解决方案的业务上, 企业绩效也将步步提升。据微软发布其重组后的首份季报显示, 截至2013年9月30日, 微软在今年三季度实现营收185.3亿美元, 同比增长16%;净利润达到52.4亿美元, 同比增长了17%。微软将财报结构首次调整为设备与消费业务和商业业务两大部门来划分业绩。其中设备和消费部门方面, 微软实现总收入74.6亿美元, 同比增长了4%。

5 结论

产品处于生命周期成熟期时, 通过产品市场转向收购有利于延长产品生命周期, 也可扩展产品生命周期理论。成熟期的微软, 移动设备业务还是其一块较新的业务领域, 凭借自身强大的Windows系统, 不断开发、升级适应于智能手机和平板设备的新Windows系统, 可不断延续自身的生命周期。传统的生命周期理论主要侧重于贸易和投资的地理市场的转移, 微软收购诺基亚更侧重于产品市场的转移, 这对成熟期企业自身主营业务增长遇到障碍, 从而进行产品市场转移有重要启示意义, 也是对产品生命周期理论的一种扩展。

摘要：产品生命周期理论是解释跨国投资的重要理论之一。本文以微软收购诺基亚为例, 重点分析产品生命周期对跨国并购中有关产品市场转移的影响。

关键词：产品生命周期理论,跨国并购,产品市场转移

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