微软的窘境

微软的窘境（共6篇）

微软的窘境 篇1

在目前的电视市场上, 新闻、综艺、电视剧被公认为收视三驾马车, 在各级市场上, 这三种节目均是主要的收视类型。不过, 对风头正劲的省级卫视而言, 基本都是电视剧和综艺节目做收视主力。全国范围内, 央视新闻节目一统天下, 省市地面频道民生新闻一统本地, 如果没有承担着宣传任务的本省新闻以及统一转播的央视《新闻联播》, 多数省级卫视就是与新闻绝缘的。

一、省级卫视的新闻窘境

对省级卫视而言, 新闻是一个软肋。在宏观舆论空间中, 省级卫视受制于政治调控风险要远大于地面频道。在实际的竞争中, 也很难与具有国家电视台先天优势的央视新闻频道抗衡, 贴近性也不如地面频道和市县台, 所以说省级卫视存在着新闻窘境也不为过。

从目前多数省级卫视的版面来看, 新闻基本集中在18∶00—19∶30这一个半小时的板块, 姑且称之为省级卫视新闻时段。从全国市场来看, 全国的四大竞争阵营中, 省级卫视一直处于领先地位, 但从18点开始, 省级地面频道群开始走高, 民生新闻的竞争力使其超越央视、省级卫视、市县台三大竞争阵营。从18∶30开始, 市县台也一举超越省级卫视, 这种情况一直到19∶30后才有所改变。在18∶00—19∶30时段, 省级卫视整体竞争力较弱。

数据来源:CSM70城市组

二、省级卫视新闻节目生存现状

省级卫视目前在新闻节目方面稍显空白, 主要的新闻节目基本都是本省新闻, 另外有一些大型直播收视效果不错, 除此之外的自办常态栏目很少。从目前的运行态势来看, 省级卫视新闻节目主要有以下三个特点:主要强势卫视如湖南、安徽、北京等卫视有节目入榜;大型直播活动获得收视影响双丰收, 在这方面较为成功的当属东方卫视, 号称国际视野的东方卫视在日本地震、英国王室婚礼等重大事件的直播均斩获较高收视, 英王室婚礼直播更是获得同时段第一;新闻节目较为依赖属地。

三、省级卫视新闻节目突围想象

在现有的客观环境里, 要做出既叫好又叫座的新闻节目, 对省级台的新闻从业人员来说, 需要寻找适当的路径。

1. 直面市场竞争, 选择合适的时段。

从目前电视节目市场的现状和观众的收视习惯来看, 省级卫视新闻节目要吸引观众, 必须抓住几个关键的时点。如早间、午间这两个非黄金时段, 一直都是观众乐于接受新闻节目的时段, 个别省级卫视已经在这些时段精耕了很久。晚间黄金时段 (18∶00—23∶00) 中, 要开发新闻节目, 选择合适的时段更为必要。目前, 省级卫视版面一般是18∶30本省新闻、19∶00转播央视《新闻联播》、19∶30播出电视剧、其后是自办节目。因此, 在不动摇收视主体——电视剧的情况下, 18点前后就成了关键节点。18点前后也是各地民生新闻大战开始的时段, 观众已经被培养起新闻节目的观看习惯。综合来看, 以18点为节点, 用新闻节目吸引观众是较为理想的选择。

2. 将观众放在首位, 选择合适的节目。

要想做出一档具有全国影响的新闻节目, 研究观众尤为重要。以18∶00—18∶30为例, 观众结构显示:该时段观众以女性、45岁以上、高中以下的中低学历为主。这部分观众在看电视节目时, 偏向于故事化的叙事方式, 因而故事类新闻节目应该会比较有市场。该时段节目可以偏重法治特色, 法治新闻也是市场上比较受欢迎的节目类型, 远有北京科教频道的《法治进行时》在白天一统北京市场, 近有南京教科频道《法治现场》在南京市场屡屡冲击第一, 可见法治类节目的市场号召力。一档好的法治节目, 既有故事, 又不乏悬念和曲折, 收视元素丰富。

3. 放眼全媒体市场, 寻找合作伙伴。

与其他新闻单位合作, 如新华社作为国家通讯社, 有新闻资源、权威性, 这是当下省级卫视可以借助的一个重要力量。新华社与东方卫视、辽宁卫视等多家省级卫视都有成功合作的案例。在新媒体迅猛发展的今天, 借助网络、微博等新媒体的力量更是省级卫视新闻走强的题中应有之义。

微软的窘境 篇2

在读这本书前

自己曾想过，为什么企业都会起起落落。前一秒还是一个巨无霸，后一秒就变成了历史的尘埃。既然一个企业可以发展壮大，那证明它的领导人并不是个庸才，企业自身的能力也应该是不错的，但却还是会没落下去，被其它的后来者取代。在这本书里，也许能找到一些答案……

首先

要思考一个问题，大企业为什么会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败?大企业之所以能做大，就是在市场竞争中一路击败竞争对手而来的，优势劣汰。作为行业领先的大企业，你本质上是和一个行业的所有公司在对抗，他们千方百计的想取代你，即使这样，作为领先者你的优势还是挺大的，所以这个挑战者多半还是可能输给你。如果他输了，没有关系，还会产生下一个挑战者，从千军万马中杀出来，继续挑战你。如果他赢了，你就会被淘汰，这是历史的规律。没有不倒的王朝，出于这个共识，再来谈思路和策略，我想会更加靠谱一点。

读了这本书

微软的窘境 篇3

对凯旋公关来说,仅仅在新加坡一个地区,去年初级人员流动率为20%。 罗德公关则为19.5%,同样,主要人才流动来自中低层,特别是在中国。在过去6个月中,逻壹公关人才流动率为28%,科闻一百接近了30%,高诚公关则在25% 左右。

亚洲的公关公司同样也存在着相当数量的空缺职位:万博宣伟为60,爱德曼46个,罗德公关35个,逻壹公关10个, 高诚公关15个,科闻一百约为15到30个。很多公关公司指出,在中国及其它发展迅速的新兴市场上,人才流失最为严重。

据了解,行业内通行的“项目制” 操作方式,具有相当的不稳定性。由于“项目制”的工作强度大,压力重,饭碗很不稳定,员工入行几年后就跳槽到甲方 ( 公司企业公关部 ) 做相对轻松的工作, 即便提供的职位比较低。此外,同样也有一批公关人选择了初创公司或是自己创业。在陈述离职动机时,很少有人提到经济原因 ( 即使它真的是一大问题 ), 大部分人都说离职的主要原因是出于职业发展和能力提升的考虑。

霍夫曼公关公司全球业务副总裁Lydia Lau说:“据我以往的经验来看, 职位较低的员工可能会更看重薪酬以外的其它东西,例如团队支持、学习与培训机会以及很好打交道的客户。”

但有一点可以肯定,这次调查所接触的大多数公关公司都认同,公关行业对从业人员的高要求:公关人不仅要有出众的口才、出色的逻辑思维、脱颖而出的创意,还需要有时刻把控项目发展节奏和核心的魄力,以及强大的抗压能力,公关人员素质和准入门槛将会不断提升。此外,多数公关公司都提到一点,如果新人在入行之后没有在合理时间内完成硬性素质的积累,进一步成长与发展就会举步维艰。

缺口在哪儿

高级及以上级别职位聘用难

数据表明,在高级人才市场里,也就是年薪超过£60,000的人才市场,职位空缺和相应求职者少之又少,在这个领域PR是可以与其他行业相比较的。以一份工作来讲,PR是份强度相当大的工作, 从AE到AM, 从AD到VP,要扮演好公关的角色要付出极大的时间和精力。

凯旋公关 人事总监Stacey Neighbour说,“客户总监和高级客户经理的职位最难找到合适人选,这个问题现在的确很棘手,agency会流失很多人才去了甲方,因为大家有了孩子以后想要开始在生活和工作中找到平衡。”

罗德公关亚太区主席Jean-Michel Dumont也认为,“虽然人才留用问题会涉及到客户经理、顾问及以下级别人员, 但高级及以上职位的空缺才是最大的问题。”

博雅公关亚太区HR总经理John Mullins补充说:“亚洲的公关公司都在寻找具有四到七年工作经验的求职者,但高级职位空缺确实很难填补,尤其是在内部没有培养好接班人的情况下,因为无论是客户还是团队成员对高级及以上职位都会抱有较高期望值。”

此外,不同性质的公司对人才要求也不同,国际公关公司的进入门槛高, 很多外资媒体 / 公关公司的客户都来自国外,工作语言基本是英语,因此对人才的首要条件是英语优秀,招聘时极有可能在第一轮就筛掉90% 的应聘者。

数字营销人才稀缺

除了需要有经验的管理人才,由于数字革命带来的变化,公关市场同样需要一些新的竞争者加入,寻找到优秀的数字营销人才一直是高管和HR们心头的一大难事。OMI发布的《数字营销人才报告》 显示,财富500强企业和全球性代理机构都面临着严重的数字营销人才缺口。

JFL Search & Selection的管理总 监Ros Kindersley说:“直到几年前, 数字技能还只是一些特殊互联网职位的需求,和传统的传播行业无关。而今天,各个部门都稀缺数字人才。”

Michael Page的总经理Paul Sykes说:“稀缺的人才是正确运用数字化的人才,对数字方面的投入步伐已经远远超过了员工和公司本身所需。”

万博宣伟公关亚洲区人力资源副总裁Cameron Murray的观点也代表了几个公关公司的看法:“这两年不少公关公司积极尝试发展模式的转型和升级,具有数字及创新性技能的人才变得日益重要。 我们的人才组合在过去三年间发生了重大变化,为的是应对不断变化的传播格局。”

与此同时,公关代理机构自身准备不足,使其在人才甄别上颇感乏力。30% 的企业以及24% 的代理机构承认,他们不能有效判别出哪些数字营销人拥有真才实干。

公关公司的留人招数

为了留住人才,各公关公司的招数可谓五花八门。

1. 提供成长机会 ( 培训、升职 )

公关营销人员培训更像是马拉松训练,而不是短跑训练。从我们与几大顶尖公关公司的交谈中可以看出,员工技能培训和提供良好的职业发展平台是各公司留住人才的主要方式。

逻壹公关的Oliver同时指出,他们公司位于圣地亚哥的RISE培训学院在帮助员工与公司共同成长方面发挥了重要作用。他补充说:“举办培训学院的目的是在公司内部培养人才,除了你能想到的技能培训,还包含内容丰富的视频和艺术培训课程。”

爱德曼北亚区首席执行官Bob Grove说,过去一年间爱德曼在北亚已经举办了193期培训班,参与人数4450人。

霍夫曼公关Lau说:“我们开展了‘搭桥项目’, 明星员工可以申请加入全球和地区的交换计划,在其他国家或其他城市的办公室工作,了解不同国家对于公关的理解和处理方式,霍夫曼会为这些员工提供一个宽广的职业发展平台。”

2. 应得的鼓励——定期考核、有竞争力的薪资等

“对代理机构或市场营销部门而言,一年进行两次绩效考核是再合适不的。”Digitas的前任搜索营销组长Mitchell认为,“第一次考核作为一次审查,第二次考核则以加薪或晋升为目的。每一次考核都必须在量化的、可衡量的体系下完成。

从员工被招聘进入公司起,斯考特公关就开始对人才的培养进行长期投资。首先,会为每个人定制培训和发展的目标,经常提醒员工需要努力的方向。再者,为员工制定具体的考核目标,使员工清楚自己如何做才可以满足公司的期望,每个季度进行一次评估,使员工可以对自己的发展有一个清晰的认识。

万博宣伟的Murray指出“高度竞争力的薪资和福利” 在留住公关人才方面具有关键作用。在基本薪酬上,万博宣伟每年都会负责做公关行业的薪酬调查,根据调查结果, 为员工制定在市场上较有竞争力的薪酬体系。

3. 彰显人性关怀

爱德曼的Grove说,他的人才留用策略在于重点关注由于考虑工作与家庭生活的平衡问题而具有高离职率的女员工。他强调:“我们在过年一年间实行了区域范围内的弹性工作制,采用了针对各个市场的定制化人力资源政策,特别针对女性在其职业生涯中可能面临的挑战,制定了相应的指导计划。”

凯旋公关新加坡董事总经理Bailey也认为,“弹性工作制受到了职场妈妈们的欢迎,这一点已经得到了证实。 同时‘新领导团队’正在帮助那些担任客户经理或客户总监职位的职业女性迈出其职业生涯中新的一步。”

此外,很多公关公司一直与离职员工保持良好的关系。 比如万博宣伟每年年会都会邀请离职人员参加,博雅公关以“一日为博雅人,永远是博雅人”为宗旨,宣亚国际定期举办“宣亚派”聚会以及制定“员工回聘制度”。

4. 富有挑战的工作氛围

高诚的Hughes认为人才留用“一切都可以归结到工作”。他说:“人们希望在一个富有挑战性的文化氛围中,与来自全球的精英和公关专才合作。要让员工觉得工作很有意思,而且富有挑战性,因为在一般企业,接触面和行业是有限的,在公关公司工作要跟很多人、很多行业打交道,人脉关系也很广。想激励和留住人才,不靠赏赐头衔,要靠公司本身的实力,真正尊重人才,愿意培养人才,为他们营造良好的工作氛围。”

当然,公关从业人员如果仅仅是跟随潮流不断跳槽, 那么对公关公司和个人都没有益处。据统计,公关公司更倾向于提拔忠诚度高的员工。另外,公关公司为树立企业文化,并不愿意招聘大量的外来人员。

《创新者的窘境》读后感 篇4

作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了――踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。

于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。

类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在已经出版，而iPhone还是后的事情。

那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。

『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场(用户和投资人)来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1)利润率低2)风险高3)市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转;再加上新市场的新兴公司多年的`技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为;更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。

作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升;然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。

那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』?因为二者的处理方式是完全不同的。

这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢?这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。

探路百货店联营模式的窘境 篇5

在当今中国零售业, 联营模式是百货店业态的主流经营模式。在这种经营模式中, 百货店从商品经营者变成了商品组织者, 并逐步地沦落成物业管理者, 而品牌商则摇身变成了百货店的“话事人”。这种结果直接导致百货店的同质化现象严重, 进一步导致顾客的大量流失。而很多联营模式的百货店眼睁睁看着顾客的大批流失却无能为力, 因为联营模式让它们丧失了基本的运营能力, 使他们陷入了进退两难的经营窘境。因此, 对联营模式百货店来说, 经营模式的改革与创新迫在眉睫。

联营模式的窘境联营模式使百货店的功能渐渐消失

在联营模式下, 百货店不再整体做商品计划, 整体预期调整季节性强的商品, 整体采购, 整体作销售策略等等, 这些商业技术含量比较高的工作被品牌代理商解体了, 取而代之是一个百货店里每个品牌各自为政, 完全依据品牌自己的需求来调整百货店中品牌专柜, 没有相邻概念, 没有区域概念, 没有楼层概念, 没有整体的概念, 也不具有这些概念中隐含的技术力量。原本具有商品经验的管理者转向做谈判, 就合作条件和百货店拿到的扣点和代理商进行磋商, 没有空间再涉及更具体的商品采购行为, 对商品的预期销售行为等等, 使原本具有专业管理水平的百货店处于一种无奈的状态。

另一方面, 很多联营百货店为了降低人员成本, 并没有与销售人员签订劳动合同, 而转给各个品牌供应商负责招聘、薪酬等相应的工作, 然而大多联营模式的百货店又强调统一管理, 因此百货店仍承担销售人员的基本日常管理, 这样就造成人员的双重管理。正是因为此种双重管理, 造就了百货店服务管理的不确定和不稳定, 相关人员管理机制难以实行。销售人员的归属感在品牌供应商那, 对百货店较难形成完全信任关系, 因此当百货店的利益和品牌的利益发生冲突时, 出于自身利益的考虑往往会保护后者的利益, 在经营过程中无法避免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题, 从而给顾客造成困扰, 高品质的服务很难实现, 丧失了百货店业态原有的优势。

联营模式导致商品价格虚高现象

在联营模式下, 不同层次的百货店进场费、扣点、促销费等都有明显的不同, 如果品牌供应商想进入豪华、精品、高层次的百货店就必须付出比平时多的费用, 而这种费用体现在同类商品上就是档次高的百货店的价格高于一般的百货店。对于消费者来说, 同质量的商品取决你在什么样的地方购买, 价格的高低不是因为质量本身决定的, 而是不同业态和不同场合决定的, 造成了一种价格的虚高。我们很容易在生活中找到这样的例子, 比如国际知名运动品牌阿迪达斯, 它的价格在超市、专卖店、一般商场和高档百货店明显不同。消费者认为这个品牌本身品质很好, 品牌也很有价值, 所以普遍上会接受稍贵一定范围内的价格。当这个品牌进入高档百货店以后, 它的质量跟一般百货店是一样的, 但是价格却高出很多, 因为供应商所付的费用大幅度增加了。我们拿北京的一个高档百货店里阿迪达斯的价格构成比例来说明这个问题, 阿迪达斯从制造商那出来的价格是商品本身的4.5 折, 之后进入这间百货店, 要加23% 扣点, 另加2% 的管理费和促销费, 这是供应商对商品和商场付出的费用, 另外供应商还要正常付出自己营运的人员费和流通费, 所以供应商如果想获取更大的利润只能通过提高价格维持运转。当价格和价值产生严重背离时, 产品就会出现滞销, 影响商场和品牌供应商的销售业绩, 另外也会影响商场和品牌供应商的正常运转, 同时也会导致商场和供应商之间的矛盾更为突出, 合作关系的更为紧张。

联营模式造成的同质化现象

在联营模式下的百货店整体结构没有统一的风格, 经营也没形成明显的特色, 消费者随便走进哪一家同档次的百货店会发现大量雷同的商品, 感觉相同的百货店只是转移了地址而己, 因为都是同样的品牌甚至是同一个供应商在不同的百货店经营着。品牌作为一种经营资源被同质化以后, 百货店因品牌的号召力得到市场认可的机会已经没有了, 作为不同百货店间不同品类差异存在的特色也被屏蔽掉了。特别是在豪华的百货店间这样的现象越来越严重, 他们对顾客的吸引力在不断减少, 而因此给自身带来的压力越来越大。

当价格成了百货店间唯一的竞争手段时, 价格竞争就走进了无序的状态, 为了提升自己的业绩, 各个商场过度使用打折、赠券等促销的手段, 陷入了价格恶性竞争的阶段。而其中所带来的经济损失商场无例外地转嫁给了品牌供应商。为了抵补自己的经营的亏空, 供应商在促销期间也会用自己的方式来处理其问题, 比如明降暗升、偷梁换柱等等。他们用这些手段无疑把损失又都转嫁给了消费者, 而消费者面对如此的伎俩失去了对商场的信任。因此, 同质化现象不仅会给商场带来经济上的损失, 同时也恶化商场、代理商和顾客的关系, 损害了消费者的利益。

联营模式的创新方向

联营模式是在时代大背景下产生的, 并且为很多百货店所接受, 这就说明联营模式是和现今社会的经济、政治情况相吻合的, 但是因为它的存在给整个行业带来的很多争议和问题, 联营制百货目前也的确碰到很多经营上的窘境, 这就我们就需要对联营模式进行适当创新。

联营模式下增加自营比例

如果从联营模式快速过度到自营制, 百货业的实际经营中会遇到很大的问题。这时, 我们可以换一种角度思考问题, 就是保持原有的经营模式不变, 扩大自营的比例。实现增加自营比例可以通过两个方式:

1. 部分买断。零售商向品牌商买断经营, 最直接的益处就是零售商直接拿到了供应链中大部分的利益, 流通环节一定程度的减少, 交易成本大幅度降低, 企业自然可以获得更多的利润回报。在试行初期, 我们可以尝试联营商品部分自营化管理, 在不扩大风险不增加客观成本的前提下, 培养“准买手”, 并培养买手的经验和判断力。不可否认, 现在在百货店要增加自营绝不是一件容易的事。在品牌渠道非常牢固、成熟和稳定的情况下, 要冲破这层渠道壁垒会面临着很大的障碍, 而且还要面临一些困扰, 但是不是就无法解决的, 因为总是有薄弱的地方可以让突破。我们可以在一些品类中选择那些还处于初始创业阶段的品牌, 销售终端比较薄弱的品牌, 这样零售商就可以介入它的渠道代理, 或者直接买断经营。

2. 百货店自主编辑商场。在联营模式下, 把商场的一部分区域设定为自营区域, 根据商场的顾客的需求和消费的取向自主选择商品, 引进适合于百货店所在地区人群的品牌, 自行进行商品组合, 自行调配人员, 决定商品价格, 进行区域装修, 也就是说商场对一部分区域有完全的商品和人员的支配权。商场所面临的是供应商和商场的关系, 这样可以利用自营区域运营获取成熟自营的经验, 通过拥有的经验逐渐扩大自营的区域。

例如, 泰国中央百货就是在联营的模式下没有放弃自主经营不断增加自营的比例, 并且在中国的市场中获得了认可。泰国中央集团下面五个专业子集团, 中央百货便是其中之一, 在泰国市场占有绝对的领导份额。泰国中央百货2007 年和华润集团签约, 在中国内地开设第一家高端百货品牌尚泰百货。2010 年泰国中央百货又与华润合作, 在沈阳开设了另一高端百货店。尚泰百货的商品除了像亚洲百货通常采用的联营扣率的方式经营外, 还有中央零售集团自营商品。在泰国, 中央零售集团自营商品占比高达35% 到65%, 而在中国内地最初也达到了10% 到15%, 以后逐年提高这一比例。在自行采购的商品中, 除了引进中央集团自有品牌和代理品牌的商品外, 还有欧美采购、买断的商品。泰国中央百货在泰国有120 多个自己定牌生产, 或者总代理的品牌, 这些随同尚泰百货一起进入中国。在商品品类上, 尚泰百货突出几个重点品类, 例如钟表大类商品是尚泰的强项, 在钟表商品的深度和广度上做强钟表类商品。尚泰百货一定拥有了在联营模式下不断拓展自营空间和领域的独特的经验, 而且也在经营中突出了自己经营特色。

百货店商品差异化策略

百货店在联营模式下, 商品存在着普遍的同质化, 这不仅使百货店的商品失去了活力, 没有了特点, 同时也缺少了刺激消费的功能, 销售额的下跌使百货店遇到很现实的问题, 所以使商品具有差异化是百货店经营创新的主要驱动力。

百货店为了使商品具有明显的差异化, 可以扩大自采的比例和范围, 丰富商品的品类, 以最快的速度得到市场走势的信息, 来应对消费的变化需求。香港的连卡佛就是具有成功自采经验的高端商场。连卡佛是拥有国际著名精品店、专营名牌时装、配饰及时尚精品为一体的现代购物广场, 它同时也是欧洲诸多著名品牌的代理商。连卡佛采用“采购制”经营模式, 它90% 以上的商品都是由连卡佛从市场自行采购的。连卡佛的采购很好地贯彻二八原则:20%的品牌产出80%的效益;而80% 的品牌丰富了20% 的客户的选择。每个来百货商场的消费者, 总希望看到新鲜的产品, 买到其他地方买不到的东西。连卡佛采购到这些品牌以吸引消费者, 并给消费者带来不同的感受。

百货店还要逐渐扩大自有品牌的商品开发。自有品牌商品开发是零售商追求低成本和差异化的主要手段之一。大家都熟悉的百盛百货就致力于开发自有品牌。百盛百货除了向供应商采购、订货外, 百盛也成为潮流先驱, 开发了很多自有品牌。百盛百货聘请经验丰富、有远见的设计师, 参考国外趋势, 着手设计适合中国不同阶层和消费者的服装, 试图引导潮流。目前百盛百货已设立的女装品牌很多, 比如MESSAGE, 它是针对少女的运动时装深受欢迎;PROFILE是针对职业妇女群的工作时装;SERENA是针对妇女休闲时所穿的便装;另外百盛自有品牌还涉及了玩具、文具、礼品等等。百盛的自有品牌商品拥有很高的销售额和毛利。可见, 开发自有品牌对零售商企业的发展多么重要。但是白有品牌商品开发并不是我们通常所一说的简单的“贴牌生产”就可以的, 从商品企划、原材料采购、对生产厂家的选择、价格交涉、交货期管理、质量管理到物流管理和最终的销售, 每个环节企业都参与并且做出决策。同时还要培养对与之相适应的高素质员工, 比如培养自己的设计师, 这样就可以在变化莫测的市场中引领一种潮流而提高自己在市场中的份额。因此把自有品牌纳入到发展战略才能真正摆脱同行业中的同质化现象, 增加企业的竞争优势。

百货店的服务差异化策略

当联营模式将会在百货店持续一段时间时, 而商品的同质化又很难加以改变, 价格虚高成了一种客观事实, 那么只有通过服务来改变现状, 因此服务成为了联营模式下中国百货店提升竞争优势的关键因素。但是如何进行服务创新, 北京的当代商城是一个成功的例子。

当代商城是北京知名的一个高端百货店, 近两年利润增长都在10% 以上, 当代商城认为服务是至关重要的。随着百货店竞争越来越激烈时, 顾客已经成为百货店最重要的战略资源, 各个百货店的竞争最后很可能演变成对顾客资源的竞争。当诸多百货店在不断探寻如何提升服务品质、如何进行服务创新时, 当代商城已经在这方面进行了大量的实践, 取得很好的市场回馈, 而且也证实了服务创新会给企业带来巨大的益处。

当代商城把服务创新的范围上进行了细化, 分别为对普通顾客的服务创新和针对VIP顾客的服务创新。其次在服务创新的内容上有了更细节的划分, 比如信息服务、产品相关服务、支付服务等等。例如“一站式”退换货, 它是当代商城推出的一项服务, 在北京的“各个百货店中当代商城这个行为可以算上第一个吃螃蟹的人”。

在联营的模式下, 退换货成为售后服务中关键性问题。因为采取的联营制经营制即使再高端的商场对商品也没有所有权, 顾客退换货的过程会需要一些程序, 并且最终要得到代理商的认同, 这样才能实现顾客的诉求, 特别是在一些大的品牌代理商那里, 退换货就更加复杂。同时, 联营制的销售人员的利益与销售业绩是直接关联的, 所以销售人员不愿退换货的情况很容易发生。以上这些会直接导致顾客的投诉。

当代商城为此设立了一笔退货基金, 还开辟了专门区域, 安装了POS机, 并设有人员专门办理, 消费者可以不用做任何额外的工作直接到“一站式”退换货中心由专职人员现场办理, 这样可能需要经过费一番周折处理的事情, 在“一站式”退换货中心几分钟就可处理。

再比如VIP服务, 他们为VIP会员设立了接待室、赔购服务、免费礼品包装、免费停车、免费洗车、免费清洗首饰、免费皮鞋保养等。这些服务的创新展示出当代商城很强创新能力。

对于联营模式经营的百货店, 服务成了竞争的关键性因素。提升服务品质和服务水平不是一句简单的话, 它需要做很多实际的工作加以实行。当代商城踏实创新的做法不仅取得了竞争的优势, 也值得很多同行业的从业人员思考和借鉴。

高职公共英语的窘境如何超越 篇6

随着经济全球化进程的加速,中国入世和社会经济的进一步发展,现代社会对人才英语能力的要求越来越高,在蓬勃发展的高职教育这一领域,高职公共英语(以下简称高职英语)教学越来越受到重视,并取得了很大的发展。英语教学规模不断地扩大,教学的理念由以前的读写为主逐步转为以听说应用为重心,许多关于教学方法与模式的教研活动也在轰轰烈烈地进行中。

然而高职公共英语的教学却依然存在着一些问题。就学生来说,英语基础普遍偏差、底子薄弱,对英语缺少兴趣;就教学基础设施来说,相对简陋、落后,无法满足新的办学理念的需求;就教师来说,教师授课积极性并不高;就教学方法来说,虽有先进的教学方法,但是可操作性差、效果不理想。诸多的问题严重地影响了高职英语的教学质量与对职业技术人才的培养。

2 现状背后的原因分析

国内关于造成高职英语被动性的原因分析已有许多的成果。笔者认为最为关键的有以下两点原因。

2.1 方向性不明确

现在许多高职院校的英语教学尚沿袭传统的教学模式,办本科的压缩型教育。在英语教材的选择、评价体系等方面紧跟本科。事实上,本科公共英语教学与高职英语有着本质的不同。

在教学中,高职英语不强调知识点本身的完整性、系统性,不用过多注重词汇、语法的教学。当高职院校追随本科的脚踪时,很容易存在着培养目标定位过高、过宽的现象。心理学认为,“动机的产生必须有两个基本条件:第一,有一种内容状态(内驱力),有一种需要;第二,外部提供一个相应的对象,使内部状态有所指。因此,使人们产生内驱力,并指向诱因是动机产生的关键。”[1]假如目标难度太大,以至于学生通过努力仍无法达到,会阻碍他们动机内驱力的发展,进而挫伤他们的积极性,并导致本来基础尚不厚实的学生出现畏难情绪与厌学状态;

2.2 教学内容定位不准

目前,高职英语普遍有一个尴尬。教育部高教司先后组织制定并颁布了《普通高中英语课程标准》与《高职高专教育英语课程教学基本要求(试行)》。通过对比,可以发现,《普通高中英语课程标准》对于高中毕业生的英语能力的要求在某些方面己经达到并超过了《高职高专英语课程教学基本要求》。例如,在词汇方面,《课程标准》要求到高中毕业时学生应掌握3000个单词,而《基本要求》的标准则是A级掌握3400个单词,B级掌握2500个单词。我们很难设想,已经具备了中学英语八级水平的学生,在经过高职高专阶段的几年英语学习后,他们的词汇量只增加了400个(A级)或甚至减少了500个(B级)。[2]

高职英语教学需要与普通高中英语教学进行适当衔接,不可能也不应该重复中学阶段已经完成的学习任务。但是,根据《高职高专英语课程教学基本要求》中的规定,高职英语教学应以实用能力的培养为最终的目标,建立“实用为主,够用为度”的英语课程体系。高职英语不可向更深、更难发展。但随着《课程标准》在全国的逐步推广与实施中学英语教学难度的提高,将来大学生入学时的英语水平与现在的高中毕业生的英语水平会有较大的不同。高职英语的“够用为主,实用为度”的这个度不好把握。面对高职英语的这种窘境,我们需要对高职英语教学进行调整与改革。

3 如何超越高职英语的窘境

3.1 明确教学目标

如前所述,由于教学目标不明确,高职英语一直以追随者的影子追逐传统教学或是本科教学,自身的优势并没有突显出来。其实,高职英语的优势正是它的职业性。《高职高专英语课程教学基本要求》确立了高职高专教育英语课程的教学目的是:经过180-220学时的教学,使学生掌握一定的英语基础知识和技能,具有一定的听、说、读、写、译的能力,从而能借助词典阅读和翻译有关英语业务资料,在涉外交际的日常活动和业务活动中进行简单的口头和书面交流,并为今后进一步提高英语的交际能力打下基础。从这一《基本要求》中,可以看出高职英语的一大特征:应用性。

正是这一特征可以成为高职英语教学的突破点。当高职英语教学摆脱了“追随本科”的束缚,它的生命力就能够焕发出来。将原本一个“过宽、过高目标”转变为“三接轨”目标,即教学需要“与就业需求接轨,“与行业(职业)标准接轨”,“与国际高等教育人才培养标准接轨”。教育心理学认为,所学习的知识只有是符合学生需求的时候,学生才有可能燃起学习的动力。高职学生入校后,最希望的就是所学习的在毕业后能对职业有所裨益。高职英语将目标明确定位为与以后的职业接轨,无疑将很大地促进学生的学习动力。

3.2 构建具有职业特色的高职英语课程标准体系

明确了教学目标,在现有的教学体系中,依然不能突破窘境。因为高职英语在课程内容、教学方法、教学模式及评价标准等方面需要进行针对“职业性”特色的重构。即我们需要构建一个具有职业特色的高职英语的课程标准体系,这将是一个系统的过程。可以从以下三方面来进行。

1)编写具有职业特色的课程内容。本科英语教材不适合高职院校。当前也有不少的高职英语教材,但它们多数是所有高职统一使用的教材,没有针对高职的职业性。高职教育的一项最重要的特色就是培养的学生立足实际需要,动手能力强,进入工作角色快,突出职业性的特点。

其次,在当前的各高职英语教材中,词汇量、阅读量普遍偏多,学习量过大。课后练习词汇、完型、翻译、句式、问题、写作等也比较难。由于学生生源复杂、知识结构多层次、把握的知识参差不齐,英语基础薄弱。

所以,编写具有职业特色的课程内容应该到有代表性的生产第一线岗位去,向生产现场工程技术人员和工人咨询,把一些最实用的内容选编进教材,以培养学生将来能运用所学英语知识,解决生产中的实际问题。另外,从全面素养的角度来考虑,教材中也要有文化方面的内容,如有关各国的风土人情,文化历史,政治经济发展等国际理解的内容,开阔学生的视野,培养学生多角度看问题的思维能力。

2)推行新的分级(分层)教学模式。学生的水平参差不齐,存在很大的差异。学生在基础知识的掌握上、各方面技能的训练上各不相同,大相径庭。因此,教学时应从学生的实际情况、个别差异出发,进行有的放矢的、有针对性的、有差别的教学。但是,在现行的班级授课组织形式下,采取的是对学生进行同一目标、同一教材、同一水平的授课方式,很难照顾到所有学生的需要,无法真正落实因材施教原则。因此,要因材施教,先要做好分层分级工作。

传统分级(分层)教学按现有模式很难操作和安排,新的分级(分层)教学模式即以“大选修、小必修”的选课制代替现有课程设置。将英语必修课程压缩,扩大选修课的选择。拓宽英语教学局限于“字词句”的藩篱,激发学生对英语的兴趣。在选课上,实行学生不分年级、专业的选课方式。课程教学按听、说、读、写、译分级设置。在这种新的分级分层教学模式下,学生的水平接近,便于教师进行有的放矢的教学。在教学中教学方法与手段可以根据内容提倡多元化。

3)构建灵活的、多元化的课程评价标准。应该依据社会、企业要求,由社会、企业、学校共同参与制定,将教育标准与企业标准融合。并且把课程考核与执业证书考核有机结合起来,重新制定具有高职特色的“英语职业岗位资格证书”考试制度(也应分级),而不是纯粹的大学公共英语的三、四、六级证书。

大学英语四级考试(CET-4)是根据《大学英语教学大纲》设计的。考试的目的在于全面考核学生是否达到教学大纲所确定的各项目标。教学大纲指出:大学英语教学的目的是培养学生具有较强的阅读能力、一定的听的能力(理工科适用的大纲还规定一定的译的能力)以及初步的写和说的能力,使学生能以英语为工具,获取专业所需要的信息,并为进一步提高英语水平打下较好的基础。可见,本考试主要考核学生专业研究运用语言的能力,同时也考核学生对语法结构和词语用法的掌握程度。

在高职高专院校的人才培养目标中规定其培养的是高等应用型人才,侧重人才培养的“应用性”。可见,现行的大学英语四、六级考试从学生以后的就业岗位来说并不能很好地导向,因为它没有与学生的职业应用特点紧密地结合。

高职英语教学随着时代的变迁,社会的进步已经愈发凸显它的重要性,其面临的窘境已受到越来越多高职英语教育工作者的关注,抓住高职教育的特性,围绕该特性设计相应的英语课程内容、课程评价以及课程模式,从而培养出熟练运用实用英语的专门性人才。

参考文献

[1]包天仁.英语教改论坛[M].长春:吉林教育出版社,2002:127.