《创新者的窘境》读书笔记

《创新者的窘境》读书笔记（精选8篇）

《创新者的窘境》读书笔记 篇1

《创新者的窘境》读书笔记

在读这本书前

自己曾想过，为什么企业都会起起落落。前一秒还是一个巨无霸，后一秒就变成了历史的尘埃。既然一个企业可以发展壮大，那证明它的领导人并不是个庸才，企业自身的能力也应该是不错的，但却还是会没落下去，被其它的后来者取代。在这本书里，也许能找到一些答案……

首先

要思考一个问题，大企业为什么会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败?大企业之所以能做大，就是在市场竞争中一路击败竞争对手而来的，优势劣汰。作为行业领先的大企业，你本质上是和一个行业的所有公司在对抗，他们千方百计的想取代你，即使这样，作为领先者你的优势还是挺大的，所以这个挑战者多半还是可能输给你。如果他输了，没有关系，还会产生下一个挑战者，从千军万马中杀出来，继续挑战你。如果他赢了，你就会被淘汰，这是历史的规律。没有不倒的王朝，出于这个共识，再来谈思路和策略，我想会更加靠谱一点。

读了这本书

我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的.原因，如诺基亚败于iPhone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素，而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。在读了本书之后,我对此问题的理解,思考问题的思维方式,都得到了一个很大的提升。

《创新者的窘境》读书笔记 篇2

一、记录读书过程

朱永新教授曾说:“一个人的精神发育史就是一个人的阅读史。”因此,读书笔记应成为真实记录学生阅读史的载体。透过学生的读书笔记,我们要能看到他们的阅读兴趣、阅读进度和概括能力等情况。我在班级中开展了“每周读一本书”课外阅读活动,要求学生每天至少读书一个小时,同时要简单记下每天的读书过程,内容主要包括书名、阅读进度、阅读时间、主要情节等内容,也可以适当摘录一些优美的语言材料。例如我班一个学生某一天的读书记录是这样的:“2014年9月2日,星期二,《时代广场的蟋蟀》第一章,约3000字,读了半个小时。第一章主要写了可怜的玛利欧周六晚上替爸爸照顾报摊,整整一个晚上,只卖掉了十五份报纸和四份杂志。”记录读书过程,学生需要回顾故事内容,内化和运用文本语言,进行简要的总结概括,这其实就是一个反思和成长的过程。真实记录是基础,坚持每天记录是关键。

二、写下点滴感受

对于一本书而言,能触发读者思考的地方有很多。因此,教师不妨指导学生及时记下读书时产生的思维火花、真情实感和真知灼见,不断提高学生的思考能力和表达能力。批注是中国古代读书人常用的一种行之有效的读书方法。我在指导学生课外阅读时,注重训练他们学会运用批注,聚焦精彩句段,圈圈点点,把有感受的地方画出来;联系自身和生活想一想,把思考和发现及时记录在读书笔记上,有话则长,无话则短,关键是要有感而发。如读《时代广场的蟋蟀》中的“玛利欧拉出了一张面巾纸,把蟋蟀放在上面,然后又拿了一张,用来掸掉它身上的尘土。他轻柔地拍弹着蟋蟀坚硬的黑色外壳,还有触须、六条腿和翅膀”,有学生圈点了“放在上面”“掸掉”“轻柔地”“拍弹”等词语,同时在读书笔记本上写下“这几个词语形象地写出了玛利欧的善良和对蟋蟀的喜爱之情”。

三、迁移写作方法

指导学生读书,不仅要引导学生关注故事情节,还要引导学生迁移运用作者的写作方法,把读和写结合起来。我们可以引导学生从遣词造句和谋篇布局两个角度关注作者的写作方法。比如,我班一个学生根据朱自清先生《匆匆》中的“洗手的时候,日子从水盆里过去;吃饭的时候,日子从饭碗里过去;默默时,便从凝然的双眼前过去”这个句子进行仿写,写下了“凝视的时候,日子从目光中溜走;谈话的时候,时间从语言中溜走;嬉笑的时候,时间从笑声中溜走”。学生从文本局部细节入手,不仅学会了排比句的写法,更感受到了时间的易逝与珍贵。再比如,我在班级开展“同读一本书”读书活动,要求大家在两周之内读完金波先生的《乌丢丢的奇遇》,同时完成一个创意读书笔记———模仿小说写一个章节。学生是善于模仿的,学生是喜欢想象的,学生的潜能是无限的。挑战性的任务激发了学生的热情和才情,他们写下了 《强盗感动了》《皆大欢喜》《蓝天下的小鸟》《自信的小乌龟》《挺立的玉米》等创意作品,从整体结构入手,迁移写作方法,文笔生动流畅,丝毫不逊色于作家。

创新者的窘境 篇3

放下电话，感概不已，想到了几天前的一则新闻，德国的一个制造企业，项目论证通过已经三年时间，目前才刚刚动工，他们的理解是我要打造的是一个百年品牌，而检验一个品牌最好的手段是时间，为了能经受住时间的考验，牺牲速度是必须的。

目光回到国内，2012年的中国食品行业的质量危机出现了集中的爆发，从明胶食品到勾兑门，从塑化剂到药残，从速生鸡到毒胶囊，突然之间，我们发现，食品质量问题已经渗透到了我们的方方面面。

毋庸置疑，过去的几年、十几年是中国食品产业快速发展的阶段，一批企业快速成长起来，速度已经成为他们发展的目标和制胜的法宝。在速度论的影响下，众多企业踏上了快公司的发展之路，跑出了火箭的速度。他们的创新行为也紧紧围绕着“能快速发展”这一核心目标。但当质量问题集中爆发并动摇了全行业根基的时候，我们真正到了需要反思的时候。

为速度而生的创新都有他们的理由，而根植于产品原点、以质量打造长青品牌的创新者则面临着窘境：在全行业普遍忽视产品质量、以速度掩盖产品质量缺陷的时候，这批创新的坚守者拿什么保障他们的市场份额，拿什么来坚守他们对于品牌、对于责任的理解和信念。这不光是他们的窘境，更是全行业所面临的“创新从哪里来，到哪里去”的深刻思考。

所幸的是，行业质量问题活生生摆在我们面前的同时，也给了那些追求质量的企业以极大的上升空间。作为同名生息息相关的行业，忽视质量的创新终将没有前途。

创新者的窘境读后感 篇4

读完一本经典名著后，你有什么体会呢？是时候写一篇读后感好好记录一下了。怎样写读后感才能避免写成“流水账”呢？以下是小编精心整理的创新者的窘境读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

创新者的窘境读后感1

近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的《创新者的窘境》。

作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。

于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。

类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。

那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了《颠覆式创新》，以及传统意义的《渐进式创新》。

《颠覆式创新》作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。

作者提到应对这种《颠覆式创新》的几种方式，其中最可行的或许是成立《独立》的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。

那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是《颠覆式》还是《渐进式》？因为二者的处理方式是完全不同的。

这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。

总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。

创新者的窘境读后感2

读完《创新者的窘境》，最深刻的感悟是在商业社会中市场这双无形的手掌控者一切。

书里面说的窘境是一种现在与未来的矛盾。活在旧时代的制度，产品，运作方式与新时代的抗衡。每个企业都受现在目标市场的制约，都被深深的嵌入进其核心价值网中。原有的价值网主导着机构的流程，资源分配，价值观，是企业无法违背的，就像恐龙永远无法通过改变自己基因去逃避侏罗纪后灭绝的命运。

而新的价值网必然是未来的大势所趋，它将是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是拥有这种新型价值网的产品却无法匹配当前的主流价值网的市场。因为每个市场都有该市场的核心需求，新价值网的产品必然是无法满足这种主流市场的核心需求。

这时，就要去寻找属于自己的目标市场，随着技术的提高，当技术已经能满足主流市场的需要时，那么将产生颠覆性的力量。

其实书中说的颠覆性的创新是一种先纵向，再往横向扩展的过程。是一种由轻到重，由低端市场到高端市场的历程。

创新者的窘境读后感3

当一个企业拥有良好的计划，有极强的执行能力，也能够很好应对主流客户的反馈，想来必能保持这个企业不错的前进势头，它几乎是肯定会成功的，没错吧？我一开始也是这么想的，不过，《窘境》一书用深刻的案例给我上了一课。发展良好？对的，没错。但是，接下来呢？这个企业它可能会在竞争之中一败涂地。为什么？因为它的管理太完美了。

即使是一名技术从业人员，也能在这本与管理相关的书上获益不少。不是在技术上的精进，而是视野的一种开拓。技术很牛？想以技术引领市场？想太多了，市场用不着太先进的技术。在管理者们看来，即使你的技术超前不少，但是找不到盈利的地方，那就别想走向市场。他们是不会接受一种暂时不能赚钱的技术的，这对于他们很重要，贸然的在未知领域上前进是很容易失败的，而管理者们，是不太能容许失败的。

这是管理者们的完美无暇的管理，他们倾听客户的声音，客户们不需要这样的新技术，这种新技术主要指得是破坏性的技术。这样的技术，在刚出现不久的时候，不能赢得企业主流客户的欢心，管理者也就不会通过与这门技术相关的计划。于是这给了新兴企业出人头地的机会，初创们利用新的技术，开拓新的市场，创造了新的价值网。虽然这些市场在成熟企业们看来无关紧要，但是随着时间的推进，技术的进步，市场增长，技术成熟，新的价值网已经能够对原先的旧价值网构成威胁，甚至是致命的。而这时，成熟企业再想进入这些曾经的新兴市场，已经晚了。书中的不少都是就企业被新企业打败的例子，可见一斑。

怎样去应对破坏性技术的出现？管理者们应该做的，书里面有着很好的参考，不赘述。但是作为一名即将奋斗在底层的技术人员，我想，这里能带来一些的`思考。

新的破坏性技术的出现，大多技术人员其实应该比管理人员们更早地察觉到。技术人员更要时刻关注技术的发展，包括旧技术的强化，以及新技术的改进。而且不仅仅是技术上，也同样要考虑市场的存在。如果没有市场，新技术是没有存在必要的。要长远的去考虑一门技术的应用，并步伐不停地进化技术。

创新者的窘境读后感4

老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。

除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。

这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。

管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。

这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。

然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。

创新，究竟是什么？

最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。

诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？

他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。

不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。

整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。

柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。

自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。

在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。

为什么会这样？

这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。

可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。

这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。

在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。

当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。

创新教育读书笔记 篇5

创新教育是以培养人的创新意识、创新精神和创新能力为基本价值取向的教育实践活动。当前倡导创新教育蔚然成风。

思考一：创新教育的基石是什么？

创新教育的基石是民主、和谐、探究的氛围。世界各国特别是发达国家，从九十年代以来，十分注重教育中的创新，近几年来，党和政府也高度重视教育中的创新。党的十五大报告和第三次全国教育工作会议明确指出：学校要实施素质教育。素质教育的核心是培养创新精神和创新能力的人才。教育部在制定的《面向二十一世纪教育振兴行动计划》中也明确提出要全面推进教育改革和发展，提高全民族的素质和创新能力。应该说，摒弃“应试教育”，实施创新教育的社会氛围巳在我国逐步形成。创新教育的校园氛围正在形成，它包括校园环境、教育观念、课堂教学方法、教学的过程结构、教育的评价标准等都需要广大的教育工作者加以探索和落实。

一、民主的氛围。这一氛围形成的大前提是社会的教育观念。随着经济的现代化；人才需求的多元化的变化而有所改变； 而小前提是广大教育工作者的教育观的更新，教育不仅仅是为了学生考出好成绩，而应该是一切为了学生的全面发展，行之于教育上应改变重知识，轻能力； 重分数，轻素质；重“教”，轻“导”，改变巳习惯了的“师道尊严”思想，给学生自由发展度，鼓励学生自主学习，发展个性，营造群体创新的氛围，让学生敢想、敢说、敢干，在创造活动中体验到成功的欢乐，满足自我实现的需要。这样的氛围的形成，需要教育工作者树立起新的学生观、课程观、人才观、质量观。西方教育家托兰斯提出的尊重与众不同的观念，给学生以不计其数的学习机会等民主性的建议及美国斯坦福大学校长卡斯帕尔教授谈及的宽松、自由的学习环境是斯坦福大学的成功之道等都值得我们借鉴。

二、和谐的氛围。“和谐”，《现代汉语词典》里的注解是“配合得适当和匀称”。在长期的教育实践中，教育更多关注的往往是“矛盾”的解决，而忽视和谐氛围的营造。和谐应是现代教育的至高追求，它应涵盖教师与学生的和谐、全体与部分的和谐、基础与提高的和谐、现在与未来的和谐、理论与实践的和谐等诸多的内容，只有这些内容“适当和匀称”，才能达成和谐的教育氛围，而和谐的氛围则是学生

发展的基础，在这样的氛围下，学生的潜能因为教育得以释放、扩展，教育才能成为培养创新人才的场所，而不是压抑创新精神的地方。

三、探究的氛围。探究，是创新的重要组成部分，这是激发学生求知欲，培养学生创新能力的一种重要手段。良好的探究学习氛围最主要体现在两个层面上：

（一）是校园探究氛围。它涵盖了校园中墙报、黑板报中科学家及其它名人激励的语言，各种引人思索、催人奋进的演讲，专题讲座；各种艺术节、科技节、读书节及各种社会实践等各种创新活动中营造出的创新氛围；

（二）是课堂教学中的探究氛围。课堂是培养学生探究精神，实施探究行为的主渠道，在民主、和谐的氛围下，教师运用恰当的教学方法，创设各种探究情景，在课堂上为学生营造出自由的探究空间，让学生产生主动质疑的心理需求，敢于解决问题，并体验到成功的快乐。如采用发现问题教学法、情境教学法、内容不完全教学法、智力激励法、尝试教学法、自主学习法等都是经过实践检验，行之有效的教学方法。在这样的方法下，“教是为了不教”，而教师正是探究氛围的营造者，学生潜能的激发者，达到教育的真正目的，也印证了美国心理学家罗杰斯所指出的“人的先天潜能是无比优秀的，后天的教育就是创造一种适宜的环境和条件，使之得以实现”。

思考

二、创新教育的关键是什么？

创新教育的关键是人，它涉及到教师、学生、师生之间等各种关系，而这些关系中最主要的是确立学生的主体性。所谓主体性，是指人在认识自然、社会和自身过程中所表现出的自主性和创造性，是人在其“本质力量”对象化过程中所体现的主导特征。其核心内容是自觉性、主动性和创造性。在创新教育中确立学生的主体性，应该树立两大观点：

一、主体整体参与观。在通常的课堂学习活动中，教师注重的是教学过程中学生对自己的讲述分析是否理解、是否记住、是否能运用这些层面，而忽视了学生参与课堂教学过程中对教学内容准备阶段的选择性，教学进行阶段的创造性，教学巩固方式的多样性。改变这种状况，必须树立：１、过程的广义性。过程不能仅仅囿于课堂教学中，而应该扩展到准备阶段、进行阶段、巩固阶段。在准备阶段，适当引入学生创新设计，采取一些恰当的教学方法，如问题教学法，就可以让学生与教师开展讨论、学生之间进行讨论等课堂组织形式； 巩固阶段，引入多种方法，如创新性的复述法、创新性的练习法（如政治课巩固可采用讨论法、撰写小论文法、创编题目法等）； ２、过程结构的整体性。过程结构中我们通常较多地注意到知识的传输流程，而忽视非智力因素中兴趣、情感、意志等因素在教学过程中的培养，忽视了创造性思维的培养等，所以，在创新教育的过程中，必须把非智力因素与智力因素作为结构中的一个整体加以构建； 把知识水平的提高与创造性思维中的联想思维、类比思维、逆向思维等同步开展，寻求在创新教育中智力因素的支撑点，寻求在知识中的创新教育点，这样，方可不“舍鱼”而取“熊掌”那样顾此失彼。

二、主体活动的时空观。在应试教育下，教师上课多，学生作业多； 教师应对考试策略化时多，学生自由支配时间小；群体集中学习多，个体活动空间窄，这种格局与创新教育是不合拍的。１、时间的多维性。为适应创新教育的需要，在时间上必须摒弃应试教育下不利于创新的时间模式，建立起多维的与创新教育相适应的时间模式，从整体上看，确立起与课程教学相适应的时间板块维度。目前在一些重点中学实施的必修课时间、选修课时间、活动课时间这三大板块时间格局是一种有益的尝试，从局部看，需要协调如考试类课程与非考试类课程中的基础性与创新性的时间比例，在考试类课程中适当扩大渗透创造性内涵的时间，在非考试类课程，特别是活动课程中增加有组织的创新性为主题的时间，并给学生一定的自由支配的时间进行创新活动，在时间上为学生进行创新活动创造条件。２、空间上的多维性。应试教育管理模式下，学生学习活动的空间往往局促于教室，这不利于学生的自由发展，因此有必要建立一个动态的空间结构，具体地说，至少有教室空间、学校空间、社会空间几大块。在教室空间里，有学生独立的自由支配的空间、教师组织下的空间； 学校空间，有课堂教学空间、图书馆自由活动空间、课外活动空间； 社会空间，有社会实践空间、闲暇支配空间等，这些在动态中变异的空间结构，为学生个性自由发展创新良好的环境，并可激发学生主体创新的灵感，是创新活动的必备条件。

思考之

三、创新教育的核心是什么？

《创新者的窘境》读书笔记 篇6

柳海民,娜仁高娃

(东北师范大学教育科学学院,吉林长春130024)

东北师大学报（哲学社会科学版）2008年第5期（总第235期）

(一)“三个面向”与教育观念的历史转变

邓小平同志为北京景山学校的题词“教育要面向现代化,面向世界,面向未来”,为中国教育发展树起了一面伟大的旗帜。

“教育要面向现代化”,立足时代背景对教育发展的需要,强调了教育与经济发展和社会进步的关系,指明了教育要全面适应社会主义现代化建设的要求,培养造就符合时代需要的“现代人”;

“教育要面向世界”,是在空间维度上强调教育的改革和发展既要立足于国情,也要放眼世界,大胆吸收人类文明的一切先进成果,积极借鉴世界各国教育改革和发展的有益经验，为我所用,进而推动我国教育事业的进步;

“教育要面向未来”,是在时间维度上强调教育要面向我国经济发展的长远需要,要求教育工作者用系统工程的思想考虑当前,着眼长远,具有前瞻性,使教育走在社会、经济发展的前面。它解决了我国基础教育发展以什么思想为指导、走什么路、朝什么目标前进的根本问题。

(二)整体改革与教育质量的综合提升

“整体改革”的理论基础是系统论的整体优化思想,即通过对构成系统的各个局部要素的全面优化,以达到系统整体优化的目的。

(三)素质教育与学生的全面发展

素质教育就是全面贯彻国家的教育方针,以提高国民素质为根本宗旨,以培养学生的创新精神和实践能力为重点,造就有理想、有道德、有文化、有纪律的、德智体美等全面发展的、社会主义事业的建设者和接班人。

(四)均衡发展与更高层次的教育公平

教育“均衡发展”是指教育的平衡发展,即教育发展在数量特征与质的规定性上,都体现平衡的特点。基础教育的均衡发展包括受教育机会的均衡、教育资源配置和教育条件的均衡、教育过程和教育结果的均衡。

（五）依法治教与基础教育的法制化

依法治教的基本要求是:加强教育立法工作,做到有法可依;加强法制教育工作,做到有法须知;加强依法行政工作,做到有法必依。

二、基础教育改革的时代诉求

（一）转变基础教育发展方式,妥善处理外延与内涵之间的权重关系

现实矛盾：能上学的问题已经得到基本解决,上好学的问题成为突出矛盾;数量和规模的问题已经得到基本解决,质量和结构问题成为突出矛盾。

（二）从关注数量、规模的外延发展转向结构调整、质量提高的内涵发展。

（三）加强原创教育理论研究,理性应对本土情怀与国际视野之间的抉择关系。

（四）改革的决策要扎根现实,正确认识理想与现实之间的制衡关系

基础教育改革是理想与现实之间的互动。改革是对现实的改进和对理想的追求,理想是改革的动力,现实是改革的根基。

三、基础教育改革的世纪走向

(一)战略调整:走向优质化

主要方法：

1.明确基础教育发展定位：促进教育公平与追求教育绩效并进;优质发展与均衡发展并进;阶段性改革发展与终身学习体系构建并进。

2.为发展优质教育提供制度保障。

3.为提高教育质量提供智力支持。

4.实行“六个统筹”发展策略。统筹城乡教育均衡发展,统筹区域教育均衡发展,统筹校际教育均衡发展,统筹教育内涵均衡发展,统筹教育投入均衡发展和统筹师资均衡发展。

5.创新基础教育实践。

(二)价值取向:走向人本化

以人为本是教育之道的精髓。以人为本的基本内涵就是人类社会的任何活动都要以满足人的生存和发展为目的。强调教育要从发展成长的角度关注人的生命存在,必须尊重人的生命意义和价值,尊重学生的主体性和能动性。

(三)视阈扩展:走向国际化

百年大计,教育为本;国运兴衰,系于教育。

对待国外先进教育理念秉持“取其精华、去其糟粕”的态度

（四）策略转移:走向统合化

钱重书的读书笔记 篇7

钱钟重书的夫人杨绛在《钱钟重书手稿集》的序言中曾详细叙述过他做笔记的方法。她记得,钱钟重书做笔记的习惯是在牛津大学图书馆“饱蠹楼”读书时养成的。那里的图书概不外借,书上也不准留下任何痕迹,学生们去读书,只能携带笔记本和铅笔,边读边记。

“钟重书做一遍笔记的时间,约莫是读这本书的一倍。他说,一本书,第二遍再读,总会发现读第一遍时有很多疏忽。最精彩的句子,要读几遍之后才能发现。”杨绛说,“钟重书深谙‘书非借不能读也’的道理,有书就赶紧读,读完总做笔记。无数的书在我家流进流出,存留的只是笔记,所以我家没有大量藏书。”

钱钟重书的笔记大致分三类。“第一类是外文笔记(包括英、法、德、意、西班牙、拉丁文),笔记上还记有书目和重要的版本以及页数。他读书也不忽略学术刊物。凡是著名作家有关文学、哲学、政治的重要论文,他都会读。”

“第二类是中文笔记。他把中文的读书笔记和日记混在一起。这些笔记都附带自己的议论,亦常常前后参考,互相引证。中文笔记和外文笔记的数量,大致不相上下。”

“第三类是‘日札’———钟重书的读书心得。日札基本上是用中文写的,杂有大量外文,有时连着几则都是外文。不论古今中外,从博雅精深的历代经典名著,到通俗的小说院本,以致村谣俚语,他都互相参考引证,融会贯通,而心有所得。”

[郭旺启摘自《文学少年》(初中版)]

诺基亚的创新窘境 篇8

诺基亚展台不远处，包括HTC、华为、中兴、酷派等新秀的展台就“阔气”了很多，真机多，驻足者也多，中兴甚至抢先发布了首批搭载Windows Phone7.5系统的智能手机Tania。“在智能手机时代，迟缓的反应机制使其产品和系统在研发上市环节滞后，诺基亚受到了前所未有的来自竞争对手的压力。”易观国际分析师孙培麟称。

其他层面的压力也在蔓延。近两个月中，有媒体关于“诺基亚渠道崩盘”、“为WP7手机上市清理库存”的报道，迅速被转载，并迫使诺基亚出面澄清。北京迪信通公司副总裁金鑫也认为有些说法经不起推敲，诺基亚是全球手机制造商中以销定产做得最好的企业，它的多周订单管理机制使其可以预测到下一个月的产品销量，进而调控原材料采购和生产，清理库存的说法是站不住脚的。“目前问题的本质在于诺基亚正面临一个产品创新的断档期，缺乏重磅级产品。”有诺基亚分销商人士称，尽管诺基亚目前在中低端市场还有大量的非智能机在销售，但危机已经存在。

在最辉煌的时候，诺基亚盘踞了全球手机市场40%的份额，为芬兰政府缴纳了占全国21%的企业税。但其兴也勃焉，其衰也忽焉，在从2007年至今的短短4年中，诺基亚的市值已暴跌75%，曾一度被传将被微软收购。

昨日因种今日果。2007年当乔布斯将全新玩法的iPhone手机的神秘面纱解下，迎接粉丝们起立欢呼时，诺基亚做出了这样的判断：“我们早就试过触摸屏，但消费者并不感兴趣。”

事实上，诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi比苹果App Store早了1年。诺基亚创新部门前主管Juhani Risku曾撰文称，在诺基亚研究院有5000名专业人士，其中有500人极为出色，有着“杀手级的灵感”，不幸的是，他们研究出来的创新方案，最终出现在了对手的手机上。

究竟是什么阻碍了诺基亚的创新步伐？曾经的霸主为何会陷入如此的窘境？

失效的成功密码

上世纪90年代，诺基亚曾一度拥有五大部门：消费电子（欧洲第三大彩电商）、移动电话（欧洲第一、全球第二的手机商）、电信（主攻运营商市场）、电脑及电缆设备业务和基础工业业务（主做橡胶、化工等），但过于多元化的扩张，使其一度出现亏损。

1992年走马上任的新总裁约玛·奥利拉（Jorma Ollila）做出了一项作为挑战者的正确决定，放弃除移动电话和电信之外的其他业务，倾尽全力主攻GSM通信标准的技术和产品，并最终一举超越摩托罗拉，成为2G时代的霸主。

与GSM共沉浮的岁月中，诺基亚逐渐摸索出了多项竞争的法宝：良好的产品和通信质量，这是作为移动终端产品的最基本的要素；发达的渠道体系，严格的渠道管控能力，使得其经销商和商店遍及全球各地，包括一些人迹罕至的地方，这是其他品牌所不能达到的；丰富的产品线，诺基亚的产品线可以覆盖高中低端各个价格段，满足不同细分市场的需求；完善的售后体系，售后网点分布极广。

但是，这些曾经成功的体系似乎正在反噬诺基亚的转型。台湾大学副校长汤明哲就曾撰文指出，诺基亚是个追求高效率的公司，成本控制做得很好，但这种“高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”

“价格战是产业成熟时期最有效的竞争手段，诺基亚是全球老大，一款机型迅速可以销售几百万台，大量采购就可以降低原材料成本，同时它建设了大量的制造工厂，控制好了运作成本，其有着别人无法企及的利润空间。”有诺基亚分销商负责人称，诺基亚还发展了一套标准化和集约化的硬件部件设计体系，换个壳就能出一款新机型，而一旦产品开始不受欢迎，大批量采购以及庞大的制造工厂运营支出，反倒成为了一种累赘。

该人士还称：“诺基亚并未完成向移动互联网的转型，更多还是一个制造工厂，而智能手机时代已是生态链的竞争，不仅要比拼硬件，还要拼操作系统与软件应用，后两部分并不是诺基亚的强项。很多时候，诺基亚硬件为王的思维主导了软件的开发，而软件的滞后又拖累了硬件的销售。”

迪信通副总裁金鑫介绍说，智能机的销售跟以前卖2G手机完全不同，外观和硬件配置已起不到决定性的作用，手机能否卖得出去，主要靠操作系统和软件应用。目前诺基亚产品在迪信通的销量已经由辉煌时的35%，下降至20%左右，“尽管诺基亚的团队一如既往提供了很多支持，但大势如此，如何努力也只是微补”。

排异的“价值网”

早在10年前，诺基亚推出的“3G概念手机”模型就酷似今天的iPhone——直板、软键盘、长椭圆状、3.5英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。

很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。

简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。

这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998年，嗅到了手机上网的大趋势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强盛之时，塞班智能手机的出货量高达1亿部，市场份额曾高达60%，其他手机制造商们需要缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。

在诺基亚“价值网”之外的苹果与Google公司，明显步调要更快一些。因为到了3G网络成熟的时候，用户移动上网的需求被真正激发出来，需要进行更多的多任务处理，运行更为复杂的应用和游戏，塞班系统明显跟不上节奏，就连“不死机”这个最基本要求都成了难题。而基于Android和苹果iOS系统的开发则更为简单，运行也更为顺畅，使得两者迅速聚拢了大量的硬件制造商和应用开发者，形成了完全不同于诺基亚的价值网络。

危机感促使诺基亚做了很多的改进，例如全资收购塞班，宣布将其开源，并推出应用商店Ovi，但效果不甚明显。无奈之下，诺基亚转而跟Intel合作MeeGo系统，希望重新赢回起点优势，但两者皆是船大掉头难的巨象，合作异常缓慢。诺基亚新任CEO、来自微软的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）意识到问题的严重，顶着层层压力，宣布与微软合作，转向了Windows Phone阵容。

此时，苹果和Google都是集中精力开发一套操作系统，而诺基亚却要完成在三个系统间的取舍与过渡，这也导致直到今年5月之前，诺基亚没有按时交付过一部新型智能手机。美国《新闻周刊》撰文称，“诺基亚的软件充其量只被看作是可让硬件开发团队精雕细琢最新款硬件的一部分内容而已，其强大的硬件制造能力必然会形成如此开发思维定势”。

燃烧的平台

在自身价值网接近失效之时，从公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，诺基亚选择了曾经在微软掌管着世上最大、最赚钱的软件业务的负责人埃洛普。

在几个月的调查后，他先向全诺基亚员工统发了一份备忘录，文中警醒说“诺基亚，我们的平台正在熊熊燃烧”，要么活活烧死，要么跳入冰冷的水中。这几乎是一份少见的坦率而又极其严厉的书面陈述，但外界评价不高。有诺基亚渠道商甚至称埃洛普不应该发出那封e-mail，“平台着火要跳水，确实让人很震撼，但会造成‘诺基亚不行了’之类的负面口碑，还不如先推动给微软的合作，早点出产品，产品上来了，有了市场份额，就没有事了”。

在备忘录事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微软的合作。之前，他也曾经寻求跟Google合作，但对方没有给予任何优惠，埃洛普认为这让诺基亚公司感到羞辱，“因它只想让诺基亚成为另一个Android系统的分销商”。而微软则不同，鲍尔默答应给予超过10亿美元的研发资金投入，而微软的WP系统也将支持所有诺基亚以前开发的软件。

从经济学上讲，这几乎是诺基亚所能做出的最好的选择。但是，市场依然不领情，当天诺基亚的股价逆市下跌14%。不过，埃洛普有着自己的后招，他将拯救和重构诺基亚分为了三步，选择WP系统只是第一步，此举是为了迅速止亏，摆脱塞班每年10多亿美元投入的掣肘。他的第二步是对新兴经济体的再投资，真正的杀招是第三步，他称之为“新破坏(New Disruptions)”——通过对来自前Symbian和MeeGo项目的一群顶级科技天才进行完全授权，开发出可以彻底打垮苹果、Android系统和WP系统的新一代产品，以实现基于新起跑线的崛起。

问题在于，全球智能手机的中心已经向美国（主要是苹果和Google）转移，手机制造中心早就转移到了亚太尤其是中国内地，后来居上者如三星、HTC、华为等均是得益于“本分”承担起硬件制造的分工，而作为老大的诺基亚不甘于硬件制造，软件开发又不是自己的强项，正处在一种定位模糊的尴尬境地。

于是，以裁员为主要手段的企业重构就成为了埃洛普不得不下的抉择。10月3日，诺基亚正式宣布埃森哲已完全接受塞班系统，2300名诺基亚员工也随之被外包出去。此前的9月29日，诺基亚宣布了3500人的裁员计划，在2011年底关闭罗马尼亚的一家工厂，将更多产能转移到亚洲，并重新整合手机制造、地图和商业等业务部门。

“现在是一个扁平化的时代，对制造企业而言，最有效的扁平化方式就是外包，将更多的制造工序代工出去，专注于做营销和品牌，苹果就是最好的例子。诺基亚同样需要如此，不仅内部组织架构要扁平化，还要将更多的生产环节外包出去。”中国长远控股有限公司主席兼CEO刘小鹰认为，诺基亚还必须继续加快裁员，不能手软，要实现基于移动互联网的大换血。

不过，埃洛普为此不得不花些心思稳住诺基亚管理层的动荡局面，包括执行副总裁、智能手机业务负责人安西·万约基，CTO理查德·格林，诺基亚副董事长邓元鋆，大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚等高管的离去，大部都源于转型方向的分歧。

与诺基亚传奇CEO奥利拉以及2005年后力推出联网战略的康培凯相比，埃洛普的任务明显要沉重了很多：奥利拉当年是在认定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但现在的诺基亚却已被移动互联网的新浪潮淹没；康培凯在全盛时期进行了一系列的收购，比如81亿美元收购美国数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购，他认定的路线是“诺基亚单靠自己就能够颠覆整个产业”，但现在却不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“设备之战现在已经成为生态圈之战，我们不得不决定如何创建、催生或加入一个生态圈”。