公司绩效考核分析报告

2024-11-28

公司绩效考核分析报告（共9篇）

公司绩效考核分析报告篇1

公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源部

一、绩效考核的背景：

为了建立健全公司绩效考核方案，从2011年11月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而使公司各个部门更加理解绩效考核的执行流程，了解本部门的职责和权限，最终达到双赢的效果。

二、绩效考核的被考人员：

挤压车间：氧化一车间：氧化二车间：喷涂车间：成品库：

三、绩效考核的结果说明：

2、岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

公司绩效考核分析报告篇2

在当前激烈的市场竞争下, 燃气公司面临着巨大的机遇和挑战。现有的燃气公司需要从各个角度找到自己的突围之路, 实现企业长久持续发展。尤其在人力资源管理方面, 相较于企业其他的管理机构, 人力资源管理工作在整个企业中居于非常重要的位置, 而其中绩效考核工作是当前人力资源管理中最近科学、有效且符合现代化企业管理制度的管理措施。对于大多数的新型企业来说, 绩效考核制度已经普及, 但是其有效性因受到各方面因素的影响不能得到很好的体现。对于燃气公司来说, 提升绩效考核有效性的重要性主要体现在体现帮助企业提高人力资源管理的水平, 促进员工的工作积极性和工作效率, 从而最终起到促进整个企业长久持续发展的目的。

2提升燃气公司绩效考核有效性的途径分析

(一) 明确开展绩效考核的目的, 增强员工对考核的积极性针对部分燃气公司的员工对开展绩效考核的目的不清的问题, 缺乏积极性, 只是单纯地认为绩效考核只是为了惩戒, 从而对其产生了消极和负面的情绪;另外, 企业的管理层也存在没有很好对员工贯彻绩效考核的目的, 或者自身就仅仅将绩效考核作为控制员工的一种手段。以上两方面的问题都会影响到绩效考核应哟的成效, 降低其有效性。针对这一问题, 燃气公司应当对绩效考核工作加大推广力度, 加强员工对绩效考核工作的理解和支持, 从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。主要应从以下几点着手:1) 灌输给每个员工按劳付酬、效率和竞争意识, 使之明白在当前的市场环境下, 只有付出才会有回报, 彻底摒弃大锅饭平均主义的固有思想。2) 可以通过会议、多媒体通信等方法和技术手段将绩效考核的目的和意义灌输给公司的每一个员工。使其认识到绩效考核的重要性, 能够帮助公司在激烈的市场竞争中立于不败之地, 同时更加能够帮助员工自身的成长。3) 要进一步明确并用实际工作向员工证明, 绩效考核工作并不是为了更好地控制和管理员工, 奖惩不是考核的最终目的, 它只是一种手段。绩效考核工作主要是通过达成投资担保公司的既定目标、深入挖掘管理中的问题、实现公正平等的利益分配, 最终实现公司和员工共同的成长的目的。通过以上三点措施的实行在一定程度上能够消除国有投资担保公司对绩效考核工作的误解, 能够增强其对考核工作的积极性。

(二) 进一步完善绩效考核指标体系设计, 切实体现其应有的价值

大多数的燃气有投资担保公司在对绩效考核指标体系进行设计时, 往往不考虑自身企业发展现状, 不考虑本企业每个岗位职责的实际情况, 生搬硬套书本上和其他企业甚至不同行业的企业成功绩效考核案例, 一味纸上谈兵, 不能将理论与自身的特有情况结合, 造成了绩效考核指标体系设计严重偏离公司实际, 完全不切合实际, 缺乏针对性和时效性, 难以体现绩效考核应有的价值。

目前, 宏观来看, 在绩效考核工作中, 考核指标分为单指标分析法、多指标分析和综合指标分析法。细分来看又有KPI、360度、关键业绩指标、平衡积分卡等各个较为成熟的指标体系。

为了切实体现国有投资担保公司绩效考核工作应有的价值, 必须要对现有的单一、缺乏针对性和科学性的绩效考核指标体系进行重新设计和完善。首先, 在对绩效考核指标体系进行设计时要做到三管齐下。其一, 要制定绩效考核指标体系前, 要广泛查阅国内成功企业的绩效考核案例。目前国内较为通用的绩效考核指标有对其指标设计体系进行深入的分析, 挖掘出适合投资担保公司需要的指标。其二, 要借鉴同行业其他兄弟企业的绩效考核工作经验, 汲取其成功的经验, 从失败的案例中总结教训, 避免同样的问题再次发生在本公司内部。其三, 绩效考核指标设计者一定要对自身公司的管理和运营模式进行全面的了解和把握, 才能针对不同的岗位职责, 结合以上途径获得的经验和知识, 设计出针对本公司的切实有效的绩效考核指标。其次, 国有投资担保公司不能一味的注重考核过程和结果, 要加大对绩效考核指标体系设计工作的重视度, 具体来说主要从加强对这项工作的人力、财力的支持方面着手, 要配备充足的、专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。

(三) 从多个途径对绩效考核结果进行反馈, 使精神与物质奖励双管齐下对绩效考核结果进行反馈这些工作非常重要, 缺之不可。它为整个绩效考核工作起到了锦上添花的作用, 能够增强绩效考核的价值导向作用, 进一步巩固绩效考核工作的效用。在企业中绩效考核结果得出并奖惩到位后并不意味着绩效考核工作的结束。后期还要采用适当的方式将绩效考核的结果反馈给公司的每一个员工, 这也是绩效考核的一个关键环节。但是, 在大多数的燃气公司绩效考核工作开展往往存在着对考核结果没有进行很好的反馈现象, 对考核优秀者没有陈述其优点所在, 对考核欠佳者起不到指导和帮助的作用, 这在一定程度上削弱了绩效考核的成效, 降低其有效性。

对绩效考核结果进行反馈首先要制定一整套完善的绩效反馈和绩效结果应用的制度, 绩效考评小组要依据制度明确自己的职责, 其实做好制度中要求的每一项工作。其中包括对考核数据的细致化处理并得出结论、将考核结果及时反馈给被考核部门的负责人。其次, 要将考核结果以通知单或电邮的形式在全公司氛围进行公布。这在一定程度上表明了绩效考核工作的公开、公平和公正的原则, 还对绩效考核成绩优秀者给予了充分的精神激励, 为考核欠佳的员工明确了学习的目标和榜样, 在很大程度上激发了每个员工工作的动力。最后, 要将绩效考核结果与人力资源的其他管理工作如人力资源规划、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工职业生涯发展计划等有机结合起来, 这些工作可以以绩效考核结果为基础, 达到进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。

(四) 对绩效考核过程加强监控, 提高公平、公正性

国有投资担保公司在绩效考核的过程中缺乏有力的监控措施, 造成了绩效考核的形式化、表面化、主观化, 甚至弄虚作假现象的发生, 从而大大降低了绩效考核的有效性。

在燃气公司绩效考核工作开展过程中为了保证其公平性和公正性, 提升绩效考核的有效性, 加强对绩效考核过程的监控工作非常有必要性。在实际工作中主要通过以下途径来增强对国有投资担保公司员工绩效考核的监控力度。1) 成立专门负责绩效考核工作的监控部门。监控部门的职能设置、组织架构和人员安排要合理, 要确保每个管理者和工作的具备充分的责任心和使命感, 要针对员工进行专业的知识和素质的培训。2) 要制定一整头行之有效的监控体系和监控制度。要针对投资担保公司的特殊性和专业性, 制定针对员工绩效考核的监控体系, 确保对每一个考核过程都有相对应的监控标准。另外在制度建设方面, 可以针对公司情况着情制定, 如建立定期汇报制度、目标监督巡查制定等, 这些制定根据公司的发展规模等相关条件可以单独实行或结合起来够共同采用。使之最终达到对绩效考核过程全面监督管理的作用。

3结束语

综上所述, 在各种客观环境和主观条件的影响下, 燃气公司为了提升绩效考核的有效性, 应主要从促进员工对绩效考核的目的的认知度、对绩效考核指标体系进行合理设计、对绩效考核的结果进行多角度的反馈和对绩效考核的过程进行有效的监控等四个方面。笔者针对这四个方面结合自身的工作经验对提升燃气公司绩效考核有效性进行了分析, 提出了一定的建议, 以期对当前的燃气的绩效考核工作给与一定的借鉴和帮助作用。

参考文献

[1]黄迪华.燃气企业绩效考核体系构建实例研究[J].煤气与热力, 2013 (6) :31-36.

创业公司如何做绩效考核篇3

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

公司绩效考核分析报告篇4

2012年，中国电信**分公司在省、市公司和**市委、市政府的正确领导下，以移动、宽带等重点业务为一条主线，以行业应用和增值转型为两条支线，充分发挥融合优势，加快业务发展，提升服务水平，取得了较好的经营业绩。现自查自评报告如下：

一是承担社会责任，加快**市信息化建设。2012年完成固网立项累计投资997万，应急启动242万。实现了农村宽带市场覆盖上升、城区新建楼盘小区覆盖100%，政企客户支撑得到保障。

（1）投资建设涴市红星、纸厂河大湖渔场、沙道观豆花湖等14处农村室外FTTH项目。

（2）完成的应急项目建设支撑达到126个，资金242万。（3）完成了12年C网8个普通C网站建设，31个3G站开通，春节前所有基站开通3G上网功能

（4）完成了宽带城域网优化，包括14个乡镇机房到**中心机房汇聚交换机的千兆上行链路优化；至荆州出口千兆扩容，23个重要ADSL节点上行优化和流量分流（在重要集镇安装6套华为UA5000合计1984线ADSL端口）；200多个接入局点ADSL、EPON节点的宽带设备扩容。

二是以3G应用引领的农村信息化建设初见成效。2012年下半年，**公司为响应湖北创建“国家农村农业信息化示范省”的要求，选定八宝镇为信息化试点乡镇，组织策划了一套具备八宝特色的信息化推进方

案，得到了政府领导的认可，经乡镇领导讨论命名为“乐乡田园”。目前完成了三个“一”：搭建一个平台：由省市增值业务中心支持设计，根据八宝的经济产业特色建立了一个专项服务性平台，即“乐乡田园”信息平台。软件整体按照九宫图布局，划分了9个功能模块，它依托电信极速3G网络，让用户可以轻松掌握惠农政策、科技信息，供求信息等。后期还会不断更新完善。打造一支队伍：针对八宝镇信息化建设，组建了一支既熟练掌握相关电信网络维护知识，又熟悉综合信息业务的精干的综合信息服务支撑队伍。每村一推进：借力村组干部，先分村组召开应用推广培训会。由各村的组长牵头，**公司班子成员亲自带队，分成四班入村驻点发展，先选择有典型意义的村先行试点、形成示范，通过内部组网、融入村务公开等方式来形成有效发展。活动截止目前，已新发展用户600余户加入到“乐乡田园”乡情网。

三是以行业应用为主导，推进企业协同办公，结合全球眼、无线定位、总机服务、销售管家等业务助务企业的信息化建设。2012年，**分公司助力开通了**市电子政务系统，所有乡镇全部开通电子政务专网。城区开通电子政务的单位达近百家，为**市政府信息化建设迈出了重要的一步。把集团网从市直机关部门延伸到乡镇七站八所，组建了700余人的**天翼政务网，并印制内部通信录，融合协同通信等业务助力政务办公，在各乡镇产生了较大影响。完成邮政、建行等50处政企电路、平安寿险、产险等集团级电路的组网升级；开通了市委、房产局、统计局、湖北银行及集团级客户中国人寿、生命人寿等30余处金融机构的新业务。对于**招商引资的重点项目进行了大力支撑，对临港工业园区

等重点项目进行了大力倾斜，在最大程度上保障客户的通信需求。

四是在基础服务方面，注重提升窗口服务和装维服务。我们持续开展了营业员服务培训，进一步改善服务态度，提高业务受理速度。营业厅重新装修，窗口启动了快速受理系统。在装、移、维工作方面，调整了装移机各工位的时限指标。在全市范围内开展了以训代维的活动，提高了维护员的能力和素质。定期跟踪转移机各工位的时限，加大管控力度，对超时限的根据考核办法进行考核通报、限时整改。避免因此产生用户投诉及越级投诉。同时切实以客户为中心，完善业务流程，强化全业务运营下“首问负责”的执行，确保客户在窗口咨询和投诉问题尽快处理、规范处理，实现窗口投诉规范管理，有效改善服务水平。

公司绩效考核分析报告篇5

为推进绩效考核工作在公司一线项目得到有效开展实施，更好地掌控项目绩效管理工作运行情况，人事部安排专人于6月19日赴公司一线重点工程项目进行了绩效考核调研辅导工作，同时听取了项目部对绩效考核工作的建议，调研的项目分别为XX项目、XX项目和XX项目。

此次调研对项目部绩效管理中存在的问题及一些有效的管理方法进行了归纳总结，具体如下：

一、项目部一些好的做法：

（一）建立属地直线领导考核制度。

XX项目针对项目点多、线长并设有多个项目部分部的情况，推行属地直线领导考核制度，即属地直线领导直接负责属地内部员工的绩效考核工作，员工绩效考核能得到有效实施，避免员工绩效考核只由项目经理单一负责而与实际情况脱轨的情况。

（二）推行晚班会制度，有效与员工进行沟通辅导。

XX项目部推行晚班会制度。利用每天晚饭后的空余时间，项目负责人组织项目管理人员召开当日工作汇报总结会，项目负责人在听取各员工汇报后，针对工作中存在的问题给予合理的建议。该制度有效加强项目负责人及员工工作上的沟通辅导，也是提升项目管理工作

水平的一项有力举措。

二、项目部存在以下共性问题：

（一）相关绩效文件学习和贯彻执行力度不够。

通过现场提问及检查文件学习记录，项目部对局和公司下发的相关学习文件未能进行有效组织学习，由于项目内部管理缺乏沟通导致公司文件未能及时传达到项目分部或机组，或虽然组织了学习但缺疏忽了文件执行情况的跟踪管理工作。

（二）员工绩效辅导工作沟通不到位。

通过现场检查资料及随机抽取项目员工询问，发现项目部领导与员工之前之间缺乏有效的绩效辅导沟通，对绩效辅导工作重视力度不够，辅导形式比较单一，局限于纸面上的评价沟通。

（三）员工对绩效考核概念不清晰。

通过随机抽取项目部员工绩效问答客观反映出，员工基本知晓绩效考核，但只是停留在字面上，未能理解绩效考核与自身相关的深层含义。

（四）员工月度工作任务填写不够量化。

通过检查现场资料，员工在填写个人月度考核评分中的工作任务时，内容过于简化及概括，体现不出工作的具体量化性。

通过调研，公司对项目部进行有针对性的绩效辅导工作，加强了

公司绩效考核制度篇6

一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题；

二、以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。考核对象：第三条考核对象：本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事局进行。第四条考核依据：第四条考核依据：

一、公司各项规章制度；

二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

四、工作说明书；

五、其他依据。考核种类：第五条考核种类：对员工的考核分成两部分：一般考核和特别考核。一、一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半考核和考核；

二、特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为考核。考核原则：第六条考核原则：

一、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

三、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

第二章绩效考核基本程序
第七条公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条考核每年进行二次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年 6 月份的第一个星期开始，年终考核在次年 1 月份的第一个星期开始。第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。初核：第十条初核：由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

一、工作说明书（由人力资源部制定）；

二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由人力资源部提供）；

三、与被考评人有关的工作记录（所在部门提供）；

四、被考评人的自我工作评价；

五、其他信息来源。副总裁的初核，由总裁进行；部门经理的初核，由主管副总裁进行；职员的初核，由部门经理进行。复核：第十一条复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。副总裁由执行委员会主任进行；部门经理的复核，由总裁进行；职员的复核，由主管副总裁进

行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体办公方式进行复核，以保证考核的公正性。在复核时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。第十二条核定：副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定；部门经理及职员核定：

的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

第三章

一般考核

第十三条一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。第十四条一般考核按级别不同分成三种：

一、高层管理人员绩效考核：副总裁；（附后）

二、中层管理人员绩效考核：包括所有部门经理；（附后）

三、基层工作人员绩效考核：包括所有职员。（附后）第十五条一般考核结果的评价一、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

二、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在 50 以下的为非常不合格，积分在 51-60 的为不合格；积分在 61 以上的人中，优秀级别的占 20%，良好级别的占 50%，合格级别的占 30%。第十六条一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核者与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其未来的工作及表现提出建议。第十七条一般考核结果的实行：一、一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

1、优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额 20%；

2、良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额 10%；

3、合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变；

4、不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 10%；

5、非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 30%

二、一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

三、不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

四、连续二次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

第四章

特殊考核过程

考核对象。第十八条考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献的员工业绩进行的考核，其对象是：

一、主管业务的副总裁；

二、投资部经理；

三、公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。第十九条对于投资项目的特殊考核：

一、如果该项投资年回报率超过 10%，则对超过 10%的部分提取其中的 20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目

组成员之间按一定比例进行分配；

二、如果该项投资回报率在 0%—10%之间，则不进行此项考核；

三、如果该项投资回报率在 0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

第五章

考核仲裁

第二十条被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

第六章
第二十一条本制度从发布之日起起实施第二十二条半考核时间安排：

附则

阶段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并等待申请仲裁复议

6、仲裁

工作内容（1）员工写《员工自我工作评价报告》；（2）其他信息；全面评价考核信息，做出公正评价；初核人将考核表交复核人，由复核人复核

责任人/ 责任人/部门初核人初核人复核人初核人

时间 6 月份第 1 个星期第 2 个星期第 3 个星期

绩效考核领导小组第 4 个星期

第二十三条考核时间安排：阶段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并等待申请仲裁复议

6、仲裁工作内容（1）员工写《员工自我工作评价报告》；（2）其他信息；全面评价考核信息，做出公正评价；初核人将考核表交复核人，由复核人复核责任人/ 责任人/部门初核人初核人复核人初核人绩效考核领导小组第 5 个星期时间次年 1 月份第 1、2 个星期第 3 个星期第 4 个星期

公司高层管理人员绩效考核表
姓名：部门：姓名：______________ 部门：____________________ 职位：工作说明书编号：__________________ 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日考核期间：______年____月____日至 ______年____月____日

考核指具体内容标

1、工作业绩（通过主管的工作或部门业

2、管理能力（30 分）A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

得分

说明

3、工作态度（20 分）

4、专业能专业能力

5、职业操 A、遵守公司规章制度守（10 分）初核得分复核得分核定意见 B、个人职业道德记录

初核级别

初核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

复核级别

复核人

核定级别

核定人

说明：说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀；任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司中层管理人员绩效考核表
姓名：部门：姓名：______________ 部门：____________________ 职位：工作说明书编号：职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日考核期间：______年____月____日至 ______年____月____日考核指标

1、工作业绩（通过主管的工作或部门业绩来体现）绩来体现）（30 分）具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录初核级别复核级别核定级别初核人 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

2、管理能力（20 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守（10 分）初核得分复核得分核定意见

签字：签字：日期：日期：

复核人

签字：签字：日期：日期：

核定人

签字：签字：日期：日期：

说明：说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀；任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司基层工作人员绩效考核表
姓名：部门：姓名：______________ 部门：____________________ 职位：______________ 工作说明书编号：职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日考核期间：______年____月____日至 ______年____月____日考核指标具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、创新能力 B、沟通能力 C、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录初核级别复核级别核定级别初核人 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 8 8 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

1、工作业绩（40 分）

2、管理能力（10 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守

公司绩效考核分析报告篇7

建筑企业由于受工程施工资质限制和建筑业政策要求, 为拓展建筑市场, 往往在新开发市场新设分公司。一般而言, 为激活分公司经营积极性, 总公司往往对下属分公司每年绩效评价一次。近年来, 利益相关者理论的迅速发展极大地推动了企业绩效评价模式的变革。建筑企业分公司经营层作为利益相关者, 其价值创造、经营行为将与企业的可持续发展战略有机结合起来, 这必将在关注股东利益最大化的同时, 也要关注利益相关者的利益。温素彬、黄浩岚 (2009) 认为企业的目标不再是单一地追求股东利益最大化, 而是按照利益相关者价值取向, 为利益相关者创造持续发展的价值, 绩效评价表现为以“利益相关者财富最大化和均衡化”为目标的“共同利益”模式。毛洪涛、王新 (2008) , 陆庆平 (2006) 也提出类似观点。本文将根据该绩效评价模式, 基于企业实际情况, 尽量克服传统的绩效评价体系过于强调股东利益的观点, 实施科学全面的绩效评价。

但由于分公司是非独立法人机构, 无民事法律行为能力, 机构经营层与公司存在的受托代理关系有别于具有独立法人的子公司, 控制代理人的代理成本, 防止代理人通过盈余平滑, 利用信息不对称操纵利润等风险很必要, 对其绩效评价既要看其财务指标, 又要关注其非财务指标;既要看其当期经营业绩, 又要关注其长期稳定持续发展的能力。

二、绩效考核指标选择与理论分析

(一) 财务指标的选择

以会计师事务所出具的年报中的分公司财务数据为依据, 选择以下三类财务指标:第一类是获利能力指标, 有总资产利润率、利润总额增长率;第二类是资产管理能力指标, 有应收账款周转率、应收账款环比减少率、主业收入收现率;第三类是业务能力和经营规模指标, 有主营业务收入、主营收入增长率、分收入占总收入的占比。

首先, 从获利能力指标看, 本文比较看重总资产利润率, 因为它比较综合地反映了分公司合理运用总公司给予财务资源的获利能力, 从而比较全面科学地体现经营层的受托代理责任。该指标可以横向比较, 也可以纵向比较。其次, 从资产管理能力指标看, 本文比较看重主业收入收现率, 该指标实质是反映收入的“含金量”, 从而也可以表达对应收帐款的管理能力, 进而体现主业项目的资产质量高低和财务管理水平。其三, 从经营规模指标看, 本文想强调分机构占总机构的收入比重及其增减变化量。因为它可以体现一家分公司在一段会计期间的业务承接积累能力, 反映分支机构在整个公司发展战略考量上的分量和分公司整个团队的综合经营和管理能力。

(二) 非财务指标的选择

张川、潘飞、John Robinson (2008) 认为不管企业具有什么样的权变特征, 非财务指标采用的程度越高都会带来越好的企业业绩。而且, 相对选择差异化战略的企业而言, 选择成本领先战略的企业, 采用非财务指标后会得到更好的业绩后果。根据A公司的建筑行业细分特征, 以及它的行业利润率远远高于行业平均化水平, 在对利益相关者进行绩效考核时, 有必要采用一些非财务指标。为此, 该企业拟选择以下非财务指标:承接业务合约额、工程创优数、在职技术管理人员增长率、新发展业主个数、新开辟市场个数。非财务指标更看重分公司的内在竞争能力、未来发展潜力和对新市场的开拓发展水平。

三、研究设计和主要结论

(一) 数据采集和考核指标计算

(二) 描述性分析

1、从表四可见:各个分公司主业收现率均很高, 说明各分公司应收帐款管理比较好, 资产管理质量较好, 应收账款周转率比较正常合理。由于该公司在年度业绩指标考核时, 把主业收入现金回收率作为主要考核指标, 对经营层的绩效报酬敏感度相对比较高, 经营层为取到期望的报酬, 对该指标的管理投入就多, 这样也保证管理层的努力程度与考核指标正向相关。因而, 正确处理好各个利益相关者的利益关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值实现最大化。

2、从表四比较来看:就各个分公司的获利水平来考察, 各个分公司存在的差异就较大, 总资产利润率差距较大, 该指标考核效应有三个:一是建筑业是有规模效应的产业, 一个分公司市场占有率高, 承接合约量大, 就会产出更大的资产利润率;二是分公司在一定的业务区间内, 其固定费用比较稳定, 边际收益就能增加, 利润率上升就高;三是与应收账款周转率有关, 周转率快, 收入与总资产的比例就高, 总资产利润率也会提高得快些。因此, 这一指标比较综合体现经营层的承接业务、控制费用、加快资金周转等几个方面的努力程度。

从表一、表二、表三分析, 浙江分公司作为老的分公司, 其应收账款周转率比较稳定;广东分公司、江苏分公司作为新设的分公司, 正处于发展上升势头, 应收账款周转率变化就较大。原因在于主业收入收现率变化大, 应收账款增减额幅度也比较大所致。

3、企业要长期、稳定发展, 需要不断兼顾客户满意度、员工受教育培训机会、品牌的维护和增强以及对新市场开发能力等多方面的努力。因此, 企业对包括分公司经营层的绩效考核, 要长远、要全面、要科学考核, 必须兼顾以上这些非财务指标的考评。

对分公司经营层绩效评价的正确导向, 关系到员工、管理层等代理人的经济利益和公司价值的最优化。本文的价值在于挖掘分公司经营层作为企业利益相关者, 其业绩报酬如何与管理努力程度更好体现出正相关, 使企业实现可持续发展。不过本文仅就单一建筑企业下属分公司近三年审计财务数据分析, 样本采集数很有限, 会影响文章结果的严谨性和说服力, 未来还需要进一步深入研究。

参考文献

[1]温素彬, 黄浩.利益相关者价值取向的企业绩效评价——绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究, 2009 (, 04) .

[2]张川, 潘飞, John Robinson.非财务指标采用的业绩后果实证研究——代理理论VS权变理论[J].会计研究, 2008, (02) .

[3]陈震, 张鸣.业绩指标、业绩风险与高管人员报酬的敏感性[J].会计研究, 2008 (, 02) .

[4]毛洪涛, 王新.代理理论、经营层行为与管理[J].会计研究, 2008 (, 09) .

公司绩效考核分析报告篇8

界首电信实行绩效管理多年，绩效考核也得到大多数员工的认可，但在实施绩效管理过程中依然缺乏系统化、规范化的操作。本文在分析界首电信绩效管理存在的主要问题的基础上，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢。

【关键词】　电信；绩效考核；优化

一、界首电信绩效考核体系存在的问题

（一）界首电信的组织架构：界首电信本着“以市场为导向、以效益为目标、以客户为中心”的流程设计理念，依据阜阳市分公司相关指导意见，建立了前后端型的扁平化的组织架构，前端按照客户细分的原则，按照渠道设立相关部门，后端根据电信网络维护和技术层级设立相关部门，保留了原有的管控支撑部门，继续为前后端做好服务支撑。

（二）界首电信绩效考核现状：为确保完成市公司下发的各项指标任务，分公司对各部门实行百分制考核，前端生产部门实行百分制或计件制考核。

前端主要是收入指标、业务发展指标；后端主要是通信指标和基础管理等；管控主要是支撑满意度及基础指标。

市公司下发的各项指标由相关部门承担。分公司只考核到部门负责人，由部门负责人再落实到相关责制人。

（三）绩效考核存在问题

1、缺乏系统的绩效考核体系：现行考核办法只涉及对部门的考核，而指标的设置模式化比较严重，没有建立完整系统的考核体系，无法体现岗位价值。绩效工资向前端倾斜、一线倾斜，而后端的技术人才却无相关政策，造成高技能人员大量流失。2、指标设置不合理：没有公司自己的指标体系，现行的企业绩效考核体系指标过多，重点不突出，主要疲于应对上一级部门的各项考核指标，各部门各渠道只关注自已的指标，有时为了指标而采取挖东墙补西墙的方法，部门累员工更累，没有有效的运用科学工具梳理考核指标，指标权重分配相对分散和平均，无法体现公司/部门/员工工作重要程度和企业管理重点，主要考核公司/部门，很多指标无法落实到具体岗位。3、绩效考核的主题责任不明确：绩效考核没有建立责任体系，虽然考核是在综合管理部，但综合管理部没有相应的考核权限，前、后端各部门本位主义思想比较严重，只顾自已本部门的利益，对指标的设置缺乏科学性和可管控性，前后端牵头部门和指标分解部门没有承担相应的考核职责。4、绩效考核结果尚未得到有效运用：考核结果只与绩效薪酬挂钩，只能体现短期绩效，没有长期激励，激励效果不明显。有些部门只顾考核而与被考核人缺少沟通，造成多数人员只知自已每月多少绩效工资，缺不知自已的缺陷在那，对考核结果在人力资源管理等环节上没有发挥应有的导向作用。5、绩效考核流程缺乏规范性：现行的考核办法从指标制定到指标的审核缺乏规范流程，不利于监督检查，考核结果缺乏公开、公平、公正性。

二、绩效考核体系的改进

针对界首电信绩效考核中存在的问题，围绕公司发展目标和组织架构，为了建立科学的绩效考核体系，提出如下思路：

（一）绩效考核体系的设计：考核指标的设置。界首电信目前的战略重点在财务和客户两个方面，同时，还要兼顾内部客户满意度指标。

考核方法的选用。界首电信是前后端型组织架构，考虑到考核成本和可操作性，总经理由上级负责。副总经理采用KPI为主，履职行为能力考核为辅。管控支撑和中层管理人员采用目标管理（MBO）为主，KPI考核为辅。在目标管理上，将公司战略目标层层分解落实到每个岗位，以确保目标的准确性和可衡量性。对一线装维和营销人员完全采用KPI考核。

考核周期的设定。考虑到管理工作的复杂性，副总和中层管理人员的考核应以季度、半年和年度考核为主，其他人员以月度考核为主，季度和年度均与月度考核挂钩。

（二）绩效考核基准岗位的确定：部门职责分析需要不断协调和沟通，首先由部门对自身工作职责进行全面详细描述，然后由项目组提炼，形成部门工作职责样本，再反馈讨论，最终达成一致，形成正式的部门工作职责，然后在部门工作职责范围内再确定基准岗位。

（三）岗位分析：岗位分析是一个比较全面的评价程序，这个程序可以分为四个时间段：准备阶段、调查阶段、分析和完成阶段。

（四）岗位评估：采用六要素计点法，梳理设置基准岗位。六要素确定后，根据岗位评估因素开展岗位评估，最终合理划分岗位等级。具体步骤为：组建和培训评分小组、评分小组打分、评分数据处理。

（五）基于BSC的KPI设计：通过平衡计分卡原理将上级下达的战略目标转化为实际的工作指标，分成四个角度实现，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。为了确保公司经营目标的落实，再将公司经营目标量化分解到各生产单元，合理分配权重。对部门员工，关键绩效考核应来自两方面，一是岗位职责的补充，二是生产单元指标体系的进一步分解。

三、与绩效考核相配套的薪酬体系

薪酬体系采用与界首电信扁平化组织结构相适应的宽带薪酬体系。

（一）宽带薪酬工资系数表。主要参数：纵向高度（纵向总差距倍数）与级距、横向宽度（横向总差距倍数）与级距、起点数值与使的基数。

纵向高度：关键岗位应充分激励，保证薪酬外部竞争力。同一薪酬等级，纵向应有5-10倍差距，条件不具备的，设计成2-5倍差距；再向上应加速上升。

横向宽度：应越宽职位等级越高，其差距至少達到50%，最大差距可达纵向高度1/3到1/2。

薪酬总额许可的情况下，在系数上应加大差距，并且在今后年度新增的薪酬总额应优先考虑用于扩大差距，激励核心员工。

（二）宽带薪酬工资系数表的两个纬度。纵向—职位等级体现职位价值，对岗不对人。横向—薪酬等级体现个人能力和中长期绩效表现，对岗为辅，对人为主。

（三）宽带薪酬工资系数与宽带薪酬的挂钩。宽带工资系数与员工宽带薪酬的基本关系：宽带薪酬=宽带薪酬工资系数*宽带薪酬工资基数*绩效考核得分。为体现“关注团队绩效”原则，员工宽带薪酬同时与部门绩效考核得分及员工个人绩效考核得分挂钩，宽带薪酬先核发到部门，再由部门核算到员工。

（四）员工绩效考核与薪酬等级的衔接。对于绩效优异员工，将在薪酬等级上优先快速晋升，以充分体现同一职位等级不同员工的贡献差异，有助于留住优秀人才。员工薪酬等级与员工当年绩效表现挂钩，以达到中长期激励效果。

四、新绩效考核体系的实施

为保障绩效考核体系扎实开展，成立一把手为组长，班子成员

为组员的专项工作领导组，统一协调、配置资源和人员调整。领导组实行责任制和问责机制，项目实施方案要赋予每个小组、成员的责任，提高效率，避免职责交叉。

设置总经理奖励基金。为全面实现分公司经营生产目标，使绩效考核更有效激励员工积极性，设立分公司总经理奖励基金，由总经理根据经营管理需要，直接提名奖励。部门也可根据工作需要提出申请。奖励基金的发放不受其他绩效工作考核制约。

公司员工绩效考核办法篇9

(讨论稿)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由人力资源部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报人力资源部；

2、工作绩效考核表每月28日由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至人力资源部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和人力资源部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由人力资源部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；