公司培训体系搭建方法

公司培训体系搭建方法（共7篇）

公司培训体系搭建方法 篇1

基于运营的培训体系搭建

前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：

1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力

3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速

4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能

5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)

6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系

1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度

2、核心制度：

2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

2.2培训奖励制度

讲师激励制度：

2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴

2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴

课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附

1、培训制度体系

附2：课时奖励细则

（二）、内部讲师体系与受众体系

人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。

金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。

高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。

干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。

基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……

传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。

公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：

2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师

（三）、课程体系

3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训

3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：

人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪

3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经

理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书

3.4部门内训课程（示例）

人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）

业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程

财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……

3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）

腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系

（四）、评估体系

4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果

4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况

（五）、培训应用体系

5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中

5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升

5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历

5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励

三、其他

培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。

培训形式可多种多样，如课堂讲授式、音频在线式、定期阅读+读后会谈式等内部培训，也可以是户外拓展、集体出游、标杆企业观摩等多种方式。结束-

公司培训体系搭建方法 篇2

田永搏

□ 记者 田永搏

在10月10日，贵州电网公司召开的领导班子务虚会上，公司指出随着智能电网建设和公司的快速发展，公司对人才的需求更加迫切，对教育培训工作提出了更高的要求。在贵州电网新一轮发展的大局中，要加强人力资源开发和培训。

近年来，公司积极实施人才强企战略，根据大教育、大培训的工作思路，从实际出发，通过制定规划、完善体系、建立机制，以提升员工岗位能力为根本，以员工培训积分管理和目标考核为手段，搭建以培训组织体系、制度体系、师资体系、课程体系、网络体系、基地体系为主要内容，具有自身鲜明特色的教育培训体系架构，形成了多层次、多渠道、大规模的教育培训新格局。

2009年1至9月，公司系统各单位举办培训班987期，培训员工38449人次。其中，一线员工培训班占70.6%，培训班组长2391人次。公司层面完成培训班245期，培训10003人次。

公司今年的教育培训工作重心是把教育培训和评价工作相结合。以教育培训与人才评价目标考核为抓手，制定下发了《贵州电网公司员工持证管理办法》。在此基础上，公司研究决定以地区供电局技能职系作业员评价工作为切入点，确定贵阳、六盘水、都匀、凯里等四家供电局为试点单位，从各专业大类各层级技能作业员岗位设置、胜任力素质模型建立、评价标准编制等入手，逐步实现“岗位名称统一、岗位说明书统一、工作界面统一、评价标准统一、考试统一、证书统一”的激励机制的建立。同时，公司为拓展公司专业人才职业发展通道，还下发了《贵州电网公司技术专家管理办法》，启动了公司首届技术专家考评工作，形成贵州电网自身的评价标准。

公司以强化班组培训为契机，全面深化一线员工的教育培训。加强了对电力市场、优质服务等方面的培训，加大了对电网规划、工程建设技术及管理人员的培养、培训力度，在物资采购、施工管理、电网规划方面，分类分层地加强人才队伍培养。上半年，公司系统举办市场营销与优质服务、电网规划与建设等方面的培训班共132期，培训员工6736人次；举办班组长培训班57个，培训1796人次。公司系统各单位积极开展县级管理干部轮训。1－6月，公司系统举办县级供电企业负责人体验式培训实践班两期；举办各类县级管理干部培训班59个，培训2471人次。开展了110千伏及以上变电运行值班员和调度运行人员的内部培训和内部普考工作，促进员工进一步提高业务知识和技能。

以生产技能实操基地规划建设为重心，启动公司教育培训基地规划编制工作。培训基地体系建设是公司教育培训体系建设的重要组成部分，是公司大规模、持续、深入开展教育培训工作的重要基础。年初公司启动了《贵州电网公司2009－2015年教育培训基地建设规划》编制工作，提出了公司培训基地“2009-2012年详细规划”和“2013-2015年”远景规划，明确了规划的指导思想、规划原则，确定了以I级培训基地（培训中心）为龙头、II级培训基地为骨干、III级培训基地为补充的三级教育培训基地体系建设思路。

明年公司的教育培训工作将进一步深化一线员工的培训和持证上岗工作，继续系统性、针对性、人性化、差别化地开展大规模教育培训；以人才评价工作为突破口，做好公司技术专家选聘工作，启动公司技能专家选聘工作，加强生产技能培训基地建设，拓宽广度，拓展深度，激发活力，打造培训亮点，树立培训品牌。

华为公司员工培训体系 篇3

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。

华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。新员工培训系统

华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。

管理培训系统

管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的，运用“学习--练习--行动”的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。

技术培训系统

技术培训系统的宗旨是响应公司“人力资本的增值优于财务资本增值”的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。

技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。

培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与“干中学”，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。

营销培训系统

营销培训系统包括营销上岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。

专业培训系统

专业培训系统涵盖人力资源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。

生产培训系统

公司培训体系搭建方法 篇4

管理干部与储备干部内部培训体系

第一章 总则

一、目的：

人才是企业发展的源泉，人才质量更是企业的生命，在产品快速同质化，资本运作高度模式化的今天，人力资源管理已成为企业发展的核心竞争力。通过系统培训，提高中层管理人员执行能力与管理水平，增强企业“后备干部”的科学管理意识，明确股份公司的培训目标，引导下属公司管理人员实施规范化，科学化的企业管理，加快集团及下属公司管理创新的步伐，明确企业战略目标，提高企业的经济效益。

通过实施科学的培训体系，可以建立适合公司未来发展战略的人才梯队，培养核心人才，并以核心人才的培养带动整个企业的人才业务素质和业务能力全面提升。

二、适用范围

本公司中层管理干部与储备干部

三、培训前期工作

1、划分序列

根据公司岗位职能将公司人员岗位划分为序列：管理序列、业务职能序列、技术序列、技能序列等序列，对中层管理干部与储备干部予以界定（具体见《xx公司人才序列管理办法》）

2、素质模型

通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。

3、培训需求分析内容

培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：（1）企业外部

行业发展趋势：恒业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；

各户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。（2）企业内部 企业战略规划;分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求； 部门职能策略：

为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；

员工绩效分析：

绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。

4、培训需求调查

培训需求调查由人力资源部统一组织。各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1）绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。

分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的原因；

对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性的提出流程改善计划和个人能力提升计划；（2）（3）（4）（5）通过分析本关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。

资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。

访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。

问卷调查法:通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。

标杆分析法：通过研究本企业类似的其他企业的成功培训方案，结合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。

第二章 培训形式

一、培训形式（1）、管理理论与技能培训（2）、管理研讨会（3）、内部事业导师（4）、轮岗培训（5）、干部晋级培训（6）、网络教育平台

二、管理理论与技能培训

1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与先有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。

3、培训课程设置（具体见《xxx公司管理干部课程体系与方案》）（1）管理理论课程：

企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。（按照通常情况暂设，可根据企业实际与需求分析设置）

（2）管理技能课程：

沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理

4、组织部门：人力资源部

5、培训师资：企业内部培训师（具体见《XXX公司内部培训师管理办法》）、外部培训师资。

三、事业导师制

1、适用范围：储备管理干部

2、根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，制定储备干部培养导师，定期设置培训计划，进行管理发展指导。

构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。

3、事业导师制： 为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学院与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导与提升。

4、辅导相关：

储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。

5、辅导开展：

企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。

6、结业：

学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会。

7、组织部门:人力资源部、相关部门

四、中层管理人员管理论坛

1、为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强中层管理干部的构建能力和沟通能力。管理论坛由人力资源定期组织、企业中高层管理人员参加。

2、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

3、管理论坛内容

（1）管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。增强管理干部解决综合性管理问题的能力。

（2）政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，增加企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。

（3）管理问题探讨。

4、组织部门: 人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）

五、轮岗培训

1、使用范围

储备管理干部

2、位提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内部开展岗位轮换。

3、执行部门：相关部门、人力资源部

4、轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行轮岗培训。轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。

六、干部晋级培训

1、晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在使其达到更高一级干部岗位的要求。

2、适用范围：拟晋级管理干部。

3、培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根据能力素质模型针对差距进行培训。

4、培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。

5、组织部门：公司人力资源部。

七、网络教育平台

1、适用范围：

中层管理干部、储备管理干部

2、利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。

3、加强网络教育平台的学习与考核管理，做好网络教育学习的平台的奖惩管理。

5、培训管理工作

一、培训评估

1、主要目的：

改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；

督促学员应用培训所学的知识和技能。

2、培训效果评估方法：（1）考试

（2）培训评估问卷（3）培训心得（4）工作业绩

（5）分享、授课或主持交流会等

二、培训内化

1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升；

2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化：

（1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤；

（2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效；

（3）传播:学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等；

（4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好的工作习惯，自觉不断的结合工作实际应用所学的知识和技能。

3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。

三、培训实施与监控

1、人力资源部负责跟踪管理干部培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；

2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。

3、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训评估问卷》，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；

公司培训体系搭建方法 篇5

为了加强公司各部门及员工的安全生产意识，更深入地理解质量、环 境和职业健康安全体系运行的内容和目的，生产安全部于9月6日下发了《关于开展公司‘质量、环境和职业健康安全体系管理手册’、‘安全生产管理手册’培训学习的通知》,要求各职能部门及各项目部通过自学的方式展开学习讨论和总结，现将全公司培训学习的具体情况总结如下：

一、完成情况：

各部门及各项目基本完成了学习任务，除了5人未参加测试评分以外，共交回试卷46份，其中九十分以上8人，八十分以上11人，八十分以下27人，平均分78.5分,总的来说,效果不是很好,没能达到预期的培训学习目的。

二、存在问题：

1、各职能部门和各项目都不重视，通知下发后，没有一个部门 和项目按要求在规定的时间内交回培训学习情况总结和心得体会；

2、测试试卷存在替考现象。

介于以上情况，生产安全部将分期分批加大培训学习力度，多想一些操 作性更强，更有效的办法，强化全体员工的安全生产和体系管理意识，也希望公司每一位员工积极主动地参与这方面的学习和沟通，争取在今后的工作中，能取得进一步的成效。

生产安全部

抓实技能培训 搭建创业平台 篇6

唯一一所公办职业学校，是国家重点职业高中、国家技能等级鉴定所、国家首批中等职业学校德育工作实验基地、教育部教育信息管理中心“IT&AT”工程培训基地、全国重点科研课题实验学校、自治区星火学校、赤峰市名学校。校园占地面积341亩，建筑面积4.58万平方米，实验实训设备总值2000万元。学校现有58个全日制教学班，10个短期培训班，全日制学历教育生3296人，教职工274人，其中“双师型”教师65人。学校开设种植、电工电子、服装设计与制作、汽车运用与维修、建筑、机电、幼师、影视动漫、焊接工艺等16个专业。有与相关专业配套的农业科技园、畜禽良种繁育中心、服装厂、火煌热工成机厂、彩达印刷厂、冠捷公司、神钢耐磨材料有限公司等校内外实习基地。建成了高标准的电子实验实训室、焊接工艺室、汽车模拟实验室、装璜设计室、建筑施工操作室、牧医专业实验实训室、音乐舞蹈室、服装工艺室，有计算机和多媒体教室6个，配备计算机600余台。建成校园局域网，实现了教育技术现代化、就业信息网络化。

近年来，我校按照人力资源和社会保障部《创业培训试点意见》的要求，针对我区广大农牧民对生产生活技术的需求和劳动力就业市场的实际情况，不断改革创新，探索出了一条“以培训促进创业，用创业带动就业”的新路子，引领一大批劳动者实现了就业和创业，有效缓解了社会就业压力，为我区经济社会发展提供了有力的人才保障 1

和智力支持。

一、完善培训服务体系建设，确保各类培训顺利进行。

区职教中心区建立和完善了职业培训工作领导机构，把培训工作纳入职业教育的重要议程，认真安排落实职业培训工作。统筹协调各类职业培训，与劳动、扶贫办、农牧业、民政、共青团、妇联、工会等相关部门建立协作关系，切实解决培训工作中的困难和问题。实行 了“统筹基地、统筹经费、统筹师资、统筹培训、统筹教材”五个统筹，把全区各类职业培训统一纳入区职教中心，充分利用职教中心教育资源，真正发挥职业教育培训功能，使培训更具有针对性、实用性，有利促进了地方经济发展。

二、加强基础能力建设，为培训提供物质保障

良好的基础设备是确保培训工作顺利开展的前提。区职教中心近三年共争取国家项目资金1390 万元，自筹资金450万元，购置了电工电子、机电、数控、影视动漫、建筑、焊接、服装、汽车运用与维修、计算机等专业设备16万件套，新建焊接、数控、影视动漫、汽车运用与维修等实训室和生产车间2600平方米，实现了实习实训设备的更新换代。优良的师资队伍是开展职业教育培训的基本保障。教师占70.64%；有兼职高级工11人，兼职专业教师10人，技师22人，29人取得考评员资格，16人为市级以上相关学科兼职教研员；自治区、市级学科带头人、教学能手30人。教师培训经费每年均在50万元以上，先后有3人出国培训，14人参加国家级骨干教师培训，33人参加自治区级培训，一批“学习型”、“创新型”优秀教师迅速成长

起来，初步形成了一支专兼职结合、结构合理、业务精良的师资队伍，有力地保障了培训工作的正常开展。

三、推进校企合作，实现劳动者就业、创业的有效对接

校企合作是实现优质培训和创业培训的有效途径，是实现职教资源共享的重要方式，是实现劳动者就业、创业的有效对接的重要手段。多年来，我校积极开展引厂入校、校企合作，实现了校企零对接，先后与全国32家全国大型企业签订了培养培训协议，安置就业、创业人员2008人，学员就业率达到95%，就业稳固率在96%以上。目前正与伊利、蒙牛、海尔、摩托罗拉、国电公司、大唐风电、中钢集团等大型企业洽谈，初步达成了2011年的400名学员就业协议，真正做到了企业与学校的“零对接”，实现了资源共享，合作共赢。通过校企合作，这些学员在企业进行了实习操作以后掌握了一技之长，掌握了回乡的本领。汽修专业的凌志国在红山区开办了一家汽车修理门市，现固定资产达百万，安置下岗职工20余人，年创收30余万元。松山区五三镇农民闫淑华2006年参加“农村养殖技术培训班”，回乡后自筹资金2万余元，购置了土鸡孵化设备，办起了蛋鸡饲养场，年收入40余万元，同时安置了10余名农村妇女就近就业。建筑班学员薛新利现在已成立了自己的建筑公司，年收入上百万元，安置就业人员达100余人，使一大批劳动者实现了创业梦想。

四、实施分层培训，为劳动者就业创业定位把脉

参加就业、创业培训的城乡劳动者文化层次参差不齐，原工作岗位千差万别，其创业定位各有不同，为减少学员就业、创业的盲目性

和损失。我们对就业、创业培训者进行全面调研分析，针对每位学员的不同情况进行职业规划，为每个学员就业、创业提供参考依据。一是针对那些有管理经验、高学历、高技能的人才，我们把他们列为重点培训对象，重点开展创业能力培训；针对文化水平较低、技能水平较差的学员，重点开展实用技术培训和再就业培训，由于我校对学员进行了因材施教，使不同层次的学员都学到了一技之长，为以后就业、创业奠定了坚实的基础。二是开展互动教学，激发学习兴趣，为在短时间内获得高效率培训效果，针对培训对象的不同要求、不同创业目标，我们打破传统的“灌输式”、“填鸭式”教学模式，创新探讨出一套老师与学员、学员与学员、学员与社会之间的互动式教学方法，通过引导参与，情景模拟、实习操作等方式方法，把一个个鲜活的企业管理模式和技能操作标准生动展现在课堂上，充分调动学员的参与性和积极性，极大激活了培训课堂，实现了培训教学的“一体化”，变学校为工厂、变课堂为车间、变教师为师傅，在“教”中“学”，在“学”中“干”，寓教于乐。有效解决了以往教学与实践脱节的问题，极大调动了学员的参与性、积极性，学员在短时间内就掌握了实用的工作技能。例如：老师与学员之间的互动。我们每期均组织创业计划论证分析会，邀请各专业、行业知名人士、专家、学者和创业成功人士现场咨询论证、案例分析和创业指导。通过自述、提问、答疑，在热烈的气氛中，唤起了学员的就业、创业激情，为有志于就业、创业的学员提供了宝贵的经验财富；学员与学员之间的互动，我们将学员划分成若干个学习小组，就学习中遇到的问题展开讨论，由于学员来

自社会的不同层面，往往因素质、经历、环境的不同，对问题的理解有差异，正因为如此，“互动式”教学开阔了学员的视野，活跃了课堂气氛，激发了学员的学习热情；学员与社会之间的互动，通过让学员走出课堂，分门别类实地观摩，或邀请创业明星到课堂现身说法，或到企业、工厂、实习基地先“干”起来，使学员听得更多，看得更多，更好的适应市场，把创业风险降到最低，为以后就业、创业提供了可供借鉴的宝贵经验。三是围绕市场需求开展技能培训，市场需求是创业培训的生命所在，围绕需求搞培训，围绕培训开课程，做到市场需求与培训相结合，岗位培训与技能需求相结合。四是强化创业能力培训。针对即将进入市场的创业者，首先对他们进行创业心态教育，市场风险意识培训，掌握创业项目的市场评估，了解市场运作规则，从观念、能力，方法等方面让学员迅速适应市场创业环境，从而培训学员的良好市场创业意识，使学员所学的技能尽快与市场需要相适应，实现就业和创业。

今后的工作思路及构想

一、以下岗失业人员、农村富余劳动力及失地农民为主要培训对象，进行观念引导、职业技能培训，扶持他们走再就业和创业之路，建立起与政府就业和再就业工作体系相衔接的服务平台，为劳动者在各个领域就业、创业奠定坚实的基础。

二、全面推行订单培训，创新培训机制。推广以“以订单培训、定向输出”为主要形式的多种培训模式。使培训内容和就业岗位有效对接，减少中间环节，提高培训的针对性，使参加培训后的劳动者能

稳定就业、创业，增加收入。

三、不断增加投入，加强培训基地建设，打造松山区职业培训品牌，发挥培训基地的引领示范作用，为更多的劳动者提供良好的就业、创业服务。

全业务运营商营销体系的搭建 篇7

(2008-07-16 14:08:32)

兰敏 中研博峰咨询有限公司 北方区域中心总经理 高级咨询顾问

【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。

本文总结了营销体系建设项目经验，提出“从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制”理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。

1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义

* 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要

作为企业的“耳目”，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。

从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。

* 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。

多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。

* 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一

营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

* 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节

该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。

从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销案下发后没有了回音，相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。进一步分析会发现，营销人员在制作营销案时，相应的职能职责及反馈考核机制并没有明确，此外社会渠道管理不规范、营销接口部门过多，也倒致执行不闭环。

* 营销支撑能力：在营销能力体系中占重要地位

主要有客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站提供的咨询、业务受理以及投诉受理等；另外还包括BOSS/网管系统支撑。上述服务和系统支撑不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省公司支撑职责基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务中心等部门设置对口支撑岗位。实际运作中突出的问题表现在部门协作，由于支撑部门多，流程长，部门间会经常互相推托，另外流程不健全也导致协作不畅，从而间接引发客户投诉。

2、以营销能力体系为依托，深入剖析营销组织职能，构建分阶段分步骤的营销组织规划

目前移动运营商省公司与地市公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省公司具有营销发起动议、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首要健全的方面。图2为某省公司组织结构图。

图2 某省公司营销组织职能结构图

目前该省公司具备的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销案管理和宣传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前存在的几大问题，仍直接影响企业的营销管理：

* 营销职能不健全。如市场研究职责在多数省公司并没有设立专门岗位

* 一人兼多职。由于人员配备不足，一人身兼多职时有发生，特别是营销策划职能，一人同时既是区域经理、品牌经理，又要兼顾地市经营分析和营销案的审批 * 专业化程度不够。人员多由内部竞聘上岗，营销相关专业人员相对匮乏

* 营销部门整合程度不够。如集团客户或数据业务营销部门没有整合到整体营销策划部门

* 营销流程不规范。多数营销流程不闭环，缺少监控和事后评估。

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能要经过很长的阵痛期，营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后期的发展预留空间。

如上图2中的营销策划职能，可以整合为区域管理、品牌管理、营销案管理和宣传公关。其中全省和地市的经营分析全部整合到区域管理职能内；全球通、动感地带和神州行品牌经理整合到品牌管理；集团客户、数据业务，个人消费者营销案整合到营销案管理。其中区域管理预留市场研究职能，品牌管理、营销案管理和宣传公关后期整合到营销策略职能，其他职能后期将整合到市场研究职能，基本构架为营销分析、策划和推广职能。

图3 整合后的营销组织职能结构图

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键一步，直接关系专业化组织的形成和发展。

由于人员扩张需要一定时间，可以由一人兼多职向一人兼二职，直到实现每人专职专岗。前期招聘人员可以分担管理制度和管理流程成熟岗位，非成熟岗位可继续由其他人兼职。第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人员的过渡，依据成熟的一套制度、流程，设立一套专岗的方法，逐步健全相关职能的配套制度和流程。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员的专业化和管理能力提升的快慢，对营销组织专岗的建立和组织的扩张意义重大，只有在内部培养出独当一面的管理人才，营销组织才能真正步入专业化和体系化的发展道路。

经过四步发展后，逐步过渡到专人专管的专业化营销职能组织。如下图4所示：

图4 专业化的营销组织职能结构图

第五步：在整合营销部门的基础上，加强营销部门与支撑部门的沟通：在部门间的沟通中，要重视信息横向流动，建立信息沟通的有效管道，作为组织过渡期间的重要组成部分，联席会议将避免组织变动造成的信息沟通不畅等问题。

3．结语