公司培训体系规划

公司培训体系规划（精选8篇）

公司培训体系规划 篇1

A公司的培训体系规划 A公司的培训体系规划

面对国内外厂家众多新款产品汹涌而来，国家兑现WTO承诺进一步调低进口关税，2006年的行业市场竞争进入了空前激烈的时期，公司要能够参与竞争并在竞争中脱颖而出取得更大的市场份额，必须高效地培养自身整体营销服务人员的现代营销意识和手法，提高市场应变能力和战斗力，以适应消费市场变局，培训则是其中最重要的手段。而培训体系的设计出台有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。∫弧⑴嘌倒ぷ鞯淖橹逑?、培训工作内部组织总体框架

2、成立培训工作领导小组组长：总经理副组长：副总经理成员：各部门长执行秘书：培训主管

3、各部门培训职责①培训工作领导小组工作职责---审议培训工作总体规划---审核营销网络培训课程开发规划---组织开展培训合作伙伴招标工作---对内部培训师的资格审核---组织召开季度培训工作例会---审核培训计划实施效果②综合管理部工作职责---公司培训管理的归口部门---制定培训工作总体规划---专业培训机构招标考核管理---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训---组织各部门实施职能范围内的培训活动---内部讲师的管理---培训效果评估与考核管理③各部门各大区培训负责人职责：---制定本部门/区域培训计划，并组织实施---对培训课程的实施进行检查、考核---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训④各部门培训员工作职责---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结---负责本部门当月培训工作的实施---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议⑤销售代表、服务代表职责---负责转训相关营销、服务培训课程---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核⑥各部门培训分工综合管理部：对公司内部全体员工的培训网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训销售部：对信息员的业务培训及指导市场部：对促销员的业务培训及指导

二、培训方式公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则

1、内部培训课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训；实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要；工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平；内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平；竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。

2、外委培训委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。∪⑴嘌倒芾碛肟己?、培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。

2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。

3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。

4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。

5、特殊专业培训，各部门或

个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将

四、培训工作流程

1、培训需求调查1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。?、培训计划制定2.1综合管理部根据公司长远发展规划和经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。2.2各部门培训员依据公司培训计划制定本部门的培训计划,填写《部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。2.3各部门培训员需根据本部门的培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。?、培训课程开发3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。?、培训师资选聘4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。?、培训资料制作综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。?、培训课程实施6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、BP机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。?、培训效果评估7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系

统效果评估。7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。?、培训档案整理8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。

五、小结培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

公司培训体系规划 篇2

关键词：莆田,配网规划,建设

电网企业的职责是把电能通过电网送到客户端, 规划的职责是构建电力企业的电力网络, 因而做好电网规划是电网发展头等大事, 也是建设“一强三优”现代企业, 履行好电力企业社会责任的强有力保证。

一、配网规划管理现状

1. 组织管理

目前, 电网规划由国网公司发展策划部统一组织各省电力公司开展规划编制, 各地区供电分公司按省公司安排组织指导县级供电企业 (分公司) 开展配电网规划的编制。配电网规划每年滚动修订一次。

2. 职能分工

省电力公司负责全省配电网规划的组织和编制;地区供电公司负责本地区配电网规划的组织和编制;地区供电公司经济技术研究所承担具体编制工作, 县级供电企业协助开展本县 (市) 配电网规划的组织和编制。

二、规划工作内容

工作边界大体可分为规划研究和规划控制两部分。

1. 规划研究

规划研究的主要意义体现在强化战略研究、提升规划引领、增强规划深度。一是深化电网规划设计技术应用原则, 按照规划典型接线构建目标网架, 以目标网架为导向优化逐年电网过渡, 重视各年度电网的安全可靠性;二是提升电网规划经济性水平, 作出准确的电网规划投资测算, 通过全寿命周期模型优选主网规划方案;三是深化发展电网规划思路, 实施基建与技改双轮驱动模式, 同步开展扩展性技改规划研究。

主要内容包含分区网架规划研究、110k V布局及出线规划, 年度滚动规划与城市规划对接、进行专题性研究论证。研究内容要能涵盖“十三五”期间逐年电力需求预测、电源发展、电力平衡, 力求探索出莆田地区能源发展同电网发展之间存在的问题;对莆田地区新兴的能源送出作出预测和分析;提出适合莆田地区的安全、稳定、清洁、高效的能源保障体系的战略目标和发展重点。

2. 规划控制

规划控制的主要目标就是处理电网建设中存在的突出问题, 通常是以电网规划纳入城市规划体系为导向、完善组织体系为保障、各单位团结协作为基础, 同时其工作重点是控制中心城区变电站规划站址及规划电力廊道。主要内容为按照布局规划、目标网架或过度方案及年度滚动规划要求, 落实规划项目的计划编制和评审, 切实把控网架规划的实施情况;对10k V业扩方案编制工作进行梳理, 进一步规范10k V业扩方案的编制及审核工作、缩短客户接电时间, 理顺符合电网发展规划思路的业扩流程, 统一公司10k V业扩供电方案编制思路或模板。

三、人员配备需求及专业部门分工配合

1. 基层单位组织机构尚待健全, 工作质量无法保证。县级基层单位无专职规划编制工作机构

深化建设规划队伍、培养规划人才:配电网规划工作非常强调前瞻性, 又要切实满足配电网现状问题和地方电力需求的发展, 故而各级规划人员梯队的建立是建设规划队伍的基础。在县级供电公司着力加强配网规划专业的技术力量培养, 组建规划队伍, 使得规划的作用能真正覆盖配网调度、配电网建设、配电网运行维护、用户接入等相关专业。

2. 规划基础资料更新不及时。由于基层单位没有专门的规划组织机构或规划人员, 配网规划资料的收集工作不及时、不完整

探索长效的配电网基础数据收集工作机制:配电网滚动规划工作是常态的、周期化的。配网规划引导配网建设, 配网建设服务配网运维, 配网运维又反作用于配网规划, 这种周期性的良性循环才能使得配电网真正提升供电服务质量。因此配电网基础数据的收集应该建立一种长期的工作机制。

四、建立数据收集与分析、成果应用常态机制

1. 做好基础资料“大数据”, 为电力负荷预测服务

电网规划主要以及最大程度满足日益增长的负荷需求为最终目的, 其发展状态能够直接影响电网的各个环节。负荷发展情况是电网规划的重要依据, 馈线负荷数据不仅能够真实反映片区负荷发展情况, 还有助于工作人员掌握负荷发展动态, 对负荷数据进行汇总、分析, 有利于工作人员掌握某一区域负荷发展的规律。负荷数据分析是最高用电负荷、负荷率等特性研究的有效手段, 从而提升未来负荷的预测准确度。

2. 做好电源布点规划, 完善电网结构

在做好负荷预测的基础上, 合理确定新增变电站电源布点是规划的一项重要内容, 也是做好中压电网结构的基础。要满足供电安全的N-1准则。

3. 加强配电网投资, 不断深化配电网结构升级

配网结构包括供电半径、线路形式 (架空或电缆) 、线路分段 (分段开关或环网柜将线路分为多段以实现故障区段的隔离) 、导线形式 (裸线或绝缘线) 和截面选择、线路互联互供 (手拉手) 和设置开闭所等。

供电半径包括10k V和0.4k V线路的供电半径。根据《配电网规划设计导则》规定, 10k V线路为3km~15km, 0.4k V线路为0.15km~0.5km。

在负荷分散区域、经济发展缓慢区域一般选择架空导线供电, 在负荷密度大、发展迅速、或者因城市环境需要的成熟城镇区域, 可结合城市规划, 必要时采用电缆。

线路分段是实现故障区段隔离的前提, 只有将线路合理分段后, 才能实现故障区段隔离, 缩小故障停电范围, 提高供电可靠性。架空线路通常采用装设分段开关实现线路分段, 电缆线路采用装设环网柜实现线路分段。

导线形式的选择要根据实际和中长期规划确定。一般采用架空绝缘线、农用地埋线或电缆。

导线截面大小直接决定了导线的输送容量, 实际应用中需要根据本地用电发展需要恰当的导线, 以此来满足网络规划要求, 防止频繁出现因导线更换原因出现的停电或限电事件。在线路故障出现时, 根据当地实际情况将故障线路的负荷转移至临近馈线供电, 防止发生过负荷等影响电网安全运行的危险现象。因此在进行导线截面选择时, 要确保线路末端电压值在合理范围内, 既要保证所选导线截面大于饱和负荷电流所需截面, 但同时还要满足工程的经济性要求, 合理控制工程成本。

线路互联互供是提高供电可靠性的有效手段。在10k V线路常以“手拉手”接线的接线方式实现, 该规划方法灵活性强, 可充分发挥供电网络功能。在架空网络中, 主要是将馈线和同一变电所不同母线段或邻近变电站的出线在线路末端互联, 分别在两回馈线上安装分段负荷开关 (断路器) 、隔离闸刀。当其中一回馈线发生故障, 就可以利用分段开关可以隔离故障。以缩短停电时间为制定目的, 通过负荷转移, 将缩小停电范围作为方案的基本原则, 保证用户的的稳定和可靠用电。

在负荷密集地区采用开闭所供电模式, 是提高用户供电可靠性和提升变电站间隔利用效率的有效手段。即开闭所通过电源线与变电站连接, 再由开闭所向附近负荷供电, 从而达到变电所母线延长至用电负荷附近的目的。开闭所一般采用两回进线, 多回 (4~10回) 出线, 满足电源可靠性和向用户提供专用出线的需要。

4. 优化设备选型, 优先利用节能高效设备

设备选型时, 设备宜采用运行稳定、损耗小、可靠性及稳定性高、免维护及性能佳的标准化设备。

对于开关设备应结合配电自动化方案, 选用具备配网自动化功能的产品, 预留发展空间。优先选择安装配网自动化设备, 从而提高供电可靠性, 并实现科技管网的目的。在实际设备选择中, 新型设备的购置费用虽然相对高, 但运行可靠性高, 故障发生率低, 一定程度减少了维护费用, 效益是符合资产全寿命周期理念的。

5. 及时调整供电范围、服务地方经济发展

在进行配电网络规划时, 需要根据负荷发展状况, 在馈线负荷无足够备用容量或已经超过安全电流时适当增加馈线, 在保证正常供电的前提下, 对用电区域的馈线进行适当的负荷调整, 是保证供电区域不出现交叉、重叠的常用手段。

6. 推进配电自动化建设, 提升供电服务质量

配电自动化管理系统属于现代新型管理系统, 主要是以计算机网络为载体, 能够充分结合自动控制系统及管理信息系统的一种数据管理系统, 不仅有效保证了网络运行安全, 还能提高电力经济效益。配网自动化系统功能表现在以下4个方面: (1) 配网运行监控及管理功能。有配网运行监视、配网运行的控制、故障诊断、恢复供电、运行数据统计及报告等功能。 (2) 运行计划模拟及优化功能。有配网运行模拟、倒闸操作计划的编制等功能。 (3) 运行分析及维护管理功能。有分析电网故障和供电质量反馈信息、查找薄弱环节、制定维修计划等功能。 (4) 用电客户负荷监控及故障报警功能。有客户端负荷和电能质量的遥测、客户端计量设备的控制、客户故障报修处理系统等功能。

结语

提高供电可靠性及安全性是促进社会发展、人们安居乐业的基础, 因此完善供电公司规划体系建设的意义重大。规划研究和规划控制是供电公司规划体系建设的重要内容, 优化人力资源配置, 加强相关部门的分工协作, 完善建数据收集与分析系统, 有利于供电公司规划体系的建设, 保证电网的安全稳定运行, 进而提升供电服务。

参考文献

[1]王继平.浅谈基层供电企业生产管理及电网建设与规划[J].中国电力教育, 2014 (34) :83-84.

以素质为基础的培训体系规划 篇3

素质发展(competency Development)通过识别并发展企业成功所必需的因素回答这个问题。素质是指能带来企业竞争优势的知识、技术、能力和人格特质。它告诉员工怎样表现才能产生高绩效。素质模型能在企业中创造一种共同语言，为人力资源管理各系统如招聘、培训、绩效评估和接班人计划等提供支持。

一、何谓素质

1995年，Johannesburg关于素质的研讨会上数百位HR专家的共识：

素质就是“与工作相关的—组知识、技能和态度，与绩效正相关，能被既定标准测量，能通过训练发展改进”。

是一项潜在的个人特色，这些特质与工作表现具有高度的因果关系。

在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工：作情境及担当重任时的行为表现。

一一莱尔 史宾赛博士lyleM，Spencer，PhD

精群对素质的定义：

素质是指担任岗位所需要的资格条件，用以胜任工作，产生绩效；通常包括知识、技术、能力及人格特质等构面，且为可衡量或可观察担任职务关键的成功因素。素质开发后，可用于人员征选、岗位评价、绩效评估、培训发展、接班入计划等，通常配合素质评鉴对受测者／侯选人进行严格的评鉴程序：

素质开发是以职位说明书的核心工作内容为基础，建立与该职位所应具备的能力相对应之素质模型，素质模型是由知识、技能、能力与人格特质等四大构面所构成，

二、以素质为基础的培训系统

素质模型在HR各个系统的运用中，最容易也最快能看到成效的是建立以素质为基础的培训系统。它的建立需要结合素质评鉴的工具，如果因为条件所限，未能应用专业的评鉴工具，则町结合360度评估回馈问题卷进行。

需要以下条件才能构建有效的素质培训系统：

已开发的素质模型，包括详细的行为层级。

评价员工是否具备相关素质的评鉴工具，可以是专业的，如面谈、问卷、篮中技术、集体讨论观察、智力性向测试等，也可仅仅只是360度回馈问卷。

针对需要改进素质的培训机会。

●跟踪培训成果，对培训的应用情况。

三、以素质为基础的培训体系规划运行程序

见下表

四、培训体系规划程序说明

(一)制订人力资源发展中长期策略，建立人力规划作业体系

检视目前组织发展之目标、策略，针对现行的各项人力资源管理制度进行盘点，检视企业中长期经营策略，从中归纳有关人力资源发展的项目，在与决策主管研讨过后制定人力资源发展策略，作为行政纲领。同时建立人力规划作业体系，完善人力预测系统，并进行三年期的人力规划工作。

以核心人才为主轴的人力资源规划做法：

1.在组织的愿景与目标规划中，了解未来3—5年经营策略、确定未来产品、定位、经营规划、市场区隔，进而规划未来人力需求。

2．公司短、中、长期需要哪些管理与技术，核心人才?就管理人才而言，确定哪些类别、层次、职位、人数等核心人才。

3．确定层次、职位后，对其素质(Competency)以专业知识及技能加以规划，并依素质确定训练及发展需求。

4．在了解核心人才的需求后，进行人力盘点及人才评鉴，确定是否有足够人才可以满足或发展为核心人才，以配合公司短、中、长人力资源规划的需求。

5．如内部有足够的核心人才可满足或发展为核心人才，则进行：

(1)为他(她)们进行职涯规划，及接班计划。

(2)为他(她)们提供训练与发展机制。

6．如内部现有员工无法满足未来核心人才的需求，则依规划需求从外部征聘层次较低之管理及专业人才，以作为未来发展的种子人才。

7．当核心人才需求规划后，发展现有人力，以求核心人才获致满足时，其它相关人力资源机制亦应予配合。

(二)建立企业别、部门别、领导层级及标杆职位核心素质清单

根据贵公司的任务(mission)、远景(vision)、目标(objective)、策略(strategy)，以及所提供的各项信息、资料及各单位现行功能与职责，并承续工作说明书的结构，通过分析，具体以行为描述出来，建立贵公司的企业核心素质以及主要部门及标杆职位的核心素质，进而广泛运用于人才招募、薪酬、训练发展、绩效考核等重要人力资源管理功能。

建立主管层级领导素质清单

主管层级分为决策层、规划层及执行层，分别探求及建立其应具备的素质。素质的管理向度涵盖人的管理、事的管理、自我管理及知识能力管理等四大部分。

(三)进行员工素质能力盘点和缺口整理

分别进行企业别、部门别与岗位别训练需求分析，了解需求，并分析优先顺序。进行员工素质能力评量分析，评价员工是否具备相关素质的评鉴工具，可以是专业的，如面谈、问卷、篮中技术、集体讨论观察、智力性向测试等，也可仅仅只是360度回馈问卷，检测员工能力缺口，作为课程系统的依据。

(四)运用素质分析结果建立标准课程与训练绩效评估系统

运用各项分析所得出的核心素质，以及能力缺口整理结果，建立务实的课程体系与标准，结合员工能力发展与内部升迁体系，以期“考、训、晋、用合一”。培训体系规划包括训练资源盘点、培训需求分析、拟订培训实施办法、训练课程实施及课后评鉴等。

(五)结合内部讲师三阶段训练，完成教案、教材及建立内部讲师团队

使用内部专业讲师授课，除可掌握企业文化特质及需要，达到更有效的经验传承外，更可节省大量的训练经费。三阶段的强化课程可以有效的提升内部讲师的课程设计与讲授技巧，并且能掌握教学诀窍，提高训练的实际成效。同时结合培训程序，要求储备讲师完成教案教材及相关辅助教具，并且教导内部讲师建立教学绩效评估机制的方法，强化教学素质。

内部讲师培训课程取材参考企业内实际情况，结构严谨，案例丰富，活动有趣，结合传播理论、教育心理学、演说学、授课专业能力测评、影片观摩及教学实战演练，理论与实务并进，知识与技巧并重，帮助每位讲师明确本身教学的问题点，促使积极修正其行为，并辅导完成教材、教案的编写，建立教学数据库与内部讲师团队，整体提升教学质量。

(六)建立员工能力改善及行为发展计划

员工能力发展规划过程包括了解能力发展的需求、选择能力发展的目标、了解员工和公司为达成目标所必须采取的行动、确定如何衡量迈向目标应有的进步，并建立能力发展时间表。

员工能力发展有四种方式可以运用：正式教育计划、评估、工作经验及人际关系。

1．正式教育计划(formaleducationprograms)。是依据专为员工设计的培训体系进行内训或外训的进修计划。

2．评估(Assesment)是提供员工有关其行为、沟通方式或技能等信息并加以回馈，用来了解有哪些员工具备管理潜能并衡量其优缺点、决策过程等。可采用心理测验、评鉴中心(AssessmentCenter)、绩效评估及三百六十度回馈系统等。除了提供评估信息回馈给员工外，亦需提供建议及培训，让员工能更正其缺失，并有效运用已习得的技能。根据评估信息及现有的能力发展机会，可以发展出引领员工自我进步的行动计划。

3．工作经验(Jobexperience)。大多数的员工能力发展都是经由工作经验产生，包括在工作上所面对的人际关系、问题、需要、职务以及其它种种有关工作方面的特性。

要使员工本身的工作成功，员工必须要设法延伸他们的技能，亦即要学习新技能、用新方法来运用所拥有的技能与知识，并设法累积新的经验。

XX公司培训体系搭建 篇4

前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：

1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力

3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速

4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能

5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)

6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系

1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度

2、核心制度：

2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

2.2培训奖励制度

讲师激励制度：

2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴

2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴

课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附

1、培训制度体系

附2：课时奖励细则

（二）、内部讲师体系与受众体系

人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。

金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。

高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。

干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。

基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……

传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。

公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：

2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师

（三）、课程体系

3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训

3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：

人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪

3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经

理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书

3.4部门内训课程（示例）

人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）

业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程

财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……

3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）

腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系

（四）、评估体系

4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果

4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况

（五）、培训应用体系

5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中

5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升

5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历

5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励

三、其他

培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。

某物业公司培训管理体系（精选） 篇5

1.0 培训与发展

1.1 公司以为员工提供可持续发展的机会和空间为己任。在公司，员工勤奋的工作除可以获

得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。

1.2 在公司的培训与发展体系中，员工将自觉或不自觉地取得如下收获：

员工将学到怎样善用时间；

员工将学到如何发挥团队精神；

员工将学会如何管理、激励、培训其他人；

员工将学到更为实用的专业技能；

员工的经验将是员工迈向更高职位、通向成功的起点；

员工在公司的经历将有助于员工从事其他相关工作；

„„

1.3 培训与发展体系为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业的进步与拓展提供人力资源的保证。同时，培训与发展体系也是员工胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展业绩的有效途径。

2.0 培训体系

2.1 培训体系由主任（经理级，含储备干部）一级培训和职能部门员工（管理员）二级培训

共同构成。

2.2一级培训体系由公司主办，主要负责主管级以上人员的公司理念培训、管理技能培训、相应的业务能力培训，同时涉及公司的培训管理工作。

2.3 二级培训体系由公司与各管理处共同主办，针对实际需要开展业务培训、新员工入职培

训、员工自我管理培训并组织公司业务骨干参加外部培训。

3.0 培训形式

3.1 培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。

3.2 脱产培训是就管理与业务发展中共性的、有必要让员工理解和掌握的东西（如工作中必

需的技能、知识、公司理念等），对员工进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课或主持。

3.3 在职培训是指在日常工作中对员工的培训。即通过制定工作计划、分配调整工作、听取

汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对员工进行的指导。

3.4 自我启发是指员工自己加强学习、提高修养，不断开发和提高自身能力。为此员工必须

要善用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。

4.0 培训种类

4.1 培训种类主要有以下五种：

4.1.1 公司内部课程：作为公司员工，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请

或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司理念推广、自我开发、管理研修、专业技能训练等。

4.1.2 公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理

水平和业务能力，员工可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。

4.1.3 双向交流：职能部门员工，为增强其工作实感，有可能指定其到一线经营单位（即分

公司、管理处）去学习锻炼；员工若是一线业务骨干，也有可能被指定到公司或其他对口业务单位联合办公，从而使员工有时间、有精力来总结提炼其丰富的实际操作经验，以利于在全公司内部交流，实现资源共享，同时进一步系统了解公司运作情况。

4.1.4 个人进修：公司除举办各种培训班提高员工的素质外，不反对员工到大专院校或专业

培训机构进修学习（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等）；形式为业余进修。参加各种形式的学习后，员工的结业（毕业）证书及成绩单可上报人力资源部备案，作为调配、选拔以及任免的参考依据。

4.1.5 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司根据需要，适时组织管理人员、业务人

员以及荣获嘉奖的员工到公司以外的项目考察。考察单位包括相应的优秀企业或项目。5.0 培训积分制度

5.1员工参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部申报积分，积分将是员工在公司参

加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是员工晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的员工积分要求有所不同。具体的规定遵照公司相应规定。

6.0 培训信息公布和查询

6.1人力资源部将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息，员工也可以咨询相关的人事专员。各项培训计划经总经理批准后实施。

7.0上岗资格确认

从事对质量有影响的特殊工种的作业人员（驾驶员、工程人员等），应根据其培训结果确认其上岗资格，由人力资源部保存资格证书复印件。

8.0 培训费用制度

8.1 培训合同的签署

8.1.1 根据政府及行业规定，并结合员工个人实际，经总经理批准后依时间、地点安排相关

管理处或个人接受脱产培训。受训后，需经考核合格或取得资格证书、证明等，经公司确认后方能办理报销相关费用。

8.1.2 员工入职时，人力资源部将对其上岗资格予以确认，如已获得资格（上岗）证书且证

书在有效期内的，人力资源部将予以保存相关证书，并及时通知和安排证书的年审或再教育，经总经理批准后，相关人员可接受培训。受训后，需经考核合格后方能办理报销相关费用。

8.1.3 如员工入职时所持有的资格（或上岗）证书已超过有效期，根据岗位需要且经总经理

批准，公司可安排员工证书的年审，但公司不承担培训费用。

9.0 培训记录

9.1 员工在接受培训后，培训教师应将员工培训情况记录在《培训考核统计表》中。

9.2新员工试用期满时，指导老师、本项目责任人应对其培训效果和实际工作能力进行评定

确认，并将评定结果记录在个人的《职员转正申请表》中。

10.0相关记录

10.1 《职员转正申请表》

10.2 《培训需求调查表》

10.3 《年度培训计划表》

10.4 《员工培训档案》

10.5 《新员工培训测试》

10.6 《培训评价反馈表》

公司培训体系规划 篇6

一、建立培训体系前的思考

集团总部人力资源部组建半年来，参与了公司战略发展，高层调整，绩效考核，招聘体系等等重大人事项目以及重要行政类项目的改革。在重大项目的改革上人力资源部做出了突出的贡献。但是正因为短时间内要处理大量的事务。因此在改革的过程中，不可能做到尽善尽美，所以人力资源内部事务中就出现了一些问题。同时呢，需要正视这些问题。这是所有公司乃至国家改革过程中必走的弯路。

公司在建立绩效、招聘或者其他体系时。很多时候，都是简单讨论后再出制度，然后，要求全公司照章执行。执行了有奖赏，不执行有处罚。但是在执行过程中，效果打折了不少。极个别时候，一纸制度仅仅是在相当于在凌乱的课桌上，盖了一张白布，远看很干净但是改变不了白布下面凌乱的书桌。因此本次在建立培训体系时，我想把基础性工作做踏实点。

二、建立培训体系需要解决的问题

1.集团和各事业部人力资源部的衔接。

经过观察和体会，发现集团和各事业部衔接比较少，很多基础性的工作都没有衔接好，比如，我7月15日查了两份农业事业部的花名册：一份是总部给的，一部是农业事业部给的。一共才200左右的人，居然出现有20名左右的名单差错，令我很诧异。当我们总部发布某些制度时，个别时候事业部会认为我们很烦。增加了他们的劳动量。在绩效和招聘体系中，同样出现一些问题。总部和事业部人力资源不能统一管理，会让所有人事制度难以实施。所以这是做培训体系时，必须解决的问题。

2.公司员工对培训体系及培训认知度不够。/

5高层可能口头上说重视培训，但是真要对中层，基层进行培训时，难免会对培训成本、培训时间、以及培训方法上犹豫。口头上的重视可能只为隐藏心理上的打折。而普通员工认为培训是浪费时间，参加没用。例如：7月初的培训过程中，很多部门的人员并未参加培训，并且是得到部门负责人的允许。理由很简单：忙。因此从上到下必须进行一次全方位的思想灌输。

3.培训内容空洞乏味，缺乏吸引力。

目前大多数员工不愿意参加培训的原因之一就是：觉得培训浪费时间，无意义。公司缺乏好的培训课程安排，好的培训讲师，并且没有形成良好的学习、培训氛围和文化。所以公司应该打造良好的氛围，重点发现和培养好的讲师，楷模和标杆的作用是伟大的。并且可以选择一到两家外培训机构作为合作伙伴，毕竟“他山之石，可以攻玉”。

4.培训没有和绩效晋升机制联系在一起，或者是字面上联系在了一起，但是在执行的过程中并未落实。

目前对培训唯一的约束就是新入职员工不参加入职培训不能转正。但是唯一的约束在执行过程中，也会因为某个领导一句话，就正常转正。人力资源部在约束管理公司时，显得软弱无力。因此在制定制度的过程中，要严格的将培训和绩效联系在一起。可以在所有人绩效考核表中引入“人事积分”概念。短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训记录，直接打分。长远看，人力成本，员工离职率，梯队建设等等，人事指标全部可以作为人事积分的一项内容。这才是真正人事主导企业的最终目标。

5.人力资源力量薄弱。

一项工作真正敢叫体系。不是一两个人，推一两个制度，就能完成的。

半年来，除了人事总经理到位，公司进了数名5年以上的人事人员，人力资源力量得到了大幅度提升。但是各事业部基层人员差距还很大。很多本地的人事人员，职业生涯第一份工作就是中鹤，对人力资源还缺少系统的认识。同时，公司缺少对老员工的重点培养，老员工虽然知识层次较低，经验较少，但作为本地人兼老员工的他们，忠诚度是相当高的，所以本地人必须作为重点培养对象之一。希望随着我们公司和部门的发展，做好人才储备和增编的准备。

三、建立培训体系的计划如下：

1.第一步：集团所有人事人员召开培训体系建立的讨论会。会议议题“结合中鹤目前的发展，如何建立起统一的培训体系”。会后要求每人都做一个建立培训体系的计划书。本次讨论意义在于以下几点：第一，相当于公司培训体系建立的动员大会；第二，增加集团和各事业部人力资源部的交流熟悉的机会；第三，让集团人力资源部所有人都成为培训体系的建立和见证者；第四，经过一次讨论和写作，对所有人而言是一次学习和提升的过程。本次过程计划一周时间。

2.第二步：大规模调查问卷。公司目前花名册不够精确，大概有1700左右的员工。我们把本次宣传当成一次文化普及。一人不落的全部调查。可能有人会认为，没有必要进行全部问卷，挑些代表就行了。但是我认为调查问卷的本意就是人太多，没办法逐个面谈，才用的问卷形式。如果允许，我甚至希望是对调查结果设置合计价值10000元的奖项。本次调查问卷我想起到以下作用：第一，对培训知识进行一次大规模的普及；第二，真正了解员工对培训的需求，而不敷衍了事；第三，各单位人力资源部会因为这件事忙起来，最终才会真正参与进来；第四，让所有人看到我们建

立培训体系的决心和诚意。本次过程大概需要两到三周。

3.第三步：制度初稿的建立和意见征求。培训体系中的制度，应该突出以下几点：第一，讲师和听课都可加人事积分，并且讲师加分高于听课；第二，所有人转正，升职，加薪等必须参考培训记录和人事积分；第三，明确总部人力资源部和各事业部人力资源部的职责划分。我们已经有了成型的培训制度，可以稍加修改讨论后实施，因此本次过程大概需要一到两周时间。

4.第四步：推广和执行。体系和制度的诞生，做完大量的前期铺垫，就需要推广。“中鹤模式”可以开展大规模的学习，为什么我们人资部的培训体系不可以？因此基本步骤如下：第一，人力资源部内部推广讨论；第二，集团高管签字确认并且接受；第三，各部门组织人力资源部进行中层制度普及，可以采取一次性开会或者多次座谈会的形式进行普及。第四，印制类似员工培训记录手册，人手一册。本次过程需要两到三周时间。

5.第五步：整个体系真正想要建立，需要很长一段时间的执行和反馈。

四、培训体系建立的内部意义：

1.本轮制度建立和推广。要投入大量的时间，人力，甚至物力。但是我觉得这样做，是在非常踏实的做一件体系和制度。可能整个过程需要两个月时间。即使培训体系没有按照我们的意愿完成，但是经过几轮这样的成体系的工作，我们可以筛选和识别人力资源部内部的人才。

2.培训体系相对于招聘体系，薪资体系，绩效体系来说。前期基本不触及任何人的直接利益，只是增加了他们的工作量。所以比较容易推广。

3.在整个培训体系建立的过程中，有助于锻炼各层人力资源部的执行力和团队协作能力。通过做事能够磨练一个团队。团队需要磨练，总部人

力资源部和各事业部人力资源部即使不是一个部门，在实质上应该是一个团队，应该是整个公司的最核心的队伍。

4.目前集团人力资源各项事务做的都不够完善：第一，招聘体系还欠缺；第二，各部门人力配置、编制、梯队建设未形成；第三，绩效体系基本上还只有形式没有内容；第四，薪资体系不够透明：一般薪资保密指的具体薪资的数字保密，一个人应该知道自己的工资在整个公司中处在什么样的层级，自己能进步到什么样的层级，也就是对薪资体系有一个基本的认识。因此，作为第一轮练兵。希望为以后的各项深入改革打下基础。

五、结语：在按照我的想法重新推行培训体系时，原来的所有入职培训，及您要求的把培训制度进行缩减等工作将正常进行。人事其他各部分的工作仍正常运行。

因为您平时忙于高级人事业务，及董事长临时交办的重要工作。可能导致无法全程管理公司人力各个模块的运行。但是希望董总能够抽出一部分时间，配合我们把培训体系做好。您可以作为一个代表或者发言人的角色出现。

我在思考这个培训体系的时候，陈述了对目前人事其他模块的评价和看法。在评价过程中难免指出一些缺点，但这些并不是在否定我的同事和上级，只是就某件事说出自己的一点片面的看法。因为我相信：相同的志向使我们走在了一起，不同的想法使我们的关系更加亲密。

B公司人力资源培训体系优化刍议 篇7

一、B公司人力资源培训现状及问题

(一) B公司人力资源培训现状。公司自筹建之日起, 就注重为有志于加盟B公司的人才搭建发展平台, 重视专才引进与融合, 坚持高标准选聘各级各类人才, 加强引进专业性、资源型人才。截至2013年底, 公司员工达到1, 241人, 人力资源基本符合公司发展需要。

伴随公司的成长与发展, 培训工作在公司领导的高度重视下, 从无到有, 建立了一套自己的培训体系, 为有效提升公司绩效提供了较好的保障。但公司业务的迅速发展凸显出后备人才队伍紧缺, 对人才需求的紧迫性随之而来。由于B公司内部的部门设置多, 所以员工工作面非常广泛。员工不但要精通专业领域知识, 而且也要求其具备较高的客户服务水平。因此, 培训工作既要对内、外勤员工进行不同侧重点的培训, 同时还要注意横向业务之间的联系, 必须深入到每个层级和专业部门的实际需要才行。

公司试图通过建立科学合理的培训管理体系, 实现培训工作的制度化、系统化、网络化, 使其成长为专业金融服务公司。公司期望通过培训, 在五年内, 实现持证上岗、岗前培训、岗位再培训的良性循环, 实现公司各级各类员工培训与绩效考核、职务晋升的联动, 促使员工转变学习态度, 形成比、赶、超文化氛围的学习型组织。

B公司成立5年多, 员工培训工作开展得比较简单, 主要有入职培训、岗位培训、管理素质培训和专业技术培训四个方面的培训内容。培训形式以专业班培训、内部培训和外部培训等为主。工作随意性较大, 缺乏一定的连贯性, 往往无法达到公司所制定的培训规划目标, 导致公司员工的整体素质达不到公司长期、稳定、高效、健康发展的要求, 也不能很好地适应市场环境的变化和国际市场竞争的要求。

(二) B公司培训体系中存在的问题

1、培训计划缺乏科学性。公司人力资源部没有通过访谈、问卷调查等科学方法, 有效、充分、细致地了解客户、部门、岗位和员工对于各个岗位的具体要求及各自的培训需求, 以致人力资源部门在汇总、分析公司各部门培训需求的调查数据时出现偏差, 导致公司年度培训计划与公司发展战略、员工职业生涯发展规划的匹配度不高, 缺乏科学性。

2、培训缺乏针对性。对公司中从事不同类别工作的人员, 采取的培训方式单一, 培训内容不合理, 没有针对性。新员工培训以企业文化为主, 缺乏理论学习和岗位实际操作的培训, 致使新员工对理论知识的掌握不扎实, 缺乏实际操作经验, 不能较快投入岗位工作。同时, 由于对部门及部门同事的情况不了解, 新员工对集体的融入也较慢, 这些都影响到工作投入度。管理人员培训中, 没有搭建一个支持平台帮助管理人员应对工作中遇到的疑难问题, 也没有满足针对管理人员要不断提高自身管理水平、实现自身高层次的职业生涯发展的需要。对满足技术人员的培训方面, 培训缺乏深度和专业化, 学习不到核心以及日益更新的技能, 员工技能得不到实质性提升。操作服务人员的培训, 注重业务技能的培训, 忽视对员工素质与自身发展需求的培训。

3、培训效果缺乏评估机制。公司一般仅对被培训者的培训课程设置、培训内容、培训方式、培训硬件和培训师等方面的满意度进行评价, 而缺乏了对被培训者的知识运用程度, 能否学以致用等情况进行考察和跟踪记录。

二、B公司人力资源培训体系存在问题的成因

(一) 培训观念落后。随着时代背景与人力资源管理的最新理念的变迁, B公司未能及时调整自身的人力资源培训理念, 导致员工培训目标和培训内容不能满足员工和企业战略发展的需要, 在花费了大量人力、财力、物力等资源的前提下, 并没有通过培训给企业和员工带来预期绩效。B公司是以销售为主的公司, 其培训目标自然注重对员工岗位技能的培训, 其培训目的是以让每个员工都能达到岗位要求、完成现在的工作任务为标准。但是, 若以上岗标准为公司整体培训目标的话, 那如何长期调动员工工作的积极性, 发挥并挖掘员工的工作潜能?这种关注短期效应忽略公司长期发展战略规划的观念, 仅能满足公司目前的工作需要。

(二) 培训流程不完善。培训工作流程一般包括5个阶段:培训需求分析、确定培训目标、设计培训计划、实施培训和培训评估。它是对培训全过程的一种规划, 以实现培训效果为最终目的。B公司在培训工作中对培训的实施与评估环节的意义认识不到位, 在实际操作中没有形成一个完整的良性循环, 仅关注了培训流程中的某一个或某几个环节, 没有对培训流程进行有效管理, 影响了培训效果, 也降低了企业培训活动的成本收益率。

(三) 培训方法单一。B公司的培训方法以授课为主。公司认为这种培训形式成本低, 可用于较大的培训班。但这种培训方式没考虑到公司员工的本身情况, 员工们是成人, 成人和学生在对待学习的看法、做法及其学习的特点都是不同的, 像教学生一样培训员工, 只会让员工感到乏味, 厌恶培训, 自然会影响培训效果。

(四) 培训缺乏相应的控制。B公司有着一些很好的培训传统, 如对新员工和专业人员采用的指导人制度。但由于公司缺乏相应的培训控制措施, 使指导人制度在培训实施过程中流于形式, 没有发挥应有的作用, 也就没法达到预期的培训效果。

(五) 培训反馈匮乏。B公司在每个培训项目结束后, 没有进行科学的培训效果评估。往往只是对培训的课程内容、培训形式、培训师、获得知识的程度等方面进行肤浅的评估与测评, 而没有对培训后知识转化程度进行评价。在培训结束后一定时期的不同时间段, 也没有对被培训者的工作绩效做进一步跟踪调研, 所以缺乏了培训效果的反馈, 后期的培训工作也难以科学合理。

三、B公司人力资源培训体系的优化

B公司人力资源培训体系优化工作, 可以从以下几个方面入手:

(一) 优化人力资源培训需求。根据职务说明书、岗位胜任力模型、绩效差距分析等方面得到了岗位与任职者信息, 再结合问卷调查、访谈等需求分析方法, 依照公司战略目标及学员个人培训需求, 由总公司人力资源部统一组织, 公司下属各部门、各分公司配合完成全员培训需求分析, 获得公司不同层级员工的培训需求。人力资源部可以选择运用绩效流动模型分析、前瞻性需求分析、可执行性分析、目标学员分析、任务分析或环境/场景分析等方法, 优化分析公司人力资源培训需求, 使B公司的培训工作更加具备针对性、科学性及战略发展性。

(二) 优化培训计划。培训计划的优化可从以下几个方面着手:

1、B公司制定并严格执行年度培训计划。总公司各部门、二级机构 (指各省级分公司) 每年年度末, 编写本部门或本机构下一年年度培训计划, 在每年12月1日前将其报送人力资源部或二级机构培训管理部门负责人审核, 经各部门负责人、人力资源部负责人、分管培训工作的领导审核及董事长批准后执行;已批准的年度培训计划不得随意调整。由于某些原因需要进行培训计划调整的, 公司各部门应正式签报并提出申请, 经人力资源部负责人、分管培训的领导审核, 董事长批准后才能执行;二级机构的各部门也应正式签报并提出申请, 由本机构培训管理部门审核, 本机构负责人批准后也才能执行。

2、培训的实施和管理。培训主办方要提前一星期将培训费用、培训时间、地点、培训师、教材和课程安排等内容通知参加培训人员, 并要求其按照培训规定办理相关手续。培训过程中, 培训主办方要做好培训辅助性工作, 如培训的录音、记录, 设备的检查、维护工作。培训结束后, 培训主办方要积极组织参加培训人员进行培训效果评估, 认真填写《培训效果评价表》。在培训结束后二周内, 培训主办方应将培训相关资料上交培训管理部门, 进行培训档案管理。每年末, 培训主办方应填写《年度培训汇总表》, 并提交培训管理部门。

3、确定培训课程与教材。应该紧密结合参加培训人员继续学习的特点, 科学、合理地开发相关培训课程。要做到以下五点: (1) 培训课程要有针对性; (2) 培训课程要高效性; (3) 培训课程要注重复合性; (4) 要培养受训者的创新性; (5) 培训教材的标准化。

4、内部培训师的确定。企业内部培训师应该是既熟悉企业的业务又有专业所长, 还能深入剖析企业鲜活案例进行课程讲解。同时, 还要具备良好的沟通能力、语言表述能力、开发设计课程的能力。公司可以通过动员报名、甄选培训师、培训拟录用培训师、企业内部培训师资格认定等四个步骤, 积极加强内部培训师的建设。人力资源部门要注意加强对培训师队伍的管理, 与培训师所在部门进行积极沟通, 安排好培训师在企业中的工作, 不要造成培训师因为双重管理而影响了企业培训工作或是本职岗位的工作。

(三) 优化培训实施

1、优化培训对象和标准。培训对象应该包括高、中与基层管理人员的培训、基层人员的培训、专业技术人员的培训、新进员工的培训、后备干部的培训、兼职讲师的培训、下属各机构负责人的培训、销售人员的培训等。公司的培训课程应分为公共课程和专业课程。公司员工既要了解本企业员工应知应会的制度、企业文化等公共培训课程, 又要掌握保险和金融这两类专业培训课程。针对不同层级人员以及相关岗位技能要求, 专业课程不仅要设置成不同的培训模块, 而且还要设置初级、中级、高级等不同的级别。各层级人员在规定时间内必须完成并通过本级所有培训课程, 未能通过现职级培训课程考核的人员一律不得晋升更高的职级。

2、优化培训经费与相关资源配置。要规定公司培训经费的提取及使用制度。对合理使用的培训经费, 只要其在培训经费允许的范围内, 就要积极给予支持, 保证其正常支出。要规定培训经费的使用范围及其报销流程。

3、优化培训过程及其监控。增加外部教练、制定个人发展计划、在线学习等开发培养方式, 运用授权、短期授课、上级辅导、轮岗等培训方法, 以加强培训过程中的管理及监控力度。

(四) 优化培训效果评估。培训效果的优化设计, 首先是选择合适的评估方式。随着员工层级和培训目标的不同, 培训效果评估的方法也是各异的。当然, 在评估方式的选择中, 选择合适的培训评估对象也是非常关键的, 因为只有将正确的培训方式用于合适的评估对象, 才可以为公司节省资源, 减少成本。其次, 采用有效的评估培训效果的方法。根据B公司的实际情况, 可以在对反映评估和学习评估的基础上, 重视行为评估, 将结果评估作为重点和关键点。再次, 培训结束后, 要通过问卷法、访谈法收集并整理学员学习的有关信息, 以备将来进行员工培训需求分析和制订培训方案。最后, 要严格做好评估报告的编制工作, 评估报告的编制作为评估工作的最后一个环节, 对培训评估的结果有着很大的影响。

四、结束语

结合公司战略, 并兼顾公司、员工共同需求, B公司优化设计了自己的培训体系, 在培训前、培训中、培训后的各项工作细节均给予了高度重视, 以确保培训结束后公司的人力资源能提高工作绩效, 且能较好地符合公司战略发展的需求。当然, B公司优化了的人力资源培训体系要想顺利实施的话, 还需要进一步做好档案和资料管理以及建立培训激励制度等保障工作。

摘要：培训在对生产力的提高方面比绩效评估与反馈来得还要重要, 对企业效率的影响举足轻重。本文对B公司人力资源培训体系现状及存在的问题进行深入分析, 探索B公司培训体系存在问题的成因, 旨在对公司人力资源培训体系进行优化设计。

关键词：培训,体系,优化

参考文献

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[2]晓光, 倪宁.员工培训[M].北京:北京经济管理出版社, 2004.

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[5]加里·德斯勒.人力资源管理 (第9版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

公司培训体系规划 篇8

关键词：电力公司；营销人员；培训体系；效果评价

电力的营销是社会主义市场经济发展的必然产物，电力公司在历史的发展过程中已经经过了各种阶段，由刚开始的生产型转为后来的经营性，现在又逐渐的转为公用事业型的企业。为了适应公司的转变，为了实现电力公司的经济效益，为了对电力营销有全新的认识，电力营销在企业中的地位也越来越重要，因此，需要加强对营销人员的培养，加强营销队伍建设，提高营销人员的素质。因此，在新的时代背景下，加强电力公司营销人员的培训显得更加的重要。本文将就电力公司营销人员培训项目及效果评价开展探讨。

一、电力公司营销人员培训体系的构建

（一）对员工进行培训应该遵循的原则

电力公司营销人员培训体系构建应该遵循的原则，首先要遵循战略性的原则，对员工的培训要具有战略性的眼光，使培训服从于企业的整体发展，首先企业的发展目标。第二，需要遵循学以致用的原则，一个科学的合理的培训体系，需要注重引导员工对相关知识加以运用，学会学以致用，在实际的工作中能够运用到所学的知识。第三，需要遵循多样性的原则，针对不同公司、不同员工，根据工作岗位的不同，采取不同的培训方式，培训的内容也要做出相应的调整。

（二）对电力公司营销人员进行培训的主要目标

当前电力公司人员在工作技能、业务处理、交流能力上都有欠缺，工作态度、敬业精神也有待提高，专业知识的技能还需要进一步的加强对营销人员进行培训，就是要消除员工在工作中的这些问题。因此，在培训中，要引导人员掌握电力营销的专业的知识，掌握熟练地工作技能，同时，培养营销人员具有良好的沟通能力，引导他们更好的缓解自己内心的不良情绪，以便为客户提供优质化的服务，在遇到一些难以解决的问题的时候，更好的进行沟通与协调。在培训中，主要的目的还要转变员工的工作理念，强化职工为人们服务的理念，提升他们的工作技能，更好的打开工作局面。最重要的是，在培训中要提升员工的管理能力，提升电力营销的管理效率。

（三）电力公司营销人员培训体系的构建与实施

对电力公司营销人员进行培训的课程主要包括营销的基础课程、体验类的课程、技能课程以及交流课程。在营销的课程中，主要是为员工传授电力营销的基础知识，以及营销知识相关的法律知识，引导员工更扎实的掌握一些基础知识，熟悉在营销知识中必备的法律基础知识。在体验类的课程中，在女性学员占大多数的培训班里，需要开展体验性的培训，使员工的心智得到拓展，引导他们不断地突破自我，不断地融合进团队的目标。第三个课程是核心技能的课程。在这项课程中，要让员工通过本节课的知识，通过新颖的教学方式，达到提升每一个员工实际的技能的目标。最后要引导员工之间进行交流与讨论。在大家交流与讨论中，分享彼此之间的想法，逐渐的提升自己的工作能力。在培训中，要对这些内容进行规划。首先，要树立五大优质的服务理念，建立先打的服务的价值观。在这部分的课程中，要引导学员研究新型的客户关系，结合世界上先进的企业，旨在引导学员树立正确的、优质的服务理念，树立正面的品牌形象，将服务与企业的价值直接的联系起来，建立主动的服务观念，更好的为现代的企业服务。第二，要着重提高员工的服务技能。电力营销中最终的就是沟通与倾听。管理者认为，沟通是人与人之间相互联系的过程，沟通有利于传递信息、有利于交流感情，学会洞察别人的心理，树立良好的工作上的心理心态，要让他们学会欣赏与赞美对方，要遵循科学合理的沟通原则，要学会在沟通中化解矛盾，要切切实实的展现出培训的价值。

二、对电力公司营销人员进行培训的效果评估体系

对电力营销公司工作人员进行培训的效果评估，需要具有一定的指标。指标的选取要科学合理，要做到客观的、公平的、全面的、完整的，要综合各方面的因素对指标进行考虑与选择。指标的选择要包含评价的内容，指标之间要相互连续、相互制约，界限也有分明，避免出现交叉与包含，减少重复评价的可能。指标的选择不仅仅是要为了对一个单位的员工进行评价，还要对不同的单位进行横向的比较，指标的选择要具有可操作性，指标的内容要简单易懂，不要过于复杂、过于繁琐，会为评价工作带来一些不便利的地方。在对电力员工营销人员培训的效果进行评估的时候，要从员工的学习意识、学习态度、工作态度、业务水平等等进行评价。对学员进行评估，主要对他们的认知水平、技能水平、对原理技能的掌握程度进行培训。在回到工作岗位后，对他们的实际工作发生了哪些变化进行评估，是否将所学习到的知识都转换为实际的工作能力。

总而言之，随着电力营销公司的不断发展，对电力营销人员进行培训势在必行。因此，要抓住电力企业员工培训中薄弱的环节，采取相关的手段与措施，对员工进行培训，并且采取一定的评估模式，对提升电力营销人员的工作能力具有重要的作用，促进电力企业的长远发展。

参考文献：

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[2]肖祥国.员工培训需求分析实用模型[J].科技资讯，2007，4： 235-236.