房产中介经理团队管理

房产中介经理团队管理（共8篇）

房产中介经理团队管理 篇1

打造优秀团队

理想的团队人事是1：8

一、团队管理概念

团队管理是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于团队发展，实现个人和团队双赢的目标，称之为合作式管理或参与式管理。随着营销工作复杂性日益增多，很多工作很难靠个人独立完成，必须有剌于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性。

二、管理的基本方法

1、了解你的员工

A、应该懂得没有一个员工是完美无缺的，不要去改变一个人，要尽力帮助他。

B、认识、理解并接受个人的差异。问：你员工的个性、基本情况。C、当员工受到尊重时才能发挥最大效果。D、随时随地掌握员工在想什么。

E、对每一位员工的指导工作应经常进行。

2、优秀团队管理者的基本职责。

A、培养成员的责任感和信心，目标明确，不找借口，提高执行力。B、促进团队中各种技能的组合，不断提高业务水平，培训、交流、案例分析、开早会。

C、奖罚分明，多激励少批评。D、搞好与其他团队和部门的关系。E、为团队中的每个成员创造机会。F、做实际工作。

3、管理技巧

A、情商：团队就是一个家，家和万事兴，没有一个和谐的环境氛围，也就不可能发挥团队1+1>2的优势，人性化管理。

B、理商：一个团队不能只靠一个情字来维系，它首先是利益共同体，其次是事业共同体，最终达到命运共同体，在利益面前，成员之间，成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些问题，除了情商还要有游戏规则—制度。

C、智商：要学会运用集体的智慧。

D、逆商：团队面对逆境与危机的应对能力叫逆商。

俗话说：患难见真情，没有经过风浪的团队，不是一个成熟的团队，不经历风雨、怎能见彩虹。E、灵商：对个人来讲指的是学习能力、理解能力，例如说某人聪明；某个凭蛮力、不机灵，这就是灵商的差异。同样，团队也需要灵商，有灵商的团队是一个善于簿捉事物规律的团队；一个敏捷的团队；一个极为高效，事半功倍的团队，一个默契的团队。

一个团队的管理者在团队中扮演的角色是多层次多样化的；是家长、是老师、是朋友、是教练、是人梯、是中锋、是高山、是大海、是领头羊。总之一个高素质能力强的管理者就能带出一个优秀的、杰出的团队。

房产中介经理团队管理 篇2

在经济全球化背景下,日趋激烈的市场竞争和动态变化的外部环境迫使组织不得不强化应对高动荡性环境和处理企业危机的能力[1,2]。知识型工作团队因其自身的灵活性和适应性成为高新技术企业获取竞争优势的重要手段。因此,如何有效管理知识型团队并最大限度提升团队绩效成为组织所要解决的关键问题。从团队研究的内向视角来看,以往的团队研究大多聚焦于团队内部的结构特征、认知因素、运作过程、成员冲突等[3]。团队研究的外向视角却主要关注团队与环境的互动过程[4]。当前组织外部环境复杂性和动态性不断增强,知识型团队不仅需要整合内部的各种资源,还需要超越团队边界获取团队生存发展所需的关键资源和支持[1,4]。因此,组织理论、实践的发展促使团队研究从封闭走向开放,团队边界管理( Team Boundary Management) 视角的团队研究逐渐兴起。团队边界管理是组织协调自身建立边界和维持边界的活动,并通过与外界环境间的交换活动从而实现组织目标的过程[1]。边界管理已被研究者视为是提升团队绩效的有效途径[2]。

如何最大限度地发挥团队边界管理的作用以提高团队绩效? 传统的内向、外向视角存在各自的局限性,单一视角的团队研究甚至还会引发团队内向、外向活动的冲突。我们重新审视知识型团队建设问题,期望把知识型团队与外界环境互动的过程和其内部过程协同、整合起来,打造团队内外兼顾的能力,提高团队绩效。因此,知识型团队应通过内向、外向边界管理活动的协同作用和动态平衡机制来实现团队绩效的增长[1]。目前对内向边界管理、外向边界管理的共同前因变量的实证研究尚比较匮乏,以往研究仅仅分析了内向边界管理的前因变量,这些研究局限于团队的组织环境而忽略了组织外部环境。虽然也有研究对影响员工外向边界管理活动的因素进行了探讨,但主要是针对个人特征等因素,对环境或情境因素的实证研究不足[5]。领导是影响下属行为的重要情境因素,而且协调和管理团队内向、外向活动发挥着决定性作用。变革型领导作为最有价值的新型领导风格[6],它善于给予员工高期望、高授权,激发下属的高层次需求,营造鼓励团队成员积极实施边界活动的氛围。由此,变革型领导可能影响团队的边界管理活动。

鉴于此,本研究基于内向、外向边界管理视角,以高新技术组织中知识型团队为对象,构建变革型领导、团队边界管理与团队绩效之间关系的研究框架,深入探索变革型领导对内向边界管理、 外向边界管理和团队绩效的影响机制,进一步打开变革型领导与团队绩效作用机理的 “黑箱”,以期为团队建设提供新的理论依据和有效途径。

二、理论基础与研究假设

( 一) 变革型领导与团队绩效

知识工作团队是由具备各种知识的专家组成, 成员们自发地对同事、顾客、上级提供的组织信息进行分析决策,最终实现团队的自主决策和自我管理。与其他团队相比,知识工作团队的成员拥有专业知识技能,发挥其主动性和创造性的空间很大, 因此其团队工作活动一般不被预先明确定义。

变革型领导是使员工感知到所担任工作的价值和意义,激发员工的高层次需求,构建彼此信任、高效沟通的氛围,使下属可以牺牲自身利益来维护组织的利益,并取得超过预期的高绩效表现[7]。变革型领导由领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀四个维度构成[8]。所谓领导魅力是领导者凭借自身杰出的特质或行为,成为下属的角色模范,取得下属认同、信任和尊重; 感召力是指领导者对下属描述令人憧憬的愿景,激励下属, 或提供下属具有挑战性的工作,给予下属高期望, 使他们以积极主动的态度对待未来的发展; 智力激发是鼓励员工开发充分发挥自己的智力,敢于提出改善企业现状的新方法; 个性化关怀是关注下属的需求,注重员工未来的培养与发展[8]。

团队绩效是团队成员共同努力工作的整体产出。Sundstrom等把团队绩效当做是团队完成既定目标的实际产出[9]。通过对团队绩效的相关文献的回顾,团队绩效包括绩效结果与态度结果两方面, 并取得了许多学者的认可[10]。本文用以衡量团队绩效的变量分为绩效结果和团队态度结果两个方面,其中绩效结果用团队任务绩效代表,团队态度结果变量用团队合作满意度代表。任务绩效是任务的实际完成情况,从目标的达成情况和其熟练程度等方面衡量; 合作满意度是指有利于实现组织目标的合作活动,从责任感、员工满意度和人际关系等方面来衡量。

变革型领导作为当前企业积极倡导的领导方式,更加注重组织愿景和员工的自身发展。已有研究表明,变革型领导能够显著提高团队绩效[11]。 知识型团队更加注重成员的自我价值实现。变革型领导会增强团队成员对任务相互依赖性的认识, 鼓励彼此合作,充分发挥每个人的专长和潜能,从而提高团队绩效[12]。变革型领导会与员工建立密切的关系,进行开放、良好的沟通和更有效的协调,促进团队快速、高效的运转。同时,变革型领导通过高授权提供员工相应的资源支持,鼓励员工积极参与决策并超越个人兴趣去完成组织目标[13]。具体而言,变革型领导使员工将自身发展与团队的共同利益紧密联系起来,强化了成员间相互合作的内在动机[13,14]。变革型领导提倡成员积极质疑旧规则,产生新的创造性的想法,革新企业现有的方法,提高团队效率。此外,变革型领导对成员提供关怀,使成员的特长和独创的新观点受到关注,使团队成员相互交流、合作以产生并实施新想法,领导对于革新的支持,使得团队成员相互合作、分享资源以促进团队进步[14]。总之,变革型领导既促进员工参与团队决策和目标的实现, 提高团队任务绩效,又通过加强员工间的沟通交流使其更愿意追随组织的愿景,实现彼此合作,营造融洽的工作氛围,提高成员的合作满意度。在知识性团队中,变革型领导不仅提高了团队任务绩效,而且增进了团队成员的合作满意度。由此,提出假设:

H1a: 变革型领导对团队任务绩效有显著的正向影响。

H1b: 变革型领导对团队合作满意度有显著的正向影响。

( 二) 变革型领导和团队边界管理

组织边界是指组织为了更好地发展与自身生存环境进行相互作用的活动领域[15]。组织是一种有明确边界的社会实体,边界活动可以使组织从外部获取关键资源,边界的有效管理对组织的持续发展密切相关。边界活动是指组织建立并维持边界活动以及与外部环境交换资源的活动。边界同时具备 “止于此”和 “发于此”的双重内涵[1]。 边界除了具备与环境相区别的属性外,也是从此属性向组织外部拓展的起点。[16]。边界活动由内向边界活动和外向边界活动构成。出于完成任务的意图,从企业外部环境获取有利于自己的资源的活动称为外向边界活动; 关注于团队内部自身的因素,建立并守护边界的活动被称为内向边界活动。边界管理( Boundary Management,BM) 则是体现了组织应对复杂多变、竞争加剧的外部环境的能力,是组织生命力的重要源泉。Faraj和Yan把团队边界管理定义为团队建立边界和维持边界的活动,并跨越边界与外部环境交换的活动[17]。 边界管理包括内向边界管理( Inward - facing Boundary Management, IBM ) 与外向边界管理( Outward - facing Boundary Management,OBM) 两个方面。内向边界管理指边界巩固,即塑造成员的边界意识和同一性,促使团队成员建立并扩展边界的过程[1,17]。外向边界管理包括边界跨越与边界缓冲。边界跨越是成员跨越团队从外部环境获得关键资源和寻求支持的过程。边界缓冲是指团队通过隔离自身与外界环境的联系,避免外部不利因素对自身的干扰,提升其内理性行为的活动[17]。

变革型领导使下属感知到工作的意义并激发下属的高层次需要,最大限度地开发员工的潜能, 这有助于员工开展边界管理活动。具体来说,变革型领导向知识型团队成员彰显出自己独特的优秀品质和行为,成为员工的模范代表,赢得员工的高度信任、尊重和认可[13]。员工出于 “见贤思齐” 的想法会自愿向领导看齐,增强对组织的认同,强化自身的边界意识,塑造同一性,实现团队边界巩固,即增强其内向边界管理。在知识型团队中,变革型领导提供员工挑战性的工作并给予其高期望来激发员工充满激情的去工作,员工为了完成任务而主动跨越团队边界; 还会鼓励员工用变革性的眼光去发现组织的现存问题并提出创新或者改进意见来解决它,必要时,员工往往会自发性地跨越团队边界寻求自身可以利用的相关资源和支持来完成任务,实现团队边界跨越[1]。变革型领导使知识型团队成员充分感知到领导对自己和未来发展的关心与支持,团队成员自身觉得受到领导的重视,会超越个人利益去完成组织目标,在外部环境不利于团队的时候,成员会主动隔离环境保护自身团队不受干扰,实现团队边界缓冲。因此,变革型领导有助于增强知识型团队的外向边界管理。 总的来说,变革型领导的重要特征是授权,领导者会对团队成员提出高期望、给予高授权,鼓励成员参与团队的决策制定并促进成员对工作自主权的感知,使团队成员拥有了实施边界管理活动的能力和积极为组织奉献的内在动机,员工更可能进行内向、外向边界管理活动。由此,提出假设:

H2a: 变革型领导对内向团队边界管理有显著的正向影响。

H2b: 变革型领导对外向团队边界管理有显著的正向影响。

( 三) 团队边界管理和团队绩效

知识型团队成员的思想意识各不相同,个体更愿意从事非团队活动。但知识型团队高效运转需要团队成员拥有自己的团队边界意识,塑造同一性[18]。边界巩固具有吸引和聚焦、建立清晰的同一性的两大特征[19]。首先,边界巩固有利于团队确立共同的组织愿景,成员们接受富有挑战性的任务,聚焦团队的全部能量致力于团队任务的完成。其次,边界巩固可以提高团队成员的满意度、角色外行为,营造积极客观、活跃的团队氛围,使员工在工作中更具活力。最后,边界巩固可以提高团队成员的个人和集体的学习力和创新能力[19]。因此,内向边界管理即边界巩固有助于提高知识型团队的任务绩效和合作满意度。由此,本研究提出以下假设:

H3a: 内向边界管理对任务绩效有显著的正向影响。

H3b: 内向边界管理对合作满意度有显著的正向影响。

研究表明,团队外向边界管理可以显著提高团队绩效[20]。随着互联网时代繁荣发展,组织间竞争越来越激烈,市场需求也瞬息万变,这就要求组织间必须进行必要的沟通以及资源的交换。知识型团队应该实施边界跨越,从企业外部环境谋求自身生存和发展所需要的信息、资源和上司支持,使团队随时根据外部环境制定相应的外向边界管理策略。边界跨越可以学习到组织外部的先进管理理念和工作方法,改善团队的整体合作水平以及整体的工作能力[21]。边界缓冲可以通过隔离自身与外部环境的联系,从而转移和抵御外部环境、其余部门对本团队的干扰和压力,确保知识型团队成员工作氛围的轻松、安全。基于上述分析,在知识型团队中,外向边界管理不仅可以通过获取外部的资源和支持、抵御不利团队的其他因素提高团队的任务绩效,而且还可以改善团队的沟通、合作水平和工作氛围提高团队的合作满意度。由此,提出以下假设:

H3c: 外向边界管理对任务绩效有显著的正向影响。

H3d: 外向边界管理对合作满意度有显著的正向影响。

( 四) 团队边界管理在变革型领导和团队绩效间的中介效应

以往研究中团队边界管理更多地作为前因变量和结果变量。徐兵证实了团队边界管理在变革型领导和团队创造力间的中介作用,但并没有从内向、外向边界管理的视角来详细考察。首先,变革型领导可以增进知识型团队成员间的沟通交流, 提高彼此的认同感[13],塑造成员的同一性,从而增强成员间的合作意识,促进边界巩固。边界巩固通过聚焦团队能力、强化员工团队意识、开发员工学习创新能力来提高知识型团队的任务绩效和合作满意度。其次,变革型领导作为高授权的领导方式,善于激发员工的深层次需求,使员工拥有较高的工作自主权,员工愿意并有权实施外向边界管理活动。具有较多外向边界管理活动的团队可以获得更多的资源和支持、综合利用一切资源、优势,提高团队的任务绩效。外向边界管理还可以抵御动态性外部环境的不良干扰、减轻来自组织内部其他部门的影响,使员工可以轻松愉快地工作, 彼此间关系融洽、积极合作,从而提高合作满意度[2]。总之,变革型领导提出高期望、给予高授权促进员工对自主权的感知,激发其深层次需求,使团队成员积极地进行内向、外向边界管理活动[13], 进而提高知识型团队任务绩效和合作满意度。据此,提出假设:

H4a: 内向边界管理在变革型领导和团队任务绩效之间起中介作用。

H4b: 内向边界管理在变革型领导和团队合作满意度之间起中介作用。

H4c: 外向边界管理在变革型领导和团队任务绩效之间起中介作用。

H4d: 外向边界管理在变革型领导和团队合作满意度之间起中介作用。

本研究的研究框架见图1。

三、研究方法

1. 研究样本。本研究的被试大多来自于新疆、 河南、广州、江苏等地30家企业的147个知识型团队。共发放800份问卷,回收638份,最后获得121个团队的成员有效问卷478份,团队有效率为81. 63% ,成员问卷有效率为74. 92% 。其中,男性占53. 68% ,女性占46. 32% 。61. 45% 的团队成员年龄在21至30岁之间,表示团队成员相对较年轻。专科及本科学历占82. 50% ,硕士以上学历占7. 42% ,符合知识型团队样本的选取标准。

2. 变量测量。 ( 1) 变革型领导。本研究采用陈永霞等[8]修订的中文量表,共8个题项,分别从领导者决心、个人魅力、传达使命感等方面反映变革型领导特征。 ( 2) 团队边界管理。本研究采用Faraj和Yan[17]开发的问卷,并根据中国文化背景和语言习惯对问卷进行了适当的修正与完善。问卷共12个题项。( 3) 团队绩效分为团队任务绩效和团队合作满意度两部分,其中团队任务绩效变量采用Tjosvold ( 1988)[22]的团队绩效量表,包括5个题项; 团队合作满意度变量修订自Tjosvold ( 1988)[22]的团队合作满意度的测量量表,包含3个项。

本研究的测量工具均采用Linkert 5点评分法, 1 - 5表示从很不符合到非常符合。控制变量有性别、年龄、学历和工龄。

3. 数据聚合检验。本研究是基于团队层面变量构建的理论模型,但研究数据来自个体层面,所以需要将个体数据聚合到团队层面。在进行数据聚合前,需要检验Rwg、Icc ( 1) 指标值,以证明聚合的合理性。以往研究表明,Rwg大于0. 7,Icc ( 1) 在0. 00 - 0. 50之间,则说明数据聚合是可以接受的[23]。经计算,本研究所涉及各个变量的Rwg、Icc ( 1) 均符合标准,如表2所示,表明各变量适合进行团队层面的数据聚合。

四、研究结果

1. 验证性因子分析结果。表1显示了各变量的验证性因子分析结果,结果显示团队边界管理、 团队绩效的各项拟合指标良好,变革型领导的绝对拟合指数#2/ df为7. 151, 大于5, RMSEA为0. 110,略超过0. 1的上限,但GFI = 0. 935,相对拟合指标NFI = 0. 937,CFI = 0. 945,IFI = 0. 945, 均远超过0. 9的标准。所以,本研究认为各变量整体拟合指标基本达到评价标准。

2. 描述性统计和相关性分析。表2的结果显示变量的内部一致性系数在0. 918 - 0. 961之间, 远超过0. 7的基本标准。变革型领导与团队边界管理、团队绩效显著相关,团队边界管理与团队绩效显著相关。这为上文提出的假设提供了初步支持, 为进一步验证变量间关系和中介作用奠定了基础。

注:*表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001( 双尾检验) ,下同。

3. 假设检验。为验证各变量间的因果关系以及团队边界管理的中介效应,本研究采用阶层回归分析,通过比较不同模型对数据的拟合结果以及回归系数变化来验证研究假设,如表3所示。

本研究采用层级回归来进行假设检验,先对变量得分进行中心化处理然后再做回归分析,减少多重共线[24]。本研究的回归分析结果如表3所示。模型M5和M6是对任务绩效的回归分析,首先,在模型M5中加入控制变量,然后在模型M6中同时加入控制变量和变革型领导,模型M6比模型M5的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 502,F = 121. 109,p < 0. 001) 。结果表明,变革型领导与任务绩效显著正相关( β = 0. 719,p < 0. 001) ,验证了H1a。同理,模型M9、M10是对合作满意度的回归,在模型M9的基础上加入变革型领导构成模型M10,模型M10比模型M9的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 393,F = 75. 370,p < 0. 001 ) 。 结果表明,变革型领导与合作满意度显著正相关( β = 0. 636,p < 0. 001) ,验证了H1b。

模型M1和M2是对内向边界管理的回归分析, 在模型M1中加入控制变量,然后在模型M2中同时加入控制变量和变革型领导,模型M2比模型M1的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 444, F = 98. 104,p < 0. 001 ) 。结果表明,变革型领导与内向边界管理显著正相关( β = 0. 676,p < 0. 001) , 验证了H2a。同理,模型M3、M4是对外向边界管理的回归分析,模型M4表明,变革型领导与外向边界管理显著正相关( β = 0. 483,p < 0. 001) ,验证了H2b。

模型M5和M7是对任务绩效的回归分析,在模型M5中加入控制变量,然后在模型M7中同时加入控制变量、内向边界管理和外向边界管理,模型M7比模型M5的解释力有显著提高( ΔR2= 0. 570,F = 79. 376,p < 0. 001 ) 。结果表明,内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显著正相关( β = 0. 573,p < 0. 001; β = 0. 260,p < 0. 01) , 验证了H3a和H3c。同理,模型M9和M11是对合作满意度的回归分析,模型M11表明,内向边界管理、外向边界管理均与合作满意度显著正相关( β = 0. 441,p < 0. 001; β = 0. 265,p < 0. 01) ,验证了H3b和H3d。

本研究依据检验中介效应的三个步骤,分别检验了自变量对中介变量、结果变量的影响,并在此基础之上,将自变量与中介变量同时纳入回归方程。在模型M6中变革型领导与合作满意度显著正相关( β = 0. 0. 502,p < 0. 001) ,在模型M7中内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显著正相关( β = 0. 573,p < 0. 001; β = 0. 260,p < 0. 01) ,在模型M5、M6、M7的基础上,同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型M8,模型M8结果表明变革型领导仍对任务绩效存在显著的正向影响,但系数有所下降( β = 0. 384,p < 0. 001) ,所以内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对任务绩效的影响中起部分中介作用,验证了H4a和H4c。同理, 在模型M9、M10、M11的基础上,同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型M12,结果表明,变革型领导仍对合作满意度存在显著的正向影响,相比于模型M10,系数有所下降( β = 0. 384,p < 0. 001) 。因此,内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对合作满意度的影响中起部分中介作用,验证了H4b和H4d。

五、结论与讨论

( 一) 研究结论和理论意义

基于内向、外向边界管理的双重视角,本研究考察了知识型团队中变革型领导对团队任务绩效和合作满意度的影响及其内在机理,拓展了边界管理前因变量的研究。研究表明:( 1) 变革型领导正向影响任务绩效、合作满意度;( 2) 变革型领导正向影响内向、外向边界管理;( 3) 内向、 外向边界管理正向影响团队任务绩效,内向、外向边界管理正向影响团队合作满意度;( 4) 内向、 外向边界管理部分中介变革型领导对团队任务绩效、合作满意度的影响。

本研究的理论贡献在于: 以往研究证明内向、 外向边界管理通过增强团队凝聚力来提高团队绩效[2],但是尚缺乏对这两类边界管理共同的前因变量的研究[1],尤其在中国情境下探讨新型领导行为对内向、外向边界管理影响的研究尚不多见。本研究以知识型团队为对象,证实了变革型风格对内向、外向边界管理均有显著的正向影响,丰富了团队领导行为对边界管理影响的研究,拓展了边界管理的前因变量。另外,目前变革型领导对团队绩效影响的中介效应研究较多,大多集中在团队内合作、团队学习、团队凝聚力、组织公民行为等[2,25],本研究采取独特的视角,证实了内向、外向边界管理在变革型领导对团队绩效影响中的部分中介作用,发现了变革型领导通过促进团队的内向、外向边界管理活动来提高知识型团队的团队绩效,进一步打开了变革型领导影响团队绩效的 “黑箱”,为团队绩效的研究提供了新的视角。

( 二) 实践意义

在知识经济时代,企业管理者要塑造自身变革型领导风格。知识型团队作为当前主流的工作方式,其领导者必须采用更加人性化的方式管理员工,把企业目标与员工自身利益结合起来,增强员工的归属感,给予员工高授权,鼓励团队合作和沟通,激发成员内在工作动机,促使员工尽自己最大努力完成工作,同时关注员工的生理和心理需求,做好员工的关怀工作。变革型领导风格下知识型团队成员更愿意表现出有利于企业发展的建设性行为,提高企业绩效。

在知识型团队工作实践中,领导者增强对内向、外向边界管理的认知,通过实现内向、外向边界管理的协同作用,提高团队绩效。 ( 1) 内向边界管理能有效整合团队内部系统资源,增强团队凝聚力,实现团队目标。知识型团队领导者要塑造团队成员的同一性。具体而言,一是领导者塑造成员间的同一性和归属感; 二是领导者培养其成员的深入沟通交流,营造相互理解、彼此认同的气氛,建立团队共同的价值观、信念; 三是领导者培养团队自豪感,团队成员定期评估自己的工作业绩,清楚自己对组织的贡献,充分认识到自己的价值,促进团队认同,提高团队成员完成目标的信心[1,2]。( 2) 外向边界管理通过边界缓冲以及边界跨越来实现组织的高绩效。知识型团队领导者要打造团队成员积极抵御外部环境的不利干扰,塑造宽松、人际关系和谐的工作环境,而且还要积极跨越组织边界,动用员工的个人关系寻求有利于组织的稀缺性资源和支持服务于企业,提高团队的生存力,实现团队利益最大化[2]。 ( 3) 知识型团队领导者应发挥内向、外向边界管理的动态平衡机制和协同作用。领导者必须不断的管理边界实现二者的动态平衡,既要构建团队成员清晰的边界,又要成立开放、灵活的成员资格边界。更为重要的是,外向边界管理从企业外部争取到的有利于完成团队任务的资源以及支持必须通过内部过程才能得到有效配置和整合,最优化团队效能。 领导者既要塑造清晰的团队边界,又要根据任务需要的变化在获得和安排人力资源方面保持灵活性。总之,高效知识型团队不仅要建立和维护自身的边界,营造和谐的内部环境,而且还要超越团队实现与外部相关者的资源交换,从而最大限度的实现团队目标[2]。

( 三) 研究不足与展望

本研究具有一定理论价值与实践意义,但仍存在以下局限性。首先,样本中团队成员答卷人数大部分为3、4人,团队成员答卷人数偏少,这可能使得回答结果不足以代表团队的实际情况,从而引发数据偏差,一定程度上削弱了理论的稳健性。其次,本研究采用的是横截面研究设计,不能断定变革型领导、团队边界管理和团队绩效之间的因果关系。最后,边界管理作为新的研究视角, 为未来的研究提供了新思路,希望学者们可以深入探索边界管理作用机制。因此,今后的研究应首先保证团队成员问卷的人数尽可能多一些,最大限度地反映团队的真实情况。以后研究还可以采用纵向设计的方法,深入考察变量间的关系。

摘要：基于内向、外向边界管理视角,本文以高新技术企业的121个知识型团队为对象,探讨变革型领导对团队绩效的影响机理,并分析了边界管理在两者间所起的中介作用。结果表明变革型领导正向影响任务绩效和合作满意度,内向、外向边界管理均正向影响任务绩效和合作满意度,内向、外向边界管理在变革型领导与任务绩效和合作满意度之间起部分中介作用。因此,管理者既要塑造变革型领导风格,又要鼓励员工开展边界管理活动,以提升团队绩效。

大区经理／总监团队管理之道 篇3

大区市场的业绩不是靠一个人产生的，而是团队作战的结果，这自然涉及团队管理。因而，可以说大区团队管理水平或绩效如何直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者将在下文全面剖析大区市场成长发展阶段及大区经理团队管理的关键之处。

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年，长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：

★复制多个“自己”是重中之重

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正。

在区域市场进入成长发展阶段后，区域经理不再是只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘、选、用、留问题。而且这时的市场通过前期推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨、牢骚满腹等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子，市场问题非常多。

这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们作职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为其认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗”。这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场；三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微想想就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！

★复制市场操作成功思路

人的心态、理念、管理方法改进了，货也铺了，形象也做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量、提升品牌知名度的问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口。这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们的自信心和经销商的信心，起码让经销商知道“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子或产品不行”。

★树立样板，重奖重罚

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以，必须要有竞争，而这个有竞争环境可以由大区经理创造。

样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动、社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没无尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，及时奖励，以树立威信，达成管理目的。

★个人工作时间安排注意事项（分区域分阶段确定重点）

这阶段工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得最为迫切。针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理，投入的时间要有所侧重。

★善于管理上司，借力打力

聪明的大区经理总是能协调好上司的关系，一方面为自己提供一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面的人员。为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看缺点大还是优点大。一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，岂不是更让上司认为这又是你的优点？

★系统管理流程的完善健全

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法再像早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许就会出现1+1=0“的现状。

管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们的认同，便于执行，也能提高他们的管理水平。当然，如果区域经理本身管理能力较弱，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，以利于工作推进。

★团队培训坚持不懈

当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属进行培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招、用、考核、过程跟进、奖罚激励等；经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等；自己的时间管理、个人学习成长等；一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员每日有2-3次的培训机会。当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长就会受到制约。

★善于借力于经销商

经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的50%，所以成长期的大区经理，应该非常注重与经销商的配合。虽然经销商普遍“短视”——重视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已”，但如果处理得当，会有公司“花小钱办大事”的效果产生。让下属人员明白，处理经销商关系一定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。

项目经理如何管理团队—光环 篇4

言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。二.建立对项目的权威任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。

与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。

专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

三.领导团队的技巧作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

1.做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。

i.指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii.参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

iii.协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

2.与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。

i.逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括项目经理)，当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：

a)每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b)如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c)征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

ii.好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：

(1).再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论(2).让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。(3).如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii.思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。

iv.理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。

作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。四.团队会议要领导一个有效率的团队，项目经理必须组织，准备并执行一个严格的时间表，当与你的团队成员开会时，他们会希望你以一种有组织，有效率的方式引导着会议进程，不需要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上，简单的开始，维持会议秩序，陈述会议目的然后结束会议。会议的时间不应该算作项目的时间。a)会议的频率，会议不宜过于频繁，也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目情况，每周会议可能是必须的，对另外的情况，两周一次会议也可以接受。关键是要决定多长时间团队需要作为一个团队聚会来讨论整个项目，然后按照日程表进行，项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。如果回忆议程只涉及到个别人，那么只要与部分成员举行会议就可以了，这是可以的，项目经理经常会感到需要所有的团队成员参加每一次的项目讨论，但是这实在浪费时间，虽然应该努力使得团队见多识广并作为一个整体前进，但如果会议的目的只与几个人有关，这些会议应该安排在会议的日程表之外。

b)会议的目的，一旦决定了项目定期举行的会议，也应当决定为什么要举行会议，换句话说，举行会议的目的，除了要定期与你的团队成员开会讨论工作的事情，关心他们的进展情况，其他的还要做的事情包括：i.任务完成情况的检查，ii.预定任务的检查iii.风险检查，iv.对团队成员工作的肯定v.项目中突出问题的检查

vi.有关项目的新闻。

项目经理应该建立一个需要讨论的会议的主题议程，编入时间表，这些由职员参加的常规会议通常有相同的会议规则，相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议，或者视频会议是一种理想的选择。c)使用会议协调人，会议协调人担负保持会议计划议题，按照会议议程进行的职责，项目经理不一定需要有一个会议的协调人，如果有一个热心的团队成员，他醉心于技术并且雄心勃勃，他可能就是一个优秀的会议协调人，这个人应当像项目经理一样被及时的组织起来，能够领导团队会议的召开，会议协调人与项目经理一起工作，确定会议的关键议题，制定会议议程。当谈论到敏感话题时，项目经理可以干预会议协调人的工作，如果你决定使用会议协调人，必须确保他具有几种特定的品质：同意在整个项目中承担这个职位，在项目团队面前积极主动的学习以及发言，组织技能，时间管理能力，承担收集会议所需资源的工作。会议协调人对于项目经理有很大的帮助，相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验，而你一个该尊重他，在他主持会议活着接管会议时不要打断他，如果会议协调人需要帮助，那么需要你进入角色，或者在会外与他碰头提出你的建议。d)会议记录.IT项目要求所有的文档都有记录文档，会议也不例外，会议之前必须确定由谁来进行记录，每次会议不必是同一个人，但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队，那是很有帮助的。你需要会议记录，因为他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。

五 维护团队领导的地位一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静，但是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，并且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理，还需要技术经验。根据个人的技术水平，不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士，缺乏与人沟通的技能，手段，有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么，你都可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。六 为完成项目而工作

一个项目需要很多的东西，资金，硬件，时间以及其他的资源，所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发

房产团队激励口号 篇5

1、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

2、不要小看自己，人有无限可能。

3、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

4、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

5、制造须靠低成本，竞争依赖高品质。

6、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

7、人人心中有目标，失败成功我都要。

8、多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。

9、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

10、最有效的资本是我们的信誉，它小时不停为我们工作。

11、相信自己，相信伙伴。

12、一鼓作气，挑战佳绩。

13、最有效的资本是我们自己的信誉，它小时不停为我们工作。

14、与其临渊羡鱼，不如退而结网。

15、回避现实的`人，未来将更不理想。

16、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

17、强化竞争意识，营造团队精神。

18、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

19、重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

20、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

21、因为自信，所以成功。

22、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

23、出门走好路，出口说好话，出手做好事。

24、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

25、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

26、把握真人性，洞悉真人心，成就真人生。

27、市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手。

28、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

29、重视品质要付出代价，不重视品质代价更高。

30、我定树最高的目标，我实现最美好的梦想。

31、有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

32、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

33、凡真心尝试助人者，没有不帮到我们自己的。

34、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

35、若不给我们自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

36、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

37、不要等待机会，而要创造机会。

38、当然每一个胜利者都有一个开始。勇于开始，才能找到胜利的路。

39、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

40、任何的限制，都是从自己的内心开始的。

41、做事先做人，为人守厚道。

42、回馈客户，从我做起，自己有情，客户有心。

43、有一分耕耘，就有一分收获。

44、统一紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

45、工作所给你的，要比你为它付出的更多。

46、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

47、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

48、提高售后服务质量，提升客户满意程度。

49、态度决定一切，细节决定成败。

50、这天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

51、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。

52、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

53、真诚，我们有以诚相待，诚实守纪，开诚布公的人文环境。

54、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

55、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

56、不绷紧质量的弦，弹不了市场的调。

57、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

58、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

59、不要说谎，但可以在它被欣赏的地方说谎。

60、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

61、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

62、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。

房产经理简历 篇6

学 历： 专 业：

工作经验： 民 族： 汉

毕业学校： ***

住 址： ***

电子信箱： ***

自我简介：

***年房地产工作经验，从代理公司起步成长到开发公司独挡一面，参与、运作了近十个地产项目，前期、营销、行政、合约、工程等部门均有相应工作经验

有良好的全局观和公司各部门协调能力，尤其擅长与政府部门沟通，并具有较丰富的资源和人脉。

从事房地产行业内工作已有数年，从一名普通业务员做起，直到主管和总经理助理，一路过来，积累了较丰富的工作经验。

熟悉政府各主管部门，有一定人脉；与其他开发公司、代理公司、施工单位、监理单位、广告公司等都有着良好的人际往来。

也正因为是从基层做起，熟悉每个流程的环节，专业能力较强，同时具有良好的全局观。由于本人的同学、朋友等在各房地产主管部门及相关企业任职较多，使本人在工作的时候，能够起到不同程度的帮助，对于工作的顺利开展有所裨益。

本人性格温和、执行力强，能很好的融入企业。兴趣爱好广泛、知识丰富，因而朋友众多。

由衷希望能够成为贵公司团队中的一员，为贵公司的事业发挥自身所长，尽己之力，共谱新辉煌，谢谢！求职意向：

目标职位： 房地产开发·策划

目标行业： 房地产开发·建筑与工程

期望薪资： 面议

期望地区： ***

到岗时间： 1周内工作经历：

20xx ***有限公司 总经理助理、前期部经理

职责和业绩：

1、前期工作：土地资料索取、保证金支付、土地拍卖、签署土地合同；开发公司注册一系列手续、各类意见书许可证办理、开发贷款办理；后三通申办、分户验收、竣工验收、图纸归档。

2、销售及售楼处管理：开发资质办理、项目可行性分析、售楼处土建和施工装饰；人员招聘培训、行政规章制定及实施、各类表单制作；市场调研、营销方案、商品房买卖合同制作、订单制作、贷款银行合作、合同签署、合同备案；广告公司联系、媒体推广；商品房交付、产权证办理等。

3、总经理助理工作：开发资质办理、各类公文撰写、公司各部门协调、政府部门沟通、对外接待、乙方企业材料审核、企业固定资产抵押、剩余价值抵押、合同审核、合同公证、职业技能与特长：

房产中介经理团队管理 篇7

行为交互理论认为,环境与认知能够改变组织或个体的绩效行为。人-环境匹配理论的基本假设是:行为和结果是个体和环境之间相互作用的函数,且良好的匹配会对个体产生积极的结果。随着团队在企业中发挥的作用越来越大,个人-团队匹配的研究逐渐引起了众多学者的关注。科研团队是特殊的知识群体,其掌握着能给组织带来更多效益的关键知识和技能,同时更可能为组织付出额外的努力,并以此实现自身的价值和成就感,所以科研团队对组织有重大的贡献,是人力资源管理研究的关键对象。本文引入了“快乐指数”这个变量,以科研团队为研究对象,目的是通过研究个人-团队匹配、快乐指数和团队绩效三者之间的关系,来探讨快乐指数在在个人-团队匹配对团队绩效的中介作用。

1 文献回顾和假设提出

1.1 个人-团队匹配

Werbel和Gilliland首次在“个人-组织”匹配概念上提出“个人-团队”匹配概念,并将其定义为新雇员与原有群体成员之间的匹配。之后,Werbel和Johnson将该定义进一步定义为组建新的团队时,已有雇员与团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配和补充性匹配。其中,一致性匹配是指新加入团队的成员与原有的团队成员之间特征的兼容性,团队成员间这种共享价值观和文化逐渐转变为重要的团队规范;补充性匹配是指团队成员具有独特的品质或特征,且这些特征能对团队其他成员起到补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。

绩效是个人-团队匹配的重要的行为结果变量,在Borman和Motowidlo提出任务绩效和关联绩效的区分以后,很多人开始关心匹配与这两个方面之间的关系。研究表明,团队绩效取决于个人要素与团队要素之间的匹配,当个人特质与团队需要相匹配时,团队绩效才会达到最优。O'Relly等认为,价值观是组织文化中最核心的思想层面。且大量研究显示,价值观和目标的一致性匹配对员工的态度和行为有显著的预测作用,最终提高团队绩效。同时,结合Belbin的团队角色理论,成功的团队是通过把不同性格的人完美地组合在一起形成的。科研工作需要多学科的紧密配合,实现集体角色与专业技能的互补,这样才能顺利完成团队任务,实现“1+1>2”的成绩,最终提升团队的整体竞争力。因此,构建优秀的科研团队要通过团队角色的合理互补,使科研团队的知识与技能优势充分发挥,才能够最大限度地提高团队的整体绩效,并保证团队的稳定发展。由此,我们提出如下研究假设:

H1.1:一致性匹配与任务绩效、关联绩效呈正相关关系。

H1.2:补充性匹配与任务绩效、关联绩效呈正相关关系。

1.2 快乐指数

快乐指数是衡量人们对快乐感受程度的量化指标,是对快乐程度的具体数字描述。现代经济社会迅猛发展,极大地满足了人们的物质需求,基于此,人们越来越注重精神需求,因此,人们快乐指数的高低完全可以作为生活质量的一个重要的衡量标准。刘跃、王玲建立了员工快乐指数模型,该模型从成就感、成长感和归属感3个维度选取了16个分项指标,建立了相应的评价指标体系。该模型主要是基于员工的客观价值指标来衡量员工的快乐指数,没有考虑员工自身的主观因素。但是快乐指数主要是一种主观的心理感受、内在的情绪体验,是评价员工是否快乐的主要因素,因此对主观因素的评价是不可忽略的重要组成部分。本文根据科研团队的主要特点,兼顾团队与成员自身需要和主客观因素,从成就感、归属感、个体状态和社会关系4个维度来测量科研团队的快乐指数。

研究表明,快乐指数不仅可以衡量人们自身的主观快乐程度,还会直接影响到他们对生活、工作领域的满意度。且有调查显示,员工的快乐指数是与企业的发展成正比的,即员工快乐指数越高,企业越有活力。对于科研团队而言,团队成员大部分已经实现了低层次的生理需要及安全需要,并不断向更高层次的归属感与爱的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要靠拢。组织若能了解员工的需求层次,并提供所需的支持与方向,个人自身满意度和快乐指数就会得到提高,进而为组织创造出更多价值,最终促进团队绩效;同时,也有效避免了员工的流失。由此,本文提出以下研究假设:

H2:快乐指数与团队绩效呈正相关关系。

基于个人-团队匹配和快乐指数的思考,实际上就是重视员工自身“幸福感”的团队文化的体现。通过个体与团队成员之间的相互作用,促进和谐的社会关系和良好的工作环境来增强员工的“幸福感”,使团队成员不断实现自我的人生价值。对于知识型人才的科研团队而言,自我价值的实现就是人生的最大幸福,能够更大限度地激发他们内在的工作积极性和创造性。此外,团队成员之间的相互信任是成员与团队之间高度匹配的一个特点,相互信任是任何团队运作的基础。在团队中树立信任关系,就意味着要承认“成员个体”,即充分地接受、认可个体成员的知识、技能、行为、态度、文化和信仰等,从而使成员产生发自内心的安全感、幸福感。由此,本文提出以下研究假设:

H3:个人-团队匹配与快乐指数呈正相关关系。

综合上述个人-团队匹配、快乐指数与团队绩效三方面的研究,按照Baron和Kenny对中介效应的判断,即中介作用通常满足以下三个条件:第一,自变量对因变量有显著预测作用;第二,待检验的中介变量对因变量有显著预测作用;第三,当中介变量和自变量同时被引入回归方程,自变量对因变量的影响由于中介变量的进入而显著降低,则中介作用产生。因此,在个人-团队匹配影响团队绩效的过程中很可能存在快乐指数的中介作用,而个人-团队匹配如何通过快乐指数来影响团队绩效的机制还不明确。因此,本文提出以下假设:

H4.1:员工成就感在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.2:员工归属感在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.3:员工个人状况在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

H4.4:员工社会关系在个人-团队匹配与团队绩效之间有完全中介作用。

2 研究方法

2.1 研究样本

本研究问卷主要通过实地发放、网上问卷和电子邮件等途径进行发放,集中以湖南、湖北、广西、北京、山西、河南、河北等地的科研团队为研究对象。问卷调查时间从2011年9月15日开始至2012年2月18日截止,共发放问卷245份,收回180份,回收率为73.5%。在180份收回的问卷中,9份答题不完整,11份有显著的随意填写迹象而被舍弃,最终有效问卷160份,问卷的有效性达到88.9%。

2.2 变量及测量工具

本文以科研团队为研究对象,涉及的研究变量可分为三种类型:一种是自变量,主要是指影响科研团队绩效的个人-团队匹配各维度的变量。第二种是因变量,主要指团队绩效各维度变量。第三种是中间变量,主要指快乐指数变量。

(1)个人-团队匹配量表。

该量表根据Kristof和孟晓斌、谢小云提出的比较有影响的人与团队匹配的概念模型,确定了一致性匹配和补充性匹配两个维度,共16个题项。问卷设计采用主观匹配测量法,且量表的衡量采用Likert五点尺度法的形式设计。本文对这16个题项进行因子分析,经分析得KMO值为0.774>0.7,Bartlett值为959.168,显著性概率为0.000,表明该问卷适合进行因子分析。在随后的因子分析中,因子分析经转轴后共提取了3个因子,由于第3个因子只包含X11和X18两个题项,不适宜单独构成一个因子,因此建议将这两个题删除。从第二次因素分析的结果来看,该分量表较好地符合个人-团队匹配的测量,且各项目的因素负荷量均在0.50以上。其中一致性匹配和补充性匹配2个因素共同解释了57.655%的变异,且2个因素的Cronbachα系数分别为0.777和0.7980,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.852,均为可接受的程度。可以看出个人-团队匹配量表具有较高的效度和信度。

(2)快乐指数量表。

该量表借鉴刘跃、王玲与陈惠雄、刘国珍编制的量表,结合本研究的实际情况进行了一些修改,包括成就感、归属感、个人状况和社会关系4个维度,共13个题项。对这13个题项进行因子分析,结果显示样本的KMO值为0.817(>0.7),Bartlett的值为1 119.589,显著性概率为 0.000(<0.001),表明适合进行因子分析。通过因子分析,从得到转换后的因素负载矩阵看出,测量快乐指数的13个题项被归并为4个因素,分别命名为:成就感、社会关系、归属感和个人状况,共同解释了总体变量的66.382%,与本文的原构思一致。经计算,4个因素的Cronbachα系数分别为0.744、0.744、0.717和0.766,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.817,均为可接受的程度。说明快乐指数量表具有较高的效度和信度。

(3)团队绩效量表。

该量表根据Borman和Motowidlo编制的量表改变而来,包括任务绩效和关联绩效两个维度,共10个题项。对这10个题项进行因子分析,经分析得KMO值为0.823(>0.7),Bartlett的值为324.507,显著性概率为 0.000(<0.001),表明适合进行因子分析。通过因子分析,得到转换后的因素负载矩阵,该分量表较好地符合团队绩效的测量,且各项目的因素负荷量均在0.50以上。其中任务绩效和关联绩效2个因素共同解释了56.862%的变异,且两个因素的Cronbachα系数分别为0.785和0.763,均大于0.7;总量表的内部一致性信度系数为0.827,均为可接受的程度。可以看出个人-团队匹配量表具有较高的效度和信度。

3 研究结果

3.1 假设检验

本文采用结构方程模型(SEM)测量个人-团队匹配性与团队绩效、快乐指数与团队绩效的关系,科研团队个人-团队匹配、快乐指数与团队绩效的结构方程模型如图1所示。

根据本文的研究内容,可得出以下几条路径的标准路径参数估计,如表2所示。

从表2可知,一致性匹配、补充性匹配与团队绩效呈显著正相关关系,假设1.1和假设1.2成立。成就感、社会关系与团队绩效显著正相关;归属感只与关联绩效显著正相关,所以假设2部分成立。一致性匹配与归属感、个人状况、社会关系显著正相关,但与成就感没有显著关系;补充性匹配与成就感、归属感、社会关系显著正相关,但与个人状况没有显著关系,所以假设3部分成立。

3.2 中介作用分析

按照Baron提出的中介变量满足的三个条件,我们首先将个人-团队匹配对团队绩效进行线性回归,然后将快乐指数对团队绩效进行线性回归,最后将个人-团队匹配和快乐指数同时对团队绩效进行线性回归,观察个人-团队匹配显著性系数的变异,依次判断快乐指数对个人-团队匹配与团队绩效之间是否存在中介作用。同时,根据表2可知,个人状况与团队绩效不存在显著相关关系,且归属感与关联绩效显著相关,但与任务绩效不存在显著关系。所以假设4.2和假设4.3不成立。本文将分别探讨成就感、社会关系对个人-团队匹配与团队绩效之间的中介作用。

从表3成就感在个人-团队匹配与团队绩效的中介作用分析中,可以看出,个人-团队匹配、成就感对团队绩效的回归方程系数均达到了0.01上的显著水平;在同时加入个人-团队匹配和成就感,再对团队绩效进行回归分析发现,个人-团队匹配的回归系数仍显著,但系数由0.652明显降到0.202。因此,我们认为成就感对个人-团队匹配与团队绩效之间起到了部分中介作用,即假设4.1部分成立。

从表3社会关系在个人-团队匹配与团队绩效的中介作用分析中可见,个人-团队匹配、社会关系对团队绩效的回归方程系数均达到了0.01上的显著水平;在同时加入个人-团队匹配和社会关系,再对团队绩效进行回归分析发现,个人-团队匹配的回归系数仍显著,但系数由0.651明显降到0.421。因此,我们认为社会关系对个人-团队匹配与团队绩效之间起到了部分中介作用,即假设4.4部分成立。

4 结论

本研究着重分析了在个人-团队匹配影响团队绩效的过程中快乐指数的中介作用,结果表明:个人-团队匹配与快乐指数、团队绩效都有显著的正向相关关系。快乐指数在个人-团队匹配与团队绩效之间起部分中介作用,且这种作用主要是通过成就感和社会关系实现的;但是快乐指数中的个人状况维度对团队绩效的影响并不显著,这可能是由于科研团队成员自身的自觉性较高及其工作任务的特殊性,其绩效受个人状况因素的影响较小造成的。归属感只对个人-团队匹配与关联绩效之间有部分的中介作用,间接地体现科研团队的任务绩效主要是通过与技能相关的要素实现的。

摘要：从个人-团队匹配的理论视角出发,采用实证方法研究科研团队的个人-团队匹配与快乐指数的关系,以及它们对团队绩效的影响。研究结果表明,个人-团队匹配、快乐指数和团队绩效两两之间都存在着显著的正向相关关系,且快乐指数在个人-团队匹配与团队绩效的关系中起部分中介作用。

关键词：个人-团队匹配,快乐指数,团队绩效

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房产中介经理团队管理 篇8

关键词：职业经理人；酒店管理；教学团队

中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1005-1422（2015）05-0019-02

随着我国酒店业的快速增长，酒店业高素质专门人才的需求大幅增长，实现饭店管理者职业化是提升我国饭店业整体经营管理水平的必经之路。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》指出，我国将大力推行职业经理人资格认证制度，实行职业经理人持证上岗。高职酒店管理专业已成为我国酒店业中基层管理人才培养的主要平台，同酒店业关联较为密切，立足于高等职业教育层次， 在高职教学团队构建上引进酒店职业经理人文化建设对促进酒店管理专业的发展尤为重要。

一、 政府政策导向分析

酒店是中国最早开始职业化管理的行业，目前已经形成有中国特色的、较为完善的职业经理人体系和惯例。教职成[2011]12号文件指出高职教育要自觉承担起服务经济发展方式转变和现代产业体系建设的时代责任，主动适应区域经济社会发展需要，培养数量充足、结构合理的高端技能型专门人才，在促进就业、改善民生方面以及在全面建设小康社会的历史进程中发挥不可替代的作用。2014年5月，国务院印发了国发[2014]19号文件《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》提出落实教师企业实践制度。完善企业工程技术人员、高技能人才到职业院校担任专兼职教师的相关政策，兼职教师任教情况应作为其业绩考核评价的重要内容。加强职业技术师范院校建设。推进高水平学校和大中型企业共建“双师型”教师培养培训基地。加强职业教育科研教研队伍建设，提高科研能力和教学研究水平。而要完成这样的历史使命，教师在高职教育中的角色地位就需要重新认定，如何使我们的教育理念更能适应社会、行业、企业对高职的教育要求，是摆在我们面前的一个重要的课题。

二、高职院校酒店管理专业定位为建设职业经理人教学团队提供良好平台

2005年我院酒店管理专业被安微省教育厅遴选为“省级教育教改示范专业”，通过示范建设，酒店管理专业已逐步形成了一支专兼职结合，结构合理，具有较高教学水平和较丰富实践经验的双师型教师队伍。2011年中央财政支持产业服务能力建设项目实施以来，学院加大改革力度，促进校企合作。一方面，派出专业教师赴合作酒店进行顶岗实训、挂职锻炼，根据各自研究方向，与企业中高层管理人员进行师徒结对，担任中层以上职位，参与企业运营管理，了解掌握企业运营管理的实际情况，提升教师的职业经理化水平；另一方面，积极从校企合作单位聘请一批在行业内有一定影响力的优秀酒店职业经理人作为兼职教师，与酒店联合打造了一支教师经理化、经理教师化的“双栖型”师资队伍，建立起了一支稳定的、具有较高技术水平和素养的专兼职达1∶1的职业经理人教师团队。

三、酒店管理专业教师职业经理人建设必要性分析

1.实现专业与行业发展对接，打造一支适应职业发展的教学团队

中国酒店业一直在寻求集团化、品牌化、连锁化、国际化的道路。目前，我国人才市场已经拥有一支职业经理人及高级管理人才队伍，由于酒店行业的特殊性，经理人既要熟悉行业发展动态，把握酒店发展趋势，在市场定位等决策层面具有判断力，又要精通业务，懂管理，还能进行实际操作，所以人才市场的职业经理人和高级管理人才并不适合酒店管理人才的要求，存在酒店职业经理人短缺的现状。对于酒店管理专业来说，假如把酒店职业经理人这一理念变成自身的素质，就能够准确地把握专业定位，更能明确酒店管理专业人才培养目标，才能够将专业与行业发展实现无缝对接。通过酒店职业经理人教学团队的打造，能够让教师以一名酒店人感知酒店行业发展变化，并且能够随着行业的发展不断提高自身的职业素养，更有利于打造一支适应时代发展和高职酒店管理专业要求的教学团队。

2.推动教师角色向职业经理人转变，有效提升人才培养质量水平

教师需要了解酒店业发展前沿信息，了解酒店的岗位职责、SOP、工作任务，这样才能够确定职业课程学习领域，分解出教学模块，在每一个模块上细化并明确工作过程中的典型任务。通过这些典型工作任务的分解、布置及完成，培养学生应具备的职业能力和职业素养，这是推动教师转变教育角色成为一名酒店职业经理人的有效途径。在酒店专业教师团队打造中，以酒店职业经理人为导向，对促进高职酒店管理教师的职业素质的意义重大。首先可以更新教师的专业思想，努力实践，提高专业水平。其次更有利于教师对酒店工作过程、岗位标准的把握，能够真正实现酒店职业课程内容和行业标准相对接，内容更能突出职业性，教学组织形式更灵活，能够真正做到“教、学、做、训、用一体化”使我们的人才培养质量更上新台阶。第三可以使酒店管理专业的教师把握行业的新动态，深入到企业一线，更好地服务行业发展。

3.校园文化与酒店文化对接，培养教学团队专业认知度及忠诚度

对于高职学校来说，在建设学校文化时要与企业文化对接，创造性地将企业文化融会贯通到校园。在校园文化建设过程中，引进酒店职业经理人文化，从而培养教师对酒店管理专业的认知，在教育教学过程中以酒店职业人应具备的职业素养影响着学生。如广泛宣传“快乐源自服务”， “我们是绅士和淑女，我们是为绅士和淑女服务”等理念，在校期间让学生适时、适量地了解其未来工作单位的文化因素，对形成学生的价值取向与行为方式非常重要。以酒店职业经理人素养培养出的教师团队，能以酒店的活动为参照标准，使得学生的思维、品行、技能等符合企业的发展，有利于学生在学习期间培养与人交往的亲和力；企业战略的制定和实施的思路，又有助于学生确定个人发展目标和行为目标。通过教师的身体力行让学生感受到的是浓厚的企业文化熏陶，接受的是具有企业特色的文化教育，领悟到的是企业的文化内涵和企业的团队精神。

四、酒店管理专业教学团队职业经理人培养模式探索

要做一个成功的酒店职业经理人，不仅要有一定的理论水平，丰富的实践经验，还要有较强的计划、组织、控制、协调、激励和决策能力，操作示范和培训下属能力，以及对自身的严格要求和勤奋的工作精神。从学院师经理化、经理教师化的“双栖型”师资队伍建设到酒店职业经理人教学团队打造，是高职高专校企结合人才培养模式改革创新的基础，在实践过程中学校、企业、教师的任务、角色、管理、互动等面临着更实际更严格的考验。

1.学院提供制度保障

为打造一支强有力的教学团队，满足高职教学教研的要求，学校制定职业经理人培养计划，派出教师在职或脱产学习职业经理人课程，要求专业教师达到双师资格的同时，考取酒店管理师资格证书最终通过酒店职业经理人考核。

2.企业提供锻炼平台

为使专业教师较快地融入到职业氛围之中，让专业教师更能开阔视野，增强管理能力，提高酒店职业经理人的职业素养，每学期有计划安排教师到国内外著名酒店集团如洲际集团、南京金陵集团、浙江开元旅业、世纪金源饭店管理集团等旗下的高星级酒店挂职锻炼，使专业教师进一步体会市场经济对酒店行业的影响，从而更全面地认知酒店，不断提高自身的专业水平和业务水平。通过专业教师的岗位挂职，可以让专业教师更能明确作为一名酒店的管理者应具备的知识、能力和素养。

3.社会宏观指导

发展现代职业教育是一项重要的基础性工作，事关改革发展全局，事关兴国富民大业。推进职业教育改革过程中，应以抓好“双师型”教师队伍建设的同时，着力打造符合行业发展和专业改革需要的教学团队。通过改进酒店职业经理人资格认证体系，鼓励培训机构积极参与，从而加快高职酒店管理专业教学团队的职业经理人建设步伐。

4.个人职业生涯规划

职业教育在从传统教育模式向新的教育模式转型，作为教师要想健康地成长、发展，进而取得事业的成功，不仅需要学校、企业、社会提供的平台，更需要不断加强自身学习，对个人进行职业生涯规划，按照酒店职业经理人路径进行发展，提高个人职业素养和管理能力，这样才能符合现代高职教育改革发展的新需要。

基于“职业经理人”的人才培养模式为导向，以教学团队建设为基础，借鉴国内外优秀教学团队的教师培养管理模式，在高职教学团队构建上引进酒店职业经理人理念及文化建设，构建学校+企业+社会+个人的共同培养模式，对促进高职酒店管理专业的发展极其重要。

参考文献：

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