楼层员工考核方案

楼层员工考核方案（通用12篇）

楼层员工考核方案 篇1

营运部楼层助理绩效考核方案

一、考核目的为了加强本楼层管理，提高楼层助理的管理能力及业务能力，明确工作方向，提高工作效率，提高本楼层的凝聚力

二、考核范围

营运部负责卖场管理的楼层助理

三、考核形式

考核分别为楼层管理考核（60%）、主管考评（40%）以上两项组成四、考核周期

以自然月为周期进行考核

五、考核标准

1、楼层管理考核（60分）

（1）数据考核：（10分）

助理能准确掌握日销售、日指标、前一天同期、前一天前三名、后三名、每月销售、每月目标、上月同期、全年指标、全年累计等

（2）商品考核（10分）

助理能准确掌握楼层每个柜组销售动态、上货情况、各柜组销售数据分析及时上交、销售分析数据准确深入透彻有见解、各个柜组商户动态

（3）市场调研（10分）

助理能够每周带领各柜组营业员对天奕、好又多等商场的经营与同品类、同品牌的促销活动、货品、货量、销售进行调研，并上交市调报告。

（4）柜组熟悉度（10分）

助理能够准确说出本楼层各品类销售前三名、后三名、对每个柜组畅销商品价位和主力价格带、专柜商品的陈列量、库存量，是否掌握柜组货品有无问题，原因，建议解决办法、主力价格商品销售占比

（5）纪律（10分）

本楼层本班次员工纪律情况，包括仪容仪表、工装工牌、服务用语、服

务礼仪、卖场纪律等。

（6）商户及员工评价（10分）

一月内有一次投诉经核实无误扣2分、两次扣5分、三次扣8分、四次

下岗培训（情节严重的开除）

2、营运主管考评（40分）

执行力及纪律

按时、按质完成上级交办的各项工作，能严格要求自己，遵守公司的各项管理规定，不请假、不迟到早退、旷工等

楼层员工考核方案 篇2

电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。

1 考核方案设计

1.1 考核主体

考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。

1.2 考核要素

1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。

2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。

1.3 考核标准

1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。

2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。

1.4 考核结果处置设计

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。

A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。

2 结论

通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。

参考文献

[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.

员工绩效考核方案 篇3

第一条

考核目的、原则和对象

一、考核目的

为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。

（一）为公司员工薪酬调整提供依据；

（二）为公司员工晋升提供资料；

三）促进公司与员工之间的沟通、交流；

（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

二、考核原则

以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。

第二条

考核周期和方式

一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核，办公室以职能部门 为单位，由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核，由副总经理

对项目经理进行考核，总经理对中级管理人员进行考核，为员工上月 的薪酬待遇调整提供决策依据。

考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多

只能有一个优 秀、一个良好，及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多

只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。

若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入，或存在不公正、不

客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。、半考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，采用不记名背对背考核方式，由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80%，半考核结果 权重 20%

二、考核内容

包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。

三、考核评价、月度考核

结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，进行绩效考评时，每次考评结果低于 65 分时为不及格（不称职），66-85 分为及格（称 职），86-95 分为良好，96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。

当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对

此职员降级使用，连续三次或内累计四次不能达到 60 分时，对

此职员进行辞退。

对于外聘项目经理及人员，执行此考核制度，考核结果为称职及 以上时，保持工资不变，考核结果为不称职，一次扣工资总额的 50%，出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。

附：《考评结果与绩效考评工资对照表》

考评结果

≤ 60 分

61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资

0-30%-10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表

2、半考核

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格，60 ≤考核总分＜ 80 为合格，80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。、年终考核

根据本 12 个月的考核结果及半考核结果，计算考核总

店面员工考核方案 篇4

店面“底薪+考核+提成+补助”制工资标准

第一条：适用于业务员的试用期与合同期

试用期员工：业务员： 1000元；

转正后员工：业务员： 1500元；

第二条 试用期员工转正标准

试用期员工自入司日起，连续两个月无“0销量”月份且月均完 “任务额”，即可转正。若月均完成任务额80%以上，可向经理申请延长一个月试用期。

第三条 解聘标准

1、试用期员工：前两个月月均完成任务额未达80%，予以辞退。

2、已转正员工：若连续三个月“0销量”，予以辞退；连续三个月未完成任务额，亦予以辞退。

第四条 薪资标准

1、业务员

试用期业务员：

底薪：基本工资1000元/月，入司第一个月，未完成任务额，可全额发放基本工资；第二个月未完成任务额，按基本工资的50%发放工资；

（2）提成：完成多少提多少

转正后业务员：

底薪：基本工资1500元/月，“0销量”者只发放基本工资的60%，“未完成任务额”者只发放基本工资的80%，“完成任务额”者全额发放基本工资；

提成： 6万以内按3%。超额6万—12万 4%。12万—30万4.5%。30万以上5%；提成。

工程单：1%

第五条 其他

1、考核占基本工资的20%

2、意外伤害保险先用工资扣除200元工作半年补发。

企业员工考核方案 篇5

1. 为规范各岗位员工试用期满后的考核工作，特制定本制度。

2. 本制度只适用于本店。

考核原则

3. 关键指标原则：考核指标既要精简又要易于操作，对本店具有重要意义。

4. 岗位职责原则：考核指标应具有高度体现岗位职责，而非针对工作者本人。

5. 目标导向原则：个人考核指标是本店总体目标的有效分解。

6. 具体量化原则：业绩考核指标应尽可能具体和量化，易于客观公正的评估。

7. 行为化原则：态度、主动性、积极性等非量化指标通过考察其行为间接考核。

8. 调整原则：考核指标按实际需要可进行调整。

9. 透明原则：考核流程、内容、指标和评价标准应对新员工公开，使新员工理解。

10. 共识原则：考核指标应是被考核人与主管领导(指导员)共同认可的，并共同去实施。

11. 反馈原则：试用期同样要有业绩面谈和帮助员工改进绩效的具体措施，再考核其执行、合作能力和工作绩效。

考核组织及分工

12. 办公室组织试用期满考核。领班及以上管理人员由店长领导办公室、用人部门领导及其同事组成考核组。

13. 领班以下人员由办公室、用人部门领导及其同事组成考核组。

14. 办公室负责考核流程、考核内容、考核指标的审批和考核结果的审查。通过分析明确指出被考核人的优点缺点;同时通过指导员将考核结果反馈给被考核人。

15. 根据试用人员岗位级别高低分别由店长、办公室审批录用人选。

16. 办公室组织试用期考核检讨、统筹考核及结果整理工作;提出相关修订建议。

17. 部门主管(经理)具体组织对本部门试用期员工进行考核。根据考核结果建议员工录用情况、录用后薪资、奖金及职位等，上报店长审批，办公室备案。

试用期满考核主要内容

18. 考核结果关系到员工配置的合理性，为确保考核全面性、公平性以及提高考核效率，领班及以上中高层员工与普通员工采用不同的考核内容。

中高层干部考核：

19. 工作绩效——是客观的量化数据指标，直接反映实际工作结果。

20. 领导素质和个人品德——为主观软指标，来源于领导、同事、下属的评价，反映其团队合作、适应能力等，具体内容请参照《新员工试用期满考核表》。

【普通员工综合考核】

21. 工作表现、能力、工作态度等各方面内容。

22. 用《新员工试用期满考核表》评估，由用人部门主管、同事打分。

【考核指标和标准的制定】

23. 试用期考核的关键业绩指标见本店《业绩管理制度》中该岗位的关键业绩指标。

24. 综合素质指标主要是根据工作态度(主动性、积极性、劳动纪律)、工作能力(专业能力、协调、适应能力)来设计的。

25. 沟通访谈：用人部门主管(指导员)应尽早与试用期员工就考核指标进行沟通。

26. 确定目标和权重：确定考核目标值，确定各指标的权重。

27. 模拟测试：办公室组织对考核指标进行抽样测试以分析整体考核的效果。

【试用期满考核评估】

28. 试用期满考核的重点在于保证评估资料的全面性，给新员工自我解释的机会，以及上级向下级提供员工发展必要的反馈。

29. 办公室根据《新员工试用期满考核表》中的指标组织考核。

30. 被考核人提供自我总结及其他信息资料，积极配合考核。

31. 部门主管(经理)根据考核结果对新员工录用以及录用后的薪资、奖金及职位提出建议。

32. 办公室组织对录用后员工的能力、管理技能及潜力作评估，并提出发展方向。

33. 办公室组织对录用后员工进行硬性排名，结合排名确定不转正新员工名单。

34. 店长负责领班以上员工考核结果和奖金发放建议的审批;办公室或部门主管(经理)负责普通员工考核结果和奖金发放建议的审批。

35. 办公室组织考核结果的汇总、备案。

36. 部门主管(经理)将考核结果反馈给新员工，与其确定出下一步发展方向和计划。

【考核结果应用】

37. 考核硬性排名最后的部分人员不予录用或延长试用期。

38. 用人部门根据试用员工考核报告结果提出转正意见，交办公室进行报批。

39.根据试用期员工考核结果对新员工发放正式任命书或转正通知书。

【考核检讨】

39. 试用期满考核制度极为重要，故应不断检讨，提升其准确性和科学性。

40. 试用期满考核的执行情况应由下而上层层总结。

41. 各个部门年度工作总结中，应对现有试用期满考核制度运行效果作出评估。

42. 各部门将试用期考核改进意见汇总，报办公室作为下年度改进依据，由办公室组织讨论并负责制订出改进方案。

43. 检讨时主要考虑以下方面：责任是否明确?考核内容是否完整、合理?权重是否正确?指标是否合理?下一年应如何改进?

44. 办公室调整考核指标或评分标准必须以相关部门提出的书面材料为基础。

45. 绩效评估指标调整需随时配合本店需要，但应有一套严谨的程序，以免被滥改、滥用。

【调整程序是】

46. 考核人/直接上级/办公室提出修改要求及原因;

47. 由办公室汇总所有修改意见，做出总结报告;

48. 由办公室和各部门主管(经理)共同讨论、决定;

49. 报店长批准后执行。

50. 指标修订于每年第一个月底前完成。

附则

51. 本制度的解释权归本店办公室。

52. 本制度经店长批准后实施，修改时亦同。

楼层员工考核方案 篇6

关键词：考核,团结协作,发展

很多人在中学时代都学过将相和的课文, 而且最终我们所关注学习的是两人一同保卫家园, 同仇敌忾, 团结协作的胸怀与精神, 而不是廉颇的骁勇善战, 也不是蔺相如的巧舌如簧, 廉颇和蔺相如在历史舞台上可以说是对立的, 如果两人只顾自己的利益, 争权夺利, 那么国家很有可能灭亡。这个故事充分说明了团结协作的重要性。现实生活中, 企业由一群互不相识的员工组成, 他们共同走进企业这个大集体中, 为完成一定的企业目标而共同工作。在不断相处合作中会存在不能完全做到心往一处想, 劲往一处使的现象, 员工间的团结协作不能做到完全的协调一致, 这就是我们经常谈到也是要解决的企业员工的团结协作、凝聚力的问题。就像上面谈到的将相和的故事, 如果他们的思想没办法做到统一, 那么国家迟早会灭亡, 而企业中如果员工在工作上不能求同存异, 相互间取长补短, 企业也会得不到发展, 也不会长久, 所以要培养员工的团结协作精神, 让员工真正融入企业中, 当成家一样来看待, 将自己的荣辱观与企业紧紧联系在一块儿。同时我们还要认清企业发展中, 人是发展的主题, 想要调动员工的积极性、创造性, 企业员工绩效考核可以说是最直接有效的方法, 绩效考核决定了员工的薪金收入、职务晋升等, 这些都是员工直接关注的问题。那么在员工的团结协作和个休绩效考核之间存在一定的矛盾性。只有认清二者之间的关系对症下药, 研究讨论出正确, 合理的方法, 在绩效考核中促进员工之间的和谐共处, 进而实现员工之间共同进步、企业和员工共同发展的目的。

一、企业现状

企业只有不断加强内部员工的团结协作, 才可以促进公司的长期稳定发展, 使企业在前进的道路上拥有坚强的后盾。任何一个现代企业的员工在进入企业之前, 都是毫无交集的完全的陌生人, 其间的每个人可以说都是独一无二的, 他们的出生、家庭环境、家庭条件、人生经历、所受教育都不一样, 那么他们所看问题的高度、角度、方向是不一样的。这就造成了很多人的人生观、价值观、道德观也是不一样的。通过企业的交集, 员工在一起认识、相处难免会存在一些不和睦、不团结的现象。而企业为了发展, 就会对员工制定一些相应的考核制度, 来调动员工的积极性, 为企业创造更大的效益。针对这些现象, 企业领导者需要思考并研究解决如何在加强对员工个体考核的同时, 又可以培养员工之间的团结协作能力。

二、员工考核及团结协作对企业的意义

随着知识经济的到来, 市场竞争加剧, 人们也意识到人力资源乃是企业的第一生产力, 企业想要发展, 想要长期处于不败之地, 就要通过员工考核来实现。通过对员工在工作上的行为表现和工作结果来进行奖励, 增加员工之间的竞争力, 从而激发员工工作积极性, 提高工作效率。使员工更加积极、主动、规范地去完成目标。同时认清目标, 规范自身行为, 也进一步提高组织的整体效益和实力。无形中提升员工素质, 使员工与企业共同发展。除此之外, 还要同心协力, 取长补短, 积极配合, 一个再有聪明才智, 才华横溢, 满心抱负的人处在一个缺乏凝聚力的大环境下, 也实现不了自己的梦想, 得不到充分发挥。只有把团结协作视为自己的责任, 才能与企业共同发展达到双赢。

三、员工考核中发展员工的团结协作相应措施

公司发展中, 都会设置考核制度, 而在细分考核内容, 设计员工工作任务或工作指标时, 不能单单地对个人制定, 也要对员工所在的团体进行考核, 使二者相联系起来。从而达到员工思想及行为与企业整个宏观发展相结合。要注重企业的人文建设, 强调团队建设和合作意识, 加强团队凝聚力。员工在同一个企业工作, 为同一个企业做贡献, 做业绩, 一定要建立统一的信念, 树立共同的目标和理想, 才可以凝聚员工所有的力量。员工也一定要清晰明白个人想要有好的成绩, 绝对脱离不了一个好的团队, 想要实现自己的梦想, 一定要团结协作, 曾经有一个公司, 实行的是保持永远的危机与战斗意识, 但同时也要求员工服从与执行, 拥有合作与大局为重的观念。每时每刻树立明确的观念, 既要竞争, 也要团结, 既是对手, 更是朋友。有明确的团队意识和信念, 就好像一只再厉害, 再骁勇善战的狼, 也不会有一个狼群所爆发的强大攻势。而人同样也是如此, 一个能力很高的人, 没有了团队的支持, 也很难会有大的作为。要培养员工正确认识问题关键, 明白自己与团队之间的关系, 个人成功离不开团队, 团队也需要个人的成功来发展壮大。员工想要实现自己人生的价值, 不断走向人生高峰, 一定要依附于团队, 只有团结协作, 才能共同走向新的高度。企业要发展, 就需要建立完整的、明确的、科学的管理体系来实现, 然后将其思想灌输进员工思想当中, 使每个人明白自己的责任与目标。然后再将个体与企业整个逐渐串联起来, 使二者紧密结合。在制定考核制度的同时, 深化团结意识, 不仅判断了每个人的贡献, 也提高了员工的工作效率, 在考核过程中形成了良好的工作氛围。在企业这个平台上员工可以在一起工作, 相互交流, 在共同探讨中提高认识, 把工作的主动性与前瞻性结合起来, 把解决问题的针对性和实效性统一起来。这样不仅能够形成良好的工作氛围, 也有利于提高工作效率。

另外, 企业有自己的文化, 有自己的制度, 企业对每个员工下达任务, 设定目标, 明确考核标准, 同事之间、上下级之间必然存在竞争, 有考核, 有检测, 该如何在考核中, 加强员工的凝聚力呢?首先一定要让员工认识到没有哪个岗位是可以独立完成一项任务的, 就像流水线作业一样, 每段流水线上的作业是独立的, 但相互之间又是紧密联系的, 企业的每一件事都不可能一个人就可以独立完成, 都需要同事之间的配合, 要在日常生活中和工作中就理顺好自己的人际关系, 坦诚相见, 相互理解信任, 这样才可以加强凝聚力。在考核制度上也一定要有一定的标准, 采用科学的方法来明确员工的工作业绩和潜力, 同时检查评定员工职业道德, 工作态度, 特别是团结协作能力以及工作业绩。不能只靠领导者的鼓励、号召、启发、宣传, 而不涉及到利益去实现团结的目标是不现实的, 必须要有物质基础来打底, 让员工拥有“团结协作不足, 个人利益就少”的意识, 有“大河有水小河满, 大河水少小河干”的危机感, 意思就是只有企业大组织有利益, 个人才会有利益。而这个就要通过员工绩效管理来具体体现团体之间利益分配, 才可能产生影响。对此也还可以针对性地制作相应的表格, 具体地明确对同事之间的工作配合度及其团队协作度的考核, 设定分数制, 然后这个评定设置为匿名方式, 要求做到对自己以及他人负责, 做出客观公正的评价。在评定考核表中明确项目要求, 例如员工做到各尽其长, 齐心协力, 团结协作, 默契配合, 集体活动积极主动地参加, 为企业发展竭尽全力给予加分, 对那些不积极配合, 对集体活动漠视, 缺乏集体主义, 团队精神的, 只一味关注自己利益的给予扣分考核, 相信在明确的考核制度下对企业的团结协作会有有利的影响, 从而建立起企业员工的集体荣誉感。而且在这个考核过程中, 一定要把握好奖罚的“度”, 还有就是公正性, 正确处理考核结果, 得到员工的理解和支持, 不偏颇, 不会因为考核的不公正影响员工关系。

最后, 员工不仅要在加强绩效考核的制度下积极进取, 取得优秀的个人成绩又要与团队和谐发展, 领导者在其中一定要起到重要的积极的作用。定期的进行强化员工团结协作的集中学习, 使员工在学习竞争中实现信息、资源的共享, 在交流的过程中加大信息的交流量, 在培养团队互助的协作精神下拓展了员工的思维, 促进其进步, 让员工在竞争的前提下提高了自己, 无形中明白集体的重要性, 更有利于团结协作的实现。而且领导者要建立起良好的奖励机制, 做到有奖有罚, 巩固团结协作的凝聚力, 发挥潜在的创造力。

参考文献

[1]张育鹏.浅谈企业团队精神的培育[J].辽宁经济, 2011 (4) .

[2]高霞.企业团队修养的提升对策分析[J].江苏商论, 2010 (12) .

物业员工绩效考核方案 篇7

一、总则

物业员工绩效考核方案

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.三、被考核人员

物业公司经理和职工.四、考核的基本内容

小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.6、理论学习考核：

物业管理相关的`法律法规及有关的专业知识掌握的情况.7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.1、敬业精神考核：

热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.2、工作态度考核：

有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.4、遵规守纪考核：

服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.5、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.五、考核时间及方法

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分_20%+民-主测评分_30%+考核人综合打分_50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分_20%+民-主测评分_30%+考核人综合打分÷2_50%

3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.六、考核等级和奖金加权

1、A级（优秀级）：90分――100分，上月基本奖金加权10%；

2、B级（良好级）：80分――90（不含）分，上月基本奖金加权5%；

3、C级（合格级）：60分――80（不含）分，上月基本奖金加权0%；

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下.七、考核结果的应用

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]_基本奖金.2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]_基本奖金.3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%

+奖金加权（0%）]_基本奖金.4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.5、全累计12个A者，年终奖励1000元.八、考核纪律

餐饮部员工考核方案 篇8

餐饮部2010年员工绩效考核方案

为了完成酒店2010年的经营目标，更好的提高餐饮部员工的工作积极性和工作效率，现将餐饮部2010年绩效考核方案拟定如下：

一、考核时间：自2010年1月1日起至2010年12月31日止。

二、参加考核人员：收银员1名、酒水员1名、迎宾2名、传菜生7名、服务员28人、杂工4名。

三、考核与分配办法：

A、梯级加薪制，基础工资+月度考核

具体实施办法：

1、首先由餐饮部督导或主管对新进员工进行培训，制定考核内容、办法（评分制）及周期，每日登记在案，进行月度汇总评定。

2、每月25日员工对自己的工作经过自测，向主管提出下一个月加薪申请，并提出自己在工作中的不足，利于主管、部长监督考核。

3、主管根据考核内容逐一评分，根据分值来确定加薪数额。

4、若员工表现不达标，主管将给予明确批示，等下月考核期员工可再次提出申请。

5、主管将员工加薪情况以书面形式上报部门经理，并讲解员工加薪理由，部门经理通过审核后方可实行加分。

6、当月考核分数在95分者，在原定工资基础上加薪30元；当月考核分数在90分者，在原定工资基础上加薪20元。

7、实习员工、传菜生、酒水员、杂工拿固定工资。不参与梯级加薪制。

四、试用转正规定：

1、餐饮部所有员工试用期均为1---3个月，入职前3-7天为培训期无薪金。员工在原定岗位工作满一个月后方可向部门主管提出转正申请，部门主管经考核（制定考核方案）与此员工试用期表现综合评定合格后方可通知人力资源部为其转正。不合格者将延长试用期。

B、其他奖惩办法：

1、员工当月受宾客口头表扬一次在考试时加一分，并在当月月底奖励现金3元，依此类推。

2、员工当月受宾客书面表扬一次在考试时加3分，并在当月月底奖励现金9元，依此类推。

五、司龄工资：

在酒店工作满一年以上的员工，将每月增加30元司龄工资，满两年增加60元，依次类推，最高150元封顶。

注：四个豪华包厢（888、999、666、268）基本工资为750元、八个中包（018、028、058、068、088、312、398、315）基本工资为700元、其他人员基本工资为：650元。餐饮部所有服务员通过努力，向主管提出申请都有晋升的机会和看豪包与大包的机会。

***酒店餐饮部

浅析企业员工绩效考核制度 篇9

随着社会的不断发展,企业越来越重视人力资源管理,其中最为重要的就是员工的绩效考核制度。绩效考核,也叫绩效评价,就是指在考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集相关信息,对员工完成绩效目标的情况作出考核。绩效考核对象也有可能是某个组织集体,但是因为篇幅有限,本文主要讨论的是对员工的绩效考核。绩效考核可以说是一把双刃剑,一方面科学有效的绩效考核结果可以鼓励员工更加努力干好本职工作,激发最大工作积极性,是所有员工朝着企业整体目标前进,无论是对员工个人还是企业整体都有巨大的意义;另一方面,由于绩效考核结果直接关系到员工个人切身利益,所以错误的绩效考核结果可能导致员工内心不平衡,出现跳槽,人才流失等现象,甚至出现危害企业利益,报复社会等扭曲心理,后果不堪设想。由此可见,绩效考核结果的公正性、客观性和科学性对企业和员工个人的发展影响巨大,所以,企业建立一套科学的教学考核制度既是时代的呼唤,优势企业发展的迫切需求[1]。

1 企业员工绩效考核的意义

1.1 对员工个人的意义

我们都知道一个企业发展好坏与否,受到很多因素的影响,既有外部因素,又有内部因素,但是其中最重要的还是企业员工,因为企业决策是由人做出的,任何企业行为也是由人完成的,即使现在信息技术如此发达,但是这些先进技术归根到底还是有人来操控,所以每个员工都对企业的发展有非比寻常的意义。企业对员工进行绩效考核,根据绩效考核结果对员工一段时间内行为作出评价,进而对员工进行嘉奖或批评。根据马斯洛层次需求理论以及维克托·弗鲁姆的期望理论,每个人都有自己的需求和期望值,并且不是固定不变的,只有在需求得到满足或者有所期望的情况下才会更加努力工作。企业根据对员工的绩效考核结果及时奖励,这样员工的需求和期望得到及时满足,就能更好地激发自己的潜能,全心全意为企业贡献自己的才华。如果企业员工的绩效评价中出现负面结果,企业还可以根据结果对员工一些不足及时提出整改意见,帮助员工更好地认清自我,提高自己的业务素质和能力,对员工的发展前途有极其重要的意义[2]。

1.2 对企业的意义

上文已经提到,绩效考核对员工的重大意义,但是绩效考核的意义并不仅仅局限于此,还对整个企业的发展都有意义。任何企业都有不同的部门,需要不同的员工来履行不同的职能,只有再合适自己的岗位上,员工才发挥最大的作用。如何合理分配员工、岗位和资源呢?这就需要对员工进行绩效第4卷考核,根据评估结果,发现每个员工最适合的工作岗位,进而为企业人事调度提供依据,合理分配薪资。这样就能保证每个员工都能在自己最适合的岗位上发挥自己的优势,并且还能优化薪酬配置,给表现优异的员工给予薪资奖励,对于表现差强人意的员工适当降低薪资,产生一定的警示作用,还能进一步节约整个企业的资源,避免“干多干少一个样”,“吃大锅饭”的极度平均主义出现。从而整体提高企业的竞争力和企业氛围[3]。

2 我国企业员工绩效考核制度面临的问题

随着经济全球化的逐步深入,我国大部分企业已经逐步意识到了进行企业员工绩效考核的重要性,但是,受各方面原因影响,我国目前许多企业的员工考核制度仍存在诸多问题,具体体现在以下几个方面。

2.1 考核形式单一

绩效考核并不是绝对意义上新鲜产物,我国商业发展历史悠久,自古就有老板对自己雇佣的伙计的评价,进而根据评价做出奖赏,到了当今时代,这种评价发展成了如今的绩效考核,但是由于深受传统影响,我国目前大多数企业仍保持了传统考核方式那种老板对员工(伙计)主观评价。这就是我国目前企业员工绩效评估面临的最大问题:形式过于单一,这一方面是因为企业相关领导还没有意识到绩效评估的重要性,所谓的绩效评估仅仅是自己随便对员工评价一下;还有一方面原因就是深受传统影响。这种自上由下的单一考核形式很大程度依赖于考核主体的能力,容易受到考核主体私人情感影响,往往不能做出科学准确的绩效考核,这不仅对企业和员工没有帮助,甚至有负面影响。

2.2 考核标准单一

商人的天性就是追逐利益,企业的根本目的就是利益最大化,这就导致了我国目前大多数企业面临的另一个绩效考核问题:考核标准单一。不可否认,企业的确应该追求更多的利益,但是我们还应该看到,企业不能仅仅追求眼前利益,企业的发展除了眼前利益,还有长远利益、还有不可量化的利益指标。如果对员工绩效考核将利益作为唯一的考核指标,每个人为了有个优秀的考核结果,必然导致无人问津企业的长远利益以及一些不可量化的利益(如企业形象、企业文化等),这对想要做大做强的企业是非常致命的。

2.3 考核周期太长

虽然我国大多数企业迫于经济全球化的影响,逐步实行了员工绩效考核制度,但是,这只是初级阶段,很多只是形象工程,这可以通过大多数企业的员工绩效考核周期过于漫长表现出来。前面在绩效考核的定义已经提到,绩效考核有一定的考核周期,我国目前大多数企业的考核周期都保持在一个季度甚至是一年,如此漫长的考核周期,根本无法准确客观地反映一个员工在这一周期内的表现,因为每个员工总的评价都有“回归”的倾向,这就导致了每个员工最终的考核结果归为“平等化”,没有办法做出区分,这样的绩效考核是没有任何意义的。

2.4 只有考核,没有反馈

根据上文的论述,我们可以发现绩效考核之所以对企业和员工个人有如此大的意义,主要在于考核结果可以改变企业和员工,试想一下,如果绩效评估对企业和员工个人没有任何改变,那么这样的绩效考核意义何在?这就是我国大多数企业员工绩效考核面临的有一个重大问题:只有考核,没有反馈。由于各方面因素影响,绩效考核主体和客体尚未意识到考核的重要性,绩效考核也沦为“形象工程”,考核结束以后,企业领导没有根据考核结果与与员工本人交流,也没有根据评估结果进行相应的人事调动或者薪资改变,这就导致被考核对象不了解企业,企业不了解员工。这样的“形象工程”不仅对企业和员工个人发展没有意义,反而浪费了资源,损害了企业形象。

3 构建科学的企业员工绩效考核制度建议

新时代下企业在呼唤科学的员工绩效考核制度,这是提高企业整体效益和管理水平的基本保障。笔者认为可以从以下几个方面来构建科学有效的企业员工绩效考核制度。

3.1 选择多元考核主体

考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由于企业中岗位众多,每个岗位工作职能不同,每个员工工作能力也不同,为了确保考核的全面性和有效性,在实施考核的过程中,应该从不同岗位、不同层次的人员中抽出相关成员组成考核主体,避免考核形式仅仅局限于上级对下级考核的传统形式。一般考核主体包括五类成员:上级、同事、下级、本人以及客户。每个考核主体都有独特的意义,上级进行考核有助于实现管理的目的,保证管理权威;同事由于与被考核者一起工作,因此能够对员工做出比较客观的评价;下级作为考核主体能够促使上级关心下及工作,建立融洽的合作关系;员工本人作为考核主体能够更加有效地意识到自己的优点与不足;客户考核有助员工更加关注自己的工作结果。实现了上述五类成员的360度综合绩效考核,才能对员工做出最公正的评价[4]。

3.2 确定合适的考核内容

上面提到目前企业员工绩效考核往往面临的一个问题就是指标单一指向经济效益,其实这主要是因为考核内容模糊引起的,所以应该确定合适的考核内容。严格意义上讲考核内容应该包括工作能力、工作态度和工作绩效。首先,工作能力指的是员工工作时表现出的能力,包括许多方面如学习能力、协调能力、公关能力等,每个人能力有大小强弱之分,也有自己优势或薄弱项目,所以应该在绩效考核中有区别的评价出每个员工的工作能力;其次,工作态度直接决定了员工工作的积极性,对企业的归属感,在绩效考核中尤其需要引起重视,因为能力不管大小,只要工作态度不积极都会引起非常严重的后果;最后,工作也即是员工的直接工作结果,对员工的工作业绩进行评价,可以直观的说明员工工作完成情况,更重要的是,工作业绩可以直接表明员工需要改进的方面,工作业绩有可量化和不可量化之分,需要制定科学合理的指标进行评估,而不能一概论之。

3.3 加强沟通,深化反馈

上文已经论述了绩效考核与反馈的重要关系,说明绩效考核只是准备工作,真正起作用的是反馈。上级就绩效考核的结果同员工进行面对面的沟通和交流,表扬员工在这一周期内工作的出彩处,更要指出员工这考核期间存在的问题,并帮助其制定有效的改进计划,这是绩效考核后反馈工作应该达到的目的。在考核过程中,企业应该及时与员工进行沟通,了解员工真实的想法,并采纳他们所提出的合理的建议,做出适当修正。为了保证工作顺利进行,反馈工作必须及时,需指出具体问题,还要指出出现问题的原因和改进建议,同时还应特别注意反馈只能对事不能对人,避免引起员工反感;最后反馈过程中要注意说话技巧[5]。

3.4 科学利用考核结果

绩效考核结果是企业耗费大量成本资源才获得的,所以应该科学合理的利用考核结果,针对不同的用途,每个绩效指标应该及时调整,而不是一概而论,例如在下发奖金或者上调工资时,工作业绩就应该占据较大比重,工作能力和态度所占权重较小;但是在职位调整时,工作能力和工作态度所占权重就应该有所上升,因为管理层需要的不仅仅是业绩,更需要的是能力和态度。此外,还要讲最终考核结果划分成不同等级,据此给与员工不同的奖惩,绩效越好,给予的奖励越大,反之,绩效越差,得到的惩罚也要越大。

4 结语

总之,绩效考核是企业对单位员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。绩效考核制度科学合理与否直接影响到企业发展前途以及员工个人的发展前途,在实施之前要选择合适的考核主体,确定考核对象,在考核过程中要发挥创新思维,用发展的眼光看待绩效考核,最考核之后要和利用考核结果,并深化反馈交流,进而推动企业整体发展。

摘要：文章通过文献分析法、走访调查法、比较法等研究方法提出了一些确立更加科学有效的企业员工绩效考核制度的建议。

关键词：企业,绩效考核,人力资源管理

参考文献

[1]孙晓雯.企业员工绩效考核的问题与对策[J].人力资源,2013(13):78-79.

[2]徐亚菲.付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究[J].经营管理者,2014(25):89-92.

[3]吴丽宁.浅谈中国特色的企业员工绩效考核制度[J].北方经贸,2011(9):78-79.

[4]马玉姣.企业员工绩效考核策略[J].中外企业家,2014(12):110-112.

试用期员工考核方案 篇10

Note_网络文章下载，原表格错位_没整理!

为了保障试用期员工考核工作的顺利进行，本着“公平、公正、公开”的原则，根据公司员工考核的有关规定，制定本方案。

一、试用期限：自2008年6月1日至2008年7月1日

二、考核领导成员组成：由总裁亲自担任考核领导小组组长，各部门负责领导任考核领导小组成员，由考核领导人员小组全权负责本次考核活动。

三、考核的主要内容

此次考核主要包括书面考核和工作情况考核两部分。

（一）工作情况考核

主要由被考核员工直接领导负责对其在试用期期间的表现出的业务能力、工作行为、工作业绩进行考核打分。

（二）书面考核

书面考核主要通过书面答卷进行。考核内容包括职业常识测试（包括企业文化、规章制度、公文处理常识及风能知识）职业能力测试、职业素质测试（结合试用期工作）。

（三）公文处理能力考核

主要考核员工处理公文的速度及规范程度。主要根据完成时间及处理公文的规范程度（包括文号、签发人、标题、正文、结束语、时间落款、排版、字号、格式、有无错别字十个方面）进行评分。

四、考核程序和办法

（一）试用期结束后，由员工直接领导根据员工在试用期内的综合表现，对各岗位试用人员进行综合考评打分（业务能力占20分，工作行为占30分，工作业绩占50分），考评分数占员工总考评成绩的权重为%，计入最终考核成绩的分数为：

工作情况考核成绩=工作情况考核总成绩*

（二）所有员工统一参加书面考核笔试答卷，考试成绩占员工总考评成绩的权重为%。计入最终考核成绩的分数为：

书面考核成绩=笔试成绩*

（注：试卷总分为200分）

（三）所有员工统一参加公文处理能力考试，考试成绩占员工总考评成绩的权重为%。计入最终考核成绩的分数为：

书面考核成绩=笔试成绩*

（注：试卷总分为200分）

（四）根据书面工作情况考核成绩和书面考核成绩及公文处理能力考试成绩进行汇总，计算员工最终考核成绩，然后由人力资源部进行汇总并进行公示，根据最终考核成绩对各岗位人

员择优录用。

（附：试用期员工考核成绩统计表）

试用期员工考核表

部门姓名

试 用 岗 位

工作情况考核

考核项目考核内容得分考核领导签字 业务能力

（20分）本岗位专业知识的掌握程度（5分）

日常办公自动化软件掌握的熟练程度（5分）

沟通协调能力（5分）

观察问题、分析问题的准确程度（5分）

工作行为

（30分）爱岗敬业、忠于职守、工作不挑三拣四（10分）

服从领导、团结同事（10分）

遵守公司规章制度,无迟到早退（5分）

无有损公司利益的言行（5分）

工作业绩

（50分）完成岗位工作任务的数量的相对情况（15分）

工作任务完成的质量（15分）

完成工作任务的效率（15分）

工作中提出的合理化建议及实施效果（5分）

总分

计入最终考核成绩的分数（总分*）

书面考核

总分

计入最终考核成绩的分数（总分*）

公文处理能力考核

总分

计入最终考核成绩的分数（总分*）

最终考核成绩

主管领导

意见

人力资源部

意见

总裁

员工绩效考核的策划方案 篇11

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核(__除外);结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20__年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

二、数据分析

1、公司整体成绩分布

2、各部门优秀比例

以上数据显示：

1、绩效优秀比例整体分布不平衡，__优秀比例高达50%，__等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同。

2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

三、存在问题分析

1、表单混用—签到表格式不统一。

2、培训课件未进行更新

例：__部9月、10月、11月培训课件均为同一课件。

3、__分公司无统一收口。

4、各别员工有效工作量占比较低

例：__实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%。

5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确。

6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，e_cel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量。

7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉。

8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异。

9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据。

10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

四、绩效考核改善建议

1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交。

2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可。

3、__公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接(包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等)。

4、对于有效工作量占比低于80%的员工(不包含副经理及以上层级)，建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效。

5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30。

PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11：30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L_Q+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整;建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量。

7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明。

8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点。

9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标。

10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=(L_Q+A+B+C+D+E+F)_(部门考核分/100)。

五、小结

建筑企业员工绩效考核对策研究 篇12

关键词：建筑企业,绩效考核,对策建议

当今世界正处于经济全球化高速发展的时期, 作为率先向市场经济转型的行业之一, 我国建筑行业得到了持续健康快速的发展, 行业规模不断扩大, 对经济的影响作用也越来越大。越来越多的专家和建筑企业界的人士认识到建筑企业发展对国民经济发展的重要性。建筑企业在国民经济中的重要性越来越明显, 成为我国经济建设的主力军。

员工绩效考核又被称为员工绩效评估、绩效考评、绩效评价、员工考核等, 它是指收集、分析、评价和传递考核对象在某一时期内在其工作岗位上的行为表现和工作成果的过程。员工绩效考核是人力资源管理过程中最复杂和最重要的工作之一, 也最能体现人力资源管理的本质。

目前, 建筑企业竞争日益激烈, 建筑企业战略目标能否实现, 与领导者能否及时而准确掌握绩效考核信息息息相关。建立相适应的绩效考核信息进行绩效考核, 对改善企业经营管理水平, 提高工作绩效, 进而推动整个建筑业的发展有着重要的现实意义。

1 建筑企业员工绩效考核的意义

当今社会已进入知识经济时代, 各种形式的竞争, 归根到底是人才的竞争。绩效考核是现代人力资源的重要组成部分, 是有效的可以加速企业目标实现的必不可少的工具之一, 也是完善公司内部人力资源管理的强有力的手段。通过提高人力资源管理水平来提高建筑企业的绩效, 已成为当代管理的主旋律。员工绩效考核作为人力资源管理的关键环节, 其实施成败, 直接关系到组织人力资源的有效开发和组织战略目标的实现。对于建筑企业而言, 建立科学、高效的绩效考核尤为重要。

2 建筑企业员工绩效考核面临的基本问题

2.1 考核目标的设定模糊不清

当前我国很多企业绩效考核目标模糊不清, 很多企业没有明确的绩效考核目标, 甚至为了考核而考核。绝大多数的企业在工作计划表的目标设定一栏填写的都是“完成”, 但却不能反映工作“完成”的具体情况, 使考核无从下手。之所以出现这种情况, 归根结底在于绩效考核的目标设定模糊不清。

2.2 员工绩效考核体系的设计尚不明确

一是绩效考核指标设置不合理, 因此造成了绩效考核不够全面的缺陷, 无法综合地、全面地衡量员工绩效。

二是员工绩效考核体系中缺乏对企业整体战略的考虑, 企业整体战略未能充分地融入到考核体系之中, 导致了企业发展战略和员工绩效考核之间的一些不衔接的地方, 不利于企业战略目标的顺利达成。

三是考核体系是一个静态的体系, 没有形成动态的指标体系。但市场是千变万化的, 员工绩效考核也应是动态变化的, 当前在动态跟踪方面显得十分不足。

2.3 考核方法的选择适应性较差

考核方法的选择适应性较差主要涉及到以下几个方面:

一是考核周期的设置不灵活, 考核周期过于固定化, 应与考核目标相适应。

二是绩效考核角度单一, 在考核的实践, 总是领导层对企业下属进行审查和考核。考核者作为直接上司, 其和被考核者的友情和冲突、喜好和偏见等非客观因素影响绩效考评结果, 考核者的一家之言由于相关信息的缺乏难以达到令人信服的结果, 甚至引起上下级关系的紧张。要想科学全面的进行绩效考核, 需要从多视角来观察和判断。

三是绩效考核过程的形式化, 这是一个非常普遍的问题。虽然人力资源管理部门已经制定了完善的绩效考核条例, 但往往在管理团队运作时认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义, 无人对真正的绩效考核结果进行认真客观地分析, 未能真正地利用绩效考核结果帮助企业在行为、能力、责任、绩效等多方面得到切实的提高。

3 建筑企业员工绩效考核存在问题的成因分析

3.1 领导重视程度与支持力度不够

绩效考核是人力资源管理活动中的一项重要内容, 项目要想取得成功, 领导应当十分重视并大力支持绩效考核工作, 保证工作的顺利进行。如果领导意识到绩效考核是人力资源管理的基础和必要条件, 就应当给绩效考核活动提供相应的人力、财力、物力方面的支持, 甚至亲自参与监督, 以保证绩效考核顺利开展。但在考核实践中, 建筑企业领导很少意识到绩效考核的重要性, 他们认为绩效考核是一项费时、费力、费钱的工作, 只需要日常的观察、考核, 以致于绩效考核工作无法有效的开展、发挥作用。

3.2 绩效考核目标定位模糊

考核目标的定位, 是绩效考核的核心问题。所谓考核的目标定位问题, 其实就是通过绩效考核需要解决什么问题, 绩效考核的目标是什么。考核的目标定位直接影响到考核的实施, 目标定位的不同必然会影响到绩效考核方法的选择。对绩效考核目标定位的模糊主要体现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而考核, 这样做的结果是使考核流于形式。考核结束后, 考核结果也不能得到充分的应用, 浪费了大量的人力、财力、物力。建筑企业目前仅仅把员工绩效考核定位于一种利益分配工具, 没有意识到其根本目的是通过对员工实际绩效与员工的预期绩效的对比, 提高公司的整体业绩水平, 带动员工职业生涯的发展, 并以此作为相关人事决策的依据。

3.3 绩效考核培训工作不到位

建筑企业忽视绩效培训的作用, 未能对全体员工进行一次全面有效的绩效考核培训。甚至绩效培训人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作。培训在绩效管理中起着非常重要的作用, 应该对各级管理者进行绩效考核管理制度、流程的培训, 使绩效考核者清楚绩效考核的具体操作过程, 同时对各级管理者进行针对绩效管理工具的培训。例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属员工制定绩效改进计划等, 同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等。

3.4 绩效考核方法选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种绩效方法和评估技术, 并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核, 准确的选择和组合绩效考核技术和方法对绩效考核体系设计者和考核者都提出了很高的要求。但很多国内建筑业并不是在分析自身企业特点的基础上选择适用自己的绩效考核方法, 而是复制同行业成功企业的经验, 机械的套用。并不根据自身企业的特点做出相应的调整, 使绩效考核过程成为考核者与被考核者的一种博弈, 也使管理者与下属员工产生矛盾, 打击员工工作的积极性。绩效考核丧失本身具有的意义, 不但没有提高企业的绩效, 反而影响工作情绪, 甚至降低了原有的绩效水平, 给建筑企业带来不应有的麻烦。

4 完善建筑企业员工绩效考核的对策建议

4.1 加大建筑企业领导对绩效考核的重视程度和支持力度

从某种意义上来说, 绩效考核是“一把手工程”, 从始至终都离不开企业高层领导的理解和支持。这就要求建筑企业领导应了解绩效考核的基本知识和基本流程, 并用新的思维和理念看待绩效考核问题, 把考核工作上升到战略高度, 不能用粗放型的管理模式来管理绩效考核工作, 也不能仅仅使绩效考核停留在技术层面, 否则会使绩效考核走入误区。绩效考核必然会把员工分出等级, 一部分员工受到处罚, 一部分员工受到奖励。在这种情况下, 很多考核者怕得罪人, 不愿意承担考核工作, 这时建筑企业领导人的坚定支持就成为考核成功与否的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在日常工作中的不足, 并通过分析原因, 提出解决方法, 帮助员工改进绩效, 以获得企业和员工双赢的效果。在绩效考核过程中应该把员工目标与企业目标结合起来, 而不应该对立起来, 要加强沟通, 让员工明白绩效考核的目的、意义, 消除员工的顾虑。

4.2 绩效考核目标定位明确

关于绩效目标定位明确合理, 这个问题应该从以下几个方面考虑:

一是要充分了解各个岗位的岗位说明, 做到绩效考核目标有理可依。

二是根据工作性质规划绩效考核目标, 一线工人的绩效考核目标, 后勤人员的绩效考核目标, 管理层的绩效考核目标应不同, 不要相互混淆, 一概而论。

三是公司的规章制度、本岗位的操作规范, 都应该纳入到绩效目标制定过程中。

四是要有基层员工的参与, 绩效目标的定制不是天马行空的想象, 而要有员工的实际参与, 绩效目标制定者根据员工的建议制定绩效考核目标。

五是绩效考核目标要具有合理性, 做到赏罚分明, 不要只顾惩罚不谈奖励, 以免引起员工的抵抗情绪。

4.3 加强绩效考核培训工作

加强对员工绩效考核方面的培训, 应通过加强员工对绩效考核知识、考核方法的培训。在建筑企业员工绩效考核过程中逐步导入正确的考核理念, 减少考核压力, 使考核成为一种常态和习惯, 得以顺利进行。

4.4 选用科学、有效、匹配的考核方法

为了克服过分关注短期目标而忽视长期目标, 同时让员工注意学习, 提高自身的素质, 我们应该选择科学、有效、匹配的考核方法。笔者建议引入平衡计分卡 (BSC) 作为建筑公司的绩效考核方法。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系, 来展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。BSC的最大价值在于保持财务指标和非财务指标的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

5 结语

建筑企业建立绩效考核管理要针对企业从事不同工作的员工, 结合企业的特点, 按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量, 制定符合实际的绩效体系, 并在考核过程中加以控制和辅导, 对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们应积极采取各种措施:树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等, 为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

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