业主项目部简介

业主项目部简介（共10篇）

业主项目部简介 篇1

业主项目部简介

隆回电力局农网建设与改造开放工程业主项目部（简称业主项目部）成立于2011年8月16日，具体负责工程项目建设管理及组织，业主项目部由局农网建设与改造管理办公室人员组成，设置项目经理建设协调专责，工程管理专责，造价管理专责，项目经理由网改办主任兼任。

业主项目部下辖3个农改升级工程专业施工队，专业施工队设施工队队长、安全员、技术及质检员、材料及综合员等岗位，专业施工队由农电及外聘社会技工组成。

业主项目部设局农网建设与改造办公室，专业施工队办公室设局老办公楼，施工队驻地设置在施工工地，并在现场设置施工器具和材料仓库。

业主项目部项目简介

隆回电力局按照隆回农配网建设与改造升级工程整体规划和上级投资计划，报清邵阳局农村电网建设与改造办公室批准成上的隆回农配网业主项目部（以下简称项目部）。项目部现管理2011年农网改造升级工程，其工程规模和项目简介如下： 项目简介：2011年隆回电力局农配网改造升级工程 工程投资：7859万元

工程建设单位：邵阳电业局 设备运行单位：隆回电力局

工程设计单位：邵阳电力勘测设计院隆回设计组

工程监理单位：湖南电力建设监理资方有限公司邵阳农网工程项目监理部 工程项目经理：孙社柏

工程计划开工时间：2011年8月5日 工程计划竣工时间：2012年6月30日 工程概况：

为满足安全运行及负荷发展需要，本次对隆回县境内155个行此材的中、低压配电网络进行改造，新建和改造10KV线路、220~380伏线路，配电度斤、器新增布点及改造。工程规模：

2011年隆回电力局农网改造升级工程项目18个行政村1421个组48744户，县城9个公变台区，设计概投资7859万元，其中未改村136个，建设电气化村5，实施已改完善村14个；新建10KV线路59、43公里，已造10KV线路28、16公里；新增配电变压器75台8785KV，改造更换配电变压器223台22955KVA；新架低压线路909，55公里，改造低压线路377.7公里；完成户表改造13276户。

业主项目部工作职责

1、负责按市电业局工程里程碑节点计划制定实施建设管理目标，下达施工任务书，将施工任务分解到各专业施工队，对施工队实行专业化管理、考核，并跟踪里程碑节点计划执行情况；监督施工队贯彻执行国家、行业关于工程建设的标准、规程、规定及制度。

2、督促施工队办理单项工程开竣工报批，负责批次工程序的开竣工报批；组织施工图设计会审及技术交底；按规定办理工程变更手续。

3、编制单项工程物资材料需求、配送计划，监督专业施工队多余物资金材料退库到位。

4、协调处理劳务用工合同（议）、村组劳务承揽议和设计、监理、物资、等合同条款执行过程中的有关问题。

5、负责向县供电企业编制上报用工计划、资金使用计划及申请工程相关费用等。

6、负责检查专业施工队工程安全、质量、进度、造价、技术管理情况，提出改进措施；负责安全文明施工管理，编制安措费使用计划；负责组织开展安全、质量检查，参加安全、质量事故调查，并按规定程序上报安全、质量事故。

7、负责组织召开工程例会或专题协调会，编写、分发会议纪要并跟踪落实；组织项目建设外部环境协调工作。

8、负责组织单项工程竣工验收，参加、配合市局的竣工验收；督促专业施工队回收废旧物资并移交物资管理部门；负责工程竣工程竣工结算，配合财务决算等工作；负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。

9、负责专业施工队外聘民、技工的劳务费核算。

10、负责项目管理工作的总结、评价，并报送县供电企业管理部门。

业主项目部简介 篇2

1 业主方项目管理

所谓业主方项目管理, 是指业主或者是委托人对配网工程的整个建设过程进行监管, 它服务于业主方, 其目标是实现对工程成本、质量和进程的控制;其管理水平直接关系到配网工程的安全。

具体来讲, 就业主方项目管理的目标而言, 首先, 在成本控制上, 其目标是实现项目规模的最优, 功能的最佳以及投资效益的最高, 实现最为理想的决策;其次, 在质量控制上, 它不仅包括施工质量, 同时还包括:设计质量、设备质量, 另外, 对影响工程建设进程的环境质量, 该管理也具有约束力。就质量目标来说, 项目需要满足相关标准和规范, 达到要求;最后, 在进度控制上, 由于工程进度直接关系到工程是否能够按期完工, 它对整个项目的投资和经济效益有着直接的影响, 因此, 业主方项目管理的一大任务是保证项目按照计划工期进行, 同时, 在保证质量和成本的前提下, 尽可能的缩短工期。

就业主方项目管理的责任而言, 它是指项目全寿命期中的责任;为了实现管理目标, 业主方项目管理包括:计划、组织、决策、协调以及控制职能等等。另外, 在配网工程的项目建设中, 政府的管理贯穿全过程, 对业主而言, 应该与其相配合, 掌握相应的管理内容, 保证项目建设符合国家法规。

最后, 分析业主方项目管理的重点, 首先, 它需要制定合理的项目管理计划。与承包单位项目管理的不同要求业主方项目管理需要在立项、项目设计、施工等各个环节进行管理;其次, 它需要对进度计划进行管理, 在项目的实施过程中, 对进度进行动态跟踪, 同时通过项目的监理机制进行项目质量的管理;最后, 它还需要对项目中的信息传递进行管理, 保证项目实施过程中, 业主与承包单位、设计单位、监理单位等进行有效沟通, 以此来得到人力、资金等的支持。

2 配网工程业主方项目管理存在不足及对策

2.1 存在的不足

近年来, 尽管我国在不断学习国外的成熟经验, 不断总结和改善管理, 但由于起步较晚, 依然存在一些不足。1) 在业主项目管理中, 政企混淆, 项目法人不明确。受计划经济体制的影响, 在电力建设中, 管理体制依然存在一些诟病, 政企不分的现象依然存在。2) 项目管理专业化程度低, 缺乏必要的科学性。我国传统的配网工程建设单位具有大而全的特点, 整个结构系统庞大, 人员结构复杂, 缺乏专业化技术等中介, 对策划工作不重视, 管理信息匮乏;当需要建立新项目时, 常常需要重新组建一个班子。3) 管理模式呆板。当前, 配网工程的管理方式十分简单, 项目业主的特点和能力几乎无法体现。由于缺乏严谨科学的经济合同, 项目中各方的职责不明确;当出现纠纷时, 难于很快达成一致, 造成高收费、低质量的现象。4) 招标和投标过程不规范。在设计、施工等环节进行招标和投标时, 业主方无法实现完全的择优招投标。很多情况下, 招标和投标都是走走形式, 没有实现真正的招标, 从而没有竞争, 整个招标也就失去了意义。

2.2 对策建议

1) 改善外部制度环境。在配网工程的项目管理中, 如果手段使用不当, 常常会造成管理粗糙和不全面, 导致整个项目的组织混乱, 计划不周详, 协调和控制等工作难以开展。要想改善这种现状, 首先需要进行外部制度环境的改善, 具体来讲, 应该建立和健全相应的电力建设管理体制。另外, 在配网工程中, 还常常出现咨询业务不规范的现象, 对此应该对市场化的咨询机构进行改善和建设。最后, 在招标和监理制度环节, 应该进一步规范, 往往业主项目管理方案无法得到落实是因为在这一环节上出现了问题。

2) 明确管理内容。电力体制改革在不断深入, 相应的, 配网工程的项目管理体制也在不断改进。新的管理体制在不断被应用于实践中, 它是为了实现科学化项目管理体制而进行的尝试。对于项目的主管部门来说, 其重要职责之一是从宏观上把握整个工程, 包括:项目的投资规模和方向, 项目结构等, 需要进行必要的调控以及管理。另外, 还应该与建设单位以及监理单位等构成统一的系统, 实现健全的业主方项目管理。

3) 强化过程管理。市场经济的发展促使配电网中的咨询业得到了较大的进步, 逐渐规范化的模式预示着咨询业的美好未来。在适应现阶段现状方面, 由于咨询部门以及监理单位的功能还无法得到完全发挥, 业主方应该通过提高自己的管理水平, 对各个环节的管理进行科学强化, 如:招标和投标、成本的控制、合同和质量的管理等等。

4) 提高人员素质。对人的管理是管理的核心, 也是基础, 业主方的项目管理是否成功很大程度上取决于对人的管理。对此, 需要尽可能的使用具有科学知识的管理者;同时, 还应该注重对这些知识人才的团队建设, 只有将知识的力量团结起立, 形成高效的团队, 业主单位的企业文化才是积极向上的。

5) 推行科学管理。作为一项复杂的系统工程, 配电网的项目管理中各项因素错综复杂, 它们相互制约和关联。因此, 要想进行高效管理, 很重要的一点是推行科学管理方法, 从统筹的角度采用系统工程方法进行分析, 尽可能多的收集定量数据, 从客观上对工程的实际情况进行研究。当前, 随着系统工程理论的逐渐成熟和计算机技术的不断发展, 进行项目管理的手段也开始增多。另外, 动态管理和定量数据预测也逐渐受到人们的青睐。

3 结束语

经济的不断发展无疑增加了用电负荷, 近年来, 电网的建设项目在迅速增多, 其规模也在不断增大。不断完善和创新业主项目管理是配网工程的出路, 这是由业主方是项目生产中的总组织者的身份决定的。本文对业主方项目管理的模式进行了探讨, 重点分析了其管理中存在的不足并给出了相应的对策, 以期给相关人员参考。

参考文献

[1]10kV配网工程施工安全管理的技术措施[J].科技传播, 2011.

[2]基于10kV配网工程施工安全管理及技术措施探析[J].广东科技, 2011.

[3]陆宏其.业主如何对工程项目进行管理[J].科技资讯, 2010.

[4]杨里葵, 温正慧, 陈耀勇.浅析业主在项目管理中的作用[J].科技资讯, 2010.

工程项目业主方项目管理 篇3

关键词：业主方项目管理

1业主方项目管埋的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的蚶间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质置目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面：但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作①安全管理；②投资控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理：⑥信息管理；⑦组织和协调。

2及时掌握信息源

一些工程项目的建设周期动辄几年、甚至十几年，参与单位可能成百上千，所涉及的技术工艺远比中小型项目复杂得多，因此在建设过程中所产生的信息量十分惊人。如果没有有效得信息分类和组织，项目业主势必“淹没”在信息得海洋中，一方面造成无效的信息“超载”。另一方面又造成了有效信息的“短缺”，从而严重影响项目的顺利实施。从某种程度上讲业主只是项目的组织者和环境提供者。大量的具体实施工作是由各个承包商完成的。因此业主要了解工程实际情况就必须打通和各承包商的信息通道，采集到工程项目进展的实时信息。但是由于涉及承包商单位自身的利益关系，因而从承包商单位来的进度实时信息需要有一个验核机制。一方面业主方会不定期的对工程进行检查，但由于业主人员少，且工程地理分布广，因此这种信息源很难形成稳定的信息流。另一方面我们可以利用监理单位的对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实，同时我们也加强了对监理的监控。工程建设常常会针对项目设置一个专门的建设公司或类似于公司的实体，这种面向项目的实体内部各部门的工作信息都和项目密切相关。因此这也是项目信息重要来源之一。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们的各期计划编制就分两大块：①基于工程总计划的实体计划。②基于各部门本期工作的非实体计划。这样就兼顾了工程信息和企业内部工作信息。除了以上两者之外，工程中常常还需要一些外部信息如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响，有时甚至是决定性的影响。但是由于这类信息常常带有很大的随机性和不确定性，因此我们对其中一些常规的、可以结构化的部分进行了集成。

3项目管理方式

3.1寻找有效途径，实现投资控制目标。

降低项目投资的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。

3.2加强合同管理，控制工程投资。

合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以防止被对方索赔。

3.3安全管理与成品保护

项目管理中即要做好传统的进度、质量、成本管理管理工作以外，也要把安全作为重中之重来考虑，要牢牢确立工程施工安全是关键、质最是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。

3.4加强质量管理，控制返工率-

在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到细节决定成败的含义，各方质量管理人员要加强施r--r-序的质量检查和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程投资。

3.5工程造价管理

3.5.1决策阶段

要做好这方面的工作，必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。

3.5.2设计阶段

拟建项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”、“设计与实际”的相结合上。据经验分析，设计阶段对工程造价的影响占75％以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。

3.5.3 施工招投标阶段 建议采用经评审最低价中标方式选择施工队伍。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数，以保证工程设备质量和施工质量，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。

3.5.4施工和竣工结算阶段

在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并签订了工程承包合同。据统计，这一阶段影响工程造价{即工程投资)的可能性只有5％～10％，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，严格投资控制。

4总结

交通项目业主总职责 篇4

桂东县公路建设投资有限责任公司实行集体领导下的董事长负责制，在县委、县政府和上级交通主管部门的领导下开展工作，董事长为公司最高行政领导，对工程建设全面负责。

1、贯彻落实有关公路工程建设的法律、法规、政策和规章，执行有关公路建设的规范、规定和技术标准；

2、领导公司全面工作；

3、组建公司管理机构，提请任免公司各部门负责人，健全完善公司管理制度，保障公司各项工作正常运转；

4、负责主持制定工程建设总目标和建设总方针，审定工程进度计划和投资计划；

5、签订或授权公司其他领导签订各类合同协议；

6、对工程质量、进度、投资、安全生产和环境保护等进行监督和管理；

7、组织召开公司董事会，按民主集中制的原则讨论决策公司重大问题；

8、对公司重大开支项目及工程重大变更进行审查；

9、负责项目建设征地拆迁工作及筹集落实地方配套资金；

10、负责优化项目施工环境，沟通协调各方关系，解决项目建设中的重大问题；

11、指导公司思想政治工作和党风廉政建设工作，执行《廉政合同》；

12、向省、市上级领导和主管部门汇报工作。〃

经理职责

在公司董事会领导下，主持公司工程建设、管理等日常工作。

1、参与公司重大决策，贯彻落实董事会决议精神；

2、贯彻执行公路工程建设的法律法规、政策规章、规范规定和技术标准等；

3、按招标文件和合同协议执行质量、进度和造价三大目标控制；

4、主持公司工程建设、管理等日常工作，按照分工负责、民主管理的原则管理公司内部事务；

5、负责省补资金的落实，工程建设资金调度，审定和

阶段性计划，组织制订、实施公司工程进度计划和投资计划，并检查执行情况；

6、负责工程建设质量、安全、环保、投资及进度等管理工作；

7、签发工程开工令、变更令；

8、批准计量支付款及其它各项费用支出；

9、主持召开重要的技术、监理、合同管理工作会议及施工调度会、现场办公会，研究部署公司工作；

10、负责主持重大工程技术方案的审定和重大技术修改方案的决策，决定采取重大工程技术和质量措施；

11、负责审查工程变更、延期、索赔等重大合同管理；

12、负责组织工程交工验收，签署相应的交工验收文件；

13、完成董事会交办的其它工作。工程副经理职责

1、直接分管工程部的所有工作，加强工程部的工作力度，提高工作效率；

2、参与公司内部事务管理和重大事情的决策；

3、负责召开重要的工程技术和工程管理工作会议，主持工程质量事故的处理；

4、参与审查工程变更、廷期、索赔等重大合同管理方面的事项；

5、审核工程月报，审查工程统计数据的准确性；

6、检查、监督和考核承包人的工程进度和质量；

7、在经理的授权下，签发相关工程指令，参与审批工程变更，签订各种支付证书；

8、组织巡视施工现场，抽检各合同段的工程质量，当承包人的工程质量严重偏离合同要求时，可直接下达停工令，并提出对该合同段承包人的处理意见；

9、组织技术交流，推广先进经验，参与专家小组和科研课题工作；

10、完成领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。

合约副经理职责

1、直接分管合约部的所有工作，加强合约部的工作力度，提高工作效率；

2、参与公司内部事务管理和重大事情的决策；

3、以《中华人民共和国招投标法》及公路工程建设相关法律法规为基础，按照公平、公正、公开的原则，负责项目后期招投标工作；

4、检查监督施工合同文件的执行情况，保证履约的公正性、严肃性和合法性，检查监督和考核承包人的工程进度和质量；

5、协调公司各部门与驻地监理处之间的关系；

6、组织召开监理例会；

7、检查和监督各驻地监理处的工作情况及监理工作质量，监督廉政建设执行情况，考核各级监理机构和监理人员的业绩，提出奖励或查处失职、违纪监理人员的意见，审定工程监理报告；

8、负责建安工程中所有合同单价的审查、执行和变更，参与审查工程变更、延期、索赔等重大合同管理事项；

9、在经理的授权权下，签发相关工程指令，参与审批工程变更，签议各种支付证书；

10、完成领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务；

协调、财务副经理职责

1、分管、指导和监督综合协调部、财务部的所有工作，加强协调部、财务部的工作力度，提高工作效率；

2、参与公司内部事务管理和重大事情决策；

3、深入工地调查了解情况，及时协调处理好施工过程中存在的问题和困难，督促有关部门及时提供工程建设用地等施工条件；

4、负责督促检查各承包单位安全和环保方面的执行情况，检查各施工阶段的安全措施和落实情况；

5、指导、监督搞好财务和成本核算，建立、健全内部稽核管理制度，抓好会计基础工作；

6、负责加强各有关部门的沟通协调，督办配套资金筹集、公路用地手续报批及征地拆迁等工作；

7、负责维护施工单位进场、退场和工程建设过程中的秩序，协调解决妨碍工程建设进展的矛盾和问题；

8、负责做好公路沿线群众的宣传、解释和疏导工作，努力

营造支持配合公路建设的良好氛围；

9、负责协助相关部门做好施工过程中的治安维护、交通监管等工作，依法打击强行参工参运、强揽工程、强买强卖、敲诈勒索、阻工闹事等破坏建设的违法行为，创优施工环境；

10、完成领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。

工程部部长及工程部工作职责

工程部部长负责本部门工作人员分工和常规管理，并组织完成工程部职责范围内的各项任务。

工程部的主要职责为：依据设计文件、施工技术规范等结合项目本身特点和实际情况，对项目进行预控型的动态管理，直接参与三大目标管理。

1、组织编制全线总体施工计划和施工计划；审查承包人的施工组织设计和施工进度计划，并按公司计划要求监督实施；

2、组织检查、督促和汇总监理处的监理月报和承包人的工程月报，并编制全线的工程进度月报与年报，送交上级有关部门，及时发布工程进度信息；

3、认真执行公路施工技术规范，负责组织检查、监督和考核承包人工程进度和质量，随时掌握工程进展动态，采取有效措施确保工程计划的完成，并及时汇报；

4、协助工程副经理处理施工中的重要技术问题和质量事故；

5、参与计量支付、工程变更的审查，组织工程变更的方案审查工作，负责审核、确认计价工程的工程数量；负责研究、审查有关优化设计和节省投资的方案、措施；负责建立整个项目的工程台账，适时提出项目整体管理建议；

6、组织安全施工的检查监督工作；

7、组织项目建设过程中的环保工作；

8、负责对建设过程中的任何突发性事件提出处理预案和措施，并及时上报；

9、负责技术档案管理及竣工文件的审查、编制和出版；参与组织交工验收和参与竣工验收，负责办理交工证书和缺陷责任期终止证书；

10、对承包人、驻地监理处的试验工作进行经常性的检查与

监督(包括人员、设备使用情况及试验规程规范执行情况)；

11、对用于工程建设的材料、构件、成品或半成品进行必要的随机抽检，并通过监理工程师对工程质量予以议定；

12、协助上级质监部门，做好工程质量监督工作，对工程施工质量进行监督和随机抽检，并对其质量予以议定；

13、检查、复核承包人所做的重要控制指标，重要配合比试验，对承包人与监理部门有异议的试验进行验证；

14、积极参与新技术、新材料、新工艺等试验工作；

15、积极配合、协助其他部门的工作，完成上级领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。

合约部部长及合约部工作职责

合约部部长负责本部门工作人员分工和常规管理，并组织完成合约部职责范围内的各项任务。

合约部的主要职责为：依据招标文件、合同等法规性要求对项目进行全面的、准确的、合理合法的合同管理，直接参与三大目标管理。

1、依据国家和上级主管部门的相关法律法规及有关规定，严格执行国家的招投标法、合同法和本单位的各项规章制度；建立、健全本项目的合同管理办法及计量支付制度；

2、负责制定招标文件，组织和参与工程招投标的有关工作；

3、起草并参与签订工程合同，控制工程风险，组织办理工程投保和理赔；

4、组织、检查、监督合同的执行，解释合同条款，处理合同文件遗漏，协调和处理合同争端；

5、组织审核、确议合同履行过程中的支付与结算，组织建立计量支付台账，负责统计工程计量完成情况及单项工程成本并及时上报；审查最终支付申请，办理竣工结算，配合工程审计；

6、参与工程变更审查、负责审核、确议工程变更的单价和费用；按土程变更的性质建立工程变更台账，汇总登记工程变更，做好工程总投资的控制工作；

7、组织廷期、索赔、分包的合同变更谈判，审理工程索赔中请；

8、负责组织搜集相关的工程文件资料，并进行整理、分类，按竣工要求建立工程档案；

9、负责合约部及监理处、承包人三者的计量支付软件系统及所辖范围内网络管理、学习培训等工作；

10、积极配合、协助其他部门的工作，完成上级交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。财务部部长及财务部工作职责

财务部部长负责本部工作人员分工和常规管理，并组织完成财务部职责范围内的各项工作。财务部的主要职责为：

1、遵守国家法律、法规，严格按照《国有建设单位会计制度》及财政其它有关规定进行财务会计工作，及时提供真实、完整、准确的财务会计信息。遵守会计工作人员职业道德，廉洁奉公；

2、建立、健全公司财务管理办法及有关规章制度并贯彻执行，加强财务管理，确保财务会计基础工作达到规定要求；

3、根据工程概算批复规模，结合各承包商工程量和投标报价，严格执行工程变更计量有关规定，加强对变更工程计量、结算的监督和控制，降低工程造价；

4、做好公司资金需求计划及用款计划，加强资金管理，控制管理费用支配，充分发挥资金效益，认真做好会计核算工作；

5、负责各项经费支出的事前、事中、事后审查，审查中期工程计量和财务结算情况，监督和组织审计工程投资；负责组织编制财务竣工决算；

6、熟悉财务政策，当好领导参谋，参与公司经营决策，在工程招标、保函审查、合同管理、财务风险等方面严格把关，维护公司利益；

7、做好与地方财政、税务、工商、银行、审计等部门的横向联系，优化工作环境，确保工程顺利进行；

8、建账建卡、落实到人、跟踪管理做好公司资产管理工作，确保国有资产完整；

9、参加公司经营决策和公司内部管理制度，工资奖金等方案的制定，参与重大经济合同和经济协议的研究、审查；

10、督促、指导各施工合同段财务工作，进行实时监管，纠正不合理资金运用，确保资金使用到位；

11、积极配合、协助其他部门的工作；完成上级领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。

综合协调部部长及综合协调部工作职责

综合协调部部长负责本部工作人员分工和常规管理，并组织完成综合协调部职责范围内的各项任务，综合协调部的主要职责为:

1、负责综合公司全面情况，组织协调内部日常工作，做好上传下达，了解掌握公司工作动态，督促决议、计划的落实；〃

2、负责行政公文的收发、管理文书档案和征地拆迁报批资料，管理并按规定使用公司印鉴、介绍信等；

3、负责起草公司工作总结报告、文件，负责公司各类会议的通知准备和记录工作；

4、负责督促检查各承包单位在安全、环保方面的执行情况，检查各施工阶段的安全措施和落实情况；

5、负责接待及后勤保障和管理工作；

6、负责车辆管理与车辆调配工作；

7、负责公司宣传报道和新闻报道工作，定期出版项目简报；

8、协助领导处理其他部门不管工作；

9、积极配合、协助其他部门的工作，完成上级领导交办的其它工作，有向公司提出合理化建议的义务。

安全生产办职责

为认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，全面落实安全生产目标责任制，提高全体员工的安全意识，达到人人讲安全、人人管安全、人人保证安全、人人以强烈的责任心和高度的责任感做好安全生产工作之目的，维护员工的合法权益和保证企业机械设备等财产安全。

1、认真学习并严格遵守各项安全生产规章制度，不得违反。

2、严格执行安全操作规程，不违章作业，不违反劳动纪律，正确使用和爱护劳动保护用品及其它安全设施。

3、对所使用的工具、器具、设备等要维护好，保证安全可靠并做到正确使用，保持作业现场的整洁和作业的方便。

4、积极参加各项安全生产教育培训活动，主动提出改进安全工作建议，发现违章行为立即劝阻和制止，发现不安全隐患要及时上报领导进行处理。

5、发生事故要尽可能保护好现场，立即报告领导，并如实介绍事故情况，不得私自处理。

6、严格执行企业制定的安全考核奖惩规定，对安全工作成绩优异者进行表彰奖励，对违反制度或违章作业而造成事故的予以经济处罚。

工程质检部职责

1、参与《施工图设计》、图纸会审工作；

2、参与《施工组织设计》编制工作；

3、参与开、竣工报告的编制工作；

4、组织自检转序工作；

5、负责整个标段的质量管理工作；

6、负责一般性质量事故的处理、上报工作，参与重大质量事故的处理、上报工作；

7、负责月工程质量报表；

8、在施工过程中依据有关《规范》、《标准》等经常性地进行质量检查，发现问题及时纠正、处理，重大质量问题及时上报有关部门或领导；

9、加强原材料质量控制，不合格的材料坚决禁止使用；

10、做好与业主、监理相关部门的业务联系；

11、配合计划合同部做好工程计量工作；

12、配合其他部门做好其它工作。

指挥部“十不准”规定

一、不准利用职务之便，在工程建设过程中安排人员、机械设备和推销各种材料；

二、不准利用职务之便，对施工单位、监理单位的正常工作进行干扰刁难；

三、不准借工作之便，到施工单位和监理单位报销各种票据；

四、不准在各项经费和工程款支付过程中弄虚作假、收取回扣；

五、不准接受施工单位和监理单位的馈赠和宴请；

六、不准在社会活动中违反社会公德和法律法规；

七、不准发生门难进、脸难看、事难办、话难听的现象；

八、不准利用公款大吃大喝；

九、不准从事各种赌博活动；

业主项目部简介 篇5

（一）安全管理有关法律、法规、技术标准、规程、规范等依据性文件（含有效文件清单）；

（二）安全管理人员上岗资质；

（三）安全管理总体策划文件；

（四）安全管理工作制度；

（五）工程项目现场应急处置方案；

（六）安全例会、安委会会议纪要（记录）；

（七）监理、施工报批文件及审查记录；

（八）项目安全检查及整改情况记录；

（九）安全文件、安全简报及收发、学习记录；

（十）项目安全管理评价记录；

（十一）安全文明施工奖惩记录；

某高速公路业主项目管理总结 篇6

XX高速公路工程

工 程 建 设 管 理 总 结

XXX公路建设管理局 二0一二年一月

XXXXXX高速公路 工程建设管理总结

XXX高速公路是我省公路网主骨架“两横三纵三条路”中的重要组成部分，也是我省高速公路“3410网”的重要组成路段，它们的建设对柴达木经济循环试验区的发展产生积极推动作用，而且能够优化和提升XXX与西部地区的路网和公路运输能力，进一步带动沿线区域特别是民族地区经济社会的发展。

一、项目基本情况

XXX高速公路起于德令哈，经克鲁柯湖、怀头塔拉乡、羊肠子沟、绿黄路岔口，至终点小柴旦湖立交，全长179.76公里。该项目自2007年9月份开工建设以来，在省交通厅的正确领导和地方政府的大力配合下，在各参建单位的不懈努力下，工程于2011年9月实现全线贯通。另绿草山至大柴旦段公路全长48.454公里，工程于2010年10月开工建设，于2011年9月实现全线贯通。根据施工单位提交的申请交工验收报告和监理工程师签署的意见，经省交通建设工程质量监督站的现场检测，现已达到交工验收条件，我局组织设计、施工、监理、质监、接养等单位对XXXX项目进行交工验收。

二、建设依据

XXX发展和改革委员会于2009年7月1日以青发改交通[2009]587号文批准立项,工可批复投资12.22亿元，后XXX交通厅以青交公[2010]381号文进行了施工图设计批复，批复概算为12.3458万元，建设期限为三年。

三、建设标准及主要工程量

项目全线按高速公路标准建设，设计行车速度80公里/小时，桥梁设计荷载采用公路I级，XX公路路基宽度12m，XX公路路基宽度8.5米。路面满铺，路面结构层为17cm水泥稳定砂砾下基层+18cm水泥稳定碎石

论业主方项目管理的核心 篇7

1 前期的项目评价

前期的项目评价包括财务评价、国民经济评价、社会评价等,而对于房地产开发来说主要是指经济评价,即采用指标分析(净现值、内部收益率、投资回收期等)、比选的方法,通过各指标间的比较来确定项目投资的可行性或选择较优的投资方案。社会评价其实应从国家和地方政策、当地房地产市场发展角度进行综合分析。项目评价必须尽可能获得翔实的基础资料,进行客观认真的分析与对比,才能得出科学的结论。

2 项目实施阶段的综合管理

在项目实施阶段,项目管理的目标主要有投资、进度和质量控制,也就是按照计划完成投资、进度和质量目标。这三个目标之间是对立统一关系,难以同时达到最优,所以应以保证项目整体目标实现为最佳方案。

1)投资控制。在计划投资额范围内完成开发任务一直是开发商追求的目标,投资控制是指保证符合质量、工期等计划目标内,通过计划、组织、技术、经济和管理措施,实现制定的投资目标。投资控制的任务贯穿于从意向取得项目直至保修期内的全过程,每个阶段都应细分投资管理计划和目标。这样才能有效控制整体投资目标。

寻找有效的方法来实现投资控制目标。降低投资的方法主要从组织、技术、经济、合同管理等几个方面来控制。在规划设计阶段,既要定位符合当地消费习惯的产品(如单体户型、立面和景观效果等),还要从技术、工艺方面进行对比分析,以便确定性价比较高的规划设计方案。在项目实施阶段,重点控制主要原材料和设备,一般来说,原材料和设备占工程造价的60%左右,直接影响到项目的成本效益和经济效益。做这项工作主要来自两个方面:a.来自决策、设计阶段,也就是前面所说的规划设计方案定位,材料选用的控制,推广应用减少材料消耗的新技术、新工艺、新材料。b.项目实施阶段材料价格的控制,主要是在招投标过程中,严格对施工单位资格审查,选择实力较强的施工单位。在保证质量的前提下,合理要求其择优低价购买材料。必要时,业主方可以指定材料(设备)品牌和价格或直接购买设备等,以控制投资成本。同时,还要考虑资金的时间价值,合理确定合同工期,尽快完成项目开发。

2)进度控制。工程的进度,直接影响到项目投资效益。所以,业主方要在项目取得后就要制定项目开发的计划大纲,确定各主要开发节点的完成时间。特别在项目实施阶段,编制切实可行的进度计划,重点控制开工、销售和竣工交房节点,要求各承包商按照业主方计划要求细划各个单位工程的施工计划编制科学合理的施工方案,以保证工期计划的完成。

3)质量控制。产品质量是业主方是否能开发成功的核心保证,也是业主方品牌建设的保障,质量控制是项目管理的关键环节。无论是规划设计质量还是施工质量都应得到重视。实践中,施工过程的质量控制常常受到进度、投资成本以及其他人为关系的影响,不能完全得到保证。所以,统一协调进度、投资和质量控制的关系,加强对原材料、设备以及每道工序的质量控制才是保证项目质量的途径。

4)合同管理。合同管理是项目管理的一项重要内容,也是项目管理降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目的合同管理应从合同谈判直至合同保修期结束。特别是加强实施过程中的合同管理,保证合同的有效执行,这也是质量和进度控制的保证。合同管理的重点是选择符合项目特点的合同承包模式,主要的是在价格、工期、质量和风险承担方面确定权责。

5)协调管理。在项目运作的全过程中,至少要有几十家单位参与制定与实施计划。作为业主方,协调工作变得越来越重要。良好的管理和协调,可以减少推诿与扯皮,明确各方的任务,从而保证目标质量和投资成本,也能大大提高工作效率,加快项目进度。协调以技术知识为基础,以管理、沟通能力为基本要素。通过项目信息的取得、判别、处理和反馈实现良好协调,保证项目的良好运作。

6)风险管理。项目风险来自于各个方面,以往对风险的认识总是形式上的,没有得到应有的重视,更没有采取可操作的风险规避方法。其实,风险是无处不在的,房价、地价,原材料、设备价格的市场变化;施工方、供应商、国家和地方政策以及项目所处的经济环境等的变化,无不对项目的实现产生风险。风险有承包商的(受委托方),也有业主方的。作为一个有经验的业主方,应能正确预判风险,并采取适当的措施以避免或者转移风险,从而使项目管理风险降到最低,从而保证项目顺利实施,最终实现项目目标。

3 项目后评价

项目后评价是指在项目竣工交付后,对项目开发的投资、进度和质量进行综合评价,重点是投资效益和客户满意度。通过项目后期评价,分析项目实施中在投资、进度和质量方面取得的成绩、经验以及存在的不足。为确定下一步开发方向和提高项目管理水平提供有益的借鉴。

业主方项目管理的核心,就是把科学的管理和方法运用到项目建设中。也就是把项目总体目标进行分解,对每一个目标、每个环节、每个要素、各个过程进行全面管理和协调,以确保项目总体目标的实现。我们在实践中要不断学习和创新,并结合国际上先进的项目管理经验,探索适合我国国情和本企业特质的项目管理模式提高项目管理水平也为企业创造更大的经济效益

参考文献

工程建设项目业主反索赔探讨 篇8

以期提高业主反索赔管理水平，促进工程建设市场的健康有序发展。

关键词：工程建设项目 业主 反索赔管

20世纪80年代中期云南鲁布革引水发电工程首次采用国际招标和按国际惯例进行管理项目，“索赔”自此开始进入中国。索赔是双向的，按照通常的习惯，把承包商向业主提出的补偿要求称为索赔，把业主向承包商提出的反补偿要求称为反索赔。工程建设中的反索赔直接关系到业主利益，关系到工程项目能否顺利完成，所以业主必须重视反索赔管理，积极做好索赔防范、反驳不合理的索赔要求两大方面管理。

积极做好索赔防范

业主方在进行反索赔管理时，首先要加强防范意识，坚持预防为主的方针，努力做好事前、事中、事后控制，认真分析和排查可能引起索赔事件的诱因，尽可能的防止和减少索赔事件的发生。

建立反索赔管理机制，配备经验丰富的专门人员。业主反索赔管理贯穿整个建设项目的全过程，主要内容是防止对方提出索赔和反驳对方的索赔要求。这就要求业主必须建立起反索赔管理机制和配备经验丰富的专门的人员来负责此项工作。要求配备的人员素质要高，既要懂工程管理，又要熟悉法律程序，还必须要有敬业精神和良好的职业道德。当对工程建设中事项不是很明白和吃不准的，管理人员向有关专家进行咨询，组织必要的论证。

严把设计质量关，尽量减少实施过程中的设计变更。任何设计的变更都会为承包商的索赔提供机会，因此，在进行设计工作时，对可能引起设计变更的环节如：工程项目的设计方案、质量标准、工程量、施工顺序和时间安排等一定要认真审查。另一方面，要对提供给承包方的原始资料认真核查，避免出现如下错误：①施工图与现场在地质、环境等方面的差异过大；②设计的图纸对规范要求、施工说明等表达不严谨，对设备、材料的名称、规格型号表示不清楚；③工程量计算错误等遗漏或缺陷。

认真编制招标文件，在合同制定阶段严格把关。工程招标文件是项目实施的重要依据，是签订合同的基础，因此在进行设计工作的同时，编好招标文件非常重要。业主可委托技术力量强的咨询公司编制招标文件，以提高规范和图纸的质量，减少设计错误和缺陷，防止漏项，并减少规范和图纸的矛盾和冲突，避免承包商由此而提出的索赔。在工程招标和合同谈判阶段，应仔细研究合同条件，使招标文件、合同文件、技术规范的编写更加规范、完善，避免由于合同文件的缺陷而引起索赔。合同中各个文件的内容要一致，尽量避免和减少相互之间的矛盾以减少索赔事由；文件用语要推敲，要严谨，以便产生争端时易于判断；要注意资料可靠，能详细、客观的反映实际情况；要注意相对公正地处理业主和承包商的利益，风险要合理分担。

加强项目实施阶段管理，做到有备无患。在项目实施阶段做好以下工作： ①全面履行合同义务。做好合同规定的施工前准备工作，按时履行合同规定的义务，防止和减少由于业主的延误或违约而引起的索赔。②进行合同监督和跟踪，首先保证自己全面履行合同，不违约，并动态的跟踪和监督对方的履行情况，一经发现不符合或出现有争议的问题应立即分析，进行索赔处理。③及时解决现场问题，做好现场记录、收集及签证工作。④早处理索赔，争取索赔中的有利地位。⑤业主不得随便变更工程及扩大工程范围。⑥分发挥监理作用，进行专业化管理。同时明确监理的授权范围，避免其工作越权越位，发出不适当的指令，引起索赔。 建立索赔信号系统。业主预防并减少索赔的一个有效方法，就是尽早发现索赔征兆与信号，及时采取准备措施，有针对性地作好详细记录，以便提出索赔与反索赔，避免延误索赔时机，使索赔权利受到限制。常见的索赔信号有：合同文件含糊不清；承包商的投标报价过低或工程出现亏损；工程变更频繁，或工程变更通知单对工程范围规定不详等。

认真审核索赔报告，反驳不合理的索赔要求

尽管业主通过上述措施，可以避免或减少某些索赔事件的发生，但事实上不可能避免所有的索赔事件发生，当索赔事件发生后，必须学会反驳对方的索赔报告，找出理由和证据，证明对方的索赔报告不符合事实或合同约定、索赔值的计算不准确，推卸或减轻己方的赔偿责任。

索赔事件真实性审核。对于对方提出的索赔事件，应从两方面核实其真实性：一是对方的证据。如果对方提出的证据不充分，可要求其补充证据，或否定这一索赔事件。二是我方的记录。如果索赔报告中的论述与我方关于工程记录不符，可向其提出质疑，或否定索赔报告。

索赔依据审核。首先要看索赔是否具有合同依据，凡是工程项目合同文件中有明文规定默示的索赔事项，承包商均有索赔权，否则，业主可以拒绝。若索赔依据成立，还要看承包商是否在合同规定的时限内（一般为发生索赔事件后的28天内）向业主和工程师报送索赔意向通知，如果超出时限业主有权不予受理。

索赔证据审核。在诉讼上，索赔是一种确权之诉，必须要有证据支持才能得到确认。因此，业主应认真审核索赔报告中引用的索赔证据是否真实、全面、及时、有效，是否能够证明索赔要求成立，如果索赔证据不足、不当或证据片面，业主可以反驳这些索赔要求。

索赔事件责任审核。认真分析索赔事件的起因，澄清合同双方的责任。下述情况业主可对承包商的索赔报告进行反驳：①索赔事件是由承包商管理不善，未正确理解合同文件内容等责任造成；②索赔事件属于承包商的合同风险范畴，如一般性不利气候条件对工程施工的影响；③合同双方均有责任，应按责任大小分摊损失；④索赔事件发生后，承包商未采取积极有效的措施避免或减少损失，业主可以拒绝该项损失补偿；⑤索赔事件责任在第三方，不应由业主负责赔偿。

索赔值计算审核。如果不能从根本上否定对方的索赔要求，将进行反驳对方索赔报告的最后一个重要环节索赔值的审核，它包括索赔费用的审核和索赔工期的审核。①索赔费用的审核主要审查：索赔费用计算的范围是否正确，只计算业主责任和业主应承担的风险部分；索赔费用计算基础及原始数据的来源是否正确，应以合同规定和合同报价为基础而不是实际损失。②索赔工期的审核主要审查延误的工作是否为关键工作，可利用进度计划的网络图，分析其关键线路。如果延误的工作为关键工作，则总延误的时间为批准顺延的工期；如果延误的工作为非关键工作，当该工作由于延误超过时差限制而成为关键工作时，可以批准延误时间与时差的差值；若该工作延误后仍为非关键工作，则不存在工期索赔问题。

结束语

业主项目部简介 篇9

【摘要】业主根据市场经济规律的要求规范自身行为，按照《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》的规定对工程监理单位进行管理，委托监理单位来实施对施工单位的管理职能，依据工程项目各类合同的约定，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。

【关键词】业主；项目管理；监理管理；施工管理

【Abstract】The owner according to the rules of market economy, the behavior standards in

accordance with construction supervision Daniel norms, “and” construction supervision provisions of the contract of engineering supervision unit management, supervision unit to the

implementation of the unit in charge of construction management function, on the basis of the project of the contract, supervise project participants to fulfill their rights and obligations of the project schedule, quality, safety, investment objectives such as management, ensure project for the smooth realization of the overall objectives.【Key words】Owner;Project management;Supervision and management;Construction management

工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。那么，业主如何对工程项目进行管理呢？下面笔者就工程施工阶段业主对工程项目的管理谈几点想法：

1.规范自身行为

由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场

经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。

2.对工程监理的管理

业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。

监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。

监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监

理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。

合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。

3.对施工单位的管理

业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。

施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。

4.结束语

业主方的项目管理包括了哪些内容 篇10

由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。

个人的一点心得：

依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。

项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：

1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。

（1）现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。

投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。

（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。

（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。

（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。

（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业主报告。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。

（2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。（4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，协助建设单位处理入住后居民提出的问题。