管理公司规划

管理公司规划（精选8篇）

管理公司规划 篇1

公司管理规划

一，方针：加强企业管理，培养企业人才，为企业的可持续性发展奠定基础。

二，目标：1、2、3、4、施工管理能够受到控制； 施工成本说的清楚； 施工安全（包括工程质量）得到保障； 增强企业凝聚力。

三，管理理念：

人本，智本，资本；安定，安全，安心；发展自己，服务社会，和谐共赢，科技兴企。

企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。加强管理就是要规范员工的行为，使员工在工作时间的个人活动得以合理进行，它是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不是目的而是手段。管理必须与人才的培养相结合，员工综合素质的提高，反过来可以促进公司管理的发展和提高，最终达到以制度为准则，员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则：

1、坚持实事求是的原则

2、坚持领导和群众相结合的原则

3、坚持系统、全面、统一的原则

4、坚持职务、责任、权限、利益相一致

5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则

五，加强公司制度建设：

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理

水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1，制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。“物竞天择，适者生存”，在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。

2，突出主业，多业并举，向多元化发展。目前，我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司，我们的经营范围和发展空间还很广阔，做建筑工程又是我们的专业，因此在公司的发展战略上，我们完全可以将其做大做强，形成品牌优势，同时向其他领域延伸。

3，逐步健全优化的组织机构和切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制，岗位职责的拟定。b规章制度的拟定，作业规范的拟定，作业指导书，管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d

职业道德，安全管理技术，人事行政管理，通用作业规范，通用安全规范等培训。E劳务合同制度，员工招聘制度，人才培训制度，福利待遇制度，岗位奖惩制度。F财务管理制度，材料采购制度，工程预算制度，工程成本管理制度，建立工程核算统计体系。G印章管理、使用制度。H办公室制度，考勤和请销假制度，公司财产管理制度，卫生制度。

4，安全生产，质量保证。这是公司管理的重心。安全和质量是公司发展的命脉，是公司管理的重中之重。加强安全、质量教育和培训，提高管理人员的管理方法和能力，使施工进度得到控制的同时，将被动的施工管理（在业主、监理、甲方指点、督促、告诫、罚处下的施工管理）变为主动进取、协调平衡的施工管理，绝对保证工程质量，杜绝一切安全事故，提高公司信誉，树好公司形象。

5，增强科技管理水平，提高公司运转效率。包括电脑、网络的使用，技术人员业务水平的提高，机械工具的使用效率，逐步实现材料、机械费用发生的全过程采用计算机处理。

五、打造企业文化，增强企业凝聚力。

企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，我们将努力做好以下几方面工作：

1、切实加强职业道德建设。从员工的思想工作入手，通过宣传教育等手段让员工接受公司创新发展思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举

办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

2、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化。先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，尤其是要培养复合性人才，使员工各项水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

3、坚持人员上、下流动（公司和工地），专业流动，坚持竞聘上岗制度和选拔辞退制度，坚持岗薪合一，以岗更薪，逐年提高员工的福利待遇。以人为本，树先进典型，精神奖励和物质奖励相结合。

4、提倡企业和谐团结，不搞帮派，一视同仁。适当在全公司范围内开展各种有益于身心健康的活动，培养员工以企为家的精神。

5、逐步做好公司宣传工作。包括标语、图片、专栏、板报、声象资料、企业专刊，公司网站，从平面到立体，从时间到空间，全方位，全时段，多形式的表现形式。

6、树立企业文化建设的基本观念。包括团队理念、团队精神、领导理念、经营理念、精细核算理念、质量理念、文明工地“窗口”理念、科技创新理念、依法治企理念。精炼出适合公司实际的公司口号，提炼出公司的企业色。

7、逐步确立视觉识别体系，统一标识、服装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

8、创建党、团支部，培养和强化企业员工的政治素质。

管理公司规划 篇2

田部长:2006年1月国家召开了第四次科技大会, 为落实全国科技大会精神, 一汽集团在2006年10月, 召开了第三次科技大会。根据集团公司科技大会要求, 在《国家中长期科学和技术发展规划纲要》指导下, 编制了《第一汽集团公司中长期科技发展规划纲要 (2007版及08修订版) 》 (以下简称《纲要》) 。

1 科技规划编制的背景

(1) 《纲要》是在集团公司领导的主持下, 在技术委员会指导下, 在科协各学会和技术中心以及各子公司的积极参与下编制的, 先后有100多位专家参加了纲要的编写、研究和讨论。

(2) 《纲要》以完善一汽科技体系建设为目标, 综合考虑了以下四方面因素:

一汽自主产品发展规划;

国际汽车科技进步趋势;

国内政策法规趋势;

一汽现有的科技基础。

2编制科技规划纲要的意义

(1) 长期以来, 集团公司的技术开发一直是子公司申报项目、集团公司审批的模式, 但是这种模式导致有的技术开发不足, 有的技术开发过剩, 使集团的技术开发没有系统的考虑。

(2) 集团公司的整体技术开发能力不足, 自主产品相对匮乏, 自主创新能力较弱, 核心竞争力不强, 自主产品的经济效益有待提高, 在科技进步能力方面与建设“三化”的新一汽目标有较大差距。因此, 我们比以往任何时候都更加需要紧紧依靠科技进步和创新, 带动生产力质的飞跃, 推动企业全面、协调、可持续发展, 为成为具有国际竞争力的大企业集团、跻身世界重要汽车制造商行列奠定基础。

3科技规划纲要 (07版) 的主要工作和内容

(1) 首先对纲要框架与内容进行了10多轮修改, 并多次组织技术委员会专家、科协学会专家进行讨论。

(2) 纲要确定了3大技术领域、21个技术专题和229项重点技术, 全面系统地规划了集团2008～2020年的科技战略目标、战略方针、发展思路, 重点开发的技术以及各项技术的现状、目标、研发主体、经费预算、研发层次、技术载体、技术方向等。共12份文档, 20多万字。

(3) 纲要主要内容如下。

纲要编制背景;

汽车技术发展趋势;

集团科技战略指导方针与发展目标;

重点领域及重点技术;

科技体制、科技管理与激励政策平台建设;

科技投入与资金来源;

人才队伍建设。

AT&M:07版科技规划纲要于去年7.15对外公布, 引起了业界不小的轰动, 现已1年多了, 目前落实情况如何?

田部长:我们围绕纲要内容开展了相关落实工作, 主要分三个方面。

1 集团内开展工作

●在纲要指导下, 完成了08年科技立项;

●在纲要指导下, 开展了标准化管理体系、知识产权管理体系建设;

●组织相关专家对轻量化、桥壳制造技术等专题技术进行了研讨, 细化了研究方向与研究课题;

●进一步深化与产品的结合、与对产品研发的支撑, 补充了生产过程中节能、减排项目。

2 229项重大技术完成情况

●2007～2008年229项重大技术启动115项, 占总数的50%, 其中产品项目20项, 科技研发项目95项;

●目前已累计完成产品研发项目2 项, 科技研发项目18项;

●预计2012年229项重大技术将全部启动, 2013年将完成其中的80%项目。

3 对外合作开展工作

●与吉林省科技厅合作启动了“联合行动”, 目前已发布18项合作项目, 与吉林大学、长春工程学院等单位签订14项合作项目, 项目分布于汽车电子、排放后处理、发动机关键技术、制造技术等技术领域。

●对国内同济大学、湖南大学、大连理工大学等研发资源进行了调研, 现已整理出“SCR尾气后处理控制技术”等10项前沿技术, 将面向国内、外进行研发招标。

●广泛开展产、学、研相结合的研发模式, 参加了汽车行业的“轻量化技术联盟”与“装备技术联盟”。

AT&M:2008年科技规划的修订有什么新思路?

田部长:主要思路如下。

●进一步明确各项技术的集团现状、国内现状、国际发展趋势和集团发展目标, 细化不同阶段的主要研究内容;

●结合集团产品规划和集团科技研发能力现状, 重点突出平台技术和核心技术;

●整合同类技术, 把零散的同类技术化分为纲领性的重大技术;

●结合集团改制工作, 改制企业的部分技术不作为集团重大技术, 将不列入纲要之内;

●三大领域21个专题不变;

●对于近期平台产品发展急需的关键技术, 列为集团2009年重大项目;

●体系建设方面进一步完善知识产权体系建设、标准体系建设, 增加科技管理数字化平台建设。

AT&M:在制造行业有句名言, 叫做“一流企业制造标准, 二流企业制造产品”, 作为科技规划重要内容之一的标准体系建设, 目前情况如何?

田部长:近几年来, 集团公司各专业技术人员积极参加国家及行业的标准化活动, 目前已参加全国各专业标准化委员会共计43个, 担任主任委员的有7人, 担任副主任委员的有11人, 担任委员的有49人。制/修订国家及行业标准93项, 参与起草国家及行业标准19项。集团公司科协还成立了标准化学会, 组织标准化人员及广大的科技人员开展各类的标准化活动, 普及标准化知识, 参与各类标准的制/修订工作。

在多次研讨的基础上, 调整和明确了标准体系责任与分工 (技术类、管理类) , 组织搭建了集团标准体系框架, 分为基本体系和推行体系。

基本体系:建立一套以企业综合性基础标准为龙头, 技术标准为重点, 管理标准和工作标准为支撑的, 细分类为8、9、14、3布局的, 全面系统、先进科学的标准体系。其中:

8——综合基础类中分8个子项类;

9——技术标准类中分9个子项类;

1 4——管理标准类中分1 4个子项类;

3——工作标准类中分3个子项类。

推行体系:为推动集团公司标准体系正常运行, 需建立健全两个机制、三个体系标准即管理机制、运行机制和实施体系、保障体系、服务体系。

目前, 体系表已搭建完毕, 正在加快集团标准体系中各子体系的具体标准的建立和完善。

AT&M:随着知识经济的到来, 各汽车企业对知识产权极为重视, 日本丰田汽车公司知识产权部拥有180多人, 令人羡慕不已, 一汽将来如何利用和保护好知识产权工作?

田部长:与省工商局共同努力, 实现了创“解放”、“红旗”商标为“中国驰名商标”的目标, 通过商标战略的实施, 集团公司主商标价值达到423.79亿元, 列行业第一。

通过认真申报、积极争取并向国家知识产权局领导汇报工作, 一汽成为国家知识产权创新试点单位、国家知识产权局在企业设立的《专利工作交流站》、长春市专利产业化示范企业和长春市知识产权工作先进单位;筹备和成立了集团公司科协知识产权学会, 研讨和搭建了集团知识产权管理体系建设方案:

在一个统一的管理平台基础上, 建立信息、申请、培训、评估和许可5个数字化管理系统, 构筑产生、进攻和防御3个技术战略工程, 形成从开发、设计、试制、实验、检测到生产、物流、营销、服务的全过程知识产权保护网络;强化知识产权是集团公司无形资产, 要保值、增值的理念, 完成支撑一汽集团发展的专利工作体系。

各单位要充分重视知识产权工作, 将在各领域产生的成果和专利保护紧密结合, 充分发挥知识产权管理员的作用, 严格执行集团公司专利管理程序, 由集团公司集中审批、统一申报。使集团公司每年专利申请量按25%增长, 到2012年有效专利产生总数达到2 000项。集团公司将提高对专利申报人的奖励力度。

AT&M:一汽集团公司对科技成果的奖励力度也在增大, 2006年一汽第三次科技大会进行了过去5年科技成果的奖励, 仅隔两年, 据说今年又是个奖励年, 请介绍一下情况?

田部长:去年, 我们积极向省、市、行业及国家推荐科技进步奖的相关材料, 组织审查、遴选、推荐集团外奖励49项, 获奖25项, 其中获国家科技进步奖1项、中国汽车工程学会科技进步奖10项、省科技进步奖5项、市科技进步奖9项;申报专利185项。

2008年将对科技、标准化、知识产权和论文等成果进行奖励, 目前正在进行中, 年底前完成。初步完成科技奖励规划;协调、办理沈曾华奖励基金会注册登记及制定和完善章程、制度和办法等工作, 沈曾华自主创新奖至今还未评选过, 计划08年将评选一次。

AT&M:2006年, 一汽科协第七次会员代表大会胜利召开, 选举产生了新一届的领导集体, 开辟了科协工作的新局面。您作为新任的秘书长, 是如何针对科技规划开展工作的?

田部长:公司科协在新一届领导集体的带领下, 在上级科协组织的大力支持下, 以务实的工作态度和积极的工作热情, 以促进产品开发、科技进步为目标, 开展了许多卓有成效的工作。

认真组织和发挥各专业学会在重大研发和科技项目中的参与和支持作用, 围绕中心, 加强学术交流、项目实施和“干自主、比贡献”竞赛主题活动, 明确创新导向。紧紧围绕企业产品研发、技术攻关、工艺改进等方面开展各种科技活动, 积极探索, 力求突破。

紧密围绕集团公司研发和科技项目这个中心开展活动, 协助集团公司建设标准体系和知识产权体系, 提升科技工作者的素质和科协管理的体系能力, 巩固海外智力引进在国内的领先地位, 充分发挥了科协桥梁和纽带作用, 为营造集团公司的科技学术氛围、推进产品创新和技术发展做出了积极贡献。

(1) 广泛开展学术交流活动, 大力营造学术氛围, 培育自主创新精神

为全面贯彻公司科协七大会议精神, 公司科协召开了七届二次全委扩大会, 会上吴绍明副主席宣布成立了集团公司科协所属的42个专业学会组织, 赵方宽主席做了重要讲话, 同时为学会今后的工作指明了方向。学会工作开展的有声有色、形式多样, 并得到了集团上下的普遍认可, 在全国企业科协工作会议上, 一汽科协作为先进科协代表向大会做了企业科协工作情况经验交流。

(2) 围绕自主品牌, 深入开展“干自主、比贡献”竞赛活动

认真落实中国科协《关于在广大科技人员中开展“讲理想、比贡献”竞赛活动》的通知精神, 结合企业实际, 吴绍明副主席签发了《在广大科技人员中开展“干自主、比贡献”竞赛活动的通知》文件。公司科协在全集团内进行了广泛的深入动员, 各子公司科协积极落实公司科协要求, 广泛发动, 明确重点项目, 积极组织广大科技人员立项攻关。在产品研发、技术革新、工艺改进、降成本等方面确立“干自主、比贡献”竞赛项目。

这项活动的开展为集团公司创造了巨大的经济效益, 在2008“讲、比”活动创新发展研讨会上, 介绍了一汽科协“深入开展讲、比活动为建设创新型企业而努力”的经验。

(3) 开拓智力引进渠道, 充分利用国际人才资源, 服务一汽科技发展

一汽集团公司科协被中国科协评为“海外智力为国服务行动计划先进单位”荣誉称号, 这也是全国唯一一个企业科协获奖。

《新楚商》：公司编制如何规划 篇3

公司编制如何规划

公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题，可以确定一个合理的人员总量编制水平。在此基础上，再通过流程分析、职能分析等工具，确定合理的职位设置，以及每一个具体职位的编制。 针对上述逻辑，图1“德路科职位编制规划与设计框架”给出了一个可操作的工具。根据该框架，第一步是中长期规划与生产率分析，包括发展环境分析、中长期目标规划和生产率分析；第二步是职位编制驱动因素分析，包括流程状况、设备配置、人员素质的分析；第三步是具体职位的编制设计，考虑的因素包括职位输入、工作职责、职位输出以及工作要求和工作条件。

中长期规划与生产率分析

确定员工总数的目标，需要从公司外部发展环境分析出发，研究行业趋势、竞争态势以及领先公司、标杆公司的经营状况。例如，规划某卷烟厂的员工编制，需要把握全国烟草行业大整合的趋势，以及行业内领先公司已经达到的发展水平，如行业领先的云南红河实物生产率已经达到800大箱/人。在把握大的发展环境之后，再来确认本公司的中长期目标规划，主要是业务发展的目标，最常用的包括营业收入、利润等方面目标。在发展环境分析、中长期目标规划的基础上，需要引入生产率分析工具，以在业务目标与人数目标之间建立关联，最终确定人数目标。生产率的具体指标，可以根据行业或企业特征进行最适合的选择。如上述的某卷烟厂，其选择的生产率指标就是烟草行业的通用指标——实物生产率（即“大箱/人”）。一般情况下，人均营业收入是反映规模增长情况的良好指标，具有广泛的适用性。同时，为保证规模增长的质量，还可以与人均利润指标联合使用，如某全球领先的电子调谐器部件制造商采用“人均营业收入增长20%，人均利润不下降”这样的规划原则。特定情况下，还可以对人均利润指标进行一定的修正。

例如，某医药上市公司因为投资和资本层面的原因，产生高额的财务费用支出，导致人均利润难以准确反映其经营质量和真实的生产率，这时，就可以采用人均EBIT（息税前利润）指标，以剔除财务费用（主要是利息支出）的影响。

通过上述的业务目标、生产率目标分析，可以得出公司员工总数的目标。需要注意的是，联合运用不同的生产率指标进行分析和预测，往往得出不同的人员编制总数目标。在几个不同的总数目标之间如何进行选择，可以因公司的实际情况而异，一般选择从严的原则，即把几个总数目标中的最小值作为规划的目标。

职位编制驱动因素分析

以上从公司发展的角度提出人员编制总数的目标，至于这个目标能够在多大程度上得到实现，需要分析影响职位编制的因素，本文称之为“职位编制的驱动因素”。职位编制的驱动因素一般包括公司的流程状况、设备配置以及人员素质等。其中，流程状况决定了有多少工作、什么样的工作需要员工来完成；在此基础上，设备配置决定了工作自动化的程度，决定了上述工作中有多少需要员工来直接实施；而公司员工的能力素质水平，决定了相同的工作所需要配备的人员数量。

图2给出了一个驱动因素分析的简化示例，来自某卷烟厂人员编制规划案例。在流程方面，该公司所采用的制丝、卷包基本生产工艺流程是业内比较成熟的，而仓储、搬运、安保、食堂等环节则不同程度的实现了外包。这决定了该公司在现行的流程状态下编制缩减的空间比较有限。设备方面，该公司已经引入高速卷接机，准备将煤锅炉改为油气两用锅炉，而现代物流设施的运用则还比较少。因而该公司事实上已经在编制缩减上做了一定的工作，但还有通过设备更新进一步推进的空间。人员素质方面，管理层来源的单一影响了其知识和能力的结构，导致在中层需要通过一定的团队配备来进行弥补，而高水平维修人员的短缺，导致维修队伍比较庞大。在该案例中，通过流程、设备、人员三个方面因素的分析，对中长期规划和生产率分析提出的编制目标进行了修正。 如同上述案例所采用的分析逻辑，职位编制驱动因素的分析，目的在于评估编制总数目标的可行性，对中长期规划和生产率分析得出的，在一定程度上比较理想化的目标，进行验证和修正。经过该环节之后的人员编制目标到底如何来实现，则需要深入到具体的职位进行详细的分析和设计。

具体职位的编制设计

在人员编制上要达到上文提出的目标，往往首先需要通过公司的流程优化、职能优化来达到职位优化的目的。只有在职位本身优化的基础上，再来确定各个职位所需要的人员编制，才能实现有效的编制设计。设定一个职位的编制，首先要考虑的是该职位的主干，即输入、职责和输出，其中输入是职位的上游传递过来的实物、信息或者授权，其履行职责的过程就是针对这些输入进行价值创造，而输出可能是增加了价值的实物或者信息。主干上的这三个因素决定了该职位所需编制的基本面貌。在此基础上，工作要求和工作条件会影响编制。工作要求方面，工作量和质量标准对编制的影响显而易见，而特殊工种人员配备的强制标准等因素也会直接影响编制，如卷烟厂动力车间的空压控制室操作工，虽然就工作量和质量标准来说每班安排1人即可，但该工种有强制标准，必须每班配备2人。工作条件方面，像工作衔接、配合这样的机制环境决定工作开展的便利性，设备配置和业务支持的水准则影响任职者能在多大程度上聚焦于工作本身。

电脑公司管理暨职能规划(一) 篇4

一个公司的发展和壮大与其良好的管理方法和理念是分不开的。任何一个公司的管理都是紧密的协作型管理，既有明确的分工，也有通盘的协调和协作。人与人之间是松散的，可部门与人之间是不是孤立分隔的，每个人对其相应的部门负责；部门与部门之间是松散的，但部门是个人与公司之间的纽带，通过它实行群体间的合作，部门经理对总经理负责。当然总经理最后对整个公司和市场负责。

如果我们对关系和职能以结构图来表示的话，可以分成以下图例：

总经理

↓

值班经理

财务经理

业务经理

技术经理 ↓

↓

↓

↓ 人事安排

货物仓储

业务安排

售后响应 任务布置

资金调度

资金回收

技术支持 工作考核

财务报表

货源准备

用户回访 部门协调

资源规划

资料收集

技术研发

通过以上图列我们不难看出有一部分工作内容是可以独立完成的，但也有一部分工作内容是交叉的，需要协调、或需要共同完成的。我们是一个小公司，虽然小但也有其基本的组成部分，因此分工和合作存在着必然性。工作中，每个员工既要考虑部门的利益和任务，也要考虑部门和部门之间的配合，一切必须着眼于大局。部门协作时，既要考虑该部门员工的利益，也要考虑公司的利益和全局的利益。在完成自身工作的同时，我们还应该在允许的范围内，进行友好协作，既有部门间的，也有行业和行业间的。每个员工应该本着公司的需要就是我个人的需要，顾客的需要就是我们的需要，我们的义务的理念。公司给大家发展的宽松环境，那么大家就给公司创造最大和最佳利润。

一、人事管理

在进行良好的人事管理之前，我们必须有健全的人事考核制度和尺度，这样我们才能正常的完成我们所有的活动。

人事管理是整个环节的重中之重。没有好的人事架构，会导致人员的流失，以及员工的无法引进。好多公司人浮于事，以及工作的力度不到，就是因为没有好的分配和衔接。通常我们可以看到这种现象，要么每个人都在忙，但不知道为什么在忙，部门与部门之间在重复一些工作，工作效率并不高，工作中存在着盲从性；还有大家都不忙，不知道自己应该做什么，下一个任务是什么，使大家缺少主动性和能动性。

我们合格的人事管理是：我们知道我们当天应该做什么，我们本周应该做什么，还有这个月我们应该完成什么，要计划些什么。这样我们才有一个标准的尺度，知道我们任务完成的好坏与否。

在这里我们值班经理应该做的是，每周日的晚上，与其它部门经理商榷下周任务，以及了解哪些事情需要协调，需要哪些部门，哪些人员进行协调，做好当周的工作安排。落实任务并在周末考核和检查任务的完成情况，形成周志记录。值班经理直接对总经理负责，以及处理总经理授权事宜。

在值班经理安排好工作后，我们的部门经理应于每周一的早上安排好本周工作，以及当天人员、人事安排。当本部门任务需要协调时，及时向值班经理提出以便做统一安排，且在能进行调节的情况下，完成值班经理下达的其它部门提出的协调申请。在遇到无法确定或执行难度大的事情时，及时向值班经理汇报，获得处理意见。每周也做好相应的周志记录。

各部门的工作人员应该积极，及时的完成下达的任务。不仅要良好的完成本职工作，还要完成协调工作。每天做好上班、下班的签到，以及当天工作内容简况，及完成状况。外出向部门经理或值班经理申明内容及情况。当遇到超出个人处理权限的事情时，及时向部门经理汇报。如无法和部门经理取得联系，可向值班经理或总经理请示处理意见。

正常情况下，值班经理不干涉其它部门工作人员的正常工作安排，只进行协调安排。值班经理可以根据经营状况，以及人员结构的变动，在取得了总经理的认同后，进行普通人员的招聘、试用，及工作的调整。值班经理可以根据具体情况安排平时店内，中午和下午下班后的（包含节假日）值班人员或加班人员，以及卫生的清洁等办公场所的工作和物品安排。每位部门经理每月必须值班一到两天。

值班经理不仅要做好公司内，部门与部门间，以及人员与部门间的协调工作，还有做好政府职能管理部门间的协调工作，以及客户与公司，经销商与公司间的协调工作。平时可以根据实际情况，适度、适量的进行招待，当然不能超范围，超标准招待。在总经理外出期间要担当起总经理职责。

值班经理和部门经理、公司职员在每月月底例会时，要总结当月工作情况，商定下月任务。对各部门优秀的工作人员要予以口头上的表扬。对每位职员要多表扬少批评，鼓舞大家士气，提高员工的工作热情。部门经理可以在每周一在下达任务的同时，对上一周的工作情况做简单的总结，附在周志内。各部门和值班经理要对职员的工作情况和能力，以及建议以文字形式备案，方便公司对人员的安排和考核，同时也可以有利于总经理和财务对人员的报酬和奖金安排。

另外，为了给各位职员技能上的完善，以及管理和财务知识的了解，每月可以每半月的形式，由值班经理牵头，部门经理落实，根据工作的清闲状况适时安排学习，增强职员在市场中的适应能力和竞争能力。让每位员工感觉进了这个公司后，发展的机会是无限的，公司在发展，他们也在发展，也为以后的管理人员的选拔打下了基础。

以下是例会结构：

全体人员（每月月底）

（工作总结、安排，人员考核）

↓

值班经理

←（交流）→

部门经理（每周一）↓

↓ 部门任务

上周总结 外部协调

部门工作

↓

每半月进行业务学习

二、业务开拓

之所以把它放在第二位，是因为经营成功与否是与利润挂钩的，一个公司如果没有利润，也就失去了生存的空间了。良好的人事管理，只是我们经营中的众多平台之一。

大家知道具体的业务通常是由业务员完成的。在平常的销售工作中，业务员与经理之间、部门之间，表面看起来都是松散型的管理，经理管人，业务员做事，各做一摊。其实不然，经理和业务员之间也有着协作。

作为一个成功的业务员，不仅仅是对产品销售完了就完成了工作。他在日常的工作中，要注意对信息的收集和返汇。这其中包括产品的性能和使用情况；用户意见和需求，以及潜在消费和消费欲望；周遍用户的消费理念；同行业经销商的产品价格和技术特点；同行业可能的合作性；合理的市场分析和预测。

这个时候，我们业务经理应起的作用是，协调业务员与业务员间的分工、合作，以及利益平衡；协调业务员和公司的工作内容和利益冲突。在接到业务员返还的信息后，业务经理应及时进行汇总和分析，帮他们准确的进行业务定位，协同他们完成难度较大的业务。在综合了众多业务信息后，适时、合理的定出销售计划，市场预测，以及对产品和价格进行定位，选择适合的产品。业务经理不仅仅是只做大客户的，在某个时候他是总经理与客商间的纽带，是资金和资源的纽带。另外业务员和业务经理都担当着资金回笼的重任，我们资金能否正常调度就靠他们了。

在销售过程中手段和技巧是允许的，但并不是唯一的，我们应本着诚信的原则，既不夸大自己的产品，也不贬低同行的产品，而是合理、合情的进行引导。和用户做朋友，和同行做朋友是最好的原则，因为你不能否决你们有合作的可能性。

我们在销售时，质量保证是不能变更的前提，另外还应遵守默定的行业价格同盟，既不追求过高失真的利润，让客户有吃亏的感觉，产生负面影响；也不为了某个单的成功，用极限利润或零利润去迎合客户，如果我们这样做了，无意于是杀鸡取卵，在破坏价格体系的同时，我们自身也要受到伤害，或受到潜在的伤害（如果你有足够的资金资本则是例外）。因而我们应采取适当的产品定价，其利润可以根据量的大小和产品类型控制在5%-30%之间。在价格体系上实行三级体系。

价格体系如下：

一级（≥3%）总经理

↓

二级（≥7%）业务经理

↓

三级（≥9-10%）业务员和其它工作人员

这样在保证利润的同时，我们每级价格体系不需要再进行频繁的请示，每个人都能合理的在自己的授权内进行操作，可以减少工作的流量，提高办事效率，即使有误差也不会有什么损失。至于通常产品的报价在进价的基础上相加15-20%是比较正常的。这样不至于产生因为某些靠提成的业务员追求高提成，而造成业务流失的情况，公司的利益不会得到损害，也满足了各级客户的消费心理，同时也可以避免同行间的围杀。

三、财务考核

这里把仓储并入到财务当中，实在是因为它们有着不可分割的关系。在我们的操作经验中，我们发现仓储的有效统计是能比较直观的体现资本和利润的。在全部的统计、监控中，我们可以通过分析，得出物品的流程图和销售曲线图，这样有利于我们调整产品结构和利润结构，通过对市场的微效调控，选择适合的利润增长点，以及公司的主导产品。仓储可以理解成市场的“气象台”，它可以及时、合理的为我们作出预测，减少风险成本。顾而仓储不是简单的出进货，它也是公司运作的一个管理机制。

仓储过程中，我们实行签名制，其结构如下：

物品采购 ↓↑

仓储物管（→流程管理→信息分析→信息返汇）

↓

↑

↑

业务部门出货

职员调货

客户领货

售后返回

通过以上流程，我们不难看出，它与各部门有着千丝万缕的联系，它是公司的一个前沿窗口，起着信息平衡的作用。如果说业务部门是外部信息的收集点，它则是我们内部信息的一个统一点。它能对经营活动产生一定的决策影响。

至于财务管理，除了对物流实行管理外，再就是资金管理了。财务在这里不仅仅起考核和审核作用，它是我们另外的一个管理平台，当然它还担负着资金回笼和资金调配的功能。

在日常工作中，财务应能及时的给出资金支付、资金流向，以及资金态势的汇总数据，以便决策层定夺经营方案。在资金回笼的过程中，它可以直接对值班经理或业务部门下达回款任务和指标，尽可能的保持资金的良性循环。在资金的回收上必须强调时效性和有效性。

财务管理除了对资金和仓储进行管理外，还担当着对资源的分析和优化工作。统计分析是我们用得最多的手段之一。

资源内容有以下几部分组成，它们都是相辅相成的：

优化资源

↓

资金资源

业务资源

产品资源

资信资源

1、资金资源：包括应收货款，仓储占用资金，储备资金，以及潜在的可利用或可借贷资金，其中还包括可变现资金。

2、业务资源：包括销售分析数据，客户结构数据，市场分析预测数据，资金利用程度数据，利润结构数据。

3、资信资源：包括客户信誉数据，供应商信誉数据，自身信誉数据，品牌效应数据。

4、产品资源：包括产品结构，货源供应，可发展产品。通过以上的数据采集和分析，我们可以把整个的管理从抽象变为直观；还可以把分散、凌乱的数据进行统一，进行有效的整合。有了这些一手资料，我们就可以准确的找到切入点，作出有效的决策，这样对这个公司的状况就心中有数了。同样我们也能通过它提高部门的工作效率。

四、技术服务

技术人员在协同业务部门完成技术支持的同时，还应注意对信息的收集。我们的技术员，并不是在完成了终端设备的安装调试后，就完成了任务，这里还应该对设备使用情况，客户意见、要求做好记录。并让用户对我们的工作进行确认。

在了解过程中，我们可以对客户进行适当的操作指导，增加他对产品的了解程度，提高规范操作，减少故障出现的量次。看起来我们的工作好象是增加了几分钟或半个小时，但这却增强了公司和客户的亲密感，减少了以后售后服务的难度和工作量。我们是公司形象的代言人。我们以顾客为第一，但也并不是说就一味的去迎合顾客，在指导的同时，我们可以阐明他们的权利和义务（就是他们可以享受到的服务和应注意的事项），减少误解和争端。在工作中，权利和义务是双方的，不是单一执行的。

在我们的上门服务中，我们的技术人员应保持着应有的礼貌和气度，在客户那里能平易近人，不吃不拿。在服务当中需要收费的，应本着协商的要求，尽量折中、适度的收费；不能进行收费的地方坚决不能收费，我们不能贪小利丢大利。

在技术服务中，我们应形成良好的回访机制。每个客户在他的服务期内由原来的业务经办人协同其它技术人员电话或登门询问，了解他的使用情况和售后要求，包括产品的性能。这种回访不是唯一一次的，而应该是每月一次，只至服务终结。在服务的当年春节，我们不管服务终结没有，都应以贺卡的形式，送去公司的祝福和意见咨询。在我们服务终结后的半年内，我们还应该进行一次电话回访。我们不能等客户的电话来了以后才进行服务，而应该把服务放在客户的电话之前。我们的服务是主动的，不是被动的。我们要给公司和客户之间建立起一个纽带，增加公司和客户间的亲和力。

当我们接到售后请求时，应该在第一时间响应，了解售后内容后，告知客户售后方式，以及售后的时间安排和工作人员的姓名、联系方式等。在售后完成前后，都要及时的做好记录，以便工作上的交接安排，了解执行的力度。

我们的技术人员，在完成本职工作的同时，还应随时了解行业的发展动态，做好技术资料的收集整理。一方面在技术上要进行自身的升华，还要进行能力范围内的技术研发。整个部门在阶段时间内，应该有一个工作重点，一个技术重点，只有自身的技术得到了完善，我们的服务才能得到完善，我们的公司才能提高竞争力，才能良性的发展。

苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 篇5

答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学，详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的基础。

1、编制人力资源规划的工作程序

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

1）项目内容

2）执行时间

3）负责人

4）检查人

5）检查日期

6）预算

5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

管理公司规划 篇6

一、发展历程

近年来，中石化信息技术在生产、经营、管理等方面的应用都取得了较大进展和较好成绩。信息化建设已经从各企业局部、分散的建设与应用，发展为集团公司自上而下全局性的建设与应用，规模效应开始显现，整体应用面貌明显改观，为中国石化改革深化、资源优化、市场应变能力和管理水平的提升，以及经济效益的提高提供了技术支撑和手段。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台；二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成；三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系；四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

（一）做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库（BW）、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。通过调研、技术交流、考察、集中研讨等方式，对上述几大系统有关问题进行深入研究。

（二）抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

（三）抓好企业层面信息化建设。抓好油田企业信息系统建设和推广应用工作，抓好炼化企业生产层面信息系统建设，抓好销售企业信息系统建设。

（四）抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用；二是开展企业数据整合试点项目建

设；三是抓好总部信息门户及办公自动化（OA）提升工作；四是建立财务公司核心业务系统；五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作；主要包括人力资源管理信息系统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

（五）抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性；在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

（六）深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

（七）加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设；二是搞好IT治理工作；三是抓好项目管理；四是要做好标准化工作；五是加强信息化队伍建设；六是加强IT厂商的管理。

规划人：王杰

班级：09级经济学

风电公司网络安全建设规划 篇7

1.1 一般建网需求

风电公司充分考虑本次组网的多业务性及企业管理等应用需求, 分为以下几方面。

(1) 视频会议系统应用:建立满足视频会议系统需求的网络构架, 提供可以满足视频会议需求的承载带宽。

(2) 调度中心需求:建立满足调度中心需求的网络构架, 满足视频监控及图像存储对带宽的要求。

(3) 网络管理需求:风电公司网络的关键设备, 如核心交换机、服务器、路由器等都集中安装在网络中心。网络建成后, 利用高效的网管软件、安全策略, 可对风电公司整个网络实施管理和监控。

(4) 安全管理需求:利用高性能的网络安全防御设备, 在网络的出口处屏蔽掉病毒及黑客的攻击, 保护内网数据的安全。

(5) 组播业务需求:随着多种业务的融合, 特别是可控组播的需求将随着风电公司信息化的深入而体现出来。

1.2 网络安全需求分析

对于风电公司的网络, 安全问题主要是如何有效防止来自网络内部, 包括管理人员的误操作以及某些恶意的内部攻击。首先应该鼓励公司网络内部互访, 以使资源得到最大限度的共享。一般情况下, 内部攻击所造成的危害要比外部入侵大得多, 这是因为内部入侵者不像外部黑客, 很少是因为好奇心驱使实施网络攻击行为, 其中隐藏着较复杂的的动机。一般非常熟悉网络内部环境, 攻击手段隐秘。如果公司网络内部的重要资源不加以有效的保护, 造成的损失将无法估量。

2 总体网络设计

2.1 设计原则

早期的企业网络主要是共用内部系统主机资源, 共享简单数据库, 存在安全性、可管理性较差、无业务增值能力等方面的问题。

现在, 要建设的网络必须实现内部全方位的数据共享, 应用三层交换, 提供全面的QoS保障服务, 使网络安全可靠, 从而实现内部管理、信息流动自动化, 而且还要通过Internet对外提供服务, 提供可增值、可管理的业务, 整网必须具备高安全性、高可靠性, 可管理、可增值特性以及开放性、兼容性、可扩展性。

2.2 网络拓扑

解决方案网络分为3个层次, 核心层、汇聚、接入层, 网络拓扑如图1所示。

2.3 解决方案

为实现风电公司计算机网络的高速互联和高可靠性, 核心层采用2台核心交换机组成冗余双核心。核心层交换机用于支持全部网络环境、网络基础服务系统平台与Web系统平台、综合管理平台;2台核心交换机之间采用千兆链路互连, 承担整个风电公司网络的数据信息。通过配置可以应用于以太网的路由层协议, 在以太网环中能够防止数据环路引起的广播风暴, 当以太网环上一条链路断开时, 能迅速启用备份链路以恢复网上各个节点之间的通信通路, 切换时间小于100ms, 大大提高设备运行的安全性和稳定性。

2台核心交换机全部采用冗余设计, 所有部件都可热插拔, 具有99.9999%的电信级可靠性, 同时还可以支持NAT和内嵌防火墙功能, 全面保障内外网的安全, 并简化网络的部署和降低维护的复杂度。

在配线间安放一个汇聚交换机, 汇聚交换机通过千兆双联路上行光纤与核心连接, 即使1台交换机的上行线路发生故障, 仍然可以通过与2台核心交换机之相双联路的连接维持其他交换机线路的畅通, 增强了设备的容错能力和扩展能力。另外, 全千兆的网络构架可以很好地满足风力发电厂监控、存储及各种服务器数据调用的需求。

3 网络安全解决方案

3.1 远程安全接入解决方案

3.1.1 方案概述

在风电公司各风电场的远程接入建设中, VPN是成本最低、应用最广泛的接入技术, 但是, 却有以下难题:

(1) 分支机构、合作伙伴、移动用户等不同接入需求如何解决。

(2) 接入用户的安全如何保证。

(3) 众多分支机构如何管理。

远程安全接入解决方案由安全接入网关和安全管理平台组成。安全接入网关SecPath防火墙/UTM融合多种VPN技术和专业防火墙功能, 实现分支机构、合作伙伴、移动用户的一体化远程安全接入;并通过安全管理平台实现众多SecPath防火墙/UTM的统一部署、监控、管理。远程安全接入解决方案组网如图2所示。

3.1.2 方案特点

(1) 一体化安全接入方式。通过IPSec VPN、SSL VPN、GRE VPN以及VPE (VPN+PE) 技术, 分别解决各风电场、合作伙伴、公司总部、移动用户的不同接入需求。对于各风电场、合作伙伴, 通过IPSec VPN接入保证传输安全;对于公司总部, 通过GRE+IPSec VPN的方式接入, GRE承载OSPF, 实现和总部的统一路由信息发布, 方便管理。对于移动用户, 则通过免客户端的SSL VPN的方式进行接入, SSL VPN支持本地、Radius、LDAP、AD、证书、双因素等多种认证方式, 可以在无线、拨号、LAN、Proxy、NAT等各种环境下, 随时随地安全接入。在涉及到MPLS网的情况下, 通过VPE技术, 可将不同用户映射到相应的MPLS VPN, 实现分支机构、移动用户和MPLS网的加密互联。

(2) 全面的接入安全保障。SecPath防火墙集成状态过滤、攻击防范、NAT、流量监控、动态路由等功能, 能有效防范来自外部和内部的攻击、过滤VPN隧道中的非法流量, 既保护了传输通道的安全, 也保证了传输内容的安全;同时, 通过对接入用户的认证、授权和审计, 防止接入用户越权使用网络, 造成信息泄漏;对于移动用户的接入, 则通过终端安全漏洞审查, 杜绝不符合安全策略的用户接入。SecPath UTM统一威胁管理具有完善的防火墙功能:提供安全区域划分、静态/动态黑名单功能、MAC和IP绑定、访问控制列表 (ACL) 和攻击防范等基本功能, 还提供基于状态的检测过滤、虚拟防火墙、VLAN透传等功能。能够防御ARP欺骗、TCP报文标志位不合法、Large ICMP报文、CC、SYN flood、地址扫描和端口扫描等多种恶意攻击。并集成丰富的VPN特性:支持L2TP VPN、GRE VPN、IPSec VPN等远程安全接入方式, 同时设备集成硬件加密引擎实现高性能的VPN处理。

(3) 统一安全管理。安全管理平台由BIMS、VPN Manager和SecCenter3个组件组成, 实现了远程接入的统一部署、监控和管理。BIMS能对所有分支进行统一系统软件升级、策略集中下发, 当分支机构通过拨号或者NAT连接上Internet时, 公网IP地址不固定, 普通的网管系统不能管理, BIMS能突破普通网管的限制, 实现整网设备的统一部署;VPN Manager对VPN隧道实时监控, 第一时间了解用户接入状态、流量分布;SecCenter对全网安全事件进行收集和分析, 具有强大的审计功能, 实时输出安全报告, 协助管理员及时掌握远程接入安全状态。

(4) 高可靠性通过双机热备、L3 Monitor、IPSec DPD、动态路由等先进技术对链路状态实时探测, 在链路故障或者设备故障的情况下, 及时发现故障并快速自动切换, 保障业务不间断运行。

3.2 边界防护解决方案

3.2.1 方案概述

网络划分安全区域后, 在不同信任级别的安全区域之间就形成了网络边界。跨边界的攻击种类繁多、破坏力强, 虽然采用了防火墙、防病毒、IDS等传统的安全防护手段, 但是仍存在以下问题。

(1) 如何应对层出不穷的DDoS、病毒、蠕虫、页面篡改等的攻击。

(2) 设备在不断增多, 人员不断增加, 如何解决安全的统一管理问题。

边界防护解决方案由安全网关、入侵防御系统和安全管理平台组成。安全网关SecPath防火墙/UTM融合2～4层的包过滤、状态检测等技术, 配合SecPath IPS 4～7层的入侵防御系统, 实现全面的2～7层安全防护, 有效地抵御了非法访问、病毒、蠕虫、页面篡改等攻击;并通过安全管理平台对安全网关、入侵防御系统以及网络设备进行统一安全管理。边界防护解决方案组网如图3所示。

3.2.2 方案特点

(1) 最全面的边界安全防护。基于核心交换机的SecBlade防火墙/IPS模块和SecPath防火墙/IPS盒式设备, 是业界唯一能同时提供万兆插卡和盒式设备的厂商, 可根据用户的实际情况提供2种不同产品形态的解决办法。SecPath/SecBlade防火墙产品集成了包过滤和状态检测技术, 对不同信任级别的安全区域制定相应安全策略, 防止非授权访问。SecPath盒式设备支持H3C OAA开放应用架构, 可在设备上部署防病毒、网流分析等业务模块;SecPath/SecBlade IPS是业界唯一集成漏洞库、专业病毒库、协议库的IPS产品, 特征库数量已达上万种, 并保持不断更新, 能精确实时地识别并防御蠕虫、病毒、木马等网络攻击。SecPath UTM在提供传统防火墙、VPN、NAT功能基础上, 同时提供病毒防护、URL过滤、漏洞攻击防护、垃圾邮件防护、P2P/IM应用层流量控制和用户行为审计等安全功能。通过对防火墙和IPS的有机结合和功能互补, 为用户提供2～7层的全面安全防护, 有效的抵御来自网络边界的各种安全风险。

(2) 统一安全管理。不同种类

的网络和安全设备之间缺乏信息交互, 容易形成信息孤岛。SecCenter可对网络和安全设备进行统一管理, 通过对海量信息的采集、分析、关联、汇聚和统一处理, 实时输出分析报告, 帮助管理员及时地对网络安全状况进行分析与决策。

(3) 安全与网络的深度融合。选择在核心交换机中增加万兆SecB-lade防火墙/IPS模块, 针对内部区域边界隔离等需求时, 可提供完善的安全防护功能, 并且无需部署独立的安全设备, 简化网络结构, 避免单点故障, 便于用户管理, 真正实现安全与网络的深度融合。

(4) 高可靠性。通过设备的双机状态热备、L3 Monitor等先进技术, 可实现双链路、双网关备份, 在链路故障或设备故障的情况下, 及时发现故障并快速自动切换, 极大提高网络可靠性, 保证风电公司业务的不间断运行。

(5) 虚拟化安全服务。H3C SecPath防火墙、UTM和IPS产品均可提供虚拟化安全服务, 通过划分多个虚拟系统来实现对用户多个业务独立安全策略部署的需求。当用户业务划分发生变化或者产生新的业务部门时, 可以通过添加或者减少虚拟系统的方式十分灵活的解决后续网络扩展问题, 简化了网络管理的复杂度, 并有效降低用户安全建设的成本。

3.3 终端准入控制解决方案

目前, 在企业网络中, 用户的终端计算机不及时升级系统补丁和病毒库、私设代理服务器、私自访问外部网络、滥用企业禁用软件的行为比比皆是, 脆弱的用户终端一旦接入网络, 就等于给潜在的安全威胁敞开了大门, 使安全威胁在更大范围内快速扩散, 进而导致网络使用行为的“失控”。保证用户终端的安全、阻止威胁入侵网络, 对用户的网络访问行为进行有效的控制, 是保证企业网络安全运行的前提, 也是目前企业急需解决的问题。

网络安全从本质上讲是管理问题。终端准入控制 (EAD, End user Admission Domination) 解决方案从控制用户终端安全接入网络的角度入手, 整合网络接入控制与终端安全产品, 通过安全客户端、安全策略服务器、网络设备以及第3方软件的联动, 对接入网络的用户终端强制实施企业安全策略, 严格控制终端用户的网络使用行为, 有效地加强了用户终端的主动防御能力, 为企业网络管理人员提供了有效、易用的管理工具和手段。

3.3.1 方案概述

对于要接入网络的用户, EAD解决方案首先要对其进行身份认证, 通过身份认证的用户进行终端的安全认证, 根据网络管理员定制的安全策略进行包括病毒库更新情况、系统补丁安装情况、软件的黑白名单等内容的安全检查, 根据检查的结果, EAD对用户网络准入进行授权和控制。通过安全认证后, 用户可以正常使用网络, 与此同时, EAD可以对用户终端运行情况和网络使用情况进行审计和监控。EAD解决方案对用户网络准入的整体认证过程如图4所示。

3.3.2 组网模型

如图5所示, EAD组网模型图中包括iNode智能客户端、安全联动设备、iMC安全策略服务器和第3方服务器。

iNode智能客户端:指安装了H3C iNode智能客户端的用户接入终端, 负责身份认证的发起和安全策略的检查。

安全联动设备:指用户网络中的交换机、路由器、VPN网关等设备。EAD提供了灵活多样的组网方案, 安全联动设备可以根据需要灵活部署在各层比如网络接入层和汇聚层。

iMC (EAD) 安全策略组件:它要求与安全联动设备路由可达。负责给客户端下发安全策略、接收客户端安全策略检查结果并进行审核, 向安全联动设备发送网络访问的授权指令。

第3方服务器:指补丁服务器、病毒服务器和安全代理服务器等, 被部署在隔离区中。当用户通过身份认证但安全认证失败时, 将被隔离到隔离区, 此时用户能且仅能访问隔离区中的服务器, 通过第3方服务器进行自身安全修复, 直到满足安全策略要求。

3.3.3 功能特点

(1) 全方位准入控制。EAD解决方案提供完善的接入控制, 可以支持局域网、广域网、VPN、无线各种接入方式, 支持包括HUB在内的各种复杂网络、思科等异构网络环境下的部署, 保证从任何地点、任何方式下的接入安全。

(2) 严格的身份认证。除基于用户名和密码的身份认证外, EAD还支持身份与接入终端的MAC地址、IP地址、所在VLAN、接入设备IP、接入设备端口号等信息进行绑定, 支持智能卡、数字证书认证, 增强身份认证的安全性。

(3) 完备的安全状态评估。根据管理员配置的安全策略, 用户可以进行的安全认证检查包括终端病毒库版本检查、终端补丁检查、终端安装的应用软件检查、是否有代理、拨号配置、资产管理、软件分发、U盘外设管理、远程协助等;为了更好地满足客户的需求, EAD客户端支持和瑞星、江民、金山、Symantec、McAfee、TrendMicro、Ahn等国内外主流病毒厂商联动, 支持和微软SMS、LANDesk、BigFix等业界桌面管理产品的配合使用。

(4) 用户管理与网络设备管理的融合。接入设备列表中可以直接看到用户相关信息, 操作简单方便, 提高了操作员日常维护的效率。可针对选定的接入设备进行用户操作, 比如, 针对某个接入设备, 将其所挂的用户全部下线处理等。可在在线用户列表中通过点击接入设备, 直接查看当前在线用户所对应的接入设备的详细信息, 例如对应的基本信息、告警、性能状况等。操作更友好, 全面提升操作员的操作体验。

(5) 用户管理与网络拓扑管理的融合。在拓扑上可以直观的操作接入设备、接入终端相关的用户管理功能。比如查看用户信息、强制用户下线、执行安全检查等。使终端用户的管理更加直观清晰。

(6) 基于角色的网络授权。在用户终端通过病毒、补丁等安全信息检查后, EAD可基于终端用户的角色, 向安全联动设备或客户端下发事先配置的接入控制策略, 按照用户角色权限规范用户的网络使用行为。终端用户的所属VLAN、ACL访问策略、是否禁止使用代理、是否禁止使用双网卡等安全措施均可由管理员统一配置实施。

(7) 全面的ARP攻击防御。EAD解决方案通过ARP网关地址自动下发、自动绑定的功能, 使终端用户免受ARP欺骗攻击的影响, 同时提供了ARP攻击报文过滤、ARP异常流量检测等控制措施, 杜绝恶意用户的ARP攻击行为。

(8) 桌面资产管理。EAD解决方案实现了对终端资产全方位的监控和管理, 可以对终端软硬件使用情况、变更情况进行监控, 同时还支持终端资产的配置管理和软件的统一分发、远程协助、桌面防火墙管理, 帮助客户更有效地管理企业的桌面资产。

(9) U盘审计及外设管理。EAD解决方案可以对U盘和外设的访问过程进行监控, 可以查看重要文件通过U盘拷贝时, 有无存在不当使用行为。EAD还提供了对U盘和其他外设的管理功能, 可以对终端用户的各种外设进行控制, 有效防止重要信息的泄密, 而且在离线状态下依然生效。

(10) 易于部署的无客户端。EAD解决方案提供了免安装的易用部署方式, 用户事先不需要安装客户端, 上网时EAD系统会自动载入客户端, 对用户身份和终端安全状态进行检查, 用户不需要改变上网习惯的同时, 可以享受EAD带来的安全保障。

(11) 多种层次的高可用性。EAD解决方案提供了双机冷备和双机热备功能, 可以避免单台EAD服务器当机引起的认证中断, 同时还支持单机故障的逃生方案, 临时允许客户端不用认证就可以使用网络, 保证了经济敏感用户的利益。

(12) 扩展开放的解决方案。EAD解决方案为客户提供了一个扩展、开放的结构框架, 最大限度的保护了用户已有的投资。EAD广泛、深入的和国内外防病毒、操作系统、桌面安全等厂商展开合作, 融合各家所长;EAD与第3方认证服务器、安全联动设备等之间的交互基于标准、开放的协议架构和规范, 易于互联互通。

(13) 灵活方便的部署方式。EAD方案部署灵活, 维护方便。EAD按照网络管理员配置的安全策略区别对待不同身份的用户, 定制不同的安全检查和处理模式, 包括监控模式、提醒模式、隔离模式和下线模式;此外, EAD还支持灵活的旧网改造方案和客户端静默安装等特性。

4 结语

网络安全不可能做到零风险, 购买了高性能的网络安全产品并不意味着信息主管可以高枕无忧。为了确保网络的绝对安全, 在安全技术上采取种种措施是不够的, 还要有有效的网络安全管理体制。要实施一个完整的网络与信息安全体系, 至少应包括3个方面的措施:一是企业的规章制度及安全教育等外部软环境;二是技术方面的措施, 如入侵防御技术, 防火墙技术、网络防毒、信息加密存储通信, 身份验证, 授权等;三是审计和管理措施, 包括实时监控网络的安全状态、提供应变安全策略的能力、对现有的安全系统实施漏洞检查等, 以防患于未然。只有三管齐下, 管理制度、技术措施和监督管理全部做到位, 才能为风电公司网络安全运行提供强有力的保障。

摘要：风电公司结合自身发展需求, 本着为公司提供高效率的办公环境, 实现高速网络传输环境的原则, 设计一套可监控、易管理、可扩展、易升级的高效网络系统。在网络安全方面, 通过远程安全接入、边界防护、终端准入控制相结合, 制定一套完整的解决方案, 为风电公司网络安全提供可靠保障。

论人力资源规划在公司中的作用 篇8

关键词：人力资源规划管理；人力资源信息系统；职业生涯管理

中图分类号： C961.9 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-8-2

0 引言

人力资源是一个积极主动的过程。努力计划和预见公司内部和外部各个环境领域中可能发生的事情，并在这些事件发生之前制定计划以适应可能的人员需求。如果一个公司或企业无人力资源计划，那么对公司或企业来讲危害是很大的。公司为此要负担无形成本。例如，空缺的职位无合适的人选弥补，从而造成效率上的损失，类似职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。无人力资源规划的员工难以做出职业生涯设计或个人发展规划，造成一些有能力有事业心的员工可能会另谋高就等等。

1 存在的问题

1.1 外部招聘受限制

我目前所在的物业公司是全国煤炭行业特大型国有企业的下属公司，公司并无招聘权。如果需要引进人才时，必须向集团公司提出申请，大多数情况下都是集团公司无条件分配来我单位。在外部引用人才时受到了极大的限制。一些重要的岗位并不是最适合的人去担任，因此在效率上大打折扣。有时候有连续分来一些专业相同的人员，造成个别部门冗员。公司在付出大量的不必要的薪水之外，换来的是工作热情不高，工作绩效低下，人浮于事的局面。

1.2 公司内部无人力资源规划

公司目前拥有正式职工1000人左右，公司的主要任务就是负责11个居民小区约450幢楼房的供水，供电，供暖及卫生问题。所涉及的工种有管理人员，司泵工，外线，内线电工，配电工，管道工，司炉工等几大类。这些工种在支撑着整个物业公司的正常运转。随着近些年煤炭市场不景气，集团公司分配来的人少，公司每年都有一批人正式退休，造成一些工种在公司紧张的局面。因为无人力资源规划，公司前年就因配电工大量退休而告急，幸好由集团公司出面从别的单位分流了一些员工经培训后顶上岗位的现象。暂时缓解了公司困难的局面。

1.3 公司需求与员工个人需求得不到平衡

公司强调的是员工高的出勤率，高的工作效率，而员工注重个人的物质需求和精神需求的满足。两者间常常存在差异。解决这对矛盾是公司人力资源规划的一个重要项目。很可惜，公司在无人力资源规划的前提下，就没有系统地为员工考虑职业规划。而员工的职业规划就是公司为了不断增加员工的工作满意度并使其能与公司的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长，发展与公司的需求，发展相结合的计划。员工得不到发展，就会在工作中失去激情，工作效率就会下降。公司的需求也就不能很好地实现。甚至有时会出现员工为了个人职业发展而申请调动导致员工流失。虽然公司领导看到了这一点的重要性，通过挽留，重用个别人来挽留他们，但这种做法也仅仅是停留在点上，而没有从根本上解决问题所在。

1.4 培训工作缺乏有效性

培训工作在人力资源规划中是重要的一环，公司领导也非常重视培训工作。责令培训科定期拿出培训计划对员工进行培训。其中有安全用电方面的，专业技能提高方面的，微机操作方面的等等。集体培训有从外部聘请的，集团公司培训部派来的，还有公司有经验的老员工担当的，基层单位也有师带徒的等等。形式虽不少，但培训效果并不明显，绝大多数员工内心不愿参加。听课时应付差事，应付签到，大部分培训流于形式了。

2 措施和建议

2.1 积极有效地建立起公司人力资源信息系统

对于一个企业而言，要想具有完善的人力资源管理系统，首先必须建立公司人力资源信息系统。所谓人力资源信息系统就是指企业人力资源管理部门要对企业内部所有员工的基本信息进行登记和保存，其中包括员工姓名、年龄、从事职位、学历、工作起始时间、在职期间的奖励与惩罚等等，在进行这些信息登记是必须遵循准确原则，绝不能出现信息错误的情况，并且对于员工个人信息要及时更新，比如有人晋升或者培训等等，这些都会对员工业绩考评有一定的影响，所以，人力资源管理人员要做好及时登记。一个企业具有完善的资源信息系统可以有效解决人员分配、企业内部职位调动、绩效考核、离职或者晋升的问题，系统、全面的信息登记可以让领导直观的了解员工工作具体情况，进而对不同部门不同员工进行合理分配和管理，对于完善企业内部管理具有重要意义。

2.2 积极地做好公司员工的职业生涯规划管理

公司要很好地完成“三供”（供水、供电、供暖）任务，更好地服务小区居民，就必须重视人才，留住人才，建立起人才储备梯队的计划。而这一切都离不开做好员工的职业生涯规划管理。职业生涯管理是指公司和员工个人共同对员工职业生涯进行设计，规划，执行，评估和反馈的一个综合性过程。这里面既包括组织的职业生涯管理也包括个人主动进行的职业生涯管理，两者是相辅相成的。公司应当积极开展针对员工的职业生涯管理措施。为他们积极的开拓思维，设计路线，提供帮助。员工在工作中的热情才会高涨起来。公司在帮助员工进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工，从而提高人力资源的竞争优势。

企业人力资源部门做好员工职业生涯规划的方法有以下几种：

第一，合理利用企业内部资源，可以对企业中空缺的职位及时进行公布，让员工在第一时间了解企业内部信息，员工可以根据自身情况对自己的职业做进一步的规划；另外，企业还可以定期在员工培训会议上向员工介绍企业内部的晋升渠道，可以为员工创造更多的晋升空间，给员工更多选择的机会，让员工依据个人发展方向进行合理规划；同时人力资源部门可以为员工建立一个职业生涯信息中心，让员工定期对自己的职业进行规划，而且企业也可以根据员工的规划了解员工的职业目标，进而为员工争取更多的发展机会。

第二，建立潜能评价中心，实质上就是对员工做定期的业绩评价。评价的方法也可以有很多种，比如：能力评价，这种方式主要是为了选取合适的管理人员，通过对其综合能力的评价，判断其是否能够胜任管理岗位，之后对其进行相关的培训工作；心理测试评价，这也是一种新兴的评价方式，通过对员工心理方面的检测，进而了解员工的职业潜能，以及其他方面的特长等；替换或者继任规划，为了防止企业中管理层人员因为各种因素而导致职位空缺，比如：退休、离职、提拔或者死亡等，影响企业的正常运行，人力资源部门要提前对其他员工做好规划，以保证在职位空缺后有合适的人可以及时替换或者继任。

2.3 切实有效地做好培训工作

在引进外部人才方面公司除了积极地向集团公司申请外，公司在内部培训方面还需多下功夫，多想办法。

①要摸清公司的各科室人员和各基层员工的工作能力和工作效率，找出优缺点，然后有针对性地去培训。这是一项复杂烦琐而且量比较大的工作。

②在选择培训教师或专家上要考虑选择一些实践经验丰富，能有效结合实例，讲课生动有趣的教师或专家。

③参加公司内部或外部的专题研讨会。

④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。在选定目标后，要对培训人员在培训前后分别做一次调查，培训后调查的方法可以采用反应评估，学习评估，工作行为评估，结果评估，投资收益评估。以检查受训人员知识有无增多或增加多少，技能有无增加或增加多少，工作效果有无提供或提供多少，工作态度有无变化，培训目的是否达成。其中反应评估，学习评估，工作行为评估通过观察，问卷，实际操作相对容易得到，而结果评估，投资收益评估比较难，得花费大量的人力和时间。大多数公司采用前三种评估方法。

3 结束语

总而言之，人力资源规划是企业发展的重要组成部分，面对激烈的市场竞争，只有加强对人才的管理才能在市场大环境中立足，因此，加强人力资源规划无论对于企业的长足发展，还是对企业实现可观的经济效益，都具有非常重要的作用。

参 考 文 献