五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升（精选9篇）

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升 篇1

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难.阅读使人快乐，成长需要时间

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升 篇2

渤星公司主要从事固井技术研发、油井水泥外加剂和保温管的生产销售、防腐保温工程施工、技术咨询和服务等业务, 是天津市科学技术委员会认定的集科研开发、产品制造、技术服务为一体的高新技术企业, 连续12年被天津塘沽国家海洋高新技术开发区管理委员会评为突出贡献企业。

近几年来, 渤星公司以推进“三基”工作为载体, 以增强基层执行能力、提升员工基本素质为主线, 持续深入推进“五型”班组创建活动, 为公司实现可持续发展打造了执行力突出的基层组织和作风过硬、技术精湛、团结协作的员工队伍。

员工素质高低决定企业核心竞争力的强弱, 也直接影响技术服务水平。随着市场开发业务的拓展和技术服务领域的深入, 员工在服务形象、服务能力、服务水平等方面也迫切需要进一步提高。在渤星公司“十二五”规划目标已逐步实现、“十三五”发展目标规划即将实施的形势下, 亟需把增强基层执行力、提高员工素质与推进公司可持续发展紧密结合起来。员工既是基层工作的践行者, 更是基层工作的推动者。所以, 充分调动广大员工的积极性, 促使创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的“五型”班组成为全体员工的自觉行动。

加强组织领导, 强化责任落实

渤星公司工会作为创建“五型”班组活动的牵头部门, 应加强组织协调, 认真研究制定工作目标、实施方案、主要措施、考核激励机制, 有重点、分步骤、分层次地积极推进这项活动。各机关科室应按照分工, 做好“五型”班组创建活动的指导工作, 建立健全督导和检查机制。各基层单位应从工作实际出发, 认真贯彻落实创建“五型”班组活动的要求和部署, 根据业务发展情况, 持续细化、丰富班组达标考核标准, 对存在的问题和不足, 提出整改意见和建议, 并督促落实, 确保实现各项任务目标。

“五型”班组建设的措施

渤星公司根据班组业务范围和员工队伍的特点, 持续丰富“五型”班组建设的形式和内容, 确定了以“一型”带“五型”的模式。

1.“学习型”班组建设的措施

渤星公司积极组织员工认真学习贯彻中国石油集团、中国石油海洋公司的文件精神, 通过自学、集中学、培训、竞赛等多种方式开展学习活动, 员工的素质持续提升。

一是坚持文化引领, 培育团队共同理想道德。组织学习贯彻《中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范》, 强化员工的职业道德素质。适时开展“形势、目标、任务、责任”主题教育, 使广大员工充分认清公司发展的新形势和肩负的新责任, 在坚定信心中增强责任感和使命感。

二是搭建员工学习的平台, 拓宽视野。公司结合中国石油集团“千万图书下基层、百万员工品书香”和“双十”全员读书活动, 开通了“员工电子书屋”, 建立了员工图书室, 制定三年读书计划, 开展知识答题活动, 丰富员工的文化知识。

三是根据工作需要, 开展自主培训, 提高员工的技能素质。公司组织开展了“青春风采”英语演讲比赛、青年科技论坛、托福英语培训、“岗位清洁青年先行”、“安康杯”知识竞赛活动, 鼓励青年员工在实践中学习, 促进青年科技人员快速成长。

四是坚持内部分享和外部交流相结合, 提高团队的执行力。根据市场变化, 进行定期、不定期的技术交流, 共同探讨攻关技术难题;定期派技术骨干赴大庆油田、辽河油田、川庆钻探等主要企业进行回访调研, 采取“边干边学”、“实践中学”、“请进来、走出去”等措施, 多次邀请有关专家到渤星公司进行技术培训, 形成了浓厚的学业务、练技能、增才干的氛围。

五是深入开展专业技术培训、劳动竞赛活动, 提升员工的技术操作水平。公司组织各班组开展套袋子、码垛、计量、叉车平衡操作等劳动竞赛活动, 培育员工敢于展示、勇于挑战、团结协作、精益求精的精神, 进一步激发员工工作的积极性和主动性, 掀起学习先进、争当先进、赶超先进的热潮, 促进班组建设深入开展。

2.“安全型”班组建设的措施

安全是企业健康发展的基础, 是一项应常抓不懈的工作。公司始终坚持以人为本、安全第一的工作方针, 遵循安全发展、和谐发展的原则, 紧紧围绕安全生产目标, 把隐患排查、专项整治落实到日常生产中。公司已形成了“互帮互助、互相监督、互相提醒”的良好工作氛围, 营造了“人人讲安全, 人人懂安全”的安全生产环境, 实现了“零事故、零污染、零伤亡”的安全生产目标。例如, 固井车间专门制定了《天津中油渤星工程科技有限公司化工厂固井车间培训教材》, 并安排员工培训, 提高了员工的理论水平;同时, 根据HSE (健康、安全、环境) 管理体系和生产流程, 编写实际操作试题, 对车间员工进行现场实际操作考核, 有效提高了员工的技能。

一是加强安全文化建设。公司积极开展切合实际、形式多样、体现班组特色的安全文化活动, 强化安全生产法制意识, 树立安全生产理念, 变“要我安全”为“我要安全”。严格落实中国石油集团反违章“六条禁令”, 杜绝“三违”行为。

二是强化安全教育培训工作。公司重视并发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用, 以“三标”建设为抓手, 加强班组安全知识、岗位技能培训, 建立符合公司生产经营运行特点的“三标”规范, 创建标准化现场。

三是重视职业健康管理, 组织员工做好岗前、岗中、离岗的职业健康体检工作。加大职业健康的宣传力度, 提高员工自我保护意识, 使员工的劳动防护由被动转向主动。

四是坚持设备管理“五到位”, 做好安全监督工作。设备管理做到制度到位、措施到位、检查到位、保养到位、维修到位, 发现问题立即整改, 坚决把安全隐患消除在萌芽状态。

五是控制风险, 保障资金安全。公司对客户进行动态信誉等级评价, 严格按照合同规定销售产品, 加强资金安全管理, 保障资金安全。

六是严格执行班前、班后例会制度和安全分享制度。利用班前、班后例会, 举办安全演习、逃生演习, 开展消防知识讲座、交通安全培训、安全教育培训等, 确保了安全生产正常进行。

3.“清洁型”班组建设的措施

环境关系着每个员工的身心健康。公司牢固树立了“清洁发展”的理念, 对工作区域进行严格划分, 要求清洁到位、清洁环保。

一是认真落实清洁生产责任制, 做到清洁生产、安全环保。公司严格执行清洁生产管理制度, 将清洁生产贯穿于班组生产的每个环节、每个步骤, 做到岗位责任区清洁无杂物, “工完、料净、场地清”, 实现全过程文明生产、清洁生产。

二是严格按照规定执行有毒废料集中委托处理。防腐保温材料是一种污染较严重的产品。公司对生产中产生的废弃物集中处理, 对环境造成污染的废弃有机溶剂和包装材料交由上级主管部门统一处理, 避免对环境造成污染。

三是改善办公、住宿条件。公司坚持开展“文明宿舍”评比, 定期对员工宿舍进行检查, 调动员工爱清洁、讲卫生的积极性。开展卫生检查工作, 做到办公室窗明地净、桌面整洁无杂物、卫生无死角、无乱贴乱挂现象。

四是加强环境监测和治理。公司坚持生产中“三废”达标排放, 最大限度降低废气和热排放, 保护大气环境免遭污染。

4“节约型”班组建设的措施

公司始终强化全员节约意识, 积极开展合理化建议、增产增效、降费降耗等活动, 坚持厉行节约, 反对铺张浪费。加强对原材料采购、生产过程物料消耗、市场开发等费用的控制, 降低成本, 建设优质、高效、节约的“低耗班组”, 提升经济效益。

一是建立健全物资采购、物料消耗、“五费”控制等规章制度, 加强班组能耗定额管理, 持续开展合理化建议征集活动, 降低企业成本。在“降费降耗、增产增效”合理化建议活动中, 公司采纳了“加强产品生产物耗控制管理”和“扩大物资采购招标范围, 降低采购成本”两条合理化建议, 降低成本达285万元, 分别获得中国石油海洋公司2012年度合理化建议贡献奖和一等奖。

二是通过技术手段, 控制成本, 提高资源利用率。公司通过深入细致的研究工作, 对8703环氧煤沥青涂料的技术配方进行改进, 在保障涂料性能的基础上, 成本降低了10%。例如, 固井技术公司通过实验筛选和技术开发, 用国产原料替代进口原料, 降低了销售成本, 提高了产品竞争力, 为企业创造了更多效益。

三是积极开展修旧利废活动。防腐车间班组将固井车间的生产废弃物———原料包装桶, 作为溶剂周转桶使用, 每年60个, 节约溶剂周转桶采购费约9000元。公司规定, 在日常工作中, 员工要从节约一张纸、一度电、一滴水做起, 提高工作效率, 降低生产能耗。

四是做好设备的日常维护保养工作, 定期对各类运行设备进行检查, 将设备故障消灭在萌芽状态, 减少设备的大修几率, 提高设备利用率, 降低设备维修费用。

5.“和谐型”班组建设的措施

公司一向重视“和谐型”班组建设, 深刻认识到集体的力量强大, 管理人员经常深入基层, 积极为员工办实事、办好事, 极大地调动了员工的工作积极性, 增强了员工的集体荣誉感, 实现了以人为本、和谐发展。

一是开展“送温暖、献爱心”活动。公司建立了“送温暖”工作长效机制, 努力推进“送温暖”工作的规范化和制度化, 展现员工之间互助互爱的真诚和亲情, 体现了领导对员工的关心和爱护;深入生产一线, 开展形式多样的送清凉、送健康活动, 着力改善一线员工的工作、生活环境, 切实保障员工的身心健康。

二是维护员工的切身利益, 增强企业凝聚力。公司始终坚持“群众利益无小事”的理念, 关注、关心员工的生活、工作情况, 认真解决员工迫切需要解决的问题, 为员工办实事、办好事、解难事。例如, 组织员工体检, 为员工寄送生日蛋糕卡, 落实员工疗养、带薪休假等制度, 保障了公司的和谐与稳定。

三是开展丰富多样的文体活动。公司在春季组织员工郊游踏青, 享受健身的快乐, 践行健康生活、快乐工作的企业文化理念;为各基层班组配置体育健身器材, 广泛开展形式多样的体育健身活动;为员工发放电影票, 丰富员工的文化生活。

四是加强民主管理, 建设和谐团队。公司实行了周座谈会制度, 以民主生活会形式, 组织员工开展批评与自我批评, 通过提建议、查问题、找不足, 实现经验共享, 共同提高;建立困难员工档案, 跟踪了解员工的困难情况, 给予及时的关怀和帮助;建立涉及员工切身利益的规章制度, 履行民主审议程序, 充分尊重员工的参与权、知情权、监督权, 进一步营造和谐稳定的企业发展环境。

确保“五型”班组建设取得实效的措施

1.严格执行标准, 推进“五型”班组建设

根据中国石油海洋公司建设“五型”班组的考核标准, 渤星公司结合自身工作实际, 组织机关科室和基层单位负责人, 对“五型”班组达标考核标准进行多次讨论、交流。根据公司基层单位主要从事的业务范围, 最终确定了技术、市场开发、生产三套考核标准, 并随着公司业务发展, 适时对考核标准进行调整和完善, 进一步增强考核标准的指导性和针对性。

公司每年都制定“五型”班组建设工作要点, 对这项工作的思路、目标、内容和具体举措提出明确要求, 进一步增强对基层班组建设工作的指导和监督, 推动班组建设向规范化、科学化、标准化方向发展。

2.创先争优, 营造比、学、赶、帮、超的积极氛围

公司将“五型”班组建设达标情况纳入基层单位年度绩效考核指标体系, 严格执行月度自查、季度抽查、年终考核的制度, 并与基层单位年终考核兑现挂钩, 实现严考核、硬兑现。近三年来, 公司的六个班组均达到了“五型”标准, 达标率保持100%, 涌现出一批“标杆班组”、“优秀班组”、“优秀班组长”, 总结汇总出一些典型的好做法、好经验, 极大地激发了员工学习先进、争当先进、赶超先进的热情, 为公司连续五年超额完成中国石油海洋公司下达的工作任务作出了突出贡献。

“五型”班组建设的效果

渤星公司“五型”班组建设, 激发了员工的活力, 产生了良好的管理效应。员工的精神面貌发生了根本性变化, 形成了“做人真诚, 做事认真”的企业精神。员工在工作中追求卓越, 在卓越中享受快乐, 形成了共同的精神家园。

全力推进“五型”班组建设, 夯实了渤星公司发展的基础, 促进了渤星公司实现可持续发展。

在全体员工的不懈奋斗和共同努力下, 2013年渤星公司共实施各级各类科技项目40项, 计划进度完成率100%;通过天津市成果鉴定2项, 均达到国际先进水平;完成储气库固井技术利器1项, 完善特色技术成果16项, 认定新技术产品2项, 成果转化应用29项;申报专利12项, 其中发明专利10项;申报国际专利1项, 授权专利10项, 其中发明专利8项;获得中国石油集团科技奖励2项、天津市和滨海新区科技奖励各1项;实现人均利润22.6万元, 创历史最好水平;荣获中国石油海洋公司“HSE先进单位”、“先进工会组织”等荣誉称号。

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升 篇3

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。

“五型”班组建设活动方案 篇4

为推动XX改革发展，提高服务质量，提升服务水平，进一步加强班组建设，夯实管理基础，充分发挥干部职工在班组建设中的作用，以创建“学习型、安全型、节约型、清洁型、和谐型”班组建设为契机，特制定此实施方案。

一、指导思想

以上级精神为指导，围绕“对标先进、应对挑战、改进问题、变革创新”，坚持固本强基、促进发展、求真务实、继承创新，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，为实现XX改革发展奠定坚实的基础。

二、基本内容

（一）创建“学习型”班组。

牢固树立“终身学习”的理念，以提高职工综合素质、培养技能人才为目标，以开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，不断完善班组学习环境，努力营造学习氛围；建立健全学习制度与激励机制，促进和激发员工学习热情；广泛开展比学习、比能力、比成绩活动，提高岗位竞争能力。努力把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。

（二）创建“安全型”班组。

牢固树立“安全第一、预防为主”的理念，认真落实班组岗位责任制，严格遵守劳动纪律，以开展“党员无三违、争创先锋岗”为契机；严格执行标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；充分发挥党员模范带头作用；开展全员安全教

育培训，提高安全操作技能和安全意识，努力把班组建设成为人人有专责、事事有人管、班班保安全的“受控细胞”。

（三）创建“清洁型”班组。

牢固树立“清洁发展”的理念，以促进班组与环境协调、实现班组清洁生产为目标，严格履行环境保护目标责任，防止环境污染和生态破坏；加强污染源的管理，持续开展清洁生产，从源头上杜绝污染；强化环境污染的预防和控制，搞好自控、互控、联控，实现全过程文明、清洁生产。努力把基层班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班站”。

（四）创建“节约型”班组。

发扬艰苦奋斗，勤俭节约的优良传统，强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、节支降耗等活动，创新节约手段，从节约一度电、一滴水、一张纸入手。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。

（五）创建“和谐型”班组。

牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，努力形成员工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围；组织员工开展文化体育等活动，培育、创建班组特色文化；加强民主管理，落实班务公开，增强员工民主参与意识；加强职业道德建设，规范班组员工行为，确保班组员工遵纪守法；提高服务质量，创造一流工作业绩和效益。努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

三、主要标准

（一）“学习型班组”引导班组成员牢固树立“终身学习、终身受益”的学习理念，加强规章制度及相关文件精神学习，营造尊重

知识、鼓励创新，互相帮助、互相激励的学习氛围，逐步将班组建设成为学习氛围浓、职工素质高、执行能力强、工作业绩好的基层生产主体。

1、要制定学习计划、明确学习内容。

2、要突出创新意识、注重学习效果。

3、要创造学习条件、搭建交流平台。

（二）“安全型班组”牢固树立“安全第一、预防为主”的安全工作理念，以安全、环保“零”事故为目标，根据本班组的实际情况创新安全工作方法，促进班组职工安全意识的明显提高，逐步形成并打造一套：职工安全意识强、安全素质高、防范技能熟，安全风险防控体制健全的“安全型班组”。

1、提高安全意识、营造安全氛围。

2、加强技能培训、提高防范能力。

3、强化日常监管、规范操作程序。

4、强调隐患排查、切实降低风险。

5、加大巡检力度、创建平安小区。

（三）“清洁型班组”

1.班组现场管理规范，实现文明清洁生产，做到现场有序，办公室窗明几净，办公人员服饰行为规范得体。活动场地卫生达标。

2.严格执行员工健康体检制度，预防职业病的发生，按规定配发劳动保护用品，职业卫生防护工作到位。

（四）“节约型班组”要结合班组实际情况、制定行之有效的节约方案和措施，开展小型材料及生产易耗品的节余活动，提倡、普及“修旧利废”和节约成本。

班组节约要有目标、有考核，逐步打造职工节约意识浓、节能效果好的“节约型班组”。

1、有组织、有分工。

2、有意识，有技能。

3、有方法，有措施。

（五）“和谐型班组”牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，加强职业道德建设，规范班组职工行为，相互协商轮休，加强民主管理，增强职工民主参与意识，努力形成职工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。

着力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

1、职工思想统一、行动一致。

2、了解思想动态、及时化解矛盾。

五型班组建设半年总结 篇5

在站领导的关心和指导下，保管班按照创建五型班组总体要求，从造心工程开始到班组改善行动，五型班组建设有序推进。现将今年的五型班组建设情况总结如下：

一 学习型

班组各岗位员工始终坚持学习本职岗位，干好本职岗位工作，炼就过硬的岗位技能。把学习实践活动的重心倾向于工作实际，更努力钻研业务知识，把操作规程上的理论知识转变为工作实践。在工作中，员工之间能结合实际相互考试活动生动地活跃了班组学习氛围，提高了班组员工的岗位工作技能。开展岗位练兵，让班组每名员工从中学习更多的知识。

二 安全型认真组织班组员工学习公司的各项安全管理规定，将安全管理，安全工作规范化、制度化。

2安全会做好安全经验分享，并且将自己知道安全经验，分享给让每名员工，从中吸取经验教训。安全班组建设贯穿于每一项工作，抓好安全工作，夏季的防雷电，防洪。冬季防冻，防凝，防滑。五型班组建设中对安全工作有了新的认识和提高。将安全工作抓到实处，抓在细处。

三 清洁型严抓现场，做到料场干净，整齐。货位标示明确。现场无杂物。3 加强办公室卫生管理。

四 节约型鼓励提倡仪表室打印废纸张的回收利用。日常工作中培养员工勤俭节约的良好工作习惯，倡议节约每一张纸，一度电，一滴水。合理安排工作，减少二次倒运。节省用工费用。

五 和谐型

1，调合班组制定健全的民主管理制度，每位员工能在工作中严格执行各项规章制度，班组能做到赏罚分明，深得员工信服。

2，班组各建设组之间能做好协调工作，做到安全，清洁，节约，学习各方面全面协调发展。每位员工能在工作中相互帮助，相互体谅，重视班组集体利益，班组团队合作精神明显加强。班组团队中涌现一批勤业敬业，乐于奉献的员工，例如吴松鹤，孙伟，潘哲林同志在厂季度文明职工评选中因工作成绩突出被评为优秀员工。

3，班组长安排每日工作能协调有序，统筹兼顾，团结员工一道工作，班组工作氛围良好。班组利用双休时间定期组织员工参加文体活动，员工满意。

六 一年工作不足及下一步打算班组加强学习型制度有要求没氛围，班组员工对学习型班组建设的意义没有深刻的理解，只能停留在形式上，部分员工参与积极性有待于提高。班组安全文化气息不够浓厚，员工劳动纪律需要加强，安全活动还需要更丰富的内容，全员参与危害识别和风险评估程度有待提高。全员参与环境因素识别，深刻理解践行HSE作业文件和环保规章制度方面有待进一步加强。班组成本控制还不够完善，需要在日常控制方面加大管理制度。创新节约型班组。班组建设需要完善，明确各项管理标准，严细考核制度，做到有据可查，有理可依，严格兑现奖惩，形成动态考核，把班组管理的压力层层传递，让员工变被动为主动。加强民主评议工作和批评与自我批评活动，暴露出问题，从而提高管理水平。

五型班组建设工作是一项长期的工作，需要不断坚持，不断完善各项管理制度，任重道远。新的五型班组建设工作即将展开，调合班组将坚持全员学习，不断提高员工各项工作技能，以提高工作效率，节能降耗，提高质量效益，提高全员团队合作意识为目标，充分挖掘

调合班组全体员工的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的协调提升。打造保管班文化理念，推进班组文化建设。

保管班

“五型”班组建设培训大纲-煤炭 篇6

【培训目的】

提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“ 本质安全型、文明生产型、技术创新型、成本节约型、和谐团队型”的五型班组管理体系能力。

【培训对象】

基层主管及班组长、储备干部、骨干员工及班组建设负责人

【培训特色】

◆ 在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解。训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。

◆ 本课程完全从实战的角度出发，以日常工作中的事例为基础，结合大量的现场图片和案例，帮助学员转变观念，更高的业绩。

【课程大纲】

第一部分、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

第二部分、班组长的角色认知与心态调整

◆ 新时期下，煤炭行业班组管理人员面临的挑战和机遇

◆ 煤炭行业班组长的地位和使命、重要作用

◆ 班组长的管理水平现状分析

◆ 了解所在的班组（部门）

◆ 自己为什么担任班组长

◆ 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

第三部分、技术创新型班组的创建

◆ 技术创新在煤炭行业中的作用

◆ 班组在技术创新的重要

◆ 创新思维塑造

◆ 班组技术创新工作的开展

◆ 班组如何有效激发班组的创新意识

◆ 技术创新小组活动组织与开展

强化培 从而让其带领的团队创造出1 提升管理能力，案例：山东某煤矿班组技术创新案例

案例：某世界500强企业技术创新活动案例

第四部分、本质安全型班组的创建

◆ 煤矿行业班组安全生产管理的特点

◆ 煤矿行业安全事故原因分析

◆ 煤炭行业本质生产安全理论与实务

◆ “零事故”班组建设

◆ 班组KYT管理

◆ 如何塑造班组安全文化

◆ 如何培养员工的安全意识

案例：某煤矿本质安全体系介绍

案例：某煤矿“手指口述”案例

案例：KYT案例

第五部分、文明生产型班组的创建

◆ 煤炭行业文明生产的内涵

◆ 文明生产的基础：井下场所、工作面的整理与整顿

◆ 文明生产的关键：标准化的执行与落实

◆ 文明生产的保障：杜绝野蛮操作与野蛮管理

案例：清洁生产和5S管理图片分享

案例：无障碍持续推行5S管理的技巧

案例：“野蛮”管理引发的矛盾冲突

第六部分、节约型班组的创建

◆ 创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

◆ 如何消除班组现场的浪费现象

◆ 班组如何将成本分解并落实到人

◆ 成本观念的更新和现代成本控制；

◆ 班组成本管理与控制的关键点；

◆ 为什么说成本降低10%＝利润增加20%以上？

案例：节约型班组的管理工具

案例：创建节约型班组的考核步骤

案例：日本人怎么煮鸡蛋？

案例：美国和日本企业节约型班组建设经验

第七部分、和谐团队型班组的创建

◆ 和谐班组班组长的角色定位

◆ 和谐班组班组长的心智模式

◆ 和谐班组班组长的思维模式

◆ 和谐班组班组长的素质要求

◆ 和谐班组班组长的能力要求

◆ 和谐班组班组长的境界要求

◆ 班组成员的自我和谐——自我心态调整

◆ 班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

◆ 如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

◆ 如何管理新时期员工

◆ 人际关系管理

案例：员工流失钱之过？

案例：如此发火？

案例：异类交友

第八部分、五型班组的根基：班组长应学习的管理技术与胜任力提升

（一）管理概念与方法

◆ 作业技术、管理技术及方法

◆ 怎样提高人际技术

◆ 什么是理念技术

◆ 什么是 PDCA

◆ PDCA问题解决流程

◆ 什么是重点管理

◆ 什么是5WIH

（二）如何发现问题和解决问题

◆ 问题原因的冰山理论

◆ 头脑风暴法应用

◆ 特性要因图的使用技巧

◆ 简单问题的处理技巧

◆ 异常问题与解决问题的思考点

◆ 问题改善的思考步骤

◆ 挖掘问题的类型和问题的再认识

◆ 问题的分析方法及解决问题方法。

◆ 问题解决的流程与发掘问题的手法

演练：班组长如何去分和解决问题？

【培训时间】

新强煤矿“五型”班组建设方案 篇7

为切实加强我矿“五型班组”创建工作，根据中华全国总工会和国家煤矿安全监察总局《关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》和《煤矿班组安全建设条例》，结合我矿班组建设的实际，特制定本方案。

一、指导思想

以实现班组建设规范化、标准化管理为努力方向，全面加强班组建设。以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，不断推进班组建设向纵深发展，为我矿安全、高效、和谐，快速发展提供队伍保障。

二、工作目标

创建公司级先进班组5个、矿级示范班组8个。“五型”班组达标率80%。

三、考核范围：矿属各采掘班组（新立班组除外）

四、考核周期：每月一次考核，每季度一次评比。

五、考评办法

1、每月由生产单位开展自评，并申报2个班组参加矿级考核。放弃申报的单位，定为不达标单位并给与相应处罚。

2、“五型班组”季度评比，按照三级考核，由基层单位初评推荐，上报矿工会，由矿工会牵头，会同矿安全培训处、生产科、地测科、财务科、工资科、信访科、保卫科等相关部门联评产生，并纳入文明单位评比之中，获得前3名的班组，当月文明单位评比分别加40分、30分、20分。

3、对有安全事故的单位实行一票否决，定为不达标单位。

六、考评内容

按照公司“五型班组”创建活动实施方案要求，班组要达到“安全型、高效型、学习型、和谐型、创新型”的标准。

1、要求各采区、各队组配合班组做好“五型班组”创建管理工作。

2、以基础工作、创新工作、现场管理、安全教育培训、激励机制、班组长管理等为主要考评内容。

七、建设标准

(一)安全型班组的标准

1、能够落实安全岗位责任制，按照流程化作业。

2、班组成员无违章、无轻伤以上事故。

3、及时发现和消除事故隐患，有记录，班组当月隐患整改率达到100%。

4、严格执行交接班制度，有记录，认真开展小班评估，有工票、验收单。

5、全员危险识别能力强，有应急措施和预案。(二)高效型班组的标准

1、班组完成当月段队生产作业计划。

2、班组当月无人为机械操作故障。

3、所在段队完成当月经营考核指标。

4、所在段队工程质量达到II级以上（II级）标准。(三)学习型班组的标准

1、开展每周一题。由采区列学习计划并指导学习，（规程、法规、制度、行为规范自选一题，（职工学习笔记上有记载）。

2、每月组织一次班组成员学习活动，活动有记录、照片。

3、当月完成全员培训计划和三级调学任务，员工持证上岗率100%。

(四)和谐型班组的标准

1、稳定:班组无越级上访案件，无网络攻击行为。

2、出勤：.员工爱岗敬业，忠于职守，当月班组综合出勤率达到95%以上。

3、建档：建立班组成员档案，掌握员工日常情况和思想动态，家访谈心制度执行好（有文字影像资料）。

4、守纪：员工精神面貌良好，遵守职业道德规范，协作互助，无违法、违纪行为。

5、企务公开：民主管理制度健全，班务公开落到实处。班组成员日工资公开上墙。

6、班组员工团结友爱，和睦相处，一人有难大家帮，红白喜事大家办（有文字影像资料）。(五)新型班组的标准

1、开展节约降耗、增收节支活动有指标、有措施，成效比较显著。

2、钻研业务，技术革新形成风气。坚持修旧利废，有小改小革、小窍门、小发明项目（有文字影像资料记载）。

3、班组管理有规范，事迹突出（有事迹材料）。

八、表彰奖励

1、每季度评选采煤先锋班组3名。掘进先锋班组3名，各奖励400元、300元、200元。年终在采煤系统评选出三个采煤“先锋班组”，其班组长即为“先锋班组长”,在掘进系统评选出三个掘进“先锋班组”，其班组长即为“先锋班组长”（年终“先锋班组长”在季度先锋班组中产生并享受劳模待遇）。

九、加强领导

为加强考评工作的领导，矿成立考评工作领导小组。

组 长：贾世贤 董宝良

副组长：温 涛 王新全 李红旺 王东海 宋庆丰 成 员：郑 哲 张利君 卢 钢 李艳军 杜凤江 张 宏 王振荣 赵孝春 季 强 钟明刚

考评办公室设在矿工会。

十、本方案自二0一六年四月起实施，解释权归矿。附件1 “五型班组”建设考核细则(一)安全型班组的标准（20分)

1、班组成员无违章、无轻伤以上事故。（发生一个轻伤扣10分，发生一次三违扣3分）此项由安检处负责。

2、及时发现和消除事故隐患，有记录，班组当月隐患整改率达到100%。（无记录扣2分发生重大隐患扣5分）此项由安检处负责。

3、能够落实安全岗位责任制，按照流程化作业。（无安全岗位责任制扣3分，不执行流程化作业一次扣2分)此项由安检处负责。

4、严格执行交接班制度，有记录，认真开展小班评估，小班工票、验收单填写及时、准确。（小班工票、验收单填写不及时扣2分、无交接班记录扣3分）此项由安检处负责。

5、全员危险识别能力强，有应急措施和预案。员工持证上岗率100%。（无措施、无预案扣2分、一人无证上岗扣3分）此项职教科负责。

(二)高效型班组的标准（20分)

1、班组作风过硬，战斗力强，班组完成当月段队生产作业计划。（段队没完成计划扣2分）此项由生产科、地测科负责。

2、所在段队完成当月经营考核指标。（没完成指标扣5分）此项由财务科、工资科负责。

3、班组当月无人为机械操作故障。（人为机械操作故障一次3分)此项由机电科负责。

4、工作面文明生产好，管理规范，警示标志齐全。所在段队工程质量达到II级以上标准。（II级以下3分）此项由安检处负责。

(三)学习型班组的标准（20分)

1、开展每周一题。由采区列学习计划并指导学习，（规程、法规、制度、行为规范自选一题，（职工学习笔记上无记载扣5分）此项由工会负责。

2、每月组织一次班组成员学习活动。（无活动记录扣5分、无影像资料扣5分。此项由工会负责。

3、当月完成全员培训计划和三级调学任务。员工持证上岗率100%。（未完成培训计划和调学任务扣5分)此项由职教科负责。

(四)和谐型班组的标准（20分)

1、稳定:班组无越级上访案件，无网络攻击行为。此项由信访科负责。

2、出勤：.员工爱岗敬业，忠于职守，当月班组综合出勤率达到95%以上。此项由工资科负责。

3、建档：建立班组成员档案，掌握员工日常情况和思想动态，家访谈心制度执行好（有文字影像资料）。此项由工会负责。

4、守纪：员工精神面貌良好，遵守职业道德规范，协作互助，无违法、违纪行为。此项由保卫科负责。

5、企务公开：民主管理制度健全，班务公开落到实处。班组成员日工资公开上墙。此项由工会负责。

6、班组员工团结友爱，和睦相处，一人有难大家帮，红白喜事大家办（有文字影像资料）。此项由工会负责。(五)创新型班组的标准（20分)

1、开展节约降耗、增收节支活动有指标、有措施，成效比较显著。此项由工会负责。

2、钻研业务，技术革新形成风气。坚持修旧利废，有小改小革、小窍门、小发明项目（有文字影像资料记载）。此项由工会负责。

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升 篇8

—炭素机电

详细

为了进一步提升公司班组建设管理水平，提高班组长综合管理能力，公司于11月5日至7日举办了《五型班组建设专题培训》，特邀国家注册高级企业培训赵老师和李老师授课。11月5日，两位老师总结2012-2014年关于我们企业五型班组建设的情况。11月6日，两位老师到碳素厂各车间班组对我们五型班组的建设进行检查与指导。我有幸地参加了这次短短三天的培训学习，灵活生动切入实际的授课给我留下了深刻的印象，使我对于“五型”班组建设与工作的开展有了深刻的体会，并对五型班组管理有了更深的认识。一直以来我们五型班组建设不够完善，推进的力度不够。通过这次培训让我能够理解怎样去做好五型班组建设。

第一，“五型”班组建设理念是比较新的管理理念，它符合时代发展的需要，更符合目前企业发展实际的需要。这“五型”包括“和谐型”、“安全型”、“学习型”、“清洁型”、“节约型”。其中：安全型班组建设是班组建设与发展的基础；学习型班组建设是班组建设与发展的动力；和谐型班组建设是班组建设与发展的保障；节约型型班组建设是班组建设与发展的目标；清洁型班组建设是班组建设与发展的条件。企业要抓好班组建设与发展，这五型缺一不可。

第二，通过这次“五型”班组建设培训学习，不仅使我接触到新颖的管理理念，同时还学到很多有关班组建设的管理方法以及班组长个人素质提升的手段，这些对展开“五型”班组建设工作有很大的帮助。建立“五型”班组，不但要建立相应的班组制度，更要丰富班组文化。“五型”班组建设，要把管理细化到班组中的每个成员，无论是制度还是文化，无论是生产还是管理，企业的每个班组成员都应认真做好“五型”的建设。

第三，作为一个班组的管理者，提高自身的文化素质和管理能力尤为重要。如何搞好班组建设不是个小问题，班组的管理同样不可忽视。一个团队的发展成长，也不是管理者一个人做好了就可以。管理者一个人的能力是有限的，没有完美的个人只有完美的团队，一个人再优秀也不如一个团队优秀，只有团队整体优秀才是卓越。团队领导者要学会与团队成员沟通，要充分调动团队成员的积极性，开发团队成员的潜力，学会调节团队成员的情绪，要帮助团队成员提高素质与能力，最好是让每一个团队成员都参与到团队的管理中来。

我五型班组建设浅谈之学习型班组 篇9

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

（十）我们是如何建设“五型”班组的

2009-1-1 40591钻井队

我队现有员工50人，平均年龄26岁。今年以来，我队紧紧围绕公司提出的实现“五个一流”、打造“忠诚企业、技术精湛、管理规范、作风过硬、执行有力”的队伍建设总体目标，全面落实总公司、项目部基层建设工作部署和安排，在“五型”班组建设上下功夫，有效推动了我队各项工作的全面发展。实现了气井生产“8开7完”，进尺25112米，三大工程质量全优，经营收入名列项目部前列，安全环保实现了“三零”目标。先后荣获川庆公司“工人先锋号”、“双过半先进钻井队”、“500万米先进钻井队”等荣誉，基层建设考核为“甲级队”。我们的做法是：

靠制度规范，建设“五型”班组

规范的管理是实现创建工作有效推进的根本保证。为此，我们对照项目部提出的“五有工作措施”，制订了本队《“五型”班组建设方案》，建立健全了班组管理制度，靠目标引领、靠制度约束、靠考核激励、靠典型带动、靠文化影响，使“五型”班组建设从一开始就走上正轨，解决了班组“想干事”的问题。

1.“五有措施”，规范班组建设。创建伊始，我们按照“班组建设有目标、班组评价有标准、班组管理有制度、班组工作有考核、班组文化有特色”的要求，对照“五型”内容，制订了5项21条班组管理制度。即：“班组安全生产管理制度”、“班组培训学习管理制度”、“班组营房内务管理制度”、“班组班务管理制度”、“班组互通互助管理制度”。以制度为保障，增强了班组的“自转力”，使班组管理逐步走向了规范化。

“班组安全生产管理制度”落实后，班组日常工作做到了“四个不干”，即：风险识别不到位，工作不干；安全措施不到位，工作不干；设备保养不到位，工作不干；岗位交接不清楚，工作不干。“四个不干”消除了班组人员工作中存在的急躁、侥幸心理，改变了以往工作的随意性和盲目性。

班组安全管理制度的建立，一是有效减少了安全隐患；二是人员安全意识显著提高；三是消除了习惯性违章现象。

2.“一书一卡”，延伸班组管理。我们把班组作业“一书一卡”管理办法作为“五型”班组建设的延伸，通过继续运行好这套成熟的管理模式，使班组评价依据更充分，也进一步调动了班组的工作积极性，增强了全员的岗位责任心。

例如：一次，工程一班内钳工惠志星在接班检查时发现绞车少两个黄油嘴，拒绝接班，待上个班内钳工整改完成后，才接班作业。按照班组作业考核卡中设备管理考核细则要求：“检查过程中缺少一个黄油嘴扣积分3分”。值班干部对上一个班内钳工扣除6分，并对惠志星严格遵守交接班制度给予表扬和加分。这件事对其他岗位人员也起到了警示教育。

3.“创型评星”，加强班组考评。围绕“井队争先锋、班组创五型、员工评星级”的基层建设工作目标，我队在“五型”班组建设中也推行目标管理，在实现“创型评星”目标中加强班组考评。年初，我们在分析各班组管理现状的基础上，确定了“创型评星”目标，即：工程三班以创“五型”为基础，争当总公司优秀“五型”班组，年底五星级员工达到3-5名，四星级员工达到10-15名，其余的均达到三星级标准，消除一、二星级。

各班组紧扣建设目标，落实具体措施，严格过程管理，呈现了较好的考评效果：一是“创型评星”目标基本实现。三个工程小班通过了总公司“五型”达标班组考核，工程三班被推荐为总公司“优秀‘五型’班组”；二是目标激励效果显著。我们通过浮动星级员工奖金系数、奖励“五型”班组，极大地调动了员工的工作热情。

靠帮促带动，创建“五型”班组

在“五型”班组创建过程中，我们注意对班组现状进行分析，通过“周检查、月分析”，随时发现不足，及时制订改进措施，在干部大班的帮促指导下，带动班组不断进步，确保“五型”班组创建工作按照既定目标有序推进，解决了班组“会干事”的问题。

1.靠“三带”，帮促班组提升管理水平。我们在“五型”班组创建工作中，推行“三带”法，即：干部大班承包带班组。

一带能力。将三个班组划分承包给了干部大班，明确了帮带人员的五个职责，即：带出班组的安全生产能力、超前组织能力、规范管理能力、严格执行能力、井控管理能力。大班一对一的给司钻教方法、教经验，使司钻们都很快成长为能够独挡一面的班组管理能手。

二带技术。由干部大班在跟班作业中，亲自手把手的教，讲原理、讲性能、讲操作，来提高班组人员的技术理论水平、岗位操作技能、安全防护技能。

三带作风。通过干部大班事事处处作表率，带出班组的过硬作风。即：对待工作严谨求实的作风，执行制度不折不扣的作风、落实规程一丝不苟的作风，学习技术精益求精的作风、瞄准目标争创一流的作风、面对困难敢于拼搏的作风，进一步提高了队伍的整体作战能力。一次泵房安装期间，工程二班司钻指挥吊车对1号泥浆泵，与机房底座左右间隙相差10mm就叫好收车，副队长看见后立即叫重新进行校对，直到达到设备安装质量标准要求的3mm间隙为止。

2.树“典型”，带动创建工作整体推进。我们在“五型”班组创建过程中，注重发挥典型的带动作用，抓住工程三班这个集团公司“先进班组”典型，以点带面，让其他班组学有榜样、赶有目标。

工程三班是我队上命名的“团员班”，3年来7次荣获处局级和省部级荣誉称号。该班组人员基础较好、管理相对规范，其“五型”班组创建经验曾在总公司进行了交流。因此，我们以该班为典范，组织班组观摩互学、经验座谈，并将该班的“司钻每日工作提示卡”推行到了全队，带动了其他班组司钻管理水平的提高。同时，将该班组管理制度、“团员宿舍”也作为经验推介，带动了其他班组抓管理、争达标，比学赶超创“五型”的好风气。

3.抓培训，提升班组人员整体素质。培训是提升班组人员整体素质的有效途径。所以我们将现场培训作为“五型”班组创建过程中的重要环节，通过持续开展大学习、大练兵、大比武活动，有效提升了班组人员的整体素质。

例如：以往井口操作中，液气大钳出进磕碰钻杆和井架，振动和响声很大，多年来大家都习以为常。今年，大班司钻提出了新标准：大钳操作要平稳，出进不能有明显撞击声。工程小班对此都有异议，认为，这么做会影响工作效率。大班司钻就在每个班操作时，讲要领、做示范，手把手地教、一遍又一遍地练，终于使操作没有撞击声，工作效率并没有降低，而且还能节省大钳牙板，延长大钳使用寿命。

今年，我们在培训工作上取得了较好的成绩：2名员工参加“甘肃省‘长庆’杯石油钻井工技能大赛”都荣获技术能手称号，1名员工参加总公司计算机技能大赛获奖； 5名员工经能力评估，由低岗走上了高岗。

靠优化资源，激活“五型”班组

班组是队伍的基本构成单元，班组强则队伍强。为激发班组活力，在“五型”班组创建过程中，通过优化班组人员配置，使班组的“自治力”明显增强，班组活力得到显现，解决了班组“能干事”的问题。

1.“四步法”，合理配置班组人力资源。我们按照“四步法”合理配置班组人力资源。第一步是选司钻。我们在选司钻时有“四个优先”条件：一是高星级员工优先；二是大中专、技校以上学历的优先；三是操作技能被干部、大班认可的优先；四是具有一定组织能力，想干事、会干事、能干事的优先。第二步是对副司钻等班组骨干岗位，充分尊重司钻的意见，实行“双向选择”、自由组合；第三步是对其他岗位由队上按照员工的体能、技能和表现，考虑司钻的组织管理能力，进行合理搭配，使每个班组的力量基本均衡；第四步是推行外钳工→内钳工→井架工→副司钻→司钻严格的岗级管理制，搭建员工成长进步的平台，让每个员工在搞好本岗位工作的同时，学习掌握高一级岗位的操作技能。

2.“提示卡”，规范司钻的管理程序。司钻是班组生产的直接组织者，职务虽小、责任重大。因此我队把司钻的奖金系数提高到和队长同等待遇。为了管好司钻，我们推行了“司钻每日工作提示卡”制度。就是将司钻当班的工作从离开营地前宿舍检查、人员状态检查、交接班检查、班前安全教育和风险识别、班中巡回检查、重点要害部位检查、班后总结讲评、打分考核等各方面工作细化为8项工作步骤。目的是让司钻将工作程序熟记于心、见诸于行，更好的履行自己的工作职责。

通过运行“提示卡”，一是规范了司钻的工作程序。杜绝了工作头绪不清、盲目蛮干的现象；二是提高了司钻的管理能力；三是及时避免了违章操作，减少了隐患；四是提高了司钻的操作水平及工作效率。

3.班组“评星”，激活班组的“自治力”。星级员工评比工作，是“五型”班组建设的延伸和细化。为了激发班组活力，我队给司钻下放一定权力，将星级员工的初评权交给司钻，让司钻在班组管理上既有责任、又有权力。我们在项目部制订的22条星级员工评比标准基础上，增加了10条量化标准。由司钻负责班组“评星”，在每次班后会上根据值班干部、大班的讲评，对存在问题的人员对标扣分，有突出表现的给予奖分。考核分值在每口井完井后，由司钻进行统计，填入“班组星级员工月度考核评分表”，报队上审定后公布。例如：第一次“评星”结果公布后，员工谭某是二星级，以为是司钻对自己有成见，找队领导核实，翻开考核细则一算，发现积分确实只有68分。之后，队领导帮助其分析思想和工作，制订工作计划，经过努力，他在第二次“评星”时升为三星级。

采取班组“评星”，一是强化了司钻的责任；二是增强了班组活力。消除了工作靠安排、执行靠督促、行为靠要求的“三靠”现象。三是员工的综合素质普遍提高。经考核全年五星级员工6名，四星级员工达到16名，无一、二星级员工。

以上是我队在建设“五型”班组工作中的一些做法。今后，我们将继续探索完善，总结提高，努力打造一流的钻井施工队伍，为总公司实现又好又快发展做出更大的贡献。

“五型”班组建设树起新标杆

华北油田公司积极创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组推进基层建设

记者日前来到华北油田公司“五型”（学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型）班组创建活动的标杆班组———“曹树祥班”（采油一厂任南采油工区维修二班）采访，“全国五一劳动奖章”获得者曹树祥师傅正在手把手地传授徒弟“绝活儿”。曹树祥被采油一线职工称为“土专家”和“维修大拿”。他研究的“打耳朵”和“压杠子”方法，解决了抽油机底脚螺丝松动问题；他和工友自制各种类型的毛辫子，满足了生产中的紧急需求；他发明紧固曲柄销子的专用扳手，减轻了工友的劳动强度；他独创的简易换毛辫子装置等，提高了操作的安全系数„„

一心一意想为油田多做贡献的曹树祥认为：一个人就是浑身是铁，又能捻几颗钉？如果各个队站都有个维修能手，遇到生产难题不就好办了？于是，他向上级领导谈了为队站轮流培训维修骨干的想法，得到了大力支持。曹树祥先后带出近百名维修班长、采油队（站）长、机关干部、技术能手、创新能手和比武状元等，有70多人次受到厂级以上表彰、奖励。

任南工区生产组副组长张平对记者说：“我的师傅曹树祥是个恨不得把心都掏出来交给徒弟的人。”他永远不会忘记，师傅手把手地教他抽油机、离心泵等设备的维修技术，让他在平凡而辛勤的劳动中体会做人、做事的道理。在曹树祥的带动和影响下，任南工区成立“五小”科技攻关小组，曹树祥主动出任“创新顾问”。从那时起，曹树祥和创新骨干每季度召开一次“五小”科技攻关协调会，将工区重大课题和个人不能自行攻关的难题摆到桌面上，由大伙儿一起出谋划策，使“五小”攻关活动由以往的单兵作战转变为联合攻关。

曹师傅的品格折射出华油职工爱岗敬业、为企分忧的品格。班组是企业的细胞，华北油田公司创建“五型”班组的活动，激活了每一个细胞的活力，企业在不断创新的过程中展现出勃勃生机。

因地制宜 对症下药

华北油田公司现有二级单位45个，生产一线班组3414个。这样庞大的基层队伍，不同的班组所处的环境不同、承担的任务不同、员工的素质不同，“五型”班组建设该从哪里入手？公司党委书记、纪委书记、工会主席赵玉建认为，以创建“五型”班组的形式来推动基层建设，关键在实用、好用、管用，不能走形式，要因人而异、注重实效。

在创建活动启动前，华北油田公司党委一班人便达成共识：要在坚持QHSE体系有效运行和继承发扬传统班组管理有效经验的基础上，不增加基层负担，采取更加务实的方式，将班组建设规范升华到创建“五型”中，培育班组文化。

这个公司提出把“五型”班组创建活动与基层建设达标活动紧密结合的“两建一体”模式，明确了从2008年到2012年，利用5年时间，2008年把公司60％的基层班组、2009年70％的基层班组、2010年80％的基层班组，五年内把95％以上的基层班组建设成为勤学苦练、岗位成才，遵章守纪、安全生产，设备清洁、岗位整洁，节能降耗、增收节支，以人为本、团结和谐的“五型”班组。

全员参与 争先创优

公司每年将组织评选标杆‘五型’班组，二级单位每年评选先进‘五型’班组，弘扬先进，表彰典型，扎实推进基层建设。创建活动开展后，各个班组长就喊出了自己的“班训”，“争先进，夺标杆”的铮铮誓言在华北油田公司一线员工口中同声喊出，来自生产岗位员工的争创热情高涨。

全员行动，规范自己的“班规”。交接班上的“班组安全一刻钟”、巡检内容里的“节约在我身边”等主题鲜明的班组文化，基层单位独具特色的工作方法让人耳目一新。

“无效的措施是最大隐患”。各一线班组认真落实集团公司反违章《六条禁令》和公司反违章《十条规定》，结合各岗位工艺特点和操作环境性质的不同，分析工作中可能出现的危险源，强化员工的安全意识，确保只有“规定动作”，杜绝“自选动作”，有效杜绝了“三违”行为的发生。

规范管理 帮促提高

华北油田公司制定《“五型”班组创建管理办法》，把创建工作纳入QHSE管理体系，使活动按照制度化、规范化、程序化要求进行，从而构建了创建工作的长效机制，促进了创建活动的开展。

公司工会作为公司“五型”班组创建的牵头职能部门，主动深入基层，督促、帮助各单位及时进行自查自检和总结，并将“五型”班组创建情况纳入体系进行考核，在推进“五型”班组创建过程中，使企业其他各项基础工作得以有序顺利开展。

良好的运行机制带来了良好的预期效果。基层一线的管理者普遍反映，“五型”班组创建活动开展半年多来，出现了两大变化：一方面，员工素质和管理效率明显提高；另一方面，员工的创建积极性明显提高。

“工作做得越细，出现危险的几率就越小。”曹树祥师傅对班组执行力的见解很有代表性。关于规程的学习，他说：“光会背规程是不行的，重要的是把规程中的每一句话理解透彻，并有效地应用到实际工作中去。”有了这样的认识和觉悟，相信华北油田公司“五型”班组创建工作必将不断深入，按计划达标，为实现公司二次创业、再铸辉煌的宏伟目标，起到有力地推动作用。

本报记者李芳