陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升

陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升（共6篇）

陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升 篇1

五型班组建设与班组长胜任力提升

课程背景：

班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平„„

班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。课程收益：

 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；  正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；

 了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；  了解班组长应具备的管理能力与技巧；

 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；  学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；  掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；  有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；  掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系 授课方式：

理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成 授课对象：

生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等

课程内容：

一、认知班组与五型班组建设

◆赢在基层

◆五型班组建设缺失的危害 ◆五型班组管理内容 ◆何为五型班组建设 ◆五型班组建设的涵盖内容 ◆五型班组建设总体目标 ◆五型班组建设的原则 ◆五型班组建设的结果

二、学习型班组的创建 ◆搭建学习交流平台

◆成立相关协会

◆成立专项俱乐部

◆定期经验交流会

◆养成现场OJT教育习惯

◆成立项目小组（如QC小组）

◆个人学习与班组学习

◆班组学习的活力激发

◆学习型环境的创造

◆建立配套的激励制度

◆建立公平的绩效考评制度

三、安全型班组的创建

◆ 班组安全生产管理制度健全与日常管理

◆ 如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程 ◆ 一线主管人员安全管理的“四到原则” ◆ 造成工伤事故的主要因素分析 ◆ 工作安全四阶段法 ◆ 处理灾害事故的方法 ◆ 安全管理操作流程 ◆ 如何塑造安全文化

◆ 如何培养员工的安全意识

四、清洁型班组的创建

◆ 清洁型班组建设的7大特征

◆ 推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组

◆ 5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养 ◆ 实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。◆ 企业推行5S管理的作用

◆ 整理、整顿的含义和推行步骤与技巧 ◆ 清扫、清洁的含义和推行步骤与技巧 ◆ 素养的含义和推行步骤与技巧 ◆ 5S推行失败的原因分析 ◆ 5S实施的重点难点及解决之道 ◆ 节约型班组建设与勤俭班组文化塑造

五、节约型班组的创建

◆ 创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控 ◆ 如何消除班组现场的浪费现象 ◆ 班组如何将成本分解并落实到人 ◆ 成本观念的更新和现代成本控制； ◆ 班组成本管理与控制的关键点；

六、和谐型班组的创建

◆ 和谐班组班组长的角色定位 ◆ 和谐班组班组长的心智模式 ◆ 和谐班组班组长的思维模式 ◆ 和谐班组班组长的素质要求 ◆ 和谐班组班组长的能力要求

◆ 班组成员的自我和谐——自我心态调整

◆ 班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通 ◆ 个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建 ◆ 如何管理新时期员工 ◆ 有效激励下属的方法

◆ 如何管理技术员工 ◆ 如何对待不合作的刺儿头 ◆ 如何管理斤斤计较的员工 ◆ 怎样让有背景的下属听你的 ◆ 新员工的管理与培训技巧 ◆ 如何对员工实施奖惩 ◆ 和谐班组建设之领导力塑造

七、实现班组管理标准化

◆班组现场管理标准的三化原则 ◆现场人员标准化管理 ◆现场管理作业的标准化 ◆认识标准作业与非标准作业 ◆标准化的三要素

◆实例分享:VCD欣赏《标准化作业与非标准化作业》 ◆通过标准化获得稳定发展 ◆建立并应用生产工序标准化 ◆作业指导书的制定和管理（SOP）◆作业标准书之构成要素

◆作业标准化及标准文书的重要作用 ◆人、机、料、法、环（4MIE）标准化 ◆现场作业标准维持和改进 ◆练习：自己做做看

八、培育下属及工作指导OJT ◆班组长的责任—工作教导 ◆工作知识和责任知识的教导 ◆员工培育形式与方法 ◆工作教导误区 ◆指导员工的技巧 ◆多能工的训练

◆员工培养的常见问题和对策

◆教道时间表和工作分解表的制作 ◆正确的员工培育四阶段法 ◆如何推广和应用重点教育（OPL）◆实例分享:五百强企业OPL应用 ◆工作培育应有的理念

九、有效沟通与班组团队建设

◆有效沟通对班组管理的重要性 ◆有效沟通三行为——听、问、说 ◆造成沟通障碍的原因 ◆实例分享: ◆现场人际关系处理 ◆如何与上司相处 ◆水平沟通 ◆如何与下级沟通

◆建设卓越团队的四个步骤 ◆团队里不可或缺的成员 ◆好团队的七个特征 ◆沟通策略的分析运用 ◆沟通的PAC理论！

十、课程总结

◆课程回顾

◆学员谈培训感受，交流培训心得

◆老师现场解答学员实际工作中的问题

陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升 篇2

渤星公司主要从事固井技术研发、油井水泥外加剂和保温管的生产销售、防腐保温工程施工、技术咨询和服务等业务, 是天津市科学技术委员会认定的集科研开发、产品制造、技术服务为一体的高新技术企业, 连续12年被天津塘沽国家海洋高新技术开发区管理委员会评为突出贡献企业。

近几年来, 渤星公司以推进“三基”工作为载体, 以增强基层执行能力、提升员工基本素质为主线, 持续深入推进“五型”班组创建活动, 为公司实现可持续发展打造了执行力突出的基层组织和作风过硬、技术精湛、团结协作的员工队伍。

员工素质高低决定企业核心竞争力的强弱, 也直接影响技术服务水平。随着市场开发业务的拓展和技术服务领域的深入, 员工在服务形象、服务能力、服务水平等方面也迫切需要进一步提高。在渤星公司“十二五”规划目标已逐步实现、“十三五”发展目标规划即将实施的形势下, 亟需把增强基层执行力、提高员工素质与推进公司可持续发展紧密结合起来。员工既是基层工作的践行者, 更是基层工作的推动者。所以, 充分调动广大员工的积极性, 促使创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的“五型”班组成为全体员工的自觉行动。

加强组织领导, 强化责任落实

渤星公司工会作为创建“五型”班组活动的牵头部门, 应加强组织协调, 认真研究制定工作目标、实施方案、主要措施、考核激励机制, 有重点、分步骤、分层次地积极推进这项活动。各机关科室应按照分工, 做好“五型”班组创建活动的指导工作, 建立健全督导和检查机制。各基层单位应从工作实际出发, 认真贯彻落实创建“五型”班组活动的要求和部署, 根据业务发展情况, 持续细化、丰富班组达标考核标准, 对存在的问题和不足, 提出整改意见和建议, 并督促落实, 确保实现各项任务目标。

“五型”班组建设的措施

渤星公司根据班组业务范围和员工队伍的特点, 持续丰富“五型”班组建设的形式和内容, 确定了以“一型”带“五型”的模式。

1.“学习型”班组建设的措施

渤星公司积极组织员工认真学习贯彻中国石油集团、中国石油海洋公司的文件精神, 通过自学、集中学、培训、竞赛等多种方式开展学习活动, 员工的素质持续提升。

一是坚持文化引领, 培育团队共同理想道德。组织学习贯彻《中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范》, 强化员工的职业道德素质。适时开展“形势、目标、任务、责任”主题教育, 使广大员工充分认清公司发展的新形势和肩负的新责任, 在坚定信心中增强责任感和使命感。

二是搭建员工学习的平台, 拓宽视野。公司结合中国石油集团“千万图书下基层、百万员工品书香”和“双十”全员读书活动, 开通了“员工电子书屋”, 建立了员工图书室, 制定三年读书计划, 开展知识答题活动, 丰富员工的文化知识。

三是根据工作需要, 开展自主培训, 提高员工的技能素质。公司组织开展了“青春风采”英语演讲比赛、青年科技论坛、托福英语培训、“岗位清洁青年先行”、“安康杯”知识竞赛活动, 鼓励青年员工在实践中学习, 促进青年科技人员快速成长。

四是坚持内部分享和外部交流相结合, 提高团队的执行力。根据市场变化, 进行定期、不定期的技术交流, 共同探讨攻关技术难题;定期派技术骨干赴大庆油田、辽河油田、川庆钻探等主要企业进行回访调研, 采取“边干边学”、“实践中学”、“请进来、走出去”等措施, 多次邀请有关专家到渤星公司进行技术培训, 形成了浓厚的学业务、练技能、增才干的氛围。

五是深入开展专业技术培训、劳动竞赛活动, 提升员工的技术操作水平。公司组织各班组开展套袋子、码垛、计量、叉车平衡操作等劳动竞赛活动, 培育员工敢于展示、勇于挑战、团结协作、精益求精的精神, 进一步激发员工工作的积极性和主动性, 掀起学习先进、争当先进、赶超先进的热潮, 促进班组建设深入开展。

2.“安全型”班组建设的措施

安全是企业健康发展的基础, 是一项应常抓不懈的工作。公司始终坚持以人为本、安全第一的工作方针, 遵循安全发展、和谐发展的原则, 紧紧围绕安全生产目标, 把隐患排查、专项整治落实到日常生产中。公司已形成了“互帮互助、互相监督、互相提醒”的良好工作氛围, 营造了“人人讲安全, 人人懂安全”的安全生产环境, 实现了“零事故、零污染、零伤亡”的安全生产目标。例如, 固井车间专门制定了《天津中油渤星工程科技有限公司化工厂固井车间培训教材》, 并安排员工培训, 提高了员工的理论水平;同时, 根据HSE (健康、安全、环境) 管理体系和生产流程, 编写实际操作试题, 对车间员工进行现场实际操作考核, 有效提高了员工的技能。

一是加强安全文化建设。公司积极开展切合实际、形式多样、体现班组特色的安全文化活动, 强化安全生产法制意识, 树立安全生产理念, 变“要我安全”为“我要安全”。严格落实中国石油集团反违章“六条禁令”, 杜绝“三违”行为。

二是强化安全教育培训工作。公司重视并发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用, 以“三标”建设为抓手, 加强班组安全知识、岗位技能培训, 建立符合公司生产经营运行特点的“三标”规范, 创建标准化现场。

三是重视职业健康管理, 组织员工做好岗前、岗中、离岗的职业健康体检工作。加大职业健康的宣传力度, 提高员工自我保护意识, 使员工的劳动防护由被动转向主动。

四是坚持设备管理“五到位”, 做好安全监督工作。设备管理做到制度到位、措施到位、检查到位、保养到位、维修到位, 发现问题立即整改, 坚决把安全隐患消除在萌芽状态。

五是控制风险, 保障资金安全。公司对客户进行动态信誉等级评价, 严格按照合同规定销售产品, 加强资金安全管理, 保障资金安全。

六是严格执行班前、班后例会制度和安全分享制度。利用班前、班后例会, 举办安全演习、逃生演习, 开展消防知识讲座、交通安全培训、安全教育培训等, 确保了安全生产正常进行。

3.“清洁型”班组建设的措施

环境关系着每个员工的身心健康。公司牢固树立了“清洁发展”的理念, 对工作区域进行严格划分, 要求清洁到位、清洁环保。

一是认真落实清洁生产责任制, 做到清洁生产、安全环保。公司严格执行清洁生产管理制度, 将清洁生产贯穿于班组生产的每个环节、每个步骤, 做到岗位责任区清洁无杂物, “工完、料净、场地清”, 实现全过程文明生产、清洁生产。

二是严格按照规定执行有毒废料集中委托处理。防腐保温材料是一种污染较严重的产品。公司对生产中产生的废弃物集中处理, 对环境造成污染的废弃有机溶剂和包装材料交由上级主管部门统一处理, 避免对环境造成污染。

三是改善办公、住宿条件。公司坚持开展“文明宿舍”评比, 定期对员工宿舍进行检查, 调动员工爱清洁、讲卫生的积极性。开展卫生检查工作, 做到办公室窗明地净、桌面整洁无杂物、卫生无死角、无乱贴乱挂现象。

四是加强环境监测和治理。公司坚持生产中“三废”达标排放, 最大限度降低废气和热排放, 保护大气环境免遭污染。

4“节约型”班组建设的措施

公司始终强化全员节约意识, 积极开展合理化建议、增产增效、降费降耗等活动, 坚持厉行节约, 反对铺张浪费。加强对原材料采购、生产过程物料消耗、市场开发等费用的控制, 降低成本, 建设优质、高效、节约的“低耗班组”, 提升经济效益。

一是建立健全物资采购、物料消耗、“五费”控制等规章制度, 加强班组能耗定额管理, 持续开展合理化建议征集活动, 降低企业成本。在“降费降耗、增产增效”合理化建议活动中, 公司采纳了“加强产品生产物耗控制管理”和“扩大物资采购招标范围, 降低采购成本”两条合理化建议, 降低成本达285万元, 分别获得中国石油海洋公司2012年度合理化建议贡献奖和一等奖。

二是通过技术手段, 控制成本, 提高资源利用率。公司通过深入细致的研究工作, 对8703环氧煤沥青涂料的技术配方进行改进, 在保障涂料性能的基础上, 成本降低了10%。例如, 固井技术公司通过实验筛选和技术开发, 用国产原料替代进口原料, 降低了销售成本, 提高了产品竞争力, 为企业创造了更多效益。

三是积极开展修旧利废活动。防腐车间班组将固井车间的生产废弃物———原料包装桶, 作为溶剂周转桶使用, 每年60个, 节约溶剂周转桶采购费约9000元。公司规定, 在日常工作中, 员工要从节约一张纸、一度电、一滴水做起, 提高工作效率, 降低生产能耗。

四是做好设备的日常维护保养工作, 定期对各类运行设备进行检查, 将设备故障消灭在萌芽状态, 减少设备的大修几率, 提高设备利用率, 降低设备维修费用。

5.“和谐型”班组建设的措施

公司一向重视“和谐型”班组建设, 深刻认识到集体的力量强大, 管理人员经常深入基层, 积极为员工办实事、办好事, 极大地调动了员工的工作积极性, 增强了员工的集体荣誉感, 实现了以人为本、和谐发展。

一是开展“送温暖、献爱心”活动。公司建立了“送温暖”工作长效机制, 努力推进“送温暖”工作的规范化和制度化, 展现员工之间互助互爱的真诚和亲情, 体现了领导对员工的关心和爱护;深入生产一线, 开展形式多样的送清凉、送健康活动, 着力改善一线员工的工作、生活环境, 切实保障员工的身心健康。

二是维护员工的切身利益, 增强企业凝聚力。公司始终坚持“群众利益无小事”的理念, 关注、关心员工的生活、工作情况, 认真解决员工迫切需要解决的问题, 为员工办实事、办好事、解难事。例如, 组织员工体检, 为员工寄送生日蛋糕卡, 落实员工疗养、带薪休假等制度, 保障了公司的和谐与稳定。

三是开展丰富多样的文体活动。公司在春季组织员工郊游踏青, 享受健身的快乐, 践行健康生活、快乐工作的企业文化理念;为各基层班组配置体育健身器材, 广泛开展形式多样的体育健身活动;为员工发放电影票, 丰富员工的文化生活。

四是加强民主管理, 建设和谐团队。公司实行了周座谈会制度, 以民主生活会形式, 组织员工开展批评与自我批评, 通过提建议、查问题、找不足, 实现经验共享, 共同提高;建立困难员工档案, 跟踪了解员工的困难情况, 给予及时的关怀和帮助;建立涉及员工切身利益的规章制度, 履行民主审议程序, 充分尊重员工的参与权、知情权、监督权, 进一步营造和谐稳定的企业发展环境。

确保“五型”班组建设取得实效的措施

1.严格执行标准, 推进“五型”班组建设

根据中国石油海洋公司建设“五型”班组的考核标准, 渤星公司结合自身工作实际, 组织机关科室和基层单位负责人, 对“五型”班组达标考核标准进行多次讨论、交流。根据公司基层单位主要从事的业务范围, 最终确定了技术、市场开发、生产三套考核标准, 并随着公司业务发展, 适时对考核标准进行调整和完善, 进一步增强考核标准的指导性和针对性。

公司每年都制定“五型”班组建设工作要点, 对这项工作的思路、目标、内容和具体举措提出明确要求, 进一步增强对基层班组建设工作的指导和监督, 推动班组建设向规范化、科学化、标准化方向发展。

2.创先争优, 营造比、学、赶、帮、超的积极氛围

公司将“五型”班组建设达标情况纳入基层单位年度绩效考核指标体系, 严格执行月度自查、季度抽查、年终考核的制度, 并与基层单位年终考核兑现挂钩, 实现严考核、硬兑现。近三年来, 公司的六个班组均达到了“五型”标准, 达标率保持100%, 涌现出一批“标杆班组”、“优秀班组”、“优秀班组长”, 总结汇总出一些典型的好做法、好经验, 极大地激发了员工学习先进、争当先进、赶超先进的热情, 为公司连续五年超额完成中国石油海洋公司下达的工作任务作出了突出贡献。

“五型”班组建设的效果

渤星公司“五型”班组建设, 激发了员工的活力, 产生了良好的管理效应。员工的精神面貌发生了根本性变化, 形成了“做人真诚, 做事认真”的企业精神。员工在工作中追求卓越, 在卓越中享受快乐, 形成了共同的精神家园。

全力推进“五型”班组建设, 夯实了渤星公司发展的基础, 促进了渤星公司实现可持续发展。

在全体员工的不懈奋斗和共同努力下, 2013年渤星公司共实施各级各类科技项目40项, 计划进度完成率100%;通过天津市成果鉴定2项, 均达到国际先进水平;完成储气库固井技术利器1项, 完善特色技术成果16项, 认定新技术产品2项, 成果转化应用29项;申报专利12项, 其中发明专利10项;申报国际专利1项, 授权专利10项, 其中发明专利8项;获得中国石油集团科技奖励2项、天津市和滨海新区科技奖励各1项;实现人均利润22.6万元, 创历史最好水平;荣获中国石油海洋公司“HSE先进单位”、“先进工会组织”等荣誉称号。

班组长胜任力提升培训心得体会 篇3

能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。

我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。

武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管

是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。

最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。

这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。

现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5S管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5S时理解不到位，只是打扫卫生。

还有QC攻关，QC QC只是认为就是成立一个攻关项目，把它解

决了就是QC。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。PDCA是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。

现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。

不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。

通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实

陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升 篇4

2007-8-10

搞好“五型”班组建设 打牢班组管理基础

集团公司2007年领导干部会议明确提出，要深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组创建活动，力争在“十一五”期间，80%以上的基层班组达到“五型”班组建设标准。这是集团公司重视基层、建设基层、提高班组建设水平的一项重要举措，为搞好班组建设、提高基层队伍素质指明了努力的方向和途径。

“五型”班组是集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐发展的时代特色，具有很强的针对性。

企业是一种组织，而班组是企业中最基层的组织，是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，集团公司改革、发展与稳定才有可靠的基础。创建“五型”班组，就是为集团公司未来可持续发展筑牢基石。

集团公司一直重视基层建设，坚持继承发扬大庆精神，基层建设工作不断取得新进展，涌现出抚顺石化“王海班”这样的标杆班组和一大批先进班组。在稳步发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。近年来，集团公司基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质不能完全适应企业科学发展的需要。基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全环保责任事故都与我们基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。提升班组建设水平，就要有的放矢，努力克服目前存在的问题和不足。所以，集团公司明确提出，开展“五型”班组创建活动，要以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标。

“五型”班组创建活动是一个全面提升基层队伍能力和素质的系统工程，需要高度重视，积极推进。创建学习型班组，要形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气，加强学习培训，全面提高基层员工素质；创建安全型、清洁型班组，要把安全生产责任制落到实处，把HSE管理体系各项制度要求细化到班组，不断增强基层员工安全生产、清洁生产的自觉性和责任感，提高员工事故防范处理能力，促进集团公司安全环保形势稳步好转；创建节约型班组，要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节 1

约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率；创建和谐型班组，要上下齐心关爱基层，形成互相帮助、共创和谐的良好氛围，增强基层队伍的凝聚力、向心力。

创建“五型”班组，需要上下结合，共同努力，务求实效。各单位要按照集团公司的统一部署，结合各单位实际，明确创建目标和措施，建立健全工作机制，发动员工广泛参与，特别是要注意发挥班组长的核心作用。同时要注意加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作。以集团公司表彰的标杆班组和先进班组为学习榜样，在“五型”班组创建活动中，奋勇争先，大胆探索，促进全面提升基层队伍全员素质和执行力，为实现集团公司科学发展、和谐发展奠定坚实的基础。

五型班组建设总结 篇5

全面提升“五型”班组建设水平

2015年，公司围绕“强基础、谋发展、争效益、促和谐”工作主线，认真贯彻落实集团公司、江苏公司关于加强班组建设指导意见的要求，坚持“六个建设”，大力推进安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型“五型”班组建设，全面推进和深化班组7S管理，强化班组基础管理，着力提升班组各项工作管理水平，公司班组建设各项工作取得新成效，获得集团公司“五型”标杆班组称号，等8个班组获集团公司优秀班组，获集团公司优秀班长称号。

一、“五型”班组考评情况

11月底，公司具有班组建制的部门对“五型”班组情况进行了自考评申报，公司对照班组建设管理办法以及全年职能部室考核评价情况对12个部门63个班组考评情况进行了审核。等11个班组为“五型”标杆班组；

等46个班组为“五型”优秀班组； 等5个班组为“五型”达标班组。推荐 为集团公司“五型”标杆班组侯选，推荐 等8个班组作为集团公司“五型”优秀班组侯选。

二、班组建设工作的主要做法

今年来，公司坚持把班组建设作为提升企业竞争能力的重要工作，高度重视班组各项建设，加强以“7S”为主题的班组管理知识的推广及运用，优化结构，完善体系，强化措施，扎实推进，探索打造具有扬电特色的班组建设新模式，收到较好效果。

（一）优化公司班组结构，引入管理手段，夯实班组基础。

2015年，根据企业“强基”改革深化的需要，围绕班组建设这项重要课题，适应新形势，持续创新，不断提升，始终紧抓“重在建设”的班组管理思路。

1.优化班组结构。结合内部机构调整和实际工作需要，对专业分工相同的部分班组进行整合，适时将 五个运行班组合并，合并，立足打造综合型、多能型班组，以优化促建设。从12年末至今，公司班组总数由87个下降至63个。

2.推广7S管理。一是引导班组运用全面质量管理手段。在推广7S样板区过程中，引导班组建立健全7S管理PDCA（计划、实施、检查、提升）循环，对7S管理各项节点循环实施，强化执行能力、管理手段与质量意识。二是提高管理新手段的参与性。工会小组积极通过“样板区、真精彩”7S管理劳动竞赛活动平台，发动各方面的力量，多角度、多层次推进7S管理手段的推广与运用。三是注重班组深入7S管理标准。通过全厂各班组参与，建立了10项生产环境目视化、6项设备设施安全目视化、10项设备环境标准；各班组通过作业地点“操作流程看板”、“作业安全注意事项”看板“在线式”管理明确了作业要素；通过全程参与生产区域的地面区域线、安全工器具形迹化管理、安全标识牌、围栏颜色和防止踏空线等一系列设备安全可靠性视角的建立，现场作业安全得到进一步保障。四是培养常态化管理素养。结合设备分工分界，公司各班组通力合作，汇编出公司7S管理规范48页70余项1080余条款，明确了7S管理具体项目责任部门班组；结合江苏公司验收意见，适时推出《办公区域7S管理日常分工检查表》等一系列管理硬化环节，班组7S管理常态化素养得到有效建立。五是以大修现场作为7S管理练兵场。组织参加#6机组大修的各班组围绕“六个目视化”的大修7S管理体系，结合《公司机组检修7S管理办法》，全过程对大修中安全管理、文明管理、过程管理、7S规范管理进行有效纳入并无缝对接，大修过程中的人员类别管理、区域管理、任务管理、设备部件管理、工具物资管理、检修质量管理一体化得到有效实践，有效提高了#6机组设备检修管理水平。

3.完善班组环境设施。以“三项活动”和7S推进实施计划为基础，做好班组设施的循环更新，班组办公环境进一步改善。组织开展班容班貌检查评比，力求“门窗、桌椅、资料柜、地面、墙壁干净”与“桌椅放置、资料柜放置、桌面办公用品摆放、上墙图标悬挂、柜内资料物品摆放整齐”，引导班组管理精益求精，班组管理环境软硬件得到提升。

（二）坚持班组管理闭环，强化职能到位，牢固队伍建设。根据机构与人员的变动情况，每年都对班组创建领导小组与三级创建网络（公司、部门、班组）及时调整，确保目标任务、专项检查等闭环工作中各级人员职能到位，始终保证管理深度、力度、覆盖面及班组管理队伍本身的管理持续性。

1.强抓动态管理。加强完善班组日常管理考核，将原先的双月检查、季度通报改为月度检查通报，通过生产例会、工会月度例会、政工例会以及考核简报等渠道，及时反映班组专项管理的问题和落实整改情况，充分发挥专项管理优势，强化合力作用，推进班组动态管理。全年共编发考评类《班组建设简报》4期、推进指导类《7S管理工作简报》6期、考核类《扬电考核简报》13期。公司实现“零非停”的安全目标，涌现出安全管理好人好事9件。

2.突出三级职能发挥。规范职能部室、二级部门及班组职责与管理流程，强化各部门专业工作的布置与自查，及时对职能部门、二级部门以及班组日常管理过程中的问题，通过简报、专题分析会进行通报，层层推进落实，三级职能发挥得到进一步规范。

3.发挥“三位一体”作用。工会牵头，以创建“工人先锋号”、“巾帼示范岗”、“五小”活动等为载体，紧扣安全、效益两大核心，将“安康杯”劳动竞赛活动与“五型”班组紧密结合,以创建促进班组管理提升；以“五型”班组创建为基础，将日常工作闭环情况作为季度“文明班组”创建基础，通过班组创建情况动态反映各部门文明集体相关问题，强化基础，推动“文明班组”创建水平提升。持续开展值际竞赛，围绕电量、机组负荷率和峰谷比等关键指标，积极对标找差，峰谷比处于全省前茅；集团公司四项竞赛中1人被授予“集团公司技术能手”、2人获“江苏公司技术能手”、4人获“江苏公司优秀选手”、2人获“江苏公司青年岗位能手”称号；全年共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例112条，评选优秀案例71条，汽机水泵班班长丁书华组织大家开展7S管理小创新活动，合理利用废旧材料，用废法兰盘制作吊兰托架，美化亮化了班组环，节约了费用，激发了职工创新创效活力。

（三）丰富班组评价形式，推进执行文化，提升创建效果。

1.提升评价时效性。在明确标杆班组、优秀班组及达标班组的等级分及分项得分率的基础上，突出班组执行力，以7S整改通知单形式，对现场出现的问题通过PPT形式及时发布，整改后信息要求以照片形式反馈，迅速快捷，提高了效率，强化了执行。仅7S推进实施过程中就直接处理问题157项，通过大修解决13项，例如，电气厂用配电班在接到问题PPT两个小时之后就将循泵房附近脱落的配电箱面板进行了更换，班组工作的时效性得到加强，班组管理意识、执行效果得到提升。

2.以QC活动促进班组管理。QC 小组活动结合管理创新、技术攻关、节能降耗的实际，以#6机组创行业标杆为契机，开展管理技术创新专项攻关活动，持续推动和深化QC小组活动，切实解决机组存在的缺陷，提高检修水平和检修成效，促进机组关键经济指标的优化和提升。2015年公司运行部化学试验班、热控控制二班QC小组分别获得全国电力行业和江苏省电力行业优秀成果，公司获得全国电力行业质量管理小组活动优秀企业，连续四年获得“江苏电力行业QC小组活动优秀企业”荣誉称号。坚持在各班组开展一月一报、一评、一奖的岗位“五小”创新创效活动，汇编了案例手册并进行发布，共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例112条，评选优秀案例71条并进行奖励，激发了职工创新创效活力。

3.围绕绩效突出创建作用。突出班组安全管理与设备管理在“五型”班组中的作用，坚持深入管理与明确奖励并重，将在技术改造攻关、节能降耗、发现重大安全设备（事故）隐患等工作中成绩突出的班组，在考评中予以加分，激发了一线班组“五型”班组创建工作的主动性，推动了班组安全生产与节能降耗工作的持续性。仅#6机组大修前，就有9个班组因为发现设备隐患而获得公司嘉奖，如，运行部330MW二班发现#6炉DCS监视画面中汽包水位计显示坏点，避免了事态的扩大。公司主要生产指标连创佳绩。

（四）注重班组长队伍建设，促进团队意识，着力能力提升。

以“强基”为目标，以“创新”为手段，针对性举办了2015班组长培训，以内容促成长，以形式出效果，增长了班组长知识，锻炼了班组长队伍。1.丰富了内容。结合改革发展的新形势，从形势任务要求、五型班组建设、燃机专题知识、超低排放改造、隐患排查治理以及7S管理典型案例分析6个方面对检修、运行及后勤服务部门的近百名班组长进行了培训。专题讲课内容丰富，理论知识与大量实例结合，有专业性极强的超低排放，也有江苏公司各家7S检查验收经典图片讲解，班组长学到了知识，看见了先进。

2.创新了形式。培训班不仅制作了专门的听课笔记，还设置了优秀听课笔记评选，鼓励班组长在学习的过程中，积极思考、积极参与，避免了过去的单向灌输，听过就完的弊端。参加培训的班组长均认真作了详细的听课笔记，写下了很多思考和建议，培训班共评出优秀学习笔记9篇。

3.锻炼了队伍。针对班组长文字总结提炼能力不足的实际，有的放矢，开展班组管理创新提案征集活动，继“王红妹扎线口诀”之后，涌现出班组管理创新优秀提案12个，展示了班组的成绩，锻炼了班长的文字提炼水平，提振了班组气势，取得了很好的效果。

与此同时，公司班组建设也存在一些问题。一是班组建设工作的发展不平衡，个别部门和个别班组仍有认识不到位，重视程度不够，考评不够认真的现象；二是部分班组的基础管理还存在薄弱环节，班组台帐等基础资料不够健全；三是“五型”班组考评细则还需要不断在实践中探索，有待体现出生产经营管理过程中每一个“落脚点”的要求和标准，充分体现班组精益化管理的理念。四是7S管理面广量大，持续保持需要付出更多努力。

三、今后班组建设重点工作

五型班组建设经验总结 篇6

今年，**压气站紧密围绕公司生产经营和建设发展，扎实开展“五型班组”主题实践活动，切实履行安全生产职责，不断强化班组基层管理模式，切实加强和完善“五型班组”创建工作，现将半年来的“五型”班组活动总结如下：

一、学习是建设“五型班组”的基础

响应站里一直大力开展“人人有兼职”活动的需求，牢固树立“终身学习”的理念，我站组织各种培训活动，不断完善班组学习环境，不断改进创新培训方式，努力营造学习氛围，增强学习培训的针对性和时效性，重点围绕以下两个方面工作内容展开：

1、师带徒，一帮一，互帮互学模式。指定经验丰富、责任心强的员工为师傅人选，进行“一对一”指导。采用现场培训方式，通过解决实际中的工作问题，使新员工很快进入工作角色，师带徒过程中也会强化和巩固师傅的专业知识。近来，站里再掀师带徒“进一步熟悉站场工艺流程图”活动热潮，营造了良好的学习氛围。这将为我站创建符合三基工作要求的标准化站队奠定坚实的基础。

2、个人对属地的“自检”，班组间“互查”模式。我站认真、持续开展“我的属地无隐患”活动。开展过程中，站内进行了全体员工的指导和培训，我们适时开展两人一组的互查活动，以便让大家交流自查的心得，再加上集中时间统一行动，收到了良好的效果。在“找茬”中学习，在学习中进步。

二、安全是建设“五型班组”的关键也是主题

我站2011年上半年的工作中，全面落实公司“三会”精神及管理处工作会议要求，围绕安全平稳供气的中心任务，积极开展 “我的属地无隐患”“基础管理推进月”“安全生产月”等系列主题活动，建立“五检察五覆盖”体系，“软硬兼施”，“软”也就是员工思想教育，使每位员工都能树立“要我安全”到“我要安全”的思想意识转变，充分理解“没有安全就没有一切”的深刻含义。“硬”是指对员工现场工作过程中的不规范行为巡查，该纠正的要及时纠正，该考核的要严厉考核，将安全作为班组建设的一个中心来开展各项工作。

1、坚持“每日安全一刻，经验共享”活动，营造安全氛围。“安全一刻”自09年推行以来，收到较好的成效。在每天早班会上，所有员工轮流进行安全经验分享，内容多样，可以是工作中、生活中的安全经验、注意事项，或者事故案例的分享，甚至是即将开展工作的一条安全提示等等，形式多样，不拘一格。使安全经验分享不再仅限于安全会议上，而是延伸到方方面面，浓烈的安全氛围逐步形成。

2、持续开展“我的属地无隐患”活动。将“我的属地无隐患”活动与专工巡检，站内每周安全检查相结合。把检查出来的问题同时归纳到我的属地无隐患整改活动中去。通过不断查找隐患，不断消除隐患来保持我的属地无隐患活动的连贯开展，为安 全生产保驾护航。

三、清洁是建设“五型班组”的窗口

我站严格执行公司有关清洁生产管理制度，并以“现场清洁、设备清洁、资料清洁、仪容清洁”为标准，将清洁生产贯穿于班组生产每个环节、每个步骤，做到“工完、料净、场地清”，实现全过程清洁生产。严抓罐区、泵房管线跑、冒、滴、漏现象，加强仪表室内地面卫生管理，将地面卫生情况纳入交接班内容，致力于将站场打造为清洁、舒适的家。

四、节约是建设“五型班组”的公德

我站紧紧围绕“节能降耗”开展工作,在控制成本，加大节约机制方面下功夫，引导员工树立并践行“节约一方水，少用一度电”的理念。

1、“节约一张纸，多植一棵树”是我站员工的口头禅。站里打印机旁边都会张贴“节约用纸，双面打印”以及双面打印细则，时刻提醒大家减少不必要的浪费。

2、清洗劳保手套，循环利用。杜绝劳保手套的一次性利用，站里老员工以身作则，将用过或者用脏的手套收集、整理、清洁，以便下次使用。

我站员工一致认为节约不仅限于节约一点水，一度电，一滴油。“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”，在安全生产上加大管理力度，又何尝不是一种节约呢？针对我站的特点，保证供气安全是我们践行节约的集中体现。

五、和谐是建设“五型班组”的目标

“强化民主管理，构建和谐班组”一直是我站在班组民主管理上的既定目标。秉承“和谐建家”这一理念，通过“尊重人、关心人、启发人、激励人”情感式管理，努力在员工间形成关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围，力争构建一个团结友爱互助的大集体。

纵观诸多班组的典型经验，我站在“和谐型”班组建设的做法主要有以下几点：第一，改善员工作业环境，即以人为本，班组为家，本着能改善尽力改善来保障员工作业安全态度，大力提升员工作业环境舒适度，大到设备隐患大排查确保安全，小到空调损坏及时维修来改善工作环境，细节体贴入微，大家工作自然安心、进取。第二，建设一流班组文化。站队文化是站队灵魂，我站着力培养员工快乐工作和积极向上生活态度，特别成立员工兴趣小组，给大家提供兴趣爱好拓展的平台。

在日常工作学习中，在师徒结对，互帮互学的情形中，在员工共庆生日宴，热热闹闹的情景中；在大家挥汗如雨、摩肩接踵肆意在篮球场地挥洒烦恼和不快时，一副站内和谐图应运而生、随处可见。

六、工作反思及下一步打算

通过对站内构建“五型班组”简短回顾，充分认识到学习是基础、安全是关键、清洁是窗口，节约是公德、和谐是目标的重要性。我站将扎实做好下面几项工作，来推进班组建设下一阶段 4 的工作。

1、班组员工对学习型班组建设的意义没有深刻的理解，个别培训只能停留在形式上，部分员工存在参与积极性不高，学习方向不明确，参与程度不够高存在应付考核的现象，未形成“人人参与，人人学习”的氛围。

2、班组员工安全劳动纪律需要加强，安全活动缺乏丰富的内容，全员参与危害识别和风险评估程度有待提高。

3、全员参与环境因素识别，深刻理解践行HSE作业文件和环保规章制度方面有待进一步加强。

4、班组成本控制还不够完善，需要在日常控制方面加大管理制度。创新型节约活动实施情况不够理想。