五型班组和谐型

五型班组和谐型（精选7篇）

五型班组和谐型 篇1

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难.阅读使人快乐，成长需要时间

五型班组和谐型 篇2

一、“三组联创”活动起因

“十二五”以来, 国资委系统各企业开始全面加强班组建设, 致力于企业服务力、竞争力的有效提升。L供电公司就如何进一步加强班组建设开展了自查和分析, 在查标准、查制度、查流程、查数据、查管理、查执行、查绩效的基础上, 运用网络图和木桶原理对班组建设的短板等进行了专项分析:查明班组建设“真正的短线”是队伍素质不高、技能不强和基础管理不牢;是建设模式、管理机制过于传统;是班组、党小组和工会小组有时各自为政, 思想不统一;是班组内部“比、学、赶、超”氛围不浓, 创先争优意识不强, 等等。根据短线决定原则和关键路径选择方法, L供电公司决定创新搭建“三组联创”平台, 充分发挥班组、党小组、工会小组的合力作用, 通过开展创建标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组, 营建“三位一体”的责任共享、任务共担、目标互融的联创格局, 围绕班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设等八个方面的主要内容和要求, 全力建设“五型”班组, 打造班组品牌, 传播班组文化, 增强企业核心竞争力。

二、“三组联创”活动理念、目标与基本原则

1. 理念

(1) “三组联创标杆”。指班组、党小组和工会小组同步联动, 相互促进, 合力创建标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组。

(2) 共建“五型班组”。指班组、党小组和工会小组通过联动创标共同建功立业, 努力把班组建设成管理规范型、安全质量型、学习创新型、环境文明型和团结和谐型班组。

(1) 管理规范型班组。以基础管理的标准化, 实现班组管理的规范化。主要标志是制度健全, 数据齐全, 资料规范, 流程高效, 信息化应用达标。

(2) 安全质量型班组。贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”原则, 树立安全生产“不走捷径”和挖潜增效、节约优先的理念, 落实全全生产责任制, 坚持标准化作业, 实施设备全寿命周期管理。主要标志是零违章、零事故、设备完好率高和资源利用率高。

(3) 学习创新型班组。班组重视学习, 倡导终身学习理念, 形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气。主要标志是成立QC小组, 定期开展活动;组织各类学习, 记录规范准确;参加各种培训, 考核效果良好;参加业务竞赛, 综合成绩突出。

(4) 环境文明型班组。班组重视工作环境建设, 积极改进办公和作业条件。主要标志是设施及工器具定置管理, 班容班貌“五净”、“六齐”, 卫生责任区和室外生产区环境整洁, 生活设施配置到位、符合卫生条件, 上岗员工按要求着装, 佩带岗位标志。

2. 目标

通过建设标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组, 倾力打造管理规范型、安全质量型、学习创新型、环境文明型、团结和谐型班组。确保“十二五”末, 所有班组全部达到国家电网公司标准化班组标准, 所有党小组和所有工会小组全部达到上级规范化要求。

3. 基本原则

班组建设关键在标准、在机制、在基础、在执行。必须统筹抓好过程与结果、继承与创新、现实与长远的关系, 从思想观念上解决班组建设的工作定位、目标定向、评价定量等问题, 从公司层面实现班组建设的创新发展、规范考评和整体提升。L供电公司在“三组联创”实施意见中提出:一要着重处理好班组建设与班组管理的关系。班组管理是从生产经营层面讲的, 它侧重于生产管理的有序性、规范性和科学性;班组建设是从综合层面讲的, 它侧重于职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等, 属队伍建设的范畴。班组管理是基础, 班组建设是动力;班组建设必须以班组管理为基础, 班组管理必须以班组建设为动力;班组建设要以加强班组管理为出发点和落脚点, 班组管理检验班组建设、统领班组建设、指导班组建设。二要跳出为抓班组建设而抓班组建设的圈子, 把班组建设放在事关企业科学发展、安全发展、和谐发展的战略高度来认识, 在机制创新上动脑筋, 在制度管理上下功夫, 在文化管理上花气力, 在提高职工综合素质和业务技能上做文章。三要协调好班组、党小组和工会小组在“三组联创”活动中的关系, 班组是细胞核, 是关键, 党小组是导向标, 是保障, 工会小组是粘合剂, 是桥梁和纽带。标杆党小组和标杆工会小组建设的目的是推进标杆班组建设, 最终实现班组标准化建设目标。活动中, 班组长和班委会发挥对班组全面管理的核心作用, 严格执行规章制度, 精心组织生产经营, 确保优质高效地完成各项任务;党小组长和党小组组织党员发挥先锋模范作用, 带动班组党员在工作中创先争优, 让党小组这个基础单元凸显战斗队作用和排头兵作用, 做攻坚克难的突击队;工会小组长和工会小组主要发挥维权关爱作用, 推动民主管理, 和谐创建氛围, 在班组和党小组间架起沟通桥, 以“家”的氛围激发会员的主人翁意识。班组的生产经营管理作用、党员的先锋模范作用和工会小组的维权关爱作用相辅相成而后叠加放大, 产生最佳协作效应, 在“三位一体”的格局中形成班组、党小组和工会小组互助共进, 彼此借力登高, 共同创标达标的新局面。

“三组联创”活动必须坚持五条基本原则:

(1) 夯实基础, 突出业绩。通过活动的开展, 夯实班组、党小组和工会小组建设基础。用建设“五型”班组的实际业绩, 检验活动成果。

(2) 建立标准, 量化考核。依据班组建设管理标准和党小组、工会小组建设规范化标准, 建立相应的量化考核细则, 并颁布作业指导书, 规范活动的实施和评价。

(3) 统一载体, 丰富实践。鼓励各班组、党小组和工会小组, 结合自身实际和特点, 创新性地开展形式多样的实践活动。

(4) 责任共享, 目标互融。将班组“八个建设”的总目标, 融入到班组、党小组、工会小组的日常工作和量化考核中, 建立责任共享、任务共担的长效常态机制。

(5) 创立标杆, 整体推进。通过量化考核、分层对标, 创建标杆班组、党小组和工会小组, 以标杆典型的示范引领作用, 推动班组、党小组和工会小组建设水平全面提升。

三、“三组联创”活动的实施与实践

1. 规范运作, 编制“三组联创”活动作业指导书

鉴于该活动属于管理创新和机制创新, 无成例可循, L供电公司按量化考核、便于操作的原则编制了作业指导书。该指导书明确了“三组联创标杆”共建“五型班组”活动的五项考核原则:一是考核工作统一由公司班组建设工作领导小组组织实施。党政正职担任领导小组组长, 工会主席任常务副组长兼考核办公室主任。领导小组负责审定班组、党小组和工会小组考核标准与考核细则, 组织检查、考核、评比等。二是考核按班组、党小组和工会小组分别进行, 其中班组关键绩效指标考核权重占60%, 综合业绩考核权重占40%, 不承担关键绩效指标的班组按综合业绩100%权重进行考核。三是考核每两月进行一次, 考核结果纳入检查月度部门、班组和个人绩效考核, 全年累计得分作为班组年度综合评分的重要依据。

2. 试点先行, 形成“三组联创”群雁高飞头雁领的品牌效应

(1) 抓安全促生产, 建设“安全质量型”班组

“安全生产, 一票否决”说明了安全生产的重要性。白玉操作队坚持“安全第一、综合治理”方针和“不走捷径”的安全理念, 以零违章、零事故为目标, 打造员工安全意识强、安全素质高、防范技能精和无“三违”、无事故的“安全质量型”班组。通过班前“三交底”、班后“三讲评”、安全措施“三提前”、“五想五不干”和标准化作业, 全员全过程管控安全生产。党小组的“党员身边无事故”、工会小组的“安全文化进家庭”活动在建设“安全质量型”班组过程中发挥了积极作用, 促进操作队杜绝了一切事故, 实现了安全生产的可控、能控和在控。

(2) 抓管理促规范, 建设“管理规范型”班组

制度、标准、数据、流程等是管理的基础单元, 也是班组的技术支撑, 唯有管理规范化, 才能达成标准化。白玉操作队依据《国网公司班组建设管理标准》和《标准化变电站建设规范》, 按标准化要求梳理工作流程, 健全规章制度。党小组长和工会小组长积极配合班长工作, 主动担当起管理规范化的相关工作, 促进了“两票”填写、班组缺陷管理等50余种制度的制定和落实。党小组还发动党员带领职工在业余时间按标准化建设要求进行“自查”和“回头看”, 工会小组动员计算机水平较高的会员主动承担信息核对、PMS、SG186系统录入工作, 并将在用的36个记录、制度、标准等全部录入公司管理信息系统, 实现了资料管理的电子化。队里结合现场实际先后修编和制定了队内适宜的安全管理规定16个, 运行管理规定27个, 典型事故处理预案10个, 构建了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督的规范化管理责任体系, 做到了按制度管人、依流程管事。

(3) 抓核心促和谐, 建设“团结和谐型”班组

班组的核心力量是班组长、党小组长、工会小组长及班委会成员。抓好班组建设, 重点是充分发挥核心人员的带头作用, 带动全队职工思想同心、目标同向、行动同步。白玉操作队实行并坚持周班会制度, 队长、党小组长、工会小组长及班委会成员一起研究班组建设情况, 解决难点和问题。党小组长把工作切入点放在党员先锋模范作用发挥上, 引领党员亮身份、树旗帜、率先垂范带头完成急难险重任务, 做班组建设的先行者和突击手;工会小组长把工作落脚点放在密切联系群众和发挥桥梁纽带作用上, 开展“五必访”, 把“家”的理念融入班组管理, 做掌握职工思想动态的知情人、知心人, 通过乒乓球、踏青郊游等多姿多彩的文体活动, 丰富职工的文化生活;党小组与工会小组还联合组织送温暖活动, 工友生病住院有人探望, 家遇喜事有人祝贺, 遇到困难有人帮扶, 班组成员亲如兄弟姐妹。

(4) 抓学习促执行, 建设“学习创新型”班组

为了提高班组队伍素质, 进一步提升执行效率, 白玉操作队班组、党小组和工会小组联合实施了“两项工程”:一是职工素质登高工程, 实施“普通工—高级工—技师”3个层次的员工技能提升计划, 形成以“学练比”活动为龙头, 以技能竞赛为主要内容, 以职工培训为主要方式, 广泛培训和重点培训相结合的培训制度, 全员高标准提高队伍素质。二是技术创新工程, 为了提高执行效果, 白玉操作队把班组作为技术创新的“试验田”, 深入开展“QC”活动和小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等活动, 提升作业安全系数, 降低作业成本。

3. 全面推广, 实现“三组联创”百舸争流的竞争局面

白玉操作队示范先行的“三组联创”活动拓展了班组建设的深度和广度, 产生了品牌效应。L供电公司全面总结试点经验并及时予以全面推广。各班组、各党小组和各工会小组以“安全稳定、质量优化、服务优质、业绩优秀、效率提升”为目标导向, 在“三组联创”平台上, 创先争优, 大胆实践, 形成了百舸争流、百花齐放的竞争局面。全公司班组基础管理明显增强, 班组队伍素质明显增升, 班组标准化建设步伐明显加快。80%多的班组进入国家电网公司标准化班组行列, 党小组和工会小组全部达到规范化小组标准。

“三组联创”活动的全面推广, 推动L供电公司两个文明建设实现了新发展、新跨越。2011至2013年, 该公司分别获得国家电网公司先进集体、辽宁省文明单位、大连市文明单位、大连市“五一”奖状、大连市工人先锋号等荣誉称号;“三组联创”工程也获得了省公司优秀共产党员工程光荣称号。

“创新是一个民族进步的灵魂”, 现代化企业的班组建设也离不开创新。L供电公司“三组联创”活动成功的经验证明, 新形势下, 进一步加强班组建设既需要理念创新、机制创新、管理创新等各种创新, 更需要大胆的探索与实践。

摘要：在全面深化改革的新形势下, 加快班组建设的创新与实践势在必行。本文对L供电公司“三组联创”活动进行了总结和分析, 提出加强班组建设需要理念创新、机制创新、管理创新等各种创新, 也需要形成“三组联创”的新格局。

关键词：企业管理,班组建设,“三组联创”,创新,实践

参考文献

五型班组和谐型 篇3

【关键词】　人企和谐；文化；推进；五型班组；建设

班组建设是一项系统工程。班组作为企业管理的执行终端，企业的安全要通过班组来保证，企业的效益要通过班组来实现。加强班组建设，不仅是企业安全发展、清洁生产、节能降耗、稳定和谐的需要，更是企业基业长青、永续发展的战略举措。公司始终把加强“五型”（安全型，学习型、清洁型，节约型，和谐型）班组建设作为继承吉化优良传统、弘扬大庆精神、铁人精神的重要载体，作为夯实发展基础、坚持文化强企的重要途径。为增强班组建设的实效性，工厂构建人企和谐文化，全面推进“五型”班组建设。

一、构建人与制度和谐文化，推进“安全型”班组建设

制度建设是“五型”班组实践工作中的首要问题，一切工作都是以制度作为基准和制约的。人要靠制度约束，制度需要人制定，有效的制度是安全生产的前提和保证。

一是集思广益完善制度。班组是车间的基层单元，在管理过程中，每个车间对班组的管理都有不同的制度。为此，工厂集中组织对所有涉及班组管理的制度进行了清理和修改，并组织班组成员进行讨论，收集意见和建议，反复讨论，充分吸收班组成员的智慧，最后形成制度。而且工厂按照生产车间、辅助车间，采取典型经验介绍的方式，完成了班组标准化制度的建立。

二是以人为本制定制度。制度不仅要具有科学性和可操作性，更要符合人的要求。为保证员工本质安全，工厂推行“三禁止三加强”制度，即禁止带手机到岗位；禁止私家车进入装置区；禁止劳动保护佩戴不全；加强作业监护，实行监护培训认证制度；加强班组安全活动管理，固化活动内容；加强施工管理，实行施工作业安全叫停制度。这些制度的实施有效保证了生产运行和人的本身安全。

三是严格标准执行制度。制度实施后，工厂、车间严格考核，对不达标班组进行通报。工厂首先要求班组长必须率先垂范、以身作则，并结合安全观察与沟通，对违章违纪的员工进行批评、教育，对屡教不改或产生严重后果者要予以处罚，以儆效尤。既不以“宽”代“严”，没有尺度，也不“严”过其实，只有处罚，真正做到“宽”“严”结合，“宽”得在理，“严”得有度，使员工心服口服。

二、构建人与培训和谐文化，推进“学习型”班组建设

全面提升员工素质是创建“五型”班组最根本、最核心的任务。只有提高员工的思想道德素质、业务技能和执行力，才能筑牢班组建设的基础，才能保障企业的安全平稳生产。

一是培养员工职业道德品质。工厂利用建设车间文化、班组文化的有利时机，广泛开展“大庆精神再学习，吉化作风再教育”活动，用公司“爱国、创业、求实、奉献”的理念教育引导员工。引导基层班组建立了各具特色的文化园地，并通过评选先进人物、征集编写员工故事集，用身边典型的人和事影响感染员工，增强员工的“劳动光荣”意识，使员工队伍思想、职业道德水平有了新的提高。

二是提高员工实际操作技能。工厂开展了流程图培训活动，通过默画流程图和现场实践，目的是在2-3年的时间里，让员工对流程图中的任一阀门、管线、设备、导淋等，都能在现场找到准确位置，并能够在紧急情况进行果断、正确的处理。工厂在班组推广员工轮流登台讲授安全、操作知识的“小讲堂”活动，并结合大检修等重点工作，由经验丰富的班组长和老师傅带领年轻员工到装置现场实地讲解，使班组成员与现场设备“零距离”接触，全面提升员工操作技能。

三是养成员工自觉执行习惯。工厂在基层班组广泛开展以“抓素质、抓规程、抓标准、抓规范、抓执行”为主要内容的“五抓”活动，实行班组日检、车间周检、工厂月考核制度，把班组作为责任主体，增强了班组工作的压力感。特别是我们推行的监护人持证上岗制度，激励与处罚有机结合，培养了操作人员严细作风，养成了自觉执行制度、标准和规程的良好习惯，各项制度在基层得到有效落实。

三、构建人与环境和谐文化，推进“清洁型”班组建设

清洁干净的现场环境是“五型”班组建设的颜面。工厂从员工工作环境、现场文明卫生环境和排污达标环境三方面入手，把实现清洁生产作为班组建设的重要任务。

一是不断改善员工工作环境。员工是企业最宝贵的财富，员工工作开心，装置运行放心。工厂通过各种渠道及时了解员工工作所需并竭尽全力解决实际问题。去年冬天，在了解到各控制室主操人员的座椅不适合长期久坐的实际情况后，工厂专门配发了温暖、舒适的坐垫和靠垫，为一线员工送上寒冬里最贴心的温暖。工厂还修缮了操作室、更衣室、卫生间，为内控室配备了绿色植物、盆景等点缀物品，体现职工小家氛圍。

二是提高厂区文明卫生标准。工厂在班组推行了卫生区域承包制，把所有的地面、机器设备、工具箱柜、窗户、暖气片全部划分到个人。我们还加大厂区绿化建设，修建集中停车场，推行目视化管理，厂区鸟语花香、道路干净通畅、车间现场整洁规范、室内物品定置摆放、安全护栏标准统一，文明生产保持高水平运转。绿色清洁的生产环境不仅促进了员工身心健康，还提升了工厂形象。

三是严格外排污水指标合格。为确保完成环保任务，我们采取了车间、班组和专人监控三级联防措施。分析班组还设立了兼职环保监督员，接班后专门到车间各个污水井取样检查，每班检查两遍，发现异常及时报告和处理，确保外排水质正常。并根据以往经验教训制定相应预案，发生异常立即启动预案，确保外排污水质量合格。

四、构建人与成本和谐文化，推进“节约型”班组建设

节约是“五型”班组建设的效益体现。为加强成本管理，工厂从班组管理做起，以开展“共创节约型集体，争做节约标兵”主题实践活动为主线，向习惯、技术和管理要节约。

一是向习惯要节约。一改以前“有新设备不用旧设备，有新工具就丢弃旧工具”的坏习惯，在班组设立“利旧回收箱”，大家意识里有了“变废为宝”的概念，厂装卸车间包装线机械动作频繁，电磁阀故障率很高，班组员工利用废旧零件修理电磁阀也成了日常工作的一部分，每年节约电磁阀采购费用3万元。

二是向技术要节约。厂仪表车间乙烯班组针对阀门定位器故障率较高，而更换新的备品备件费用较大，如果返厂维修，维修周期又较长的实际，班组成立“创效小组”，利用业余时间将故障的阀门定位器进行维修。一年来，共修复阀门定位器25台，修理仪表300台，既节约了备件购置成本，方便了维护，又提高了工效。

三是向管理要节约。厂高密车间化工三班员工每人都有“三件宝”，这三件宝一个是抹布，一个是小铲刀，另外就是塑料袋。现场设备均裸露在露天框架下，机泵和设备经常落灰，随身带上一块抹布巡检的时候可以随时擦拭设备。装置每天都要排腊，液态的腊排出时经常溅到周边的设备和地面上，既污染环境又造成浪费，他们在巡检的时候就随身带一把小铲刀把粘在地上的腊回收起来，既保证了装置区卫生，又避免了浪费。班员每人在安全帽内放一个塑料袋，当班期间及时收集清理落地的粒料和粉料。这样一个班一年可回收落地粒料近1吨。

五、构建人与人和谐文化，推进“和谐型”班组建设

和谐是企业发展的追求和根本所在。工廠坚持从满足班组员工生产生活需求出发，以亲情管理、赏识激励为班组建设根基，通过人本关怀，处处体现“家”的和谐。

一是营造一种和谐的创建氛围。工厂是“大家”，班组是“小家”，只有“小家”创成“五型”，才能实现“大家”的可持续发展。工厂首先采用宣传先行方式，利用网页、橱窗、板报、宣传挂图、文件资料等多种形式，让班组员工人人明白创建什么样的“五型”班组，采取什么措施做好创建活动。为拉近员工之间的距离，工厂努力培育亲情文化，为员工解决最关心、最直接和最现实的问题。坚持开展每天为员工送一种水果，每年为员工送生日祝福、平安夜送“平安果”、元旦赠送新年贺卡等一系列“暖心”工程，努力使广大一线员工以愉悦的心情和饱满的热情投入到工作中。

二是搭建一个快乐的活动载体。半年来，工厂通过调研，发现员工的精神状态一般，缺乏活力，工作积极性不高。为解决这一矛盾，工厂我们先后组织开展了全员拓展培训、“爱健康、爱生活、我运动、我快乐”员工迎新春健身、“幸福与安全同行”元宵节猜灯谜和“乙烯半边天　靓丽风景线”迎“三八”游乐会活动。员工自发组建了“探步者户外运动俱乐部”、摄影QQ群，积极恢复组织乒乓球协会、羽毛球协会、书法协会等开展活动。围绕安全平稳生产、成本控制、队伍建设三大任务，积极开展劳动竞赛、师徒结对子、　“我爱发明，我爱创新”等富有文化内涵的群团活动。通过一系列丰富多彩的活动项目，让大家快乐工作、健康生活，培养阳光心态，增强团队的凝聚力和战斗力。

三是形成一种班组的文化品位。工厂在车间建立了“职工书屋”，那里有促进工作学习的书刊杂志，有包含员工人生格言、才艺作品的“个人天地”。建立了“百宝箱”，那里有员工常用的“小药箱”、“针线包”等必需品，从细节之中体现出心系员工的人文关怀。为提升“家文化”品味，电气车间组织了女工开展了“爱家庭，爱生活”厨艺大赛，让女工感觉到比在家做饭还快乐。今年元旦，厂党委创新思维，以班组为单位，把员工的工作、生活照片和车间、班组文化理念，高度浓缩成了一本2012年个性化台历，班组员工亲如一家的合影讲述着工作生活其乐融融的故事。

作者简介：吴云飞，男，（1980.1-），汉族，　河北承德，在中国石油吉林石化分公司工作，政工师，研究方向：企业政工研究

五型班组建设 篇4

安全型建设：他们始终坚持“安全第一”的信念，宁可不生产，也要保安全。每个班员在入班之初就发下了“遵章守纪、规范操作、杜绝三违、确保安全、防微杜渐、警钟长鸣”的安全誓词，并时刻牢记于心。为应对突发情况，在工段长等的指导下，班员们积极参与各种危险演练，提高了面对突发情况的应变能力。为确保安全生产无事故，班内注重安全教育和培训，将安全管理规范化、制度化。通过全体班员的努力，做到了安全防范措施到位，安全隐患减小，安全事故杜绝。

清洁型建设：班组成员环保意识强，坚持以“现场清

洁、设备清洁、资料清洁、仪容清洁”为标准。认真完成领导分配的任务，每到周五的卫生大检查，都会看到他们挥汗如雨的身影“擦、洗、拖、刷”认真负责。在生产工作中，做到“定位定制、即乱即整’’交接班前打理好责任区卫生。真正做到了清洁生产，文明生产。

节约型建设：。确立以实现节约发展为目标，加强班组成本控制，强化全员节约意识。在严格控制劳保用品领用发放的同时，大力提倡修旧利废，为降低维修成本，平时班组内部能自行解决的小故障，就自己动手维修解决。通过班组成员的共同努力，开创出了多条节能增效的好方法，提高设备利用率。在为公司增加效益的同时，节约了生产成本。形成了具有节约特色的班组文化。

和谐性建设：班组内部与相关方面关系融洽，协调合作;班组成员之间互相尊重、互相理解、互相关心，形成了良好的团队精神。班组管理以人为本，班长以身作则，定期与员工沟通协调，从而建立起团结、互助、拼搏、快乐的班组文化和人际关系，增强了班组的凝聚力和向心力。

创建“五型”班组活动是一项长期性工作，任重道远。他们将提高工作效率、提高质量效益、节能减耗、提高团队合作意识定为今后的目标。希望通过充分挖掘员工潜能，实现团队的综合素质、管理水平以及劳动价值的协调提升。

五型班组文档 篇5

中国石油网消息：进入11月，中国石油天然气第一建设公司的“学习技能星、安全生产星、质量管理星、节约增效星、和谐互助星”五星级班组创建活动高潮迭起。

一建公司将“学习、安全、质量、成本、互助”等26项考核内容作为标准，实行“五星级班组量化百分制考核”，达到考核标准分数的班组方可评为五星级班组，并以此为助推力，力争到“十一五”末，将85%以上的基层班组建设成为勤学苦练、岗位成才、勇于创新的学习型班组，制度健全、遵章守纪、规范操作的安全型班组，质量过硬、岗位文明、环境整洁的质量环保型班组，节能降耗、增收节支、成效显著的节约型班组，以人为本、班务公开、互助共进的和谐型班组。

目前，一建公司各二级单位以职工技能为重点，结合实际引导班组制定学习计划、学习制度，建立灵活的“一对一、一帮一”岗位练兵机制，使班组员工熟练掌握本岗位、本工序操作业务技能。以安全生产为保障，按照HSE体系的管理要求，以实现“零伤害、零损失、零事故”为目标，落实岗位责任，增强风险防范，严格执行技术标准、工作程序和操作规程，狠反违章指挥、违章操作、违反劳动纪律，形成“人人有专责、事事有人管、班班保安全”的环境。以质量管理为基石，将质量目标分解到岗位，在职工中进行技术质量交底和操作技能训练，推行自检、互检、专检，控制质检正确率，预防质量事故，实现质量“零投诉”目标。以降耗增效为尺度，落实指标责任，积极开展“增产节约、增收节支”等活动，充分利用小发明、小创造、小革新等，降低能耗。以和谐互助为目的，落实班务公开，增强员工民主参与意识，通过构建“尊重人、理解人、关心人、帮助人”的人际关系，创建班组特色文化，把班组建设成为团结互助的“温馨小

家”。

“三基”指的是基层建设、基础工作和基本素质

会议提出了“十二五”时期中国石油全面推进三基工作新的重大工程的总体思路：以科学发展观为指导，紧紧围绕建设综合性国际能源公司战略目标，突出主题主线主旨，坚持以人为本、公平效率，坚持求真务实、与时俱进，更加注重制度的建设和执行，更加注重流程的规范和控制，更加注重管理的绩效和创新，全面提升基层建设、基础管理水平和员工基本素质，为实现集团公司可持续发展奠定坚实基础。

新时期“三基”工作的内涵：基层建设、基础工作、基本素质。

基层建设是以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，是企业发展的重要保障；基础工作是以质量、计量、标准化、制度、流程等为主要内容的基础性管理，是企业管理的重要着力点；基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力，是企业综合实力的重要体现

“三基”即基层建设、基础工作和基本功训练。加强“三基”工作，就是指加强以党支部建设为核心的基层建设，加强以岗位责任制为中心的基础工作，加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练。它是会战工委通过总结会战初期加强基层建设的基本经验，于1964年提出的基层工作全面发展、全面提高的方针。加强“三基”工作，是大庆会战时期形成的抓好基层工作的基本经验之一。它有一个在实践中形成和完善的过程。最初，指的是抓好基层建设，做好基础工作，即抓基层、打基础。会战工委认为，要办好石油企业，必须把根基打得扎实、牢靠。“根基”就是钻井队、采油队、施工队、车间等基层单位。会战一开始，油田党工委强调一切工作都要立足基层，面向基层，服务基层，努力做到政治上帮助基层，组织上充实基层，技术上装备基层，生活上关心基层，把抓基层、打基础、建设队伍作为自己的着眼点。1960开展了学习“王、马、段、薛、朱”和红旗单位活动；1961年开展了以“政治工作好、计划完成好、革命作风好、企业管理好、生活管理好”为目标的五好单位和红旗手活动；1962年提出了“加强基层工作，开展五好红旗队活动，大力改进作风，全面管好生产”的工作方针；1963年全面检查了会战以来基层建设工作情况，总结了加强基层建设、健全经常性政治工作的基本经验；1964年强调了以基层建设、基础工作和基本功训练为内容的“三基”工作。加强基层建设，核心是加强党支部建设。大庆石油会战以来，始终坚持“支部建在连上”，在钻井队、采油队、基建队以及家属管理站设立党支部。加强基础工作，中心是建立健全严格的岗位责任制度。会战初期总结生产实践而建立的岗位责任制，就是企业生产管理中的一项根本制度。加强基本功训练，主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。经常组织技术“赛巧”和开展技术能手竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益

强健肌体，增强党组织的凝聚力和战斗力

4年来，东北分公司始终把建设民主和谐的领导班子作为企业发展之本。这个分公司提出了“班子要做群众的表率，要学在前，想在前，干在前，廉在前”的口号。为进一步加强分公司各级领导班子的建设，近年来,这个分公司坚持开展以“做员工的带头人”为主题的教育活动。他们对党员干部提出了在学习上要做思想先行的表率，在工作上要做吃苦耐劳的表率，在自律上要做廉洁奉公的表率的要求。同时，这个分公司每季度召开一次工作、思想交流会，半年召开一次民主生活会以及廉洁自律“十二不准”等，从制度上为领导班子的建设提供了有力的保障。

为有效发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，这个分公司针对所辖面广，基层单位分散，开展党组织活动不便利的实际，以地域划分了党小组，并定期指导和检查各党小组活动的开展情况。他们大力开展党员责任区活动和党员就是尖兵等主题教育，利用网站开辟网上党课，开展形势任务教育，开展党风廉政教育等内容，不断深化党员先进性教育，使党员和领导干部的模范作用得到充分发挥。

夯实基础，努力提升员工队伍整体素质

近年来，东北分公司始终把员工队伍建设作为重点来抓，并以此促进企业价值的提升与管理水平的提高。这个分公司将建设学习型的班子，带出学习型的队伍，打造学习型的企业作为努力方向，将人本文化理念融入到日常的工作中。这个分公司还从加强培训入手，为员工创造发展机会，选派各类业务人员参加中国石油系统的业务理论学习。

结合建设物流企业的需要，这个分公司在员工中掀起了学习物流专业知识的热潮，聘请专家来公司授课，为员工购买物流专业相关书籍，鼓励员工自学，对培训中表现突出的员工及时给予奖励。如今，学习工作化、工作学习化这一理念已在员工心中扎根。

他们还根据分公司工作实际，结合总部有关劳动用工的相关规定，通过人才交流中心招聘一些素质较高的临时用工人员，充实到一些管理岗位中去。人才的引进，使分公司工作质量得到有效的提高。同时也使在职员工的“永久岗位”思想受到冲击，激发了员工的工作积极性和创造性。

从今年4月份开始，分公司的物流信息管理网络系统的启动，与原有管理模式发生碰撞，订单处理、信息录入等工作出现新矛盾、新问题。在人员少、业务新、工作量大的情况下，这个分公司上下以高度的主人翁责任感，全身心地投入到一体化物流建设之中，使物流信息管理网络得到迅速的推进。

苦练内功，不断夯实企业发展基础

东北分公司通过科学的管理手段和严格的管理制度，为分公司的发展奠定了坚实的基础。他们首先完善了规章制度，阻塞管理漏洞，一方面通过不断向员工灌输“新思维、精管理、高起点、大物流”的管理理念，以提高全体员工对企业管理的参与意识。另一方面，通过开展“六查六整顿”活动，重点检查各项管理制度、规定和工作标准的执行情况。在运输工作质量管理上，这个分公司执行分公司总经理对产品运输质量负总责，各部门、分部经理是产品运输质量管理工作第一责任人的制度。同时，按照化工板块的质量整顿要求和有关质量标准，对照检查，做到了一级抓一级，一级对一级负责，将管理责任落实到人。他们还对照QHSE管理体系的要求，对原有的59个管理制度和规定、53个工作标准进行了修改和补充，推动了分公司各项工作按照制度化和规范化的标准运行，使企业的各项工作事事有标准，项项有考核。

一、年初计划

为提升专业技能、管理水平、队伍素质，公司对XX年年“三基”工作提出以下具体要求：

（一）指导思想：将“三基”工作融入日常工作中并作为长久工作来抓；

（二）实施要求：自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核；

（三）实现目标：提升管理水平和队伍素质、提高 工作效率和工作质量、改进工作方法和工作态度；

（四）具体实施：年初由各部门自行制定“三基”工作计划，人力资源部负责不定期督察，年底各部门自查总结。

二、完成情况：

（一）计划完成率

年初18个部门共制定68条工作计划，涉及到制度建设、队伍建设、生产管理、设备管理、承包商管理、项目管理、安全管理、费用管理、员工培训等多个方面，截至 XX年年12月31日 100%完成。

（二）特点

XX年年天津分公司的“三基”工作，充分体现了以下特点：

1、领导重视，计划可行

公司总经理陈璧同志多次强调“三基”工作的重要性，并在年度工作会、总经理办公会等多种场合上提出具体要求；各部门也非常重视，年初由部门经理亲自组织制定了专人负责、切实可行的工作计划。

2、注重落实，讲求实效

XX年年的“三基”工作强调求真务实，要求计划落实到岗，责任落实到人。

3、夯实基础，持续改进

各部门制定“三基”计划过程中，在重点（本免费公文由本网精心为你整理！）突出“抓基层、打基础、练基本功”的同时，突出了工作的持续性和长久性。

4、自检自查，发挥主动

公司对XX年年的“三基”工作没有强制下达指标，而是要求各部门根据实际情况“自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核”，注重发挥各部门和全体员工的积极性和主动性。

（三）成果

1、制度建设方面：各部门在集约化管理理念指导下进行了规章制度的完善、管理程序的改进、工作流程的梳理；同时由计划财务部、人力资源部牵头建立了自检和审查清单，加强内部控制。

2、员工培养方面：勘探部、开发部、钻井部、技术部、工程办公室、渤南作业区、辽东作业区、健康安全环保部、行政管理部、科麦奇联管会、渤中11/05合同区块联管会等部门通过“师带徒”、聘请专家担任技术支持、召开技术经验交流会、举办培训班、岗位轮换等多种方式培养员工，提高了员工的整体素质。

3、工作方法改进方面：绥中作业区、辽东作业区等部门通过推行报表记录标准化、住房标准化、“五想五不干”提示卡等方式，规范工作方式，改进工作方法，提高工作效率。

4、信息管理方面：工程建设办公室、人力资源部等部门通过升级办公网络、健全培训管理体系、完善基础信息系统等方式加强信息管理工作；计划财务部对会计科目进行整理，为erp是适合新准则实施提前做准备。

5、承包商管理方面：钻井部、商务合同部等部门完善承包商管理规定、制定奖惩制度、加强交流与沟通，从而调动了承包商的工作积极性，强化了对承包商的管理。

6、基本功训练方面：勘探部、生产部、渤西作业区等部门利用专项培训、岗位练兵、野外考察、陆地油田调研等方式开阔员工视野、提高专业技能。

（四）建议

1、各部门在“三基”工作中“各显神通，各具特色”，有很多很好的做法值得其他部门借鉴和推广，公司将在今后的工作中注意随时推广好的做法，及时宣传，加强经验的分享和借鉴。

五型班组总结 篇6

一学习型

务必坚持勤学习，干好本职岗位们工作，练就过硬的岗位技能。把学习实践活动的重心倾向于工作实际，在加强学习的同时，更加努力钻研业务知识，把操作规程上的理论知识转变为工作的实践。

透过开展学习型班组活动，培养了班组成员热爱本职工作，专心本职工作，乐意为同事为企业吃苦的精神状态。增强了班组的凝聚力和向心力。班组成员之间互相尊重、互相理解、互相关心，养成了班组的和良好团队精神。

二安全型

1.要认真组织班组成员学习国家法律、法规及矿、工区的各项安全管理规章制度，做到安全工作规范化制度化，标准化。

2.要根据工区制定的安全学习月计划，做到每周三次的安全学习，做到及时准确的将工区的、工作要求传达给班组成员，同时做好学习记录、做到学以致用。

3.要将安全警语随时随地告知身边的员工，杜绝麻痹大意思想，在实际工作中，努力做到上下一心，团结一致。把安全预防工作落到实处，熟记领会安全操作程序及安全操作规程，搞好互保联保。

4.要及时准确填写巡查记录，各负其责、人人监督、构成制度化，

5.及时更换不合格的消防器材、警示标志、警示照明、防护设施，到达本质安全化要求。

6.要坚持每周对工区所有作业面进行安全隐患排查，对查出的隐患，按三定四不推规定百分之百进行整改。

7.要对工区的重大危险源进行时时监控、查出隐患及时整改，整改不了的立即汇报工区，并设警示标志和警戒线。

8.要求班组全员参与勤查危害因素和危险源识别，在排查中不留死角，发现问题就地整改，把安全事故消灭在萌芽状态。

9.要做好应急预案，做到安全应急预案的演练有计划、有记录、有总结，透过演练学习，分析工作中存在的问题，找到消除或降低安全风险的途径和措施。

三技能型

在班组工作中，采取班组全员学习培训岗位安全知识、岗位练兵等多种形式活动，经过多样化的学习培训，班组队伍的整体素质得到了提升。建立“学习型班组”一是勤抓思想教育，学习优良传统和作风的再学习、再教育，弘扬红山精神，使之成为企业文化的核心和灵魂，统一员工共同的思想道德规范和自觉行为。二是抓新技术专题培训和适应性训练，提高员工的技术水平和工作效率。三是抓新员工的传帮带，持续开展师带徒活动。四是针对各自的岗位职责鼓励员工在实践中不断学习，不断提升个人工作潜力，为今后企业的展和后自身的进步奠定基础，创造条件。

四效益型

1.要勤抓现场管理，强调风、水、电的检查维护杜绝跑、冒、滴漏现象。

2.要抓好设备、材料物品的管理，做到定置摆放，做到整洁、整齐、取用便捷、礼貌、卫生。

3.要不断优化工作模式创新、创效，在工作中要求每个作业人员做到从小到节约一张纸，大到优化系统风机合理使用率，及时提出合理化推荐，对生产密度稀的区域，在不影响安全生产的前提下，推荐工区停止部份风机运行，节约用电量，减少电费，做到人人节约能源。

4.要严格控制材料领用发放，坚持按需领取使用，杜绝铺张浪费，避免公物私用和外流，坚持修旧利废等工作。

五和谐型

1.班组务必坚持民主管理制度，每位员工都能在工作中严格执行各项规章制度，班组能做到奖罚分明，员工信服。

2.班组成员之间要和谐共处，学习、安全、技能、效益、和谐等各方面协调发展。每位班组成员在工作和生活中互相帮忙、互相体谅，重视班组群众利益，在团队中构成爱岗敬业，乐于奉献的良好氛围。

3.要坚持勤开展班组工作会，了解员工情绪，生活状况，让员工及时了解并学习上级下达的各项任务。班组在学习中了解企业文化，并在实际中实践企业文化。

4.班组长每日工作要协调有序，统筹兼顾，团结员工一道工作，用心组织成员参加群众活动。

五型班组和谐型 篇7

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。