《班组建设与班组长管理实战》考试题A

《班组建设与班组长管理实战》考试题A（通用11篇）

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇1

F19《班组建设与班组长管理实战》

测试题A

一、单项选择题

1．班组文化的重要组成是：B

A．执行力和凝聚力

B．执行力和员工敬业精神

C．员工敬业精神和凝聚力

D．团队精神和员工敬业精神

2．下列哪一项说法不属于班组长的职责：D

A.事务管理

B.生产管理

C.辅助上级

D.战略规划

3．班组长要了解以下哪些技能： D

A．需要了解新老设备

B．需要了解新老技术

C．需要了解新老工艺

D．以上都正确

4．生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类，A类客户又是： A

A．黄金客户

B．白银客户

C．钻石客户

D．青铜客户

5．在接班管理制度中，接班人员必须提前多少分钟到岗： B

A．60分钟

B．30分钟

C．10分钟

D．5分钟

6．向员工灌输质量管理的新理念是：A

A．让员工第一次就要做对

B．让员工永远做对

C．让员工最后一次做对

D．允许员工第一次犯错误

7．上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即是： C

A．上道工序生产的产品，下道工序不要再检验

B．下道工序生产的产品，上道工序要进行再检验

C．上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验

D．以上都不正确

8．呆料是： D

A．可以使用的物料

B．边角物料

C．不能使用的物料

D．能用，但放得很久的物料

9．下列不属于工作前应检查的是：A

A.轴承或滑动部位有无发烫现象

B.不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上

C.润滑系统是否足够

D.各部位螺丝是否松动

10．TPM在哪一个国家被称为绿色保健管理是： B

A．中国

B．韩国

C．日本

D．美国

11．班组设备的日常“三级保养”包括哪些：D

A． 一级保养由操作人员负责

B． 二级保养由班组长负责

C． 三级保养由设备管理部门负责

D． 以上都正确

12．如果将班组员工按照20％和80％的比例进行细分，B类员工是：B

A．总经理、副总经理和总工程师

B．部门经理、车间主任、销售人员、会计

C．仓库员、检验员、销售人员

D．以上都不正确

13．经济核算中的六大经济指标不包括：C

A．产量定额、质量定额

B．消耗定额、成本定额

C．现金流

D．设备利用定额、费用总支出定额知识管理的内容包括：D

A战略管理

B质量管理

C企业文化的管理

D 以上都包括

15班组长的管理艺术包括哪些方面?D

A 计划与组织

B 协调与控制

C 监督

D 以上都正确

二、列举题

1．列举出班组六大员

2．列举出班组长管理水平的五大类型

3．列举出质量管理的三大控制

4．列举出制造现场工作标准的三大内容

三、简答题

1．请您简述班组文化的升级之路是什么？

2．企业人才的层次划分是什么？

3．班组日常工具管理中“十进位”法？

四、论述题

请论述班组长该如何管理好自己的员工？

F19《班组建设与班组长管理实战》

测试题A 答案

一、单项选择题

BDDABACDABDBCDD

二、列举题

1(1)班组长：懂管理、懂技术

(2)质量检验员：进行过程抽检和巡检工作

(3)核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况

(4)设备管理员：管理设备

(5)材料管理员：收发料管理

(6)生活卫生员：负责员工的生活和纪律（１）生产技术型

（２）盲目执行型

（３）大扫把型

（４）劳动模范型

（5）哥们义气型（1）进料控制

（2）过程控制

（3）成品控制

4.(1)制造现场工作标准的制定

(2)制造现场工作标准的教育

(3)制造现场工作标准的应用

三、简单题

１．企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

2．（1）经营层

 地位：金领，总经理。

 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。

（2）管理层

 地位：白领，部门经理。

 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。

（3）督导层

 地位：灰领，班组长。

 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。

（4）执行层

 地位：蓝领，员工。

 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。

３．根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项 分成十型。

四、论述题

（1）采用二八原则与ABC方法对员工进行分析；

（2）采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。

（3）分析四种性格类型的员工，根据不同的性格类型采用不同的方式进行管理。

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇2

根据素质冰山模型理论, 胜任力由“知识、技能”等水面以上“应知应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、驱动力”等情商部分组成。“知识、技能”等明显、突出、容易衡量, 但对于一个胜任其岗位的员工来说, 最重要的是隐藏在水面以下的因素, 它们不易触及, 难于测量。从目前班组长队伍现状来看, “知识、技能”部分, 由于领导重视、管理得当、措施有力, 呈现出学历结构优、专业素质强的特点;“综合能力和个性、价值观”部分, 难以准确分析, 但是这部分对于班组长队伍建设的作用至关重要。要在继续做好“知识、技能”等显性部分的基础之上, 大力提升“综合能力和个性、价值观”等隐性部分, 着力培育一支具有领导力、执行力和创造力的高素质班组长队伍, 重点完善班组长选用机制和健全班组长培养机制。

一、完善班组长选用机制

1. 加强班组长选拔管理

明确规定班组长选拔、任用的条件, 规范班组长选拔程序, 提倡竞聘上岗, 提质增效, 保证班组长队伍整体素质。从思想道德品质、职业责任意识、专业知识技能、管理执行能力等方面规范班组长选拔、任用的条件。根据实际情况, 既要提倡民主推选, 通过“八仙过海发现人才“的方式, 从技能标兵、岗位模范、先进个人中选拔班组长;也要提倡竞聘上岗, 通过自我展示、公开竞争、组织考察的方式, 从员工中选拔综合素质高、竞争能力强、年龄结构优的员工充实到班组长队伍, 从而实现将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀青年人才选拔到班组长岗位上来, 优化班组长队伍年龄结构, 推动班组长队伍年轻化, 增强班组长队伍整体效能, 形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局, 保证班组长队伍储备优势和整体素质。

2. 规范班组长责权利

进一步推动岗位标准化, 从工作内容、工作职责和工作流程等方面进行分析与设计, 根据企业发展的需要, 科学制定班组长岗位规范, 落实保障班组长待遇, 保证职责和权利相互统一, 以利于班组长组织开展工作。一方面, 完善以班长为核心的班组生产、管理、协调机制, 明确其作为班组目标、班组计划、班组建设等方面第一责任人的义务, 督促其带领班组成员完成各项班组任务;另一方面, 积极支持班组长在职责范围内严格考核、严格管理, 大胆地开展工作, 合理授予其在班组任务安排、班组员工考核等方面的合理权利, 为其提供有效地手段, 激励班组员工完成各项目标任务。

3. 实行动态考核管理

建立班组长的激励机制, 落实相应奖惩措施, 将班组建设工作纳入单位绩效考核、工会考核、班组及个人评先中, 加大目标完成情况的奖励和考核力度, 奖勤罚懒, 用一套行之有效地动态考核机制, 激励班组长工作动力。对于群众公认、业绩突出的班长, 注重给予综合激励:在岗位提升方面, 畅通基层人才发展通道, 将班组长的培养与管理纳入到企业的人才管理中去, 在调任管理岗位、提拔任用、评聘技能专家人才时, 班组长可优先考虑;在荣誉授予方面, 通过评选“优秀班组长”、推荐劳动模范、组织疗 (休) 养和学习培训等形式, 增强事业心和荣誉感;在物质激励方面, 加大收入分配倾斜力度, 建立健全班组长的绩效管理机制, 提高班组长的薪酬待遇。

二、健全班组长培养机制

1. 建立班组长职业规划

应结合企业的发展需求和个人在技能、性格、爱好等方面的实际情况, 建立班组长职业规划。提升班组长队伍技能水平, 优化班组长队伍技能与职称结构。有条件的情况下, 实施轮岗培训, 推动班组长成长为精通本专业的“专才”、与本职工作有关专业的“通才”, 做一名复合型人才, 不断提高班组长组织协调能力、指挥能力、沟通协调能力、和创新实践能力, 推动班组长逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。加强班组长队伍管理、考核, 将政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层班组长充实到企业各级管理岗位。通过加强班组长队伍建设, 实现队伍素质提升, 为公司科学可持续发展积累能量。

2. 健全培训管理机制

采取针对性培训、现代管理能力培训、组织班组长学习交流, 全面提升班组长综合素质。“只用不养”是班组长成长成才的瓶颈。根据工作安排和班组长个人特点, 有针对性地安排班组长参加学历培训、专业技能培训, 提升培训针对性、有效性。大多数班组长因为技术水平突出走到了管理岗位, 这些班组长在技术上能独当一面, 但是仅仅这样还不能成为一名优秀的班组长, 开展班组长管理能力专项培训, 学习绩效、安全、质量等方面的现代管理方法和技巧。

3. 重视后备人才管理

加强班组长后备人才的选拔和培养, 提高班组长后备人才储备, 建立班组长后备人才库, 形成合理的人才队伍梯次结构。加强班组长后备队伍的培养, 在基层一线员工中, 选拔职业素养、业务技能、工作作风、岗位业绩比较突出的员工充实到班组长队伍中去, 实现班组长选拔机制班科学化。结合班组标准化建设实际, 制定后备班组长的培养教育规划, 建立后备班组长选拔机制。通过班组考核、员工评议、基层民选、组织考核、网上公示等形式, 确定班组长后备人选, 建立“班组长后备档案库”。后备班组长实行动态管理, 一年一考核、一年一推荐, 随时更新调整后备人员档案。激发员工积极进取的热情, 不断提高班组长后备队伍的综合素质和管理水平。

班组长队伍建设与管理是企业管理的重要基础, 只有切实建立健全有效地选拔、管理、激励、约束机制, 才能充分调动班组长的积极性和创造性, 不断加强基础管理, 提升班组管理水平, 促进班组建设成为业绩突出、标准更高、创新力强的一流班组, 提高企业精益化管理水平。

摘要：随着电力企业坚强智能电网的有效推进、“三集五大”体系的逐步建成, 初步建立了集中、统一、精益、高效的现代企业管理体系, 基本实现了从分散到集约、从传统到现代的战略转型。在向扁平化、运行柔性化、联系网络化趋势发展的过程中, 作为“兵头将尾”的班组长, 角色关键、作用重大, 加强其队伍建设愈显重要。本文坚持建管并举、量质并重的原则, 与时俱进的理念, 对新形势下如何提升班组长队伍建设和管理水平, 做了一定的探索与研究。

关键词：电力企业,基层班组长,建设与管理

参考文献

浅谈企业班组建设与管理 篇3

关键词：企业；班组建设；管理

1 目前企业班组中普遍存在的现象和问题

1.1 思想停滞不前。员工大部分认为“我是基层员工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企业发展与否同我的关系不大”，在工作中缺乏主动性。

1.2 工作时间安排不当。企业实施三班轮换倒班制，连续工作易导致职工过度疲劳，工作效率降低，易发生安全事故，给企业造成经济损失。

1.3 不和谐现象长期存在。班组成员间私心太重，在某件事情上没有达到预期的目的，就会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突，组缺少凝聚力、号召力和战斗力。

1.4 工资奖金分配不公。企业在工资奖金分配细则上做的不够，极大地挫伤了员工学习的积极性。

2 强化班组建设与管理的内容和措施

2.1 制定和完善班组的工作制度

强化班组管理，首先要制定和完善班组的各项规章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有据可依，才能获得最佳生产秩序。具体从如下几方面入手：①工作责任标准化。在车间生产经营全过程中，按岗位划分职责范围，制定工作标准。建立起良好的工作秩序。②现场管理定位化。装置现场分段包片划分到个人，包括现场卫生、机泵卫生、泄漏点及周边草地，做到人人有承包、现场无死角。正和集团常减压车间将个人承包设备挂上铭牌，写清承包人名字，各班卫生区竖立牌子，写上班组长名字。③业务学习定期化。对员工的安全知识、操作标准、业务技能的培训要长抓不懈，并根据员工的实际情况有创新、多层次，多渠道、有系统性、有针对性地进行，形成良好的学习机制。④绩效考核制度化。将个人绩效与班组绩效挂钩，激发起员工奋发向上的动力，为自身利益和班组利益积极努力。考核制度颁布后要严格执行，要做到人人服从制度要求。

2.2 加强班组长选拔培训工作，提高班组长自身素质

班组长的个人素质在一定意义上也决定了整个班组的综合素质，班组长也是企业与一线员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的作用。

①班组长的选拔标准。一名德才兼备的班组长是搞好班组建设的先决条件，所以选拔工作要本着以下几点：首先选拔工作要公开、公正；其次班组长要具备精湛的业务技术；最后要具有个人魅力。②加强班组长的培训。企业要经常组织班组长进行培训，吸收新知识、新理念，使其改变原有观念的束缚，创新工作思路，更好地去开展工作。培训工作的进行可分为两部分：一是组织素质提升培训。拓展训练旨在提升员工的核心价值，能有效地拓展人的潜能，强化人的心理素质，激发出团队更高昂的工作热忱，使团队更富凝聚力。班组长通过参加拓展训练，能更方便、更高效地领导团队完成任務；二是组织业务培训。理论培训包括技能培训、创新管理培训、人际关系培训，提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养，通过培训增强班组长观念思维的超前性、讲话说理的条理性、安排工作的合理性、协调解决问题的灵活性。

2.3 充分发挥民主的力量，构建和谐班组

班组相当于是个小家，每个成员则是这个小家中的一员，在日常的管理中要多听取员工的想法，班组工作才能有效的开展。班组应该不定期的组织召开民主生活会，让员工之间加强交流，交换意见，相互沟通，敞开心扉互相学习对方的优点来提升自己的能力，形成一个良好的学习和工作环境。一个融洽的班组才是最有战斗力的班组，所以，班组成员应加强团结，互帮互助，增强班组实力。

2.4 培养岗位多面手，打造星级操作工

近年来随着管理理念和管理方式的发展，工作扩大化和工作丰富化越来越得到广大企业的认可和采用。通过搞班组“一人多岗，打造星级员工”试点、岗位互学、扩大员工的工作范围，既调节了长期从事一项固定工作的单调性，又激发了探索研究新问题的积极性。例如成品车间实行轮岗制度，装卸人员和罐区运行工进行换岗，做到一人双岗制，能够在人员缺少时换岗操作，避免了因人员的工艺不熟悉造成经济损失事故。质检化验人员每3个月岗位进行调整一次，既提高了员工技能，又避免了实际工作当中存在的一些问题，保证了产品出厂合格率98%以上，产品质量一直受到顾客好评。

2.5 实行刚性管理与柔性管理的相结合

刚性管理依靠的是组织制度和职责权利，“以规章制度为中心”来办事。柔性管理是指我们常说的人情化管理，两者谁最优化很难说清。工作必须要遵守规章制度，犯错误也必须要接受处罚，否则生产无法进行。柔性管理富有人情味，有利于增进成员间的团结协作。我们要以刚性的制度为前提，柔性的管理方式为手段，用制度规范员工的“行”，用情感抓住员工的“心”。这样既不违背原则，又能体现出关心成员，在成员间形成良好的关系。

2.6 狠抓安全教育，落实安全责任

班组是发生安全隐患和安全事故的第一现场，抓好班组安全建设，是搞好企业安全生产管理的重要环节。

①安全法制的教育。要让员工对包括安全法规在内的国家各种法律、法令、条例和规程等有所了解和掌握，特别是员工在安全生产中的权利义务和责任，应作为安全教育的重点，增强安全生产的责任感。②企业安全生产规则的教育与培训。企业要对员工进行安全生产规则的教育与培训，使员工自觉遵守安全生产的规章制度，严格按照安全要求，工艺流程进行操作，正确使用机器设备、工具及个人防护用具。严格遵守劳动纪律，不违章作业，并随时制止他人违章作业。③建立严格的安全考核制度。第一，将安全列入绩效考核，逐岗位、逐人签订安全生产责任书，明确安全生产要求，谁出事故谁负责。第二，严格执行岗位设备巡回巡检制度，员工对本岗位的设备进行定时、定点、定路线、定项目的巡回检查。第三，建立严格的交接班制度，交接班人员必须面对面将安全生产情况交接清楚。

3 结语

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇4

一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组

1.当前班组管理面临的挑战和机遇

2.创建“五型班组”,打造一流的员工队伍

3.五型班”班组管理的内核

4.当前各种班组长的画像

5.卓越的班组管理的特征

6.现代企业对班组长的素质要求

二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组

1.走出学习型班组的十大智障

2.学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化

3.确立班组的共同愿景”

4.用系统的方法思考——提高解决问题的能力

5.自我超越：实现心灵深处的热望

6.改善心智模式：新眼睛看世界

7.团队学习：激发群体智慧

8.建立班组学习体系

9.建立班组管理体系

10.“每日一题，每周一练”

11.新时代下的“师徒模式”

12.“多技能化”与员工成长

三、安全生产重于泰山——“安全型”班组

1.“我要安全”、我会安全”、“我能安全”

2.事故现场展示

3.安全事故直接与间接所产生的损失：

4.安全之冰山理论

5.班组长的安全责任

6.如何培养员工的安全意识

7.基于行为的安全管理

8.员工自我安全管理

9.现场安全监控

10.安全生产管理实战技巧

11.工作安全四阶段法

12.预防安全事故的三大利器

13.处理灾害事故的方法

四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组

1.班组长成为一名三现主义者，2.6S管理创建清洁型班组

3.何为6S管理

4.6S日常管理内容

5.6S管理的展开步骤；

6.6S实施的技巧

7.红牌作战

8.定点摄影

9.早令

10.目视管理

11.油漆大战

12.看板管理

13.愚巧法

五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组

1.班组长中浪费的现象

2.分解成本指标到班组、员工

3.不要“提前和超额”

4.“库存是万恶之源”

5.怎样消除“等待”和“运输”

6.第一次就把事情做对

7.工序分析应考虑问题

8.“增值活动”和“非增值活动”

9.取消、合并、简化、重排

10.成本控制四个核心方法

11.生产成本系列控制表

六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组

1.和谐班组班组长素质要求

2.自我心态调整

3.班组之间成员如何有效沟通

4.个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

5.有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

6.人际关系的基本原则

7.冲突问题的来源

8.如何表扬下属

9.了解自己的人性特征

10.人际问题发生原因，后果

11.如何沟通与激励

12.常见的问题员工的类型

13.问题员工离职成本分析

14.问题员工管理实用技能

15.问题员工管理注意的事项

16.如何管理“不听话”的员工.17.如何管理““有背景”的员工

18.…………………………..第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升

一、如何有效地辅助上司

1.与上司处好关系的三个原则

2.怎样接受与执行上司的指示

3.怎样说服上司

4.如何推销你的建议给上司

5.如何及时向上司反馈反面意见

6.怎样了解上司的期望

7.怎样赢得上司的赏识与依赖

8.如何与异性上司相处

9.如何与各种类型的上司相处

10.绝对服从上级的前提条件和原则

11.服“现官”还是服“现管”

二、如何有效的激励领导下属

1.下属有哪些需求 ?

2.需求不满会产生的行为

3.如何管理新时期员工

4.感觉不公平的 5 种反应及对策

5.有效激励下属的方法

6.与现场员工的沟通技巧

7.如何培养员工问题意识

8.如何建设成功的团队

9.如何对员工实施奖惩

10.员工教导（OJT）

11.新员工的培训

12.岗位员工的培训

三、如何进行有效的时间管理

1.缺乏时间管理意识的征兆

2.为什么说一线生产主管必须做好时间管理

3.有效的时间管理的几个步骤

4.生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？

5.从时间管理中对我们的成本思考

四、如何进行有效的管理沟通

1.沟通的重要性

2.管理沟通的方式

3.管理沟通基本概念

4.沟通的三个要点与步骤

5.如何避免现场管理沟通中的误区

6.如何与上级沟通

9.如何与下属沟通

10.如何与平级同事的沟通技巧

五、发现问题和解决问题的方法与流程

1.如何面对问题

2.头脑风暴法应用

3.现场管理人员应有的问题意识

4.特性要因图的使用技巧

5.解决问题的主要步骤

6.PDCA问题解决流程

7.什么是5WIH？什么是5Why？

8.挖掘问题的类型和问题的再认识

班组建设与管理 篇5

剪板组是天汽公司在生产流程中的重要班组，我们班组共有员工20人，生产设备共有十台，担负着为专用车分厂和机制分厂原材料加工的首要任务。自2008年建厂以来本班组的年生产值占公司年生产总值的50％以上，这样的成绩取决于班组的合理规范化和管理化。

在搞好生产力的同时，我们也要抓好班组的安全管理、质量管理和现场作业的控制。在工作中严抓公司生产制度、严抓安全、严抓质量、严抓现场管理，让班组人员成为规范化的员工。

一、提高班组人员的自控能力，精细公司生产管理模式

1.严格落实公司的管理制度

班组严格执行对员工迟到、早退、请假、矿工等情况。做出相应的记录并纳入每月考核。

2.建立班组人员工作问题交流

组织班组员工定期开展工作质量的安全的互相评价，点透工作中的违章现象和工作的发现的安全问题及工作质量问题，进行讨论合理的有效的解决问题方案。

二、加强班组生产质量工作，确保质量问题

为了确保车间能够正常运行，确保质量及按时完成生产任务计划，我们班组一直围绕着“提高质量、减低材料的消耗、提高生产效率”我你们班组工作主要做了一下几点：

1、生产任务书下来之前，班组长与计划员和技术部讨论对

每张板材的排料及大批量生产时怎样定料，以便于提高生产效率，节省材料的消耗，减低生产成本。

2、在生产过程中对工件的质量要实抓实打，只有提高质量，生产效率就会大大的提升，对下一道工序的加工也能顺利的进行。

3、在质量出现问题缺陷的时候，班组及时和技术部进行分析，通过分析不断查找出生产过程中质量控制的不足，提出改正措施，让班组的每一位员工都成为质量监督员

4、每一件产品在生产时都要进行首检，确认没有问题后才可以批量生产，在生产过程中还要不断的进行过程检，以免质量发生变化，在首检过程中发现问题及时上报技术人员解决，减少没必要的浪费。

5、建议技术部使用下料排料电子版软件，在生产任务书下来之前做出对板材料的排料。这样以便于提高班组的工作效率，还可以减少材料的浪费。

通过以上方面的工作，车间顺利的完成了生产任务，质量指标也达到了考核要求，同时也减低了成本。

三、生产过程的现场控制管理

班组的生产现场管理就代表着公司的形象、管理水平和精神面貌，因此，我们要改善生产现场、提高工件质量、保证安全生产、提高班组人员素质。

1、安全管理

每天上班前都要开晨会，明确一天的生产任务，重点将安全放在第一位，坚持公司制定的“五同时”原则。若遇到其他任务时，提前对班组人员进行安全教育，并做好记录。在工作时发现安全隐患及时汇报安全员及维修工等排除隐患后才可以进行操作。

2、设备管理

设备是公司生产运行的首脑细胞，只有设备正常运行，企业才能正常运营。我们班共有十台设备，其中有三台设备是公司的重要级生产设备。我们班组除了按公司规定时间对设备进行季度保养和周保养外，在每天下班之前在设备周围的卫生在打扫一边。

3、工作现场工件的摆放和现场卫生

工作现场影响着公司的整体形象，所以工作现场必须做到干净、整洁、整齐。每天下班前对工作现场卫生打扫一遍，把工件及余料摆到规定的地点，不乱摆乱放。一个合同的工件都要摆放在一起，便于转料班组向其他车间转料。

4、经常听取班组成员的意见和建议，不断的完善班组的管理制度，关注新来员工，争取早日成为一名合格的操作工人。

论班组建设与管理 篇6

第十五期班组长培训薛瑜

时间如白驹过隙，担任质计部中心化验室班组长已经一年多了，在这批培训的学员中我不是最有工作经验的，但我是最年轻的，最能接受新科技新事物的，凭着一颗虚心、细心、专心、进取心和责任心，努力把每项工作都做得最快最好。

班组是企业的最小单位，而班组长作为“兵头将尾”的组织者和指挥者，是企业最基层的负责人。身上既承担者繁重的生产任务，又要上下沟通协调工作，班组长管理的好坏，将直接影响企业的产量与利润。而中心化验室作为承担着公司进厂原料，中间产品，炼钢熔炼成分与成品分析的重要工作，更应加强对班组的建设与管理。否则不能保证产品的质量，从而造成重大损失。如何抓好班组建设，提高班组长的管理水平，发挥每个职工的积极性直接关系到生产任务的完成，关系到安全，生产，设备，质量，环保，节能降耗等各项管理目标的实现。

班组是企业组织结构的基础，从企业内部的纵向结构看，无论企业采取何种组织结构，有多少管理部门，都离不开班组，从企业内部横向看，企业的生产过程必须在工序上、时间上、衔接协调起来，必须保持连续性、比例性、节奏性，满足均衡生产的要求，一个班组虽然只有一个局部环节，但如果它与企业整体脱节，完不成即定的生产任务，就会影响企业的均衡生产，所以班组在企业整个生产流程中是不可缺少的组织环节。班组管理是企业管理的基础，企业为了争取效益最大化，就要在生产经营过程中协调人们的共同劳动，合理地组织生产，做到投入少，收益高。要实现这个目标，必须加强班组管理

作为一名班组长，首先要落实公司各项决策，提高执行力，因为决策再好，没有执行力，决策也很难落到实处。由于中心化验室仪器设备众多，职工岗位各有不同，因此要加强对职工标准化作业的检查，认真学习《GB/T4336-2002》和《岗位作业标准》，加强对《程序文件》和《质量手册》等标准的理解。每周对职工进行岗位作业标准学习和提问，对提问不合格者提出考核。

其次，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。在班组中民主管理也很重要，它关系到班组的和谐及班组的团结，也关系到一个班组的执行力，是班组战斗力的一把双刃剑。班组成员要时时关心班组，多为班组管理提合理化建议，班组要为提出合理化并且采用了的员工给与奖励。每月开展一次民主生活会，班组长要适时掌握员工的心态，以诚相见，以情动人，关心他人，将心比心，以心换心，对有困难的员工班组成员之间互相帮助。班组通过民主管理，谈谈工作经验，反思存在问题和不足，表扬先进，鞭策落后，提出建议，交流思想，达到统一目标、思想和行动，增强团结，建设和谐班组，打造有高效执行力的团队。

第三，认真落实责任到人制度。由于仪器较多，工作量大，职工要熟练掌握直读光谱仪、X荧光仪、红外碳硫仪等仪器的的使用及原理。铭记本岗位的职责，正常作业程序，掌握日常分析中的工作曲线的选择、类表更新、仪器标准化、样

品分析、数据查询以及本岗位的设备点检、维护和保养。同时，做到分工明确，责任到人，企业如果没有各项规章制度的保证，就不可能完成生产任务，就不会产生效益。班组如果没有一定得规矩和制度，班组的工作作风松松垮垮，职工个个象散兵游勇一盘散沙，建立健全的体系和责任制，要强化岗位工作效率，更强调全班整体有效的配合，哪个岗位出现问题，数据异常要及时反馈，对于未予以及时反馈的或数据传输异常的，造成严重后果责任由本人负责，予以考核。

第四，抓好班组安全管理。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，是执行各项规章制度和安全规程的主体，也是违章作业和人员伤亡事故的前沿阵地。因此，加强企业管理、深入班组安全建设是减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。为此，必须重视和加强安全教育和安全培训。班组长在抓班组安全工作中除切实加强班组标准化建设，提高班组成员安全素质外，还要有“超前意识、监督意识和事后总结意识”，作为班组安全第一责任人，要对本班组成员、设备运行、检查工作在安全上全面负责，在组织生产过程中，在任何情况下都必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的原则。加强班组安全管理要做到以下几点：

1、认真开好班前、班后会，填写会议记录。班前十五分钟上岗，检查员工劳动保护是否穿戴齐全，精神状态是否良好，工器具仪器设备有无异常，如实填写设备点检记录。确认上一班遗留问题，指定专人处理，对于班组不能解决的问题反馈室领导处理。全面贯彻安全生产方针、政策，落实好具体安全工作；班中检查不能少，对各个工作现场进行排查，仪器设备是否正常；班后检查，发现问题及时处理。来不及处理的遗交下一班或反馈室领导处理。

2、每周一开会一小时，进行安全教育、纪律教育，制止违章，努力形成本班组的安全文化“没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故”。我们要积极主动地抓好反习惯性违章工作。学习习惯性违章十二例，同时在班中我们要互相监督，互相提醒，拒绝违章作业和违章指挥。

3、加强班组安全学习，树立安全意识，使班组成员由“要我安全”转变为“我要安全、我会安全、我能安全”。

4、在班组建设中我们也要认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平

5、安全隐患及时排查，及时处理。从查漏做起，从记录做起，从一点一滴做起，把预防，措施，整改落到实处，落实到工作的每一个环节。开展安全隐患综合治理等活动，构建班组安全生产的长效机制。

第五，节能降耗，整理整顿积极推进5S精细化管理。要求每位员工按标准化作业操作，减少复验率，从而节省化学药品的使用达到降低成本；钢样熔炼样、铁水样、成品样的清理要求倒入废样箱或废品现场，回收再次利用。不仅节约成本而且达到作业现场清理清洁。“每个人所做的工作，都是由一件一件的小事构成的……所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，这是《没有任何借口》中的一段话，听来平实无华却意味深长，所谓“不积跬步，无以至千里。不积溪流，无以成江海”，5S正是这种道理，从简单的清扫清洁入手，步步深入。

总之，班组是企业最基层的行政管理组织，是企业一切工作的落脚点，起保证作用；是企业提高经济效益的起跑点，起开发作用；是企业实行民主管理的出发点，起支撑作用；是企业培养优秀职工队伍的起燃点，起熔炉作用；是企业职工最集中的地方，是工作、学习、生活的重要场所，也是职工思想情绪最活跃的地方，因此班组的建设与管理关系企业的生存和发展。

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇7

关键词：班组,建设,管理,供电企业

班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位, 是激发员工活力的细胞, 是提升企业管理水平, 构建和谐企业的落脚点。随着社会经济环境的不断发展变化, 供电企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本的变化;同时, 班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了快速的改变。为适应现代供电企业发展的新形势, 增强企业的活力, 提高企业的效益, 不断满足社会经济发展和人民群众生活的需要, 班组建设与管理必须打破原有的思维定式, 走出传统的运转氛围, 形成与现代供电企业发展相适应的新模式。

一、现代供电企业班组建设与管理面临的主要问题

(一) 对班组建设与管理的重要性认

识不够

当前, 许多基层供电企业把工作的重点都集中在安全生产、供售电量、线损、利润等显性指标上, 而忽略了班组建设与管理这种无法直接体现企业效益且很难定量评价的隐性指标。

(二) 班组面对的各种关系发生了巨大的变化

企业组织结构的不断变化和业务流程的不断调整, 在一定程度上改变了班组面对的各种关系。一方面, 组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多, 等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时, 自主性、独立性在逐步增强。另一方面, 企业内部联系网络化, 大大扩展了班组的联系空间, 延伸了班组的关系边界, 使班组与其他部门间的横向联系得到加强, 班组能够突破内部的部门界限或边界, 自由传播信息和交流知识, 克服传统职能型组织 (M型组织) 的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外, 随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多, 班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

(三) 班组成员的角色发生了很大的变化

班组长不再是上情下达者和发号施令者, 正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升, 要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间, 员工参与决策的程度越来越高, 同时也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。

(四) 班组在企业中的运行方式发生了改变

组织结构扁平化强调管理重心下移, 倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构, 向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展, 这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中, 并不特别强调权力, 而是要求提供一种自主的工作环境, 倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界, 要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应, 一成不变的例行工作减少, 开放自主的动态工作增多。自我需要不断学习与帮助别人学习的必要性增加, 使班组与个人两者表现的重要性, 越来越趋向相同比重, 缺一不可。

(五) 现代供电企业的科学发展对班组建设与管理提出了更高的要求

为了实现电网发展方式和企业发展方式的根本转变, 加快“一强三优”现代供电企业的建设, 推动供电企业又好又快地发展, 企业对对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组, 培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍提出了更高的要求。

二、现代供电企业班组建设与管理应遵循的基本原则

(一) 坚持班组建设与管理和企业发展战略相统一的原则

班组建设是企业发展的基础, 必须通过加强班组建设来夯实企业管理基础, 促进和保证企业发展战略目标的实现。

(二) 坚持员工发展与企业发展相统一的原则

营造员工工作、学习的良好环境, 积极拓展员工发展成才的通道, 充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性, 激发员工的活力, 促进员工全面发展, 实现员工发展与企业发展的和谐统一, 是企业不断获得发展动力、实现不断创新、实现科学发展的智慧和力量源泉。

(三) 坚持积极推进与分类指导相统一的原则

坚持以生产经营为中心, 紧密结合企业改革发展和班组建设管理的实际, 分类指导, 分步事实, 积极推进。

(四) 坚持继承与改革创新相统一的原则

认真总结不同所有制、不同行业和国内外优秀企业优秀班组建设与管理的经验, 按照建立现代供电企业优秀班组的要求, 在继承现有经验的基础上, 努力创新, 积极营造奋发向上的良好氛围。

三、对现代供电企业班组建设与管理改进的建议

(一) 充分认识加强班组建设与管理的重要性

班组建设是企业综合性的基础建设, 是一个大的系统工程, 是社会科学和自然科学的综合体, 既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位, 又是“三个文明”建设的“前沿阵地”, 企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好, 才能强化劳动纪律, 培养良好的职业道德, 推进技术和管理现代化, 企业才能稳步发展。只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大员工群众中的积极性、智慧和创造力。

(二) 确实加强对班组建设与管理的领导

各供电企业高度重视加强班组建设和管理, 要进一步健全班组建设的管理机制和工作机制, 加强领导, 明确责任, 通力合作, 整体推进, 确实建立班组建设和管理长效机制。班组建设是一项有一定难度的系统工程, 要求党、政、工、团同心协力, 齐抓共管;仅仅依靠某一级、某些个领导、某一部门抓, 是远远不够的。

(三) 确实加强和完善班组各项管理制度的建设

班组建设重在打基础, 健全各种规章制度, 搞好民主管理, 发挥员工主人翁作用, 使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点:第一, 选配政治素质好、业务素质高、有一定组织能力的班组长, 工会小组长, 制定各自的工作职责, 健全岗位责任制和岗位操作法, 明确班组长负责制, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。第二, 开展班组达标升级竞赛, 评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法, 每年召开班组建设成果发布会, 总结交流经验, 表彰先进, 树立典型。第三, 建立必要的规章制度。要制定班组的各项管理制度, 如质量管理、目标管理、考勤制度等, 明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。同时要做到月有考核, 季有评价, 年有总结, 逐步实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。第四, 加强民主管理, 充分调动班组人员的积极性和主动性, 围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动, 为班组建设献计献策, 主动改进工作方法, 开展民主评议活动, 体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

(四) 确实加强高素质班组长的培养

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者, 是生产经营现场的直接管理者, 是企业3个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任, 客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明, 班组工作好坏, 主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质, 充分发挥他们的作用, 必须建立一套适合供电企业班组长培养和锻炼的机制, 帮助广大班组长总结经验教训, 提高自己的领导水平和工作能力, 扬长避短, 扩大视野, 充分发挥班组长在班组建设中的重要作用。

(五) 确实增强班组建设与管理的科学性

大力推行现代化管理方法, 积极推行全面质量管理、目标管理、保证总体目标的贯彻和落实。班组是实现生产经营管理目标的一个主体, 落实生产经营管理目标必须从班组抓起, 将总体目标层层分解, 落实到班组和个人, 形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标”的局面, 从而调动全体员工的积极性和创造性, 促进企业各项任务目标的完成。

(六) 确实营造积极健康向上的精神文化去教育、激励、鼓舞、塑造员工

社会经济的发展促使员工生活方式和价值取向趋于多元化, 加强员工的精神文明建设显得尤为重要和突出。班组是员工思想教育的重要战场, 同时也是培养人、塑造人的地方。班组除了响应企业开展的活动外, 本身也应定期、不定期地对员工进行培训、学习、开展交流, 在班组树立比、学、赶、帮、超的良好风尚, 做好传、帮、带工作。

(七) 确实加强物质与精神激励并重的员工激励机制建设

如何调动一线员工的积极性, 是一个重要的问题。在这个问题上, 有两种不良倾向:一种是金钱万能, 另一种是精神万能。这两种认识都是片面的。物质激励和思想政治工作缺一不可, 正确的做法是将二者有机结合起来, 坚持多劳多得、不劳不得的原则。既要奖勤罚懒、奖优罚劣, 又要物质激励与政治引导相结合, 充分调动班组成员的积极性和创造性。

(八) 确实加强班组建设管理与企业文化建设的结合

企业文化是企业发展过程中形成的各种文化因素的总合。它不同于企业规章制度对员工的硬性约束, 在企业管理中, 企业文化只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的作用, 这些功能体现在其具有导向功能、规范功能、凝聚功能以及激励功能等。班组是企业的基本单位, 因此, 企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化, 同时也应该有属于自己的“班组文化”, 若干“班组文化”将不断融合构建和发展整个企业的文化体系。

参考文献

[1]、齐喜全.供电企业班组管理[M].中国电力出版社, 2003.

[2]、夏晓凌.现代班组管理学[M].中国工人出版社, 2004.

[3]、王瑞祥.现代企业班组建设与管理[M].科学出版社, 2007.

班组建设与管理要增强科学性 篇8

加强班组建设与管理的必要性

不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果，在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。

抓认识，摆正班组建设与管理的位置。不断深化班组在企业中的重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。班组建设要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管。一些企业职工思想政治工作较为放松，说什么“大道理一筐，不如大团结一张”。针对这种现象要进行认真分析，阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

抓基础，完善班组各项管理制度。班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。

一是要选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制订各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

二是要积极开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、工人先锋号活动。制订“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

三是要建立必要的规章制度。要制订班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

四是要开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设建言献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

增强班组管理的科学性

班组由党、政、工、团多渠道、多层级管理容易造成混乱现象。因此，要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，把各项工作任务逐步分解。

一是要坚持不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。

二是要抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感，提高企业生产经营管理水平。

三是要大力推行现代化管理方法。首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。最后是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。

推动班组文化建设

重在提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应加强班组长的培训，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能充分发挥班组长在班组建设中的作用。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，对职工思想政治教育职能的发挥和企业文化建设具有重要的再塑功能。

班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交流、碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结、影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

合理运用绩效考核和激励机制

绩效考核是现代企业必要的管理工具之一，而绩效考核运用得是否得当在班组建设中起着举足轻重的作用。作为班组的管理者，首先我们要了解绩效考核应当把握的两个最基本原则：一是公平公开原则；二是严格奖惩原则。

班组评价要依据习惯性常态行为。在日常工作中，作为班组的管理者，通过现场观察、日常交流等方式掌握员工的信息，来了解某个员工的习惯性常态行为，也就是员工平时做事、思考的方法。在了解之后，依据这些行为对班组生产过程中所产生的正负面影响就可以给出一个分值，通过这个分值的高低，可以作为一个使其发扬优点的动力，反之可以作为使其改正缺点的鞭策力。

班组评价应灵活参考理论数据。在班组评价中，只注重数字化的东西，不会养成良好的行为习惯，最终可能会导致员工不择手段达到目的，或者养成一些可能导致严重后果的工作行为。考核是最终手段。遇到违反制度、不遵守规范的行为首先要作客观分析。如果是普遍存在的，考核则是必然，因为考核的初衷就是以点带面；但如果是个体存在，则要进一步分析其严重程度，可能导致严重后果的则必须利用考核来杜绝类似事情的发生；如果不会导致严重后果，要讲制度、讲规范、讲道理，使其认识到自己的错误，达到纠偏的目的。

执行的方式方法。在执行过程中的沟通，关键之处在于不能主观。比如，班组在分析事件后认为需要执行考核，在与员工的沟通过程中则要说明其原因，使其明白班组管理人员只是制度、规范、标准执行的监督者。

要把班组建设与创建活动结合起来，实行动态管理，改变过去荣誉称号终身制的做法，推出届期制，用创建活动推进班组建设，激发班组活力。在评选工作中严格准入制度，坚持自下而上、逐级推荐、控制数量、确保质量的原则，切实做到成熟一批，表彰一批。评选“工人先锋号”工作，都要历经民主推荐、考核公示、选拔命名等程序，确保命名工作实至名归。被评选为“工人先锋号”的班组、岗位，其奖励实行一次性奖励和期权奖励相结合。公司工会将定期或不定期考核检查，不符合要求的限期整改，整改后达不到要求的，取消称号。

（作者单位：中国石化集团长岭炼油化工有限责任公司工会）

（责任编辑：郝幸田）

班组建设与管理-课程纲要 篇9

一． 班组管理概述

1.2.3.4.班组管理的基本概念 班组管理的内容 班组长的使命和基本任务 班组长的角色分析、定位与转换

二． 班组制度建设

1.班组制度建设的作用

2.班组制度建设的内容与技巧

3.班组制度的实施

三． 班组学习与创新

1.班组学习

2.班组创新

四． 班组文化与思想政治工作

1.2.3.4.班组文化的含义与内容 班组文化的形成 班组思想政治工作的内容及重要性 班组思想政治工作的开展

五． 班组长管理基本技能

1.2.3.4.沟通技能 激励技能 团队培训技能 建立共同愿景

六． 班组生产管理与生产现场管理

1.班组生产管理概述

2.班组生产过程的组织

3.班组生产作业计划

4.班组生产作业控制

5.精益生产

6.班组生产现场管理概述

7.劳动组织与劳动定额

8.准时生产方式

9.班组生产现场的目视管理

10.班组生产现场的6s管理

七． 班组的设备管理

1．2．

3．4．

5．6．

7．8． 设备管理概述 班组设备管理的规程 班组设备日常维护与保养 全面生产维修 设备损耗与开展自主保养 设备的更新改造管理 设备使用的安全管理 班组工具管理

八． 班组的质量管理

1.质量与质量管理

2.如何开展全面质量管理

3.质量管理的基本工具

4.Qc小组

5.ISO9000与质量认证

九． 班组生产的安全管理

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇10

（2011）

2011年朝气的上半年，我们留金坝水电厂由原来的打工仔变成了电站主人，在领导的关心和爱护下，留A班以构建和谐型班组、学习型班组出发，加强班组管理，逐步提高班组综合管理水平，经过全班人员的共同努力，齐心合作，在确保安全生产的基础上圆满完成了上半年的各项生产任务，现将2011上半年各项工作总结如下：

一、班组管理方面：

我们结合公司班组建设考核细则管理标准，结合留金坝电厂的工作实际特性及特点，从班组建设、班组活动、劳动纪律、安全生产、环境卫生等方面入手明确班组内每个成员的岗位职责，制订了班组劳动纪律及考勤管理办法、设备及安全工器具管理办法等班组管理各项规定，并层层落实，保证工作到位，将班组建设与班组管理和创新相结合，形成了工作中比、学、赶、超的良好势态。班组长为成员的班组建设领导小组，班组长直接负责本班组的班组建设工作。做到了班组建设工作有人抓、有人管，分工负责，层层落实责任，实现管理到位。

二、安全管理方面：

纵观接管以来半年的工作完成情况，在安全意识方面，全班人员确实上了一个新的台阶。能坚持每倒班 2 次的安全活动，确保分公司、厂部、部门的各项指示精神畅通传达。工作现场中能够互相照应，对于某些违章现象能及时加以纠正，把一切事故隐患消灭于萌芽状态。工作交底、班前会、班后会，大家都能认真的听，认真的落实。从某种意义来讲，既确保生产任务的顺利进行，又保证了定期工作与运行操作的安全程度。

三、生产管理方面：

能够根据公司生产计划及厂部、部门的设备维护及检修计划，及时合理的对工作进行安排，及时的保证设备的安全运行，并且根据工作的发生

及发现的问题及状况及时进行总结，对事故通报中的何本电厂相关的事故分析讨论，提出防范措施，确保本电厂不发生类似不安全情况，根据本电厂的实际，强补薄弱的水库调度运行知识，保证值班员以上要具备相应知识面，从而为负荷预报等工作提供保证；

四、培训工作方面：

除了定期按时保质的完成常规培训（每周的安全活动及人员的技术问答、考问讲解、事故预想，班组设备状况的周例会）及参加部门组织的运规及安规考试，通过种种手段促进人员能力的提升，还对对新转岗人员提供因人而异的培训方式，确保其能顺利上岗，胜任本岗位工作；特别对人员调动频繁，新任值长水平参差不齐，各班班组长负责值长的培训工作，使其短时间水平得到提高。

五、存在的问题及采取措施：

1.安全是电力行业的永恒的主题，安全工作还应该加强，要牢固树立“安全第一，预防为主、综合治理”安全方针，在思想我们丝毫不能放松，因此安全工作仍是当前主要工作重中之重。

2.培训工作还要常抓不懈，特别于都2电站的人员需求，应在培训工作中利用各种手段对人员进行了各式培训，使其业务综合水平进一步提高，以适应各种工作需要；因此在2011年对培训工作应该进一步有所重点，有所加强，全面提高人员的工作业务能力，确保人员专业水平的进一步提高。

3.班组制度的执行力度还不够,在工作任务下发以后有存在人员拖拉到规定时间内不能保质完成得现象，这方面我们要重点抓。

留金坝发电项目部A班

《班组建设与班组长管理实战》考试题A 篇11

关键词：班组俱乐部 文化管理 尝试

班组是企业最基本的生产组织，班组的建设与发展是企业生存与发展的基础与前提。如果说班组的首要职责和任务是完成上级下达的各项指标与任务，那么如何激发一线班组成员的工作热情？如何打造一个充满活力的基层班组？如何寻找行之有效的基层班组管理模式？就是本项目所探索关心解决的问题。江门供电局结合时代特点，主动调整工作思路，积极寻求班组管理的新方法、新途径，借鉴现代科学管理之父泰罗才将管理学现代化的起点放在以班组为核心的理念，吸纳“人文管理”、“文化管理”最新研究成果，创造性提出了“班组俱乐部”管理模式，率先在江门供电局试验研究所开展了以“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”四维建设为具体内容的班组俱乐部建设活动，并取得了显著效果：缓解了员工工作心理压力，增强了员工的归宿感与幸福感；激发了员工工作热情，企业精神与文化得到很好的贯彻与落实；完成了一次文化管理模式的有益摸索，得到了行之有效的基层班组管理经验。

一、“文化管理”：“班组俱乐部”建设的理论依据

所谓“文化管理”是一种“以人为本”的管理模式，这种管理模式依据行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次的理论，将企业管理从重物轻人的科学管理向以满足人、尊重人、发展人的“人本”管理转变，充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为本的管理思想全面地在企业管理中实现，通过人的发展带动企业的发展，其本质是以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”，人的角色塑造是文化管理最核心的价值追求。江门供电局推出的“班组俱乐部”建设项目，就是依据“文化管理”这一理念，并从这一理论出发，将供电班组管理由注重财、物、制度的科学管理向“以人为本”转变，强调以一线员工为企业核心，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足班组员工必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合，江门供电局就是凭借这一理念，提出“班组俱乐部”建设方案，计划将“班组俱乐部”打造成集社交、娱乐、学习于一体的沟通平台。

二、现状调查：文化管理的现实依据

为准确了解班组员工对班组俱乐部的认知认同情况，寻找班组文化建设的依据与路径，我们首先开展了“江门供电局班组俱乐部建设认知情况调查”，发放调查问卷800份，调查内容涉及对过去班组文化活动的认知与评价，对班组激励制度与管理模式的认知与评价，对未来班组文化建设的认知与期望，对班组管理模式的建议等30个问题。调查结果显示，当前班组员工对班组集体的认同感、归属感比较强，对做一名供电局职工具有一定荣誉感、自豪感。同时，班组成员年轻化、知识化的成员结构，和老一代职工相比，青年员工自主意识与自我意识不断增强，对班组管理提出了更高的要求，更追求公平、多样的管理模式和激励机制，对物质、精神都有着更高的追求。

（一）年轻化、知识化的新型班组队伍结构

调查结果显示，江门供电局基层班组员工队伍呈现出年轻化、知识化态势，（具体数据见表一），他们思想活跃、个性突出，传统的班组管理模式难以对有文化、有知识、有思想的年轻人实现有效管理，传统的基层班组的关系已经改变，面向未来的现代企业班组建设与班组管理亟待创新，班组俱乐部的建设正当其时，大有可为。

表一江门供电局三区班组年龄、文化程度结构一览表

18-444-45本科大专高中以下蓬江70%30%72%28%江海86.67%13.33%80%20%新會87.15%10%85.72%14.28%（二）对现有班组文化建设认知态度

1.绝大多数组员具有较强的班组认同感，对班组文化建设抱以极大地关注。调查结果显示，对班组当前的工作氛围、安全管理氛围、学习氛围、工余活动氛围、团队氛围、工作氛围的评价中，超过60%的人打了80分以上，这是开展“班组俱乐部：建设的基础。

2.班组成员积极参与班组工作，67%的经常为企业提供建议，23%表示听从上级安排，只有10%无所谓不关心。换言之，对于班组文化建设措施的推行，90%的人是支持的，可见，大部分的组员对班组文化建设的态度还是比较积极向上的，消极的还是很少部分人。

3.超过80%的被访者表示工作心理压力大，心理负荷太重。这是他们访谈中反复提到工作压力大，负荷重，难快乐。压力来源依次为安全压力，制度管理压力、人际关系压力，值得注意的是成长于改革开放后期的80后，对规范化制度管理感觉压力特别大，他们大多认为像整洁有序、规范操作等细节性要求难以适应，这是工作压力的主要来源。

4.当被问及你对现有班组文化建设的看法时，超过一半的人认为目前的精神文化生活关注不够。数据显示，50%的人认为上级对员工的文化生活、精神满足关心程度一般，15%认为不够，也就是65%的班组成员对此种状况感到不满意。

5.调查显示，74%的人认为当前部门的激励形式不够，现有的管理手法不合理，管理手段少，会议多，形式多，重复多，惩罚多，几乎没有奖励，这一现状直接导致员工工作积极性和效率的下降。

6.对未来班组文化建设的期许较高。超过60%的人希望物质待遇得到更多的关心，近80%的人希望在班组安全管理氛围建设方面提供支持。超过半数的人希望“以展示安全事件实际物品的方式让人知道事件的来龙去脉”，“以寓教于乐的方式进行安全的培训和分享”。更值得一提的是，在对“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”的重要性对比调查中，82%的员工把“乐安全”放在首要位置。

三、“班组俱乐部”：文化管理的创新与探索

“班组俱乐部”是江门供电局2013年7月试行推出的管理创新计划。是由江门供电局试验研究所组织，班组会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加的沟通交流平台，也是一个包含着组织、团结、激励、带动等多重意义的管理平台。其目的是通过“班组俱乐部”建设活动，全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工幸福指数，使班组朝着学习型、技能型、创新型、高效型、和谐型方向良性发展，形成富有班组特点的班组文化。这个计划包括建设管理奖励制度的软平台，互动分享、康体娱乐、QC工作、阅览学习功能在内的硬平台，积分奖励的积分制三个部分，通过这个平台实现四项功能：一是社交功能。二是娱乐功能。三是心理功能。四是力量功能。

四、“四维建设”：“班组俱乐部”的建设

（一）打造“安全光荣榜”，试点开展班组“乐安全”文化建设。

所谓“乐安全”就是以丰富多样的形式，将居高临下的安全教育、惩罚教育变成快乐多样的奖励教育，在赢取奖励的过程体会安全的意义与价值。具体活动包括：“安全光荣榜”、“安全之星”、“安全微电影”、“员工家庭开放日”、“青工跨专业巡线”、“我的安全我做主”等。

以“安全光荣榜”为例：光荣榜上设有“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”等项目，每月评选“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”，让员工们在安全工作和驾驶中找到快乐；举办“行车乐安全，守规零违章”交通安全承诺活动、“温馨家园，我要安全”员工家庭开放日、青工跨专业巡线体验，让员工对工作岗位安全责任意识得到提升；成功策划“江电欢乐行、安全在心中”演出、寻找“安全之星”活动，高试一班原创安全文化“微电影”，讲述一个班组人员由新员工到老员工的成长故事，其实也是一部班组人员安全意识由弱到强的真实写照。

让安全教育更加贴近员工、贴近实际，让快乐的安全体验成为员工“我要安全、我会安全”的内在动力，正向激励。通过各项举措提升了班组安全自主管理意识和技能，截止到2013年11月26日，部门实现了连续安全天数3533天，“两票”、作业表单的合格率达100%，安全行车零违章率达100%。带动了部门“我要安全”氛围的整体提升。

（二）打造“体感式培训”平台，分享“乐工作”乐趣。针对调查中普遍表达的“以个人体验的方式来认知安全措施的必要性”的意愿，开设了以“体感式培训”为核心的一系列培训活动。这项工作包括“跨专业巡线体验”、试点开展安全帽、安全带、剩余电荷等项目在内的“体感式培训”、人人都是观察员的“分享互助”活动，说出不安全行为，乐人自乐“三不一鼓励”活动，“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”的过程管理活动。通过这些富有特色的分享式活动，不仅挖掘和放大了员工好的安全行为，传递了正能量，在快乐中学习，在快乐中成长。访谈会上，许多刚入职的新员工都表示，通过“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”活动，自己成熟了，长大了，也引导自己思考“企业和我”、“现状与未来”深层次问题，实现了优秀转正、快速成长，达到岗位要求。

（三）开展班组QC工作室活动，鼓励班组改进生产工艺、技能，积极参与QC活动，大力推进QC成果转化应用；开展将“台账+计划+表单”进行到底活动，提升会员们“台账+计划+表单”工作流程应用意识；开展我是5S能手活动，让会员们养成“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的意识，通过这些活动，实现减负、高效，进而达到快乐工作的目标。

（四）开展“技能竞赛我最棒”活动。鼓励会员们积极参与各类技能竞赛，拓宽成长通道；开展我是“设备健康诊断师”活动，鼓励和引导会员做好职业生涯规划，争取技术、技能职称晋升；开展欢乐课堂“我会说”，鼓励员工站在讲台说出来，以讲促学，进一步提升自己和听众；开展书香bar，心灵spa，让会员们能够读书、思考、进步，打造出“书香班组”氛围。

（五）建设“QC课题项目库”。为了提高工作效率，降低生产成本，降低安全风险，鼓励员工开展实用性、可行性、效益强的小创造、小发明，“班组俱乐部”专门开辟QC工作室，建立“QC课题项目库”，设立从申请、到攻关实施再到分享推广的“跨班协作组”绿色通道，根据课题难度、所需资源，由工作室组织跨班组技术力量，共同立项攻关。在小组课题攻关过程中，如需要其他班组的帮助，工作室也可以协调充分利用各方资源，促进活动的正常开展，俱乐部按季度进行统计管理。

（六）搭建“温馨家庭工作站”，打通学习与生活界限，将“乐学习：融入“乐生活”。一个好的工作氛围能够带动整个班级的工作，提高工作效率和质量。让个人自主选择参与感兴趣的工作项目、采用工作竞赛和赛后分享的方式不断提升工作能力、建立体现个人和班级额外工作贡献的制度、建立班组成员间工作互助的制度成为未来班组建设的方向。在班组俱乐部建设中，设立“温馨家庭工作站”、“试验设备历史博物馆”，开辟“我的建议我来说”、“我来讲，你来学”、“欢乐课堂，我会说”、“精彩瞬间”等板块，在班组内部营造出一种“人人都是老师”的氛围，让每一位会员都有机会走上讲台，在这里关键是体现一个“乐”字，让班组自主组织活动，自主确定讲课主题，自主选择听众，把自己日常工作中接触到的针对某一个技能细节、一些工作效率改善提高的方法等等在讲台上讲出来，通过这种以讲促学形式，在快乐中提高自己。同时鼓励职工把自己的合理化建议随时分享出来，把自己学到的知识“纸上上课”、把自己工作、学习和生活中的温馨、精彩时刻分享出来，通过这些分享活动，展示自我、舒缓自我、发展自我，让班组俱乐部这一硬件平台“软”起来，把这一本来不具备生命力的物体“活”起来。