班组建设与现场管理

班组建设与现场管理（共10篇）

班组建设与现场管理 篇1

班组建设与现场管理

班组是企业利益的直接创造者，也是最直接体现企业精神面貌的排头兵，因此做好班组建设工作应当作为平日工作的重点去抓。班组建设工作体现在方方面面，其中现场管理是对一个班组的班组建设工作最直观的体现，所以班组建设工作可以从现场管理入手，逐步推进。

2010年公司要求大力推进班组建设工作，我车间开始积极响应公司号召，逐步开展工作，首先一些旧的习惯必须打破。我组焊车间自2006年驾驶室合拢线、打磨线建线到2008年部件建线达到所有部件自给自足的能力，从初期的日产十几台车一直到2010年的双班日产140台车，在此期间我们的工作一直以上量、增产为主，这几乎已经成为一种风气，所有职工都养成一种只顾生产，不管其他的习惯，一直以来的优点一下子变成了致命的缺点，为班组建设工作带来了困难，因为职工都不明白为什么要搞班组建设，难道不是将上级下达的生产任务以最快的速度、最好的质量完成就好吗？这就需要我们从头开始做，首先给所有职工说明班组建设工作的作用以及目的，然后给出一段时间适应，在适应期时间除了每日班前会强调外，在生产中、生产后还得加强检查，而在此期间检查发现的问题:只落实责任人，并要求立即整改，而不做考核。要想使生产现场时刻属于受监控状态，就必须充分发挥班组内两长三员的作用。首先需要对三长两员

加强培训，只有他们能清楚认识到班组建设工作的重要性，才能带动整个班组开展工作，每日车间内给班组长开会，并要求做会议记录，会议结束后班组长组织班内组员开班前会，通过班前会，将公司的一些实时信息进行传达，再对当日生产中、生产后需要注意的事项进行宣贯，尤其要经常对组员进行安全教育。班组长应时刻关注现场，经常检查设备运行情况及班中、班后设备的维护情况。班中检查组员的劳保穿戴情况，及时纠正违章作业，班组长负责组织班组安全活动，保证每周开展一次安全活动，将一周生产过程中的安全工作做总结，并组织职工学习公司各项安全生产规章制度，班组长负责对新工人培训岗位安全操作规程、安全知识、设备正确使用、维护方法、制度和质量管理考核办法。班组长对班组内的质量负责，除每天班前会讲质量外，班中要经常检查班组内的产品质量、工艺指令执行情况，班组长要经常开展质量活动，对班组内质量保持好的职工通报奖励，对质量保持差的职工通报考核，职工发现质量问题必须进行奖励，以提高职工的质量意识。这些首先需要班组长对班组内的情况了如指掌，并且有较高的素质，这样才能做好班组的带头人。

一个好的班组需要一个好的班组长的同时还需要一支素质较高的职工队伍，而这需要从各方面入手去培养职工，通过有效的方式方法激发职工的主人翁精神，不但要让职工

配合，还要让职工积极参与到班组建设活动当中。例如：鼓励职工多提合理化建议，积极的进行工装改制，如果改制后的工装经过验证确实可以为企业节约成本或解决实际问题的话，车间给予奖励，然后上报公司申请奖励，当职工的到奖励后会更加积极的去提升自身水平，努力完善不足之处，最终将更有力的推动班组建设活动。

除公司每季度一次的班组建设活动评比外，车间内每月对班组进行一次评比，通过日常对各班组的安全、现场检查以及质量完成情况，做一个比较客观的综合评比，评比中对表现优秀的班组进行表彰，并将好的管理办法向其他班组推广，对表现差的班组进行批评，并要求限期整改。

关于现场管理方面,我车间首先从更衣室做起，详细的制定出一套更衣室管理制度及考核办法，并且要求职工严格执行，由工段长负责检查。当更衣室整理达到目标后就开始向现场推进，起到以点带面的作用。当然现场存在的问题比更衣室要大的多，由于一直以来的忙生产的习惯，现场积压了很多的半成品在置，所以整理现场就得先从管理半成品在置开始。首先对各班组的半成品进行数量初步定制并且要求各班组严格执行，然后通过实际生产情况验证所定制的数量是否满足生产需求，如果初步定制的数量不能满足生产需求或大于生产需求的话，再做相应的调整。最后将通过验证后的半成品在制数量作为今后的执行标准。我车间另一影响

现场的问题就是零件落地的问题，在生产过程中几乎所有部件工位都存在零件落地问题，由于现场空间限制无法增加工装、网格箱，所以我车间通过合理的铺设胶板、胶皮解决生产过程中的零件落地问题，并按工位定制责任人，然后要求班组成员生产中必须将零件摆放到指定的位置，并要求摆放数量，最后加大现场检查力度，发现不按要求摆放的零件，落实责任人并进行相应的考核。

在制品和零件落地问题得到控制后开始加强各班组生产过程中现场卫生的管控，要求班前检查设备运行情况，及清理表面灰尘，班中产生的垃圾及时清理，并严格要求零计摆放位置及摆放方式，与生产无关的物品不得进入生产现场，班后先对设备进行保养维护，再对工装、网格箱进行清理，最后将地面清理干净。班组长对班组现场负责，由工段长每日检查，并且记录。

班组建设是一项需要长期坚持的工作，我们将全力做好这项工作，并且不断的提升自身的管理能力，为公司的建设添砖加瓦。

组焊车间

二〇一一年四月二十六日

班组建设与现场管理 篇2

关键词：班组,安全,建设

总承包项目安全管理首先要建立起安委会领导下的安全保障体系和安全监督体系, 将安全管理目标和管理制度细化到施工单位班组建设中, 做到全方位、全天候、全过程、全员管理, 横向到边, 纵向到底的工作方法。施工单位应充分发挥核心作用, 以技术保障管理体系为主体、以安全监督管理体系为重点、以思想保障体系为基础、以群众监督体系为保证的安全管理体系。“班组是企业的细胞”。企业的生产活动是通过班组进行的, 一方面, 企业的大部分机械设备都集中在班组, 企业的生产任务要靠班组去完成;同时事故也多发生在班组, 据权威部门统计, 90%的安全事故都发生在班组, 因此班组安全管理更为重要。总承包安全管理目标的实现最终还是要逐级逐层分解到班组来实施。总承包先进的管理制度, 科学的施工方法, 合理的劳动组织, 完善的安全措施, 都要靠班组去贯彻、去落实。作为班组, 特别是班组长, 则应充分认识安全文化建设在班组建设中的重要地位和作用, 自觉做好安全文化建设。

1 班组安全生产责任

(1) 要认真学习和严格执行安全操作规程, 自觉接受安全管理机构或管理人员的安全监督检查, 及时解决其提出的不安全问题或安全隐患, 不违章作业, 不盲干乱干, 对违章作业的指令, 有权拒绝;并有责任制止他人违章作业行为。 (2) 严格遵守安全生产各项规章制度和劳动纪律, 不在施工现场玩耍、追逐和打闹, 不擅自离开工作岗位和到工作区域外的地方去, 严禁擅自进入警戒区域。 (3) 服从领导、听从指挥、工作时思想集中, 坚守岗位, 严禁酒后上班, 不在禁止烟火的地方吸烟、动火。 (4) 严格遵守“施工现场各项安全规定”, 正确使用“三宝”, 爱护各种安全设施及安全标语牌, 不任意拆除和随意挪动。 (5) 总承包安监部门要亲自参加施工单位开展的三级安全教育、常规安全教育、季节转换及针对施工各阶段特点等进行的各种形式的安全教育, 建立安全教育卡片, 凡未经安全教育的不得上岗作业。 (6) 班组长要时刻提醒工人注意安全, 做好班组安全技术交底, 对职工讲解技术规程和安全规章, 强调各岗位的主要危险因素和对策, 使每位班员在作业过程中心中有数。对重大危险作业前, 总承包安监部门要参与施工安全技术交底, 提出改进安全工作意见, 提高班组全员防护意识和能力。班组长要认真履行班前5分钟交底、签字手续, 严禁他人代签。总承包和施工单位安监部门要进行检查。 (7) 班组长对发生的事故要立即上报, 并迅速及时抢救伤员、保护好现场。 (8) 因违反劳动纪律、操作规程、质量要求、技术流程、安全规章而受到相关管理人员处罚的, 必须虚心接受, 对于拒不听从指挥、拒不接受处罚的班组或个人直接驱逐出工地。班组因违章操作造成工程损失和人员损伤的, 追究班组责任, 严肃处理。

2 班组安全生产制度

(1) 班组长是班组生产的直接指挥者, 是班组安全生产的第一责任人, 对班组的安全生产负全面责任。 (2) 负责本班组人员的安全教育培训。学习有关的法规法规政策和安全生产操作规程, 指导班员正确使用安全防护设施和劳动保护用品, 提高班组人员的安全意识和自我保护意识。 (3) 认真执行交接班制度, 进行班前班后的安全检查工作, 做好班组的自检工作, 不违章作业和冒险指挥, 有权禁止班组人员的违章作业, 自觉接受总承包及安全生产管理人员的监督检查。对上级的违章指挥应提出建议, 有权拒绝。 (4) 开好班组会, 总结前一段的工作, 布置下步的任务, 提出安全生产应注意的事项和要求。 (5) 要经常对使用的设备防护用品和作业环境进行检查, 发现问题及时解决或向上级部门报告。 (6) 遇到不安全的异常情况时, 应及时检查或者暂停作业立即进行检查, 并向上级部门报告。待情况查明后, 确定无异常时方能进行作业。 (7) 责任目标:班组人员安全教育率100%, 交接班制度执行率100%, 安全检查执行率100%, 班组安全会议制度执行率100%, 杜绝违章指挥和违章作业, 确保班组无安全生产事故发生。

3 班组风险预控措施

(1) 总承包和施工单位推行班组安全生产风险预控措施管理, 在危险源辨识、风险评估的基础上, 制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准, 实行风险超前预控, 提高班员对生产作业中出现的各种不安全因素的认识和防范能力。具体内容概括为“六个三”:“三勤” (勤动脑、勤汇报、勤沟通) 、“三到位” (布置工作到位、检查工作到位、处理隐患到位) 、“三不少” (班前检查、班中排查、班后复查) 、“三必谈” (对情绪不正常的职工、受到批评的职工必须谈心, 每半月召开一次谈心会) 、“三提高” (提高安全意识、岗位技能和团队凝聚力) 。 (2) 班组长在班组安全文化建设中要坚持组织每周的安全学习, 沟通交流, 总结经验, 提高安全管理水平。要把安全生产责任落实到班组的每个岗位, 形成安全生产人人有责、群策群防的安全管理体系。在班组内营造“人人关注安全、事事保证安全”的和谐工作氛围, 要做到查找事故隐患是每个职工的义务, 消除事故隐患是每个职工的责任。使班组的每个职工都要明确自己的安全职责, 自觉学习安全生产规章制度, 努力提高自身素质。 (3) 班组安全文化建设要坚持以人为本、关爱生命为出发点。班员之间要互相关爱、互相帮助、团结协作、和睦相处, 想尽办法完成各项安全生产任务。要敢于拒绝违章指挥、敢于制止违章作业, 把事故隐患消灭在萌芽之中。作业前要进行危险点分析, 检查所需的工器具、防护用品及手续是否完备, 并做好相应的安全措施后, 方可开始施工作业。

4 班组安全文化建设

开展班组安全文化活动是职工进行自我教育的有效形式。班组要结合工作实际, 积极开展安全知识竞赛、安全培训、安全技术问答、安全小品表演、模拟现场安全措施、安全分析、事故预想和反事故演习等形式多样的安全文化活动, 从而提高职工参加安全文化活动的积极性。在班组开展的安全文化活动中, 班组长要注意从职工的发言、演讲、心得、感悟中以及班组安全记录、报刊、安全规章制度、安全法规中引摘精彩的核心内容, 不断丰富和升华班组安全文化建设的内涵。

5 班组应急管理

小事故因处理不及时或处理不当酿成大灾的的教训, 经常发生, 如何预防事故发生, 发生后又如何处置在初起阶段, 班组范围内制定应急预案是安全防事故的重要举措。所谓“班组范围内”, 系指班组危害辫识、风险评估活动涉及的范围仅限于本班组作业范围, 且依靠班组成员本身技能基本是能控制的范畴。班组范围内制定的应急预案, 是指班组范围内的成员工作中有可能发生且能预见到的所有大小应急预案。

班组成员们来自生产一线, 作业过程及其环境状况最熟悉, 安全生产经验最丰富, 只有发动他们集思广益, 才能将可能发生的各类大小意外事故、紧急情况及其应急措施全数包含进去, 将平时的工作经验归纳、整理、加以推广, 促进全班组安全环境状况的持续改进。

6 班组安全生产标准化建设

在施工现场常听到有人这样说, “只要不出事, 什么都好说。”此话乍听很好, 但在施工生产中要真正做到不出事, 仅有良好的愿望是不够的, 必须切实做到从细微处抓起, 从班组安全标准化工作抓起, 做到齐抓共管、真抓实干, 建立安全生产长效机制, 完善安全管理体系, 防患于未然。历史经验告诉我们, 生产中的事故总是从薄弱处打开缺口。

(1) 加强班组安全生产标准化建设的重要性和紧迫性。加强班组安全生产标准化建设是强化安全基础管理的重要组成部分。班组是安全生产的最基层组织, 施工领域的安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实都要落实到班组、体现在现场。实现班组标准化建设、规范化管理, 是务实安全生产基础、推进企业安全发展和可持续发展的关键环节。 (2) 总承包和施工单位安监部门加强对班组安全生产的管理是减少“三违”、防止事故发生的有效途径。必须严格落实班组长、职工安全生产岗位责任制, 充分发挥班组安全生产第一道防线的作用, 减少和杜绝“三违”现象的发生。 (3) 强化安全教育培训工作;重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用, 加强班组安全知识、岗位技能培训, 总承包应监督施工单位安监部门严格新招录员工的岗前培训;参加班组应急救援知识培训和演练。建立班组应急预案, 充分利用典型案例, 开展警示教育, 吸取事故教训, 增强事故防范意识, 提高防范事故的能力。 (4) 制定巡视检查制度并监督执行;总承包联手施工单位制定切实可行的现场巡视检查并严格落实。检查内容包括安全隐患、设备缺陷等, 要求检查有整改要求、整改期限, 班组经过整改措施以及监督整改复查记录。 (5) 建立班组特种作业人员安全培训和审查制度;施工单位应对特种作业人员进行安全理论知识培训, 总承包安监部门建立特种作业人员资质审查制定, 办理各类《特种作业票》, 提出安全防范措施和要求。 (6) 加强班组安全信息管理建立健全班组安全信息管理档案。班组要做好班前班后会、安全注意事项等作业记录;认真填写隐患排查治理、设备缺陷整改、安全培训等信息记录, 提高班组安全信息基础管理水平。总承包安监部门实施定期或不定期监督检查。

班组犹如一个大家庭, 是一个具有不同层次的群体。群体中每个人的成长经历不同, 个性也不尽相同, 都有自己特定的心理环境。这就要求班组长在工作中不能以自己的处事标准来要求别人, 要善于发现对方的长处, 因势利导, 尊重职工个人的兴趣和爱好, 并考虑到每个人的心理状态, 注意解决人们在交往中产生的矛盾。针对班组中青年人多, 上进心强, 而且自尊心也较强的情况, 应鼓励年轻人多学多问, 提倡有经验有技术的同志多讲多教, 杜绝以往“留一手”、“一招吃遍天下”的保守做法, 让大家清楚这个教和问的过程其实也是经验交流的过程, 在向别人讲和教的同时也就是对自己知识和经验的加深和巩固。这样, 最大限度地把职工团结在班组群体的周围, 使职工感到班组中有关心、温暖、理解和信任, 从而产生一种依恋班组的真挚感情, 把职工的个性发展寓于班组的共性之中, 形成个性与共性相一致的共同利益, 充分调动全班组的积极性, 创造团结和谐的集体气氛, 齐心协力, 更好地完成班组工作。

总承包的安全管理最终是来自施工单位的班组的基层管理, 提高班组安全管理水平, 增强班组安全文化理念, 促使每位职工处处为安全着想, 那么, 班组的安全工作就能得到保障, 安全管理水平就能得到提升, 安全生产工作就能得到保证。

参考文献

[1]中华人民共和国安全生产法.

浅谈企业班组建设与管理 篇3

关键词：企业；班组建设；管理

1 目前企业班组中普遍存在的现象和问题

1.1 思想停滞不前。员工大部分认为“我是基层员工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企业发展与否同我的关系不大”，在工作中缺乏主动性。

1.2 工作时间安排不当。企业实施三班轮换倒班制，连续工作易导致职工过度疲劳，工作效率降低，易发生安全事故，给企业造成经济损失。

1.3 不和谐现象长期存在。班组成员间私心太重，在某件事情上没有达到预期的目的，就会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突，组缺少凝聚力、号召力和战斗力。

1.4 工资奖金分配不公。企业在工资奖金分配细则上做的不够，极大地挫伤了员工学习的积极性。

2 强化班组建设与管理的内容和措施

2.1 制定和完善班组的工作制度

强化班组管理，首先要制定和完善班组的各项规章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有据可依，才能获得最佳生产秩序。具体从如下几方面入手：①工作责任标准化。在车间生产经营全过程中，按岗位划分职责范围，制定工作标准。建立起良好的工作秩序。②现场管理定位化。装置现场分段包片划分到个人，包括现场卫生、机泵卫生、泄漏点及周边草地，做到人人有承包、现场无死角。正和集团常减压车间将个人承包设备挂上铭牌，写清承包人名字，各班卫生区竖立牌子，写上班组长名字。③业务学习定期化。对员工的安全知识、操作标准、业务技能的培训要长抓不懈，并根据员工的实际情况有创新、多层次，多渠道、有系统性、有针对性地进行，形成良好的学习机制。④绩效考核制度化。将个人绩效与班组绩效挂钩，激发起员工奋发向上的动力，为自身利益和班组利益积极努力。考核制度颁布后要严格执行，要做到人人服从制度要求。

2.2 加强班组长选拔培训工作，提高班组长自身素质

班组长的个人素质在一定意义上也决定了整个班组的综合素质，班组长也是企业与一线员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的作用。

①班组长的选拔标准。一名德才兼备的班组长是搞好班组建设的先决条件，所以选拔工作要本着以下几点：首先选拔工作要公开、公正；其次班组长要具备精湛的业务技术；最后要具有个人魅力。②加强班组长的培训。企业要经常组织班组长进行培训，吸收新知识、新理念，使其改变原有观念的束缚，创新工作思路，更好地去开展工作。培训工作的进行可分为两部分：一是组织素质提升培训。拓展训练旨在提升员工的核心价值，能有效地拓展人的潜能，强化人的心理素质，激发出团队更高昂的工作热忱，使团队更富凝聚力。班组长通过参加拓展训练，能更方便、更高效地领导团队完成任務；二是组织业务培训。理论培训包括技能培训、创新管理培训、人际关系培训，提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养，通过培训增强班组长观念思维的超前性、讲话说理的条理性、安排工作的合理性、协调解决问题的灵活性。

2.3 充分发挥民主的力量，构建和谐班组

班组相当于是个小家，每个成员则是这个小家中的一员，在日常的管理中要多听取员工的想法，班组工作才能有效的开展。班组应该不定期的组织召开民主生活会，让员工之间加强交流，交换意见，相互沟通，敞开心扉互相学习对方的优点来提升自己的能力，形成一个良好的学习和工作环境。一个融洽的班组才是最有战斗力的班组，所以，班组成员应加强团结，互帮互助，增强班组实力。

2.4 培养岗位多面手，打造星级操作工

近年来随着管理理念和管理方式的发展，工作扩大化和工作丰富化越来越得到广大企业的认可和采用。通过搞班组“一人多岗，打造星级员工”试点、岗位互学、扩大员工的工作范围，既调节了长期从事一项固定工作的单调性，又激发了探索研究新问题的积极性。例如成品车间实行轮岗制度，装卸人员和罐区运行工进行换岗，做到一人双岗制，能够在人员缺少时换岗操作，避免了因人员的工艺不熟悉造成经济损失事故。质检化验人员每3个月岗位进行调整一次，既提高了员工技能，又避免了实际工作当中存在的一些问题，保证了产品出厂合格率98%以上，产品质量一直受到顾客好评。

2.5 实行刚性管理与柔性管理的相结合

刚性管理依靠的是组织制度和职责权利，“以规章制度为中心”来办事。柔性管理是指我们常说的人情化管理，两者谁最优化很难说清。工作必须要遵守规章制度，犯错误也必须要接受处罚，否则生产无法进行。柔性管理富有人情味，有利于增进成员间的团结协作。我们要以刚性的制度为前提，柔性的管理方式为手段，用制度规范员工的“行”，用情感抓住员工的“心”。这样既不违背原则，又能体现出关心成员，在成员间形成良好的关系。

2.6 狠抓安全教育，落实安全责任

班组是发生安全隐患和安全事故的第一现场，抓好班组安全建设，是搞好企业安全生产管理的重要环节。

①安全法制的教育。要让员工对包括安全法规在内的国家各种法律、法令、条例和规程等有所了解和掌握，特别是员工在安全生产中的权利义务和责任，应作为安全教育的重点，增强安全生产的责任感。②企业安全生产规则的教育与培训。企业要对员工进行安全生产规则的教育与培训，使员工自觉遵守安全生产的规章制度，严格按照安全要求，工艺流程进行操作，正确使用机器设备、工具及个人防护用具。严格遵守劳动纪律，不违章作业，并随时制止他人违章作业。③建立严格的安全考核制度。第一，将安全列入绩效考核，逐岗位、逐人签订安全生产责任书，明确安全生产要求，谁出事故谁负责。第二，严格执行岗位设备巡回巡检制度，员工对本岗位的设备进行定时、定点、定路线、定项目的巡回检查。第三，建立严格的交接班制度，交接班人员必须面对面将安全生产情况交接清楚。

3 结语

班组建设与现场管理 篇4

各区域责任人：

南第一跨东董立军

南第一跨西周雪梅

第二跨东沈进国方敏

第二跨西黄红东

第三跨东马丽忠

第三跨西吴建军

第四跨东陆煜军

各班组现场5S通用要求

1、在通道上不能有物件或者物件不能摆放出通道，通道黄线清晰，车辆、运输设备不得长期停留在通道上，更不能在通道上进行生产作业。

2、墙面及其墙面上的标识、看板、灭火器、固定在墙面上的其他物品要保持干净整洁、无损坏。

3、地面保持整洁，生产区、部件、工具、工具箱、清洁工具、消防器材、货架、运输工具等都有明确的区域划分和详细的标识、标签。

4、门窗、玻璃、窗帘必须完好无损，无灰尘。

5、各工序均有区域划分，有标识。

6、作业区随时保持清洁、整齐，工作间隙及时收集、整理剩余物资到指定位置。

7、生产作业区的物资（包括正在流动的要有跟踪卡）有明确状态标识

8、每个作业区域专门有打扫的工具及放置工具的容器，并且有标识。

9、不在使用中的木托板、钎子等工具要划定专门的区域定点放置，不能随处放置。

10、设备、工作台下面不能放置物件、保持整洁。

11、使用中的技术文件、工票应摆放整齐并保持清洁，用后及时归档保存。

12、控制无人灯、扇、空调。

13、合格与不合格品有明确区域划分。

14、货架区域标识、标签与实物要一致，不能混放其它物品，物件摆放整齐，干净整洁。

15、工具箱上不能摆放杂物，干净整洁，工具箱内物件摆放整齐，每个工具箱必须有相应标识。

16．灭火器要有标识，周围不得有物件阻挡。

17、电器设备必须完好、安全，电气箱配电柜下面不能有易燃物品，周围不得有物件阻挡。做好警示标识、高压配电柜要有护栏隔离。

18、地面有油渍等临时出现的危险区域要及时警示标明，用物件遮盖，并及时处理。

19、按规定穿戴工作皮鞋、防护眼镜、耳塞、手套等

20、杜绝违规、野蛮操作设备（含行车）。

21、生产所需工装具及吊运器具在工作结束后回归原位。

22、下班前做好现场整理和地面清洁工作，清洁用具按指定位置摆放。各班组其他管理要求：

落料班

1.开料后条料堆放整齐，有明确标识。

2.卷料严禁滚动。

3.开料后垫条按指定位置摆放。

4.落料严格按照工票的生产计划任务生产，跟踪卡片填写完整、清晰。

5.三检卡、设备点检卡认真如实填写。第一件工件需自检，然后有检验员首检合格后继续加工。

冲槽班

1.严格按照工票的生产计划任务生产，跟踪卡片填写完整、清晰。

2.三检卡、设备点检卡认真如实填写。第一件工件需自检，然后有检验员首检合格后继续加工，严禁违反工艺操作。

3.操作者按照工票/生产计划任务，向车间工艺员借取需要的图纸等，使用完毕即归还给工艺员，不得自行存留（借、还签字）。操作者只能使用本车间发给的图纸，不得向检验员借用，或与检验员共用一份图纸。作业人员要爱护技术文件，保持清洁、完好，如有损坏、模糊不清，须报告工艺员处理，防止产生不合格品。定子班

1.严格按照工票的生产计划任务生产，跟踪卡片填写完整、清晰。

2.三检卡、设备点检卡认真如实填写。严禁违反工艺操作。

3.叠压后的定子放在橡皮或托板上，严禁在地面滚动。

4.氧气、乙炔按规定位置摆放。

模具库

1.模具放在托板上然后入货架，做好标识以及模具台帐。

2.模具刃磨按工艺规定。

3.堆高机和叉车按指定位置停放。

冲压车间6S区域管理办法

为适应公司不断提升的管理要求，改变车间6S管理现状，提升车间6S现场管理水平，为公司后续各项管理要求的落实打好基础，车间特制订如下管理办法。

一、6S区域划分及负责人

.全车间打破班组界限，划分7个6S管理区域确定区域负责人，各区域负责人为第一责任人。

二、6S区域管理

1.车间6S小组负责对各区域进行检查考核。

2.各区域负责人对责任区域内的细分区域进行检查考核。

3.各区域责任人对责任区域进行管理及检查、反馈。

4.各区域负责人及细分区域责任人对各自责任区域内与5S管理相关事件进行协调、督促。

5.具体要求：

（1）.按“三好”、“四会”要求检查设备的日保养及周保养，（2）.按“清洁、整齐、标识明确”要求检查区域内部件摆放及工装附件摆放。

（3）.细分区域责任人要随公司要求不断提高标准。

（4）.细分区域无人时，区域负责人应调派其他人员实施管理。

三、6S区域管理考核

1.区域负责人的班组长津贴与所负责的区域状态挂钩。

2.一个月内细分区域内第一次检查到不符合要求而下班的，罚款10元/次，第二次检查到不符合要求而下班的罚款20元/次。不整改的处以5倍罚款。

3.一个月内细分区域内第三次检查到不符合要求而下班的，予以告诫谈话。

4.公司6S检查组查到的不合格项按比例落实到细分区域责任人。

5.月度考核汇总与员工月度考评、季度评优、年终考评挂钩。

6.采用讽刺挖苦、言语侮辱及暴力拒绝整改的，报人力资源部予以违纪警告或违纪辞退处分。

7.提前及中途下班人员必须做好设备日保养及区域整理，并由区域负责人

在工票上签字确认，凭签字工票开具出门证出门。

班组现场管理制度 篇5

为确保生产作业现场安全、有序、高效，特制定以下班组现场管理制度，希现场人员及进入生产现场来宾共同遵守。

1、班组应保持文明整洁，垃圾要及时清理，工件物料要排放整齐，过道畅通。地上严禁乱堆乱放，让车间形成安静、舒适的工作环境。

2、班组员工必须服从车间管理和工作安排，严禁无事串岗、打架斗殴、磕睡。

3、班组员工必须按时上下班，凡上班时间有事离开车间半小时以上者要经车间领导批准，才能离开工作岗位。无故自动离开按不在岗处理。

4、班组生产严格按照技术要求操作，如果在操作中发现工艺问题，车间管理人员应及时解决，有疑问的应及时反馈到生产部处理。

5、班组管理应善于发现问题并解决问题，不能将自己车间的质量问题流入到其他车间。车间不能解决的质量问题可上报厂部共同解决，不允许没有检验的产品流入下道工序。

6、班组内使用各种材料、设备和工具应做到摆放有序、定置管理，废旧物品、滞留品及时清理出车间现场，放置于公司指点定地点。

7、严禁员工在非吸烟点吸烟，未经批准不准动火。

8、班组每天下班时应对现场情况进行检查，如果车间环境杂乱、卫生较差，班组管理人员应负责整改。

9、员工请假，管理人员应安排好生产，不能让生产受到影响。

10、厂外来宾均应由相关部门人员陪同才能进入班组。

班组管理现场的5S管理分析 篇6

来源：时代光华 2015-07-22 10:39:24 您是第118位阅读者

班组管理现场环境的打造，关系到班组管理现场的生产效率，5S管理是现场环境管理的基础。

生产管理的培训专家黄杰老师认为在许多制造型企业的工厂现场，我们常可以看到治具、工具凌乱摆放，机器设备布满灰尘且未定位标识，原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章，未加以合理定置;

作业区、物流区、办公区未明确规划且标识不清，工人衣着不整，士气低落，浪费现象随处可见，解决这些疑难杂症，唯有落实推行5S现场管理。因此特别开设了《卓越的现场管理―5S管理实战》。

1.班组管理现场涉及的生产因素可概括为人、机、料、法、环和信息等方面，只有在围绕这些因素的优化并予以整体协调上做文章、动脑筋，才能够促使班组管理工作不断上台阶。

2.班组管理生产现场的改善无止境。“改善，再改善”应该成为生产系统本身所具有的内在的动态自我完善理念。在新知识和新技术不断涌现的条件下，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上，改善不会到顶，改善是一个周而复始、不断上升的过程。

3.班组管理日常工作是最基本的培训内容，抓好班组建设与现场改善工作是最好的培训。员工的培训工作，随着市场竞争的日益加剧、工业现代化进程的加快而越来越受到企业的重视。一方面集中对班组成员进行理论培训，开展“传、帮、带”活动，一方面针对生产现场出现的问题及时组织员工进行剖析总结，这些都是企业培训的良好形式。

4.班组管理生产现场不但是产出产品的地方，而且是培养人才的场所。班组现场管理要体现尊重人、关心人、发展人、帮助人的以人为本观念，培养出能够自我发展、自我管理的员工。

5.班组管理全体成员都与现场管理息息相关，都应当被动员到管理过程中来。生产现场管理涉及每一个工作岗位，是全体员工参与的管理活动，动员全体员工共同努力参与，能够取得良好的效果。

浅谈如何加强企业班组建设与管理 篇7

现如今，各门各类的培训都在热烈进行，如：细节管理、领导力提高、如何做一名好员工、儒家思想在企业经营中的应用等等。但在悄然中，由于管理学者、行业人士、企业领导对班组管理在企业中重要性认识程度的不断加深，许多大型企业，如通用公司、苹果等对班组长的培训力度和频次已经越来越大，对他们的培训场所不在院校、研究所，而是在—工作现场。

具体来说，生产班组对企业的重要性主要体现在以下几个方面：

首先，班组承担的生产任务完成情况直接决定企业生产指标能否顺利完成、订单能否按期交付。尤其是订单按期交付方面，现在的企业完全以顾客需求为导向，很多企业的生产组织模式也已经由过去传统的计划生产组织模式转型为订单式生产组织模式，每个班组其实就是每件产品加工链条上的一个环节，只有链条上的每个环节都按预期目标完成，产品才能实现链条式顺利完工、按期交付。

其次，班组处于生产经营活动的第一线，是企业有效控制和降低生产成本的关键点。现代企业的运营已经逐渐进入到微利阶段，大部分企业之间的竞争也逐渐转变到成本竞争，而企业对人、财、物的有效组合也是由一个个班组来实现的，因此，只有从每个班组着眼做好成本最低化，才能切实实现企业成本最低化。

最后，班组作为企业细胞，是贯彻企业文化、管理理念的实施根据地。企业的文化氛围、管理理念只有有效渗透到每个班组、被每个组员从心里接受并体现在工作中，企业才能建立一支凝聚力强、作战能力卓越的团队。

1 做好班组建设与管理

1）管理好班组工作的关键，取决于企业领导对班组管理工作的认识程度和支持力度。

从笔者多年的生产经验和对多名班组长进行经验交流和座谈得知，大部分班组长都对现状的制度与管理方法有很多意见，甚至有一些人不愿意当班组长。待遇低、压力和工作量大、委屈多等等都是次要问题，其主要问题就是在管理上受到了制约，班组长没有工资、奖金二次分配权，没有一定的权利和规范的班组管理办法，在生产时班组长说尽了好话班组工作也无法安排下去，处理问题时又得不到领导的支持，很难调动职工的工作热情，使班组长孤立无援，这种条件下要想搞好班组管理工作谈何容易。所以，企业领导要想管理好每个生产单元，必须要深刻认识班组管理重要性，并且对班组长实现责任与权利的对等。

2）建立完善的班组管理制度。

没有规矩不成方圆，以岗位经济责任制为基础，建立健全生产、质量、安全、民主管理、经济核算、6S等各项规章制度。特别重视各种原始记录，建立并认真填写各项帐、卡、本、册，并在工作实践中，把“学、用、改、创”结合起来，认真搞好班组的基础管理。

3）抓好班组长的选拔。

班组是企业的“细胞”，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，班组长是一个至关重要的工作岗位，选拔配备好班组长是加强班组建设的关键。班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，既是企业生产网络中的“纽结“，也是企业大厦的基石，同时又是培养企业管理人才的摇篮。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等都要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

在选拔班组长过程中，尤其要关注人选的管理才能和工作态度。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，特别是最基层的班组长不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理陷入一种盲目的被动状态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组;更不难想象，一个天天有班员与其闹矛盾的班长如何顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦走进班组的工作就不是一个人的事了，它直接联系着每个班员的心理状态。班组长是班组的带头人，是班组人员的榜样，一言一行都决定了班组的成败。

4）做好对班组长持续培训，引导和帮助他们做好班组管理。

班组长是企业管理中最基层的岗位，也是不可缺少的重要岗位。班组长处于车间主任和工人之间，是连接广大工人和干部之间的桥梁和纽带，起到承上起下的作用。如何做好一名班组长，认清自身的地位和作用，是工作当中，各位班组长必须注意的问题。因此，班组长要摆正自身在生产管理中的地位。

在生产工作中，上级领导的经营决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

2 班组长在生产管理中的责任

1）在工作中要起到组织、宣传联络的作用

班组长要经常组织职工学习、传达上级的政策方针、规章制度以及上级领导的指示精神，并且这项工作要做到及时、准确、内容完整。这样，才能使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。做到“上情下达”。在做好这些工作的同时，班组长还要做好“下情上传”，发挥领导和职工之间联络员作用。这样的例子很多，比如在日常生活、工作和学习中遇到困难，职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复向职工反馈，这样，才能充分发挥领导和职工之间的桥、纽带梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。

2）要发挥班组长的协调、配合作用

在班组的工作和日常生活中，职工在相互之间难免发生磕碰与摩擦，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把问题不负责任的往上交。因为这样一来，班组长就失去了在班组管理中的地位和作用。班组长应该主动调查了解，掌握情况，深入细致的做好职工的思想工作，协调解决问题，才能合理的处理纠纷。把班组职工内部、班组之间出现的一切矛盾和不团结消灭在萌芽状态，这样，才能够在职工之间创建一个团结和谐的氛围。

3）要发挥领导指挥的作用

班组长是生产第一线的直接指挥者。在企业里，车间主任对工人的领导是通过班组来实现的，班组长是工人的最直接的领导者。班组作为企业物质生产的基本场所，能否完成上级下达的生产任务，和班组长有直接的关系。在生产中，班组长要组织工人对班组的生产活动进行讨论，开好班前会，根据出勤情况合理组织班组的生产，解决班组日常生产中出现的质量、技术问题，检查班组成员生产任务完成情况，定期组织班组生产分析活动。班组长是企业厂长意志和指令在班组的代言人，是生产第一线的直接指挥者，同时又是生产者。班组长的这个特点，是其他管理者所不具备的;班组长的这个作用也是其他管理者所不可能代替的。

4）要鼓励职工学习技术

班组长个人水平再高，只代表个人水平，只有团队整体水平提高了，提高操作水平才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际工作中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。

5）要关爱组员，真诚地对待组员

在班组中，需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。

量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求;不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。

以上浅析了如何做好班组建设管理，那么在具体实务中，班组长还要勇于创新，于工作细节中体现自身管理价值。

不择小流方成大海，创新存在于细节。要想获得创新，就必须明白“不择小流方成大海，不拒杯土方成高山”，国内许多企业在寻求创新时，不管在技术创新还是管理创新方面，总习惯于贪大求全，很少有“于细微之处见精神”的细心和耐心。相反，成功企业家张瑞敏在谈到创新时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，这些创新在企业的生产、技术方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断地改善，从而获得巨大的成效。如果说，创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。老子早就说过：“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”企业的经营，只有重视细节，才能取得有效的创新。

3 班组长细节管理工作方面

许多事实证明，班组管理的务实创新是重要源。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。要达到这个目的，班组长还要开展好以下几方面细节的管理工作。

1）梳理“小楷模”。

在班组选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，起到表率作用。

2）开展“小竞赛”。

运用年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的是一种认同和一种自己在班里未知的明确。这样不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动地帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互相帮助、人人争先的好局面，带动班组人员整体业务水平的提高。

3）做好“小核算”。

如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面成本核算维修备件、检修台账等管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

4）开好“小座谈”。

要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工行为，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天、座谈等发现员工在生产生活中的困难和思想波动，及时给予劝说和解决。员工发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公开、公正的的氛围淡化，从而升华对班组建设的认识、凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

5）征纳“小点子”。

要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，并对产生经济效益的“小点子”进行奖励。

6）执行“小惩罚”。

有的班组长总是不好意思处理班上的员工，有时想方设法“抹稀泥”、当“老好人”，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作做好。

综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量方针和目标就会实现，经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平;广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，在领导重视下，共同做好细节、实务管理，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

参考文献

[1]俆渭良.怎样当好班组长[M].中国劳动出版社,1998

班组建设与管理要增强科学性 篇8

加强班组建设与管理的必要性

不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果，在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。

抓认识，摆正班组建设与管理的位置。不断深化班组在企业中的重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。班组建设要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管。一些企业职工思想政治工作较为放松，说什么“大道理一筐，不如大团结一张”。针对这种现象要进行认真分析，阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

抓基础，完善班组各项管理制度。班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。

一是要选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制订各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

二是要积极开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、工人先锋号活动。制订“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

三是要建立必要的规章制度。要制订班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

四是要开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设建言献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

增强班组管理的科学性

班组由党、政、工、团多渠道、多层级管理容易造成混乱现象。因此，要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，把各项工作任务逐步分解。

一是要坚持不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。

二是要抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感，提高企业生产经营管理水平。

三是要大力推行现代化管理方法。首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。最后是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。

推动班组文化建设

重在提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应加强班组长的培训，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能充分发挥班组长在班组建设中的作用。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，对职工思想政治教育职能的发挥和企业文化建设具有重要的再塑功能。

班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交流、碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结、影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

合理运用绩效考核和激励机制

绩效考核是现代企业必要的管理工具之一，而绩效考核运用得是否得当在班组建设中起着举足轻重的作用。作为班组的管理者，首先我们要了解绩效考核应当把握的两个最基本原则：一是公平公开原则；二是严格奖惩原则。

班组评价要依据习惯性常态行为。在日常工作中，作为班组的管理者，通过现场观察、日常交流等方式掌握员工的信息，来了解某个员工的习惯性常态行为，也就是员工平时做事、思考的方法。在了解之后，依据这些行为对班组生产过程中所产生的正负面影响就可以给出一个分值，通过这个分值的高低，可以作为一个使其发扬优点的动力，反之可以作为使其改正缺点的鞭策力。

班组评价应灵活参考理论数据。在班组评价中，只注重数字化的东西，不会养成良好的行为习惯，最终可能会导致员工不择手段达到目的，或者养成一些可能导致严重后果的工作行为。考核是最终手段。遇到违反制度、不遵守规范的行为首先要作客观分析。如果是普遍存在的，考核则是必然，因为考核的初衷就是以点带面；但如果是个体存在，则要进一步分析其严重程度，可能导致严重后果的则必须利用考核来杜绝类似事情的发生；如果不会导致严重后果，要讲制度、讲规范、讲道理，使其认识到自己的错误，达到纠偏的目的。

执行的方式方法。在执行过程中的沟通，关键之处在于不能主观。比如，班组在分析事件后认为需要执行考核，在与员工的沟通过程中则要说明其原因，使其明白班组管理人员只是制度、规范、标准执行的监督者。

要把班组建设与创建活动结合起来，实行动态管理，改变过去荣誉称号终身制的做法，推出届期制，用创建活动推进班组建设，激发班组活力。在评选工作中严格准入制度，坚持自下而上、逐级推荐、控制数量、确保质量的原则，切实做到成熟一批，表彰一批。评选“工人先锋号”工作，都要历经民主推荐、考核公示、选拔命名等程序，确保命名工作实至名归。被评选为“工人先锋号”的班组、岗位，其奖励实行一次性奖励和期权奖励相结合。公司工会将定期或不定期考核检查，不符合要求的限期整改，整改后达不到要求的，取消称号。

（作者单位：中国石化集团长岭炼油化工有限责任公司工会）

（责任编辑：郝幸田）

班组建设与班组长管理实战满分 篇9

单选题 正确

1.生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类，A类客户又是：

1.2.3.4.A 黄金客户B 白银客户C 钻石客户D 青铜客户

正确

2.向员工灌输质量管理的新理念是：

1.2.3.4.A 让员工第一次就要做对B 让员工永远做对C 让员工最后一次做对D 允许员工第一次犯错误

正确

3.上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即是：

1.2.A 上道工序生产的产品，下道工序不要再检验B 下道工序生产的产品，上道工序要进行再检验

3.4.C 上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验D 以上都不正确正确

4.下列不属于工作前应检查的是：

1.2.3.4.A 轴承或滑动部位有无发烫现象B 不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上C 润滑系统是否足够D 各部位螺丝是否松动正确

5.TPM在哪一个国家被称为绿色保健管理是：

1.2.3.4.A 中国B 韩国C 日本D 美国正确

6.如果将班组员工按照20％和80％的比例进行细分，B类员工是：

1.2.3.A 总经理、副总经理和总工程师B 部门经理、车间主任、销售人员、会计C 仓库员、检验员、销售人员

4.D 以上都不正确正确

7.经济核算中的六大经济指标不包括：

1.2.3.4.A 产量定额、质量定额B 消耗定额、成本定额C 现金流D 设备利用定额、费用总支出定额正确

8.班组长的管理艺术包括哪些方面?

1.2.3.4.A 计划与组织B 协调与控制C 监督D 以上都正确正确

9.哥们义气型班组长的管理水平是：

1.2.3.4.A 以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的B 最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气C 得过且过、缺乏责任心D 以上说法都不对

正确

10.在班组六大员中，班组长要：

1.2.3.4.A 懂管理和懂技术B 进行过程抽检和巡检工作C 管理设备D 负责员工的生活和纪律正确

11.在企业人才的层次划分中，督导层的地位是：

1.2.3.4.A 金领，总经理B 灰领，班组长C 蓝领，员工D 白领，部门经理正确

12.班组长要了解以下哪些技能：

1.2.3.4.A 需要了解新老设备B 需要了解新老技术C 需要了解新老工艺D 以上都正确

正确

13.在接班管理制度中，接班人员必须提前多少分钟到岗：1.2.3.4.A 60分钟B 30分钟C 10分钟D 5分钟正确

14.在班前交接管理工作中，两不离开原则是指：

1.2.3.4.A “班后会议”未开完不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间B 接班者未签字不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间C “班后会议”未开完不离开车间和接班者未签字不离开车间D 以上都不正确正确

15.在制品流动管理的目标是：

班组建设与管理教案 篇10

——班组建设与管理培训班教材

基层工会组织要有效地发挥作用，提高工作水平，增强工会组织的凝聚力，必须依托一定的载体作为开展工作和活动的平台。目前，综合考评、评价基层工会工作的主要载体，是建设职工之家活动，并把它作为基层工会工作的目标和方向，力争把更多的基层工会建设成为职工信赖的职工之家。

一、建设职工之家的特点及重要意义

1983年3月14日，党中央在对工会工作的指示中，明确提出要把工会组织建设成为职工之家。二十年来，建设职工之家活动经历了“组织整顿”、“深入推进”、“提高水平”、“创新发展”四个阶段。其具有以下特点：

1、综合性；建家活动包含了基层工会工作的各个方面，是带动基层工作上水平的综合载体。

2、广泛性；党政工同唱一台戏，共建一个家。

3、基础性；是夯实基础、激发活力、提高水平活动。

4、长期性；是一项战略任务，而不是阶段性的工作。二十多年的建家实践证明，这项活动之所以具有较强的生命力，关键在于它生动地体现了中国工会的性质、宗旨和特点，密切了工会组织与职工群众的联系，表达了职工群众对工会组织的期望、信赖和要求。他是加强基层工会工作的有效途径，是充分发挥工会组织作用的重要抓手，是调动和保护职工群众积极性、创造性的有效方法，是加强工会自身建设、增强基层工会活力、提高工会工作整体水平的综合载体，是对坚持走中国特色社会主义工会发展道路的有益实践。

二、建设职工之家的指导思想、原则、目标、基本要求

1、指导思想

全面落实科学发展观，认真落实“组织起来、切实维权”的工会工作方针，紧紧围绕本单位的中心工作，依靠工人阶级办企业的方针，依法规范工会基层组织建设，切实履行工会维护职工合法权益的基本职责，把工作落到实处，增强工会组织的凝聚力和吸引力，促进发展、稳定。

2、原则

①：服务大局的原则；②：突出维护的原则；③：依靠群众的原则；④：创新发展的原则；⑤：齐抓共管的原则。

3、目标

组织健全、维权到位、工作规范、作用明显、职工信赖。

4、基本要求

①：组织健全，依法独立开展工作；

②：完善民主管理制度，落实各项职权；

③：建立健全劳动争议委员会；

④：做好劳动保护、劳动安全卫生工作；

⑤：开展劳动竞赛、节能减排工作；

⑥：关心职工疾苦、倾听职工呼声；

⑦：开展文化体育活动，活跃职工群众文化生活。

三、建设职工之家的主要方法

1、建立完整、规范的工作体系；

2、形成党政工齐抓共建格局；

3、建立会员评家机制；

4、建立激励和表彰机制；

5、加强建家管理工作；

6、处理好“大家”与“小家”的关系和“硬件”与“软件”的建设关系。

四、建设“职工小家”

广泛开展建设“职工小家”活动，是建家活动的延伸和发展，在车间、班组开展建设职工小家活动，是加强工会分会和工会小组建设的有效形式和方法，是对基层工会工作的加强。

（一）、建设“职工小家”的基本要求

1、加强工会分会、工会小组建设，由会员直接选举工会分会负责人和工会小组长，建立一支热心为职工群众服务的积极分子队伍。

2、建立健全班组民主管理、民主参与、进驻监督制度，定期召开民主管理会议，坚持各项公开制度，积极反映职工的意愿和要求。

3、发扬团结友爱和集体主义精神，搞好互助互济，帮助职工解决实际困难。

4、组织职工进行政治业务学习，不断提高思想觉悟和职工技能，开展群众性经济技术创新活动，努力完成生产工作任务。

5、严格监督执行各项安全生产、劳动保护制度，不断改善职工生产环境，做好女职工特殊权益保护工作。

6、加强“职工小家”阵地建设，因地制宜，开展形式多样、丰富多彩的文体活动，满足职工的精神文化需求。

（二）、学习型组织的建设

班组是企业的细胞，学习型班组创建就是要将企业的每个细胞激活，从而使企业充满勃勃生机，更具创造力和竞争力。在今天这个知识经济时代，学习型组织越来越受到现代班组的认可，这也是企业文化的一部分，但如何创建学习型班组是大家共同探讨的一个问题，创建“学习型组织”是一项长期、系统的工程，而且没有现成的经验可以借鉴，用一种固定模式来创建学习型组织，显然不适于专业门类较多、工作条件相差较大的矿山企业。因此，我们今天从以下两个方面学习如何创建学习型组织。

一、“人”

首要任务：了解人、尊重人、调动人的积极性。

目的：

激励人；（从未受过激励的人，能力只能发挥20-30%）

满足人；（心有多大，舞台就有多大；想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位）

提升人的素质。

班组的希望。体现和重视的是集体、团队意识，协助意识。（下象棋，刘邦、项羽事例）

二、“学”

惟有学习力，才是最根本的竞争力

解决好：为什么学、学什么、怎么学以及达到的目标的问题

1、为什么学：

（1）、企业发展需求；（多出精品，打造名牌）

（2）、个人发展需求；（复合型人才，精

一、会

二、懂三）个人愿景（个性）和班组愿景（共性）的统一

2、学什么：

（1）、时事、政治（2）、知识、技术、能力（3）、根据企业的需求

3、怎样学：（1）、建立全员学习的机制

a、工作中学习b、带着问题学c、团队学习d、围绕企业的目标学习（2）、建立全员培训机制

a、集中办班和个别辅导b、有针对性地培训职工

（3）、建立岗位竞争机制

（4）、建立激励约束机制

a、一是建立管理人员和技术人员定期学习制度

b、二是建立员工培训制度

c、三是建立人才奖励制度

4、提升四种能力，激发班组活力

（1）、提升技术创新能力。（学以致用）

（2）、提升快速反应能力。竞争意识对客户的反应及时和准确，不断完善自己。

（3）、提升自主管理能力。不断改进管理模式，倡导对员工个性的尊重和能力的信任，创造一种能激发普通员工自主管理、建功立业的工作环境。（听取意见，班务公开，身心溶入岗位，）

（4）、提升团队运作能力。（木桶理论）

士贵有志，有志则断不为下流之事；

士贵有识，有识则知学而不足；