关于加强车间管理和班组建设的思路

关于加强车间管理和班组建设的思路（精选8篇）

关于加强车间管理和班组建设的思路 篇1

关于加强车间管理和班组建设的思路

一、关于加强车间管理思路

1、为促进车间车间管理的规范化，调动员工的积极性，首先要以安全生产为中心，制定车间管理的方法，表彰车间班组和个人，营造安全生产的气氛，使车间工作管理水平不断发展。

2、为促进产品的质量，提高产品质量，专门设立1名质检员，负责车间的产品质量，产品质量是企业生存的命脉，使员工知道产品质量的重要性，以减少公司的产品售后服务，提高公司业绩。

3、车间仓库的材料管理，我公司的材料主要以箱体、元件、铜排等为主要，合理的管理可以提高企业的效益，安装车间严格合里排板,仓库应明确堆放,不能杂乱无章。是否可以考虑增设一名管理员。

4、卫生管理的工作，卫生管理决对可以说明公司的形象，同时也可以提高产品的质量，如产品的包装拆卸后可直接提到垃圾堆放处，等等，一个好的卫生环境可以带动车间的积极性。

二、关于加强班组建设的思路

1、为车间促进企业的管理化、规范化、积极地开展标准化检查评比活动，建立班组制度。

2、为推进班组化建设的制度，现将本公司的安装车间总体分为两组，从中推选出两位班组长，班组长可以根据实际情况，进行专业技能的培训，提高自身的综合素质和能力，从而提高车间的管理。

3、为提高公司产品质量及服务问题，由王荣波为专质量检验员，质量把关，做做无一问题流入市场，在售后服务之前期服务上也可分担，两组车间班组长可以当自检员。

4、车间各员工任务分配情况，付单另后

（1）各组长员工听命于各自的班组长，在除特别情况下不听命于任何人

（2）如需售后服务张智海、程亮、王荣波在特别情况下可直接调动员工

5、安装车间的奖罚制度，各班组根据生产的进度、产品的质量、车间的管理，确定优秀班组，对于优秀班组实行奖励，每班组600～1000/月；对于不到位的班组也可罚，内情处理。

关于加强车间管理和班组建设的思路 篇2

一、水利建设管理现存的问题

随着建管体制改革的不断深入, 水利建设管理在不断深化体制改革过程中还存在着一些亟待解决的问题, 这些问题严重制约了水利建设管理工作的开展, 要解决这些改革中出现的问题, 首先我们必须客观的看待问题。水利建设管理现存的问题, 主要表现在以下几个方面:

(一) 水利建设管理观念的落后

水利建设管理管理的落后主要由两个方面的原因造成的, 一方面传统的水利建设管理单位按照计划经济的管理模式进行管理, 在水利系统中, 沿用粗放型的管理方式, 缺乏新时期水利管理工作发展的管理模式, 造成水土资源的综合经济收益低下的现象普遍;另一方面国家对水利产业政策滞后、造成政企不分, 监督和制约机制缺乏科学界定, 没有在政策上即时调整水利产业发展的政策, 没有发挥好水利建设管理工作的宏观指导, 导致了水利系统职工的思想观念陈旧。

(二) 水利建设管理机制不健全

水利建设管理的机制不健全, 主要由于运行机制涉及面广且情况复杂。在水利建设管理机制中, 这些问题主要表现在四个方面, 即水价的运行机制, 水价的审批是由国家各级价格管理部门严格控制的, 实际上是转嫁了政府水商品成本支出负担, 加重了水管单位的负担;水费的计收机制, 传统的水费计征方式已经不能适应形势发展的需要;水利资产收益划分机制, 公益性资产和经营性资产效益的界限不明确;水利工程的管理和养护机制, 水利工程管理和养护维修机制普遍存在设计要求低、建设标准低、渠道防渗不配套等问题。

(三) 水利质量管理体系不规范

目前, 由于水利管理人员的质量意识薄弱, 我国水利工程建设质量管理的规范化程度有待提高, 违背基本建设程序的事情时有发生。在设计方面, 设计、施工承包商的质量保证体系中存在诸多不尽如人意的地方, 由于设计人员不熟悉规范, 加之水利行业设计单位较少, 设计单位对设计质量缺乏有效的监督, 水利建设的监督缺乏力度, 不能有效地发挥作用。另外, 招投标工作对投标人资质审查流于形式, 违规操作, 致使招投标工作不够规范, 造成水利工程建设质量存在隐患, 严重制约着我国水利建设管理机制的有效运行。

(四) 项目法人组织结构不合理

在水利建设管理中, 项目法人单位的组织机构, 没有与项目自身特点、新的管理体制相结合, 无法适应新时期水利建设管理工作市场化运作的需要。项目法人组织结构的不合理, 项目法人责任制落实不到位, 约束和监管困难, 公益性项目法人没有风险意识淡薄, 造成项目法人责任主体缺位和项目法人单位人员素质和管理水平不高的现象。项目法人组织单位由于缺乏应有的理论和技能培训, 缺乏激励与协调运作的有效性, 加之水利工程建设项目本身的复杂性、特殊性, 使得项目法人“名不符实”, 权责不统一。

二、加强水利建设管理的措施

为适应市场经济的需要, 推进水利工程管理体制改革, 实现水资源优化配置和统一管理。笔者针对上述水利建设管理工作中现存的问题, 提出以下加强水利建设管理体制改革的措施:

1) 转变水利建设管理观念。改革水利建设管理体制, 要转变水利建设管理的观念和思维方式, 充分意识水利建设工作的艰巨性、长期性和复杂性, 改革不适应市场经济形势发展的传统观念。首先, 在水利建设管理单位中, 要注重水利管理的经济效益和社会效益, 树立科学的发展观, 建立新时期水利管理工作的管理模式, 从战略的角度制定切实可行的水利建设管理长期的规划;其次, 国家应制定水利管理的相关政策, 规范水利建设管理, 应该及早实行政企分离, 明确权责, 同时加强对水利建设单位的监督, 切实引导水利产业的发展方向, 从宏观上做好对水利建设管理工作的调控。2) 健全水利建设管理体制。改革水利建设管理体制, 有利于水利建设管理工作的顺利进行。水利建设管理的体制要统一管理, 对水资源进行合理配置, 建立符合生产发展的客观要求新的运行机制。首先, 在水价的形成机制上按照统一政策, 充分反映价值规律和市场供求关系;其次, 在水费的征管机制上, 减少征管环节, 实行合同制供水;第三, 在农业用水机制上, 要加快计量用水和节约用水的建设, 促进节约用水工作向纵深发展。第四, 在维修养护机制上, 应建立专业的水利工程养护维修队伍, 充分发挥工程的运行效益。3) 规范水利质量管理体系。加强水利建设管理体制改革, 应严格按照《水利工程质量管理规定》要求, 完善质量管理体系, 进一步整顿和规范水利建设秩序, 确保建设项目质量。规范水利质量管理体系, 加强质量监督工作, 一方面是强化各级水利工程质量监督机构的作用, 建立严格的市场准入和清出制;另一方面是加强项目稽察检查和积极发挥社会舆论对质量监督作用, 切实加大监管力度。同时还要发挥人民群众的力量, 向全社会公布水利工程质量举报电话, 接受人民群众的监督。4) 落实项目法人责任制度。如果项目法人责任制不落实, 其它工作也将无法深入开展。规范项目法人责任制, 应以现代企业制度确立水利建设项目法人, 形成有效的监管机制和约束机制, 保障项目法人的落实, 促进项目法人科学化管理。同时形成有效的激励机制和风险约束机制, 保证工程质量, 有利于水利工程建设管理目标的实现, 此外, 保障项目法人责任的落实, 在公益性水利工程建设项目上, 还应结合公益性项目的特点推进。只有规范项目法人责任制, 才能深入推进水利建设管理体制的改革。

三、结语

总之, 水利建设管理体制改革是适应社会主义市场经济发展的必然趋势。面对不断开放的市场经济新体制和激烈竞争的社会发展要求, 加强水利建设管理体制改革对维持水利工程的正常运行有十分重要的作用。只有不断加强水利建设管理体制改革, 努力实现水利建设管理体制的总体思路和目标, 才能不断推进水利建设管理工作的深入发展, 逐步建立与社会主义市场经济体制相适应的决策科学化、建设市场化、管理专业化的良性运行机制, 使水利建设事业跃上一个全新的发展平台。

摘要：随着我国市场经济的不断发展, 我国水利建设管理要与市场经济发展相适应, 必须进一步深化水利建设管理体制的改革, 建立水利进, 节能效果不断获得提高, 已实现了技术的稳定化和产品的市场化。可以预见, 在世界各国环境立法日趋严厉以及石油日益短缺背景之下, 混合动力汽车的市场份额将逐渐增大, 拥有极其光明发展前景。工程良性运行机制, 才能实现水资源的可持续利用。本文通过分析目前我国水利建设管理中存在的问题, 探讨了加强水利建设管理体制改革的措施, 以期指导实践。

关于加强车间管理和班组建设的思路 篇3

【关键词】管理；港务公司；基层班组

企业千条线，班组一针穿。班组是企业最基层的生产管理组织，班组建设是企业发展的一项基础性工作和战略性任务。现结合秦皇岛港股份公司九分公司开展班组建设的做法，简要谈一谈如何加强基层班组建设。

一、开展班组建设的基本做法

班组建设大体可分为：班组思想文化建设、班组组织团队建设、班组技能建设、班组制度建设和班组文化建设五个方面。加强班组建设必须要思想上重视、态度上端正、行为上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，只有做到以上几点，班组建设工作才能真正成为企业的发展的内动力。近年来公司紧紧围绕企业生产经营中心工作，结合班组实际，做好深入细致的思想政治工作，以构建和谐企业为主线，切实增强员工的主人翁责任感；连续组织了学技术年、技术提升年、技术强化年等活动，广泛开展了“当时代先锋、做岗位标兵、建和谐强港”主题实践活动，充分发挥工会组织的统领作用，团结动员广大职工为推进公司又好又快发展做出了积极贡献；通过积极开展技术创新活动、评选创新示范岗、绝技绝活、先进操作法，和征集“五小”创新成果、合理化建议等，广泛激发职工群众的参与意识和进取精神，有力的推动了公司职工整体技能水平的提高。同时公司坚持把学习、竞赛和考核与职工的日常工作紧密结合，与职工的切身利益相挂钩，通过层层举办技术培训、岗位练兵、劳动竞赛、技能竞赛、推广先进操作法等活动，拓展了职工学技术的领域，在公司内营造了学技术、争先进的良好风尚。在企业管理方面以精细化管理为载体，从制度建设入手，用一系列制度措施来完善班组管理机制、规范班组管理，并层层分解到班组、岗位，各基层班组又结合班组生产工作特点制定出了相应的班组管理考核办法，从而把企业的发展目标以及各项管理制度的落实与强化班组建设有机地结合起来，奠定了班组建设的运作基础，赋予了班组建设的实际内容。特别是针对一些三班作业班组，在管理中要特别注重运用好班组班前例会的形式抓好工作的要求与落实。公司在各基层部统一设立了企务公开栏，将各班组、运行部、公司的考核结果向职工公示。凡是事关职工切身利益的决定，也一律在公示栏上公示，使公司的决定能切实贯穿于班组建设的日常工作中，同时将班组工作的具体内容和公司的各项管理工作公开，做到人人知道、个个明白，保证透明度，使管理始终置于全体职工的民主监督下，真正体现公正、公平、公开的企业民主管理机制，从而增强职工参与企业管理、参与班组建设的主人翁意识和工作热情。

二、班组建设的经验和问题

（1）班组建设必须以创建安全班组为前提。安全是职工的最大福祉，在班组建设中必须要明确班组建设在安全生产中的主体地位，坚持将加强班组安全管理放在班组建设的首要位置，规范人的行为，控制物的状态，把班组建成安全生产的第一道防线。公司按照上级整体要求，结合自身实际，建立起细致、严密的班组和岗位安全生产考核标准，严格跟踪考核，确保各项规章制度、工作标准、工艺要求、劳动纪律和安全措施落实到班组，落实到每个岗位，落实到每一位员工。（2）班组建设应该以打造学习型班组为抓手。公司围绕职工技术巩固和提升，积极开展“技术强化年”活动，重点抓好基层职工的技术培训和技术应用工作，巩固和拓展职工三年学技术活动成果。在工作中不断推广劳动竞赛的成功经验，扩大覆盖面，实现对生产一线操作人员的规范化管理和考核，促进在管理落实方面形成闭环。（3）班组建设要积极运用创建活动为载体。公司结合工作实际，广泛开展旨在提高班组管理水平的创建活动。公司在工作中创新班组长队伍管理模式，开展班组长年度考评工作，制订了《班组长考评管理办法》，结合班组实际，量化考评指标。年底，班组长首先进行工作述职，再由主管职能部室对其核实“量化”指标的完成情况，全面考察一年来班组长的工作成绩。这样一来充分地发挥了班组长在生产指挥和班组管理方面的主导作用，进一步提升了班组管理水平，在实际运行中取得了良好的效果。公司在工作中注重加大舆论宣传力度，大力宣传班组建设的重要意义和目标要求，宣传班组建设中涌现出的先进典型、成功做法和经验，充分发挥典型的示范、带动和影响作用，形成你追我赶、争先创优的良好局面。（4）发挥党员的先锋模范作用是班组建设的支柱。目前公司现有党员177人，一线生产岗位党员126人。为发挥好这些一线岗位上的党员模范带头作用，公司党委始终把发挥党员在班组中的带头作用当作搞好基层党建的重要工作来抓。现在我公司已实现了班班有党员，90%的班组长是由党员担任，这就使得党组织的工作触角延伸到了公司生产经营的每一个基层单位。公司有党委、运行部有支部、班组有小组，使党的路线、方针政策能快速的得到宣传;公司党委、行政的决定、号召能及时有效的得到贯彻执行。结合开展党员创先争优活动，各基层运行部分别开展党员示范机、示范岗、党员身边无事故等活动，给党员的先锋模范作用赋予了实实在在的内涵，也使每个党员都有了自己发挥模范带头作用的空间。

三、加强班组建设的建议

（1）突出抓好班组长队伍建设。班组长是班组的当家人、“主心骨”。如果没有一个好的班长，班组就形不成统一协调的战斗集体，公司下达的各项指令、工作任务就不能得到及时有效地贯彻执行，日常生产运行中出现的事故和问题也无法及时组织研究加以解决。要选配一批思想素质好、责任心强、业务操作技能水平高，既能实干又会管理的班组长，并在具体的日常工作中用制度和经常性的监督检查来提高他们的工作质量和综合管理素质。我们还将继续坚持组织好班组管理协会工作，通过召开班组长经验交流会、理论学习、拓展培训等形式，帮助班组长提高管理水平和工作效率。（2）创建各具特色的班组文化。首先要建立起班组共同愿景，凝聚全体职工的智慧和力量，综合制定本班组的远景目标和阶段目标，这些目标要使员工了解自己工作的价值，鼓舞职工不断努力向前，充分展现自我。其次要建立相互信任、良好沟通的氛围。班组是一个整体，每位班组成员都是班组不可缺少的一环，要想实现班组的总体目标，必须要协调每名成员、各个岗位的力量，共同完成任务，因此信任与沟通就显得尤为重要。第三要以创建学习型班组为目标，抓好班组学习氛围的培养，使每名职工能坚持学习、热爱学习，不断提升、锻炼成为一专多能的复合型人才。（3）运用对标管理的方法加强班组管理力度。要借助对标管理的方法，进一步夯实班组管理基础。班组建设不仅要自己和自己对标，而是和横向的先进标准对标，推动各个班组对照先进找差距，并持续地进行改进。要继续开展“争创一流班组”活动，选取在阶段工作中表现出色的班组为一流班组，定期召开班组建设座谈会，以促进各个班组之间广泛的学习和交流，达到各自提升工作水平的目的。同时采取走出去、请进来等更为广泛和多样的交流学习活动，选派优秀班组长学习参考同行业和跨行业的班组建设经验。

参考文献

[1]曾令芬．浅谈如何加强基层班组建设[J]．东方企业文化．2010（18）

[2]蔡昭娟．浅谈石油企业班组建设的关键环节[J]．江汉石油职工大学学报．2009（3）

[3]李太红．创建班组建设，做好青年职工思想教育的对症分析[J]．企业导报．2010（5）

浅谈班组建设和车间之间的关系 篇4

车间：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的生产工序或一项完整的设备产品的生产加工任务的子单位。车间由车间主任负责，设若干副主任协助主任工作。在车间主任之下，还设有精干的办事人员，如统计员、安全员、设备员、质检员等。车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人，笔者结合实践谈点肤浅的体会与同事们共勉。一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例.笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：

(一)选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。

(二)遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。

(三)作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。

(四)批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。

(五)为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。

最后，笔者想说：做好车间工作，当好车间主任，也是一门学问，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点。加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。为全面贯彻落实科学发展观，提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制

内容预览：

一、煤炭企业班组的性质、地位及其作用1.班组的地位与作用班组是煤炭企业只生产经营

活动的基层组织，是枣矿集团“三个亮点”建设的前沿阵地。无论矿区各单位采用何种组织结构，多少管理层次，都离不开班组。（1）班组是企业组织生产经营活动的基本单位。煤炭生产的大量工作依靠班组去组织、指挥、控制、协调，所以班组是煤炭企业组织结构的基础；同时，班组又是企业生产过程或工作过程中不可缺少的环节。煤炭企业的生产过程必须在空间上、时间上衔接、协调起来，必须保持连续性、比例性、节奏性，满足均衡生产的要求。一个班组虽然只是一个局部环节，但如果它与企业整体脱节，完不成既定的生产或工作任务，就会破坏企业的均衡生产，会造成生产的中断，所以班组是不可缺少的环节。（2）班组是企业管理的基础。企业为了争取最佳的经济效果，就要在生产经营过程中协调人们的共同劳动，合理地组织生产，这就是管理。加强企业管理，就是对企业的生产、技术、经济活动进行组织，指挥控制和调节，使生产力三要素得到最科学的结合，人力]物力、财力得到最充分的利用，从而做到“以最小的投入求最大的产出”。企业要在市场经济的激烈竞争中保持良好的竞争态势，就要通过班组来想办煤炭企业班组管理思考论文„„

„„煤炭企业班组管理思考论文具有重要作用。加强班组长管理和培训，一是要制定培训计划，二要讲究培训方法，三要保证培训质量。

（四）做好思想政治工作，真心爱护班组长。班组长一般都身兼多种社会角色，有时难免会出现这样那样的问题，这些问题如果不能及时解决，就会影响其精力和工作，因此，做好班组长思想工作非常重要。在思想政治工作方面，无论思维方式还是操作方法，没有一成不变的模式，但最重要的是学会依据时代变化、企业变化、职工思想变化而变，寻找最佳途径，针对现实问题，选准切入点。如有的企业班组长管理部门和区队经常根据班组长缺勤情况、质量滑坡情况、违章情况等及时跟上做工作，帮助其分析原因、解决问题；有的采取定期家访、在农忙季节帮助班组长忙农活等措施解决班组长的后顾之忧，使思想政治工作由虚变实，比较容易取得实效。总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了

关于加强班组建设的通知 篇5

神宁办„2008‟266号

关于印发集团公司班组建设指导意见暨

考核实施细则(试行)的通知

集团公司所属各单位：

根据《神华集团公司关于加强班组安全管理的指导意见(试行)》及要求，结合集团公司实际，制定了《神华宁夏煤业集团有限责任公司班组建设指导意见(试行)》和《神华宁夏煤业集团有限责任公司基层单位班组建设考核实施细则（试行）》，现印发给你们，望认真遵照执行。

自2008年四季度开始，班组建设工作纳入集团公司统一考核。

附件：1.神华宁夏煤业集团有限责任公司班组建设指导意见

(试行)2.神华宁夏煤业集团有限责任公司基层单位班组建

设考核实施细则（试行）

二〇〇八年十月十五日

附件1：

神华宁夏煤业集团有限责任公司

班组建设指导意见(试行)

为不断提高神华宁夏煤业集团有限责任公司(以下简称：集团公司)所属单位班组建设的质量和水平，切实增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升企业整体安全水平，根据《神华集团公司关于加强班组安全管理的指导意见(试行)》及要求，结合集团公司实际，现就进一步加强基层班组建设提出以下指导意见。

一、班组建设的目标

通过持续有效地加强班组建设，力争用3—4年时间，高起点培养一批优秀班组长，高质量创建一批管理型、学习型、创新型、和谐型、本质安全型班组，逐步实现班组安全管理从“零事故”向“零三违”转变。

二、班组建设的组织领导

为加强对集团公司班组建设工作的领导，成立集团公司班组建设指导工作领导小组。组长由集团公司总经理担任；副组长由集团公司工会主席、分管安全工作的副总经理担任；成员由集团公司人力资源部、办公室、安全监察局、经营管理部、纪检监察部、组宣部负责人及工会和安全监察局相关工作人员组成。

工作领导小组下设办公室，设在集团公司工会，负责集团

公司班组建设的日常工作。办公室主任由集团公司工会有关工作人员担任。集团公司所属单位应结合实际，成立相应组织机构，并结合《神华宁夏煤业集团有限责任公司基层单位班组建设考核实施细则》，尽快制定符合本单位实际的班组考核细则和奖惩办法，认真做好本单位班组建设工作。

三、班组建设的内容

（一）所属单位重点负责内容：

1．基础管理。各单位要建立健全班组建设的组织领导体系，明确责任部门和责任人，建立安全生产第一责任人统一领导，分管领导负责主抓，工会组织发动，安监部门监督检查，其他相关部门各司其职、通力合作的工作机制。每制订本单位班组建设计划和实施方案，健全、完善班组管理的十方面制度，建立健全班组长管理档案。

2．安全管理。严格落实安全质量标准化达标规划，采取有效措施创建“精品工程”。建立健全本单位本质安全管理体系，安全管理手册、安全管理制度、程序文件、人员不安全行为管理手册、风险管理手册、风险管理标准与管理措施、安全文化手册、考核评分标准等“八种文件”齐全；完善反“三违”、除隐患管理体系和指标体系，自上而下反“三违”、除隐患。

3．生产经营管理。建立自上而下的精细化管理体系。健全本单位劳动竞赛制度和激励机制，按照安全生产的实际需要开展好劳动竞赛、技术比武等活动。

4．培训管理。认真按照培训计划有针对性地开展好员工培训工作，员工培训合格率100%，持证上岗率100%。抓好对班组长的集中培训，促进班组长管理素质的不断提高。

5．考核评比。制订相对完善、易操作的班组考核细则，抓好班组建设动态检查和定期考评，评先树优，奖优罚劣，推动班组建设水平不断提升。

（二）所属单位各区队重点负责内容：

1．基础管理。制订班组建设和班组安全管理的具体实施计划。合理设置本区队各班组，按照素质过关、程序合理的要求选拔班组长。完善班组长岗位责任制。本区队党组织、团组织、车间工会体制健全，党员、网员、岗员等能够围绕班组建设发挥各自作用。认真组织员工学习集团公司及本单位各项安全管理制度和班组建设方面的规章制度，形成全员参与班组建设的良好氛围。

2．安全管理。按照安全质量标准化要求，认真执行各项安全标准、质量标准，有条件的区队要制订创建“精品工程”的计划及措施。严格落实安全隐患排查与整改制度，坚持开展反“三违”、除隐患活动。加强对班组长和作业人员的现场监管。积极推进本单位本质安全体系建设，认真开展班前风险评估、风险等级确认等活动，对中等和高等风险制定严格的书面安全工作程序。

3．生产经营管理。合理有序地组织各班组生产，能够完成

或超额完成生产任务。实施班组精细化管理和全面质量管理，有完善的经济责任制与考核办法。抓好各班组技术革新、“双增双节”、提合理化建议、员工出勤管理等工作，切实提高劳动生产率。

4．员工培训。认真落实培训计划，按规定参加所在单位和集团公司组织的技术培训和上岗资格考试等。坚持本区队车间每周业务理论学习、安全活动日、“三个一”培训等，员工持证上岗率达到100%。

5．民主管理。建立健全民主管理小组，完善班组民主管理制度，坚持开展好区队班务公开，抓好在班组长测评、先进推荐、班组重大问题讨论等方面的民主管理，切实维护职工合法权益。

6．文化建设。积极开展学习型班组、学习型员工创建活动，建立班组文化宣传园地，亲情文化及读书、读报等各类活动有序开展。

7．思想政治工作。围绕建设“四有”员工队伍目标，抓好员工政治理论、企业精神和职业道德教育，开展好党团工会小组活动及各类有益的文体活动、社会公益活动，员工中无违法乱纪现象。

8．稳定工作。建立班组员工家庭档案和困难员工档案，积极开展送温暖活动。及时掌握班组成员思想动态，执行好谈心制度。做好班组员工纠纷调解、班组治安防范、女工“四期”保护等工作，确保各班组的和谐稳定。

（三）所属单位各班组重点负责内容：

1．班组员工培训。推广班前会“2208”模式，抓好岗前风险辨识、“三个一”培训、安全生产安排部署等工作。班组长加强对班组中作业人员的现场安全教育，重点是现场操作、应知应会、现场急救、风险和安全工作程序的培训教育，并对班组员工的安全绩效进行动态考核。

2．班组生产任务。保质保量地完成当班生产工作任务。班组文明生产好，现场管理标准化。按照现场“五达标”的要求，每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量等进行验收和评估。

3．班组安全管理。严格按质量标准化要求组织当班安全生产，当班杜绝“三违”现象和各类安全隐患，做到上标准岗、干标准活、交标准班和“三不伤害”。加强现场安全管理，班组党员、网员、岗员作用发挥好，身边无“三违”。

4．班组经营管理。认真开展过程质量管控活动，抓好班组质量管理，确保各班次生产质量、工作质量。强化以岗位为核心的精细化管理，班组材料消耗控制在指标之内。积极组织员工参加所属基层单位和区队开展的各项劳动竞赛、技术比武等。

5．班组文明建设。及时掌握班组员工的思想动态，配合所在区队车间做好员工思想工作。每季度员工思想工作和“家访”率合计达到20%以上。班组内无各类纠纷、员工不服从工作分配、员工间推诿扯皮等现象，形成员工文明向上、队伍团结协作、班组和谐共荣的良好氛围。

四、建立健全班组管理制度

各单位要结合各自实际，建立健全以下有关班组的安全管理制度：

(一)安全风险预控管理体系；(二)班前会管理制度；(三)交接班制度；

(四)安全质量标准化检查验收制度；(五)安全隐患排查与整改制度；(六)安全绩效考核制度；(七)班组安全活动制度；(八)安全举报制度；(九)员工上岗考勤制度；

(十)认为需要制定的其它班组安全管理制度。

五、选聘班组长的基本条件

围绕思想素质、技术素质、安全素质、管理素质等要素，制定和明确班组长任职标准，把思想道德好、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、员工威信高等作为班组长任职的必备条件。班组长的产生，应由区队（科）长提名，经员工民主选举产生；也可由本人自荐，通过竞选，经员工民主评议产生。班组长产生后，应及时报所在基层单位负责人力资源管理的部门备案。

六、建立班组长档案

各基层单位要将班组长做为本单位最基层管理人员进行管

理和使用，由单位负责人力资源的部门建立健全班组长档案，单位工会组织给予配合。班组长档案内容应包括现任和历任班组长简历、任职经历、特长、参加培训情况；重点记录班组长个人工作实绩，包括：班组长任职期间所在班组安全、生产、经营状况及突出业绩，本人获得先进及所在班组获得荣誉等情况。通过建立班组长档案，进一步规范班组长考察、管理、聘任程序，为完善班组长责任追究制和班组长续聘及提拔使用提供详实依据。

七、班组长的权利

(一)安全管理权。班组长有权检查员工安全工作情况，制止和处理员工违章作业，抵制违章指挥。在不具备安全生产条件且自身无能力解决时，拒绝开工或停止生产。

(二)生产组织权。班组长有权根据工作需要，分配任务，指挥现场，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等。

(三)安全绩效考核权。班组长有权按照“公平公正”的原则和有关规定，对班组员工的安全绩效进行动态考核。

(四)其它权力。根据班组实际，有自主开展各项安全活动，制定班组管理的具体办法，向上级提出合理化建议，推荐本班组优秀员工参加上级组织的先进评选、学习深造等权利。

八、班组长的职责

(一)安全管理职责。必须严格执行“三大规程”和各项安全技术措施，与当班员工同上同下，模范带领本班员工干标准活、放心活，督促员工按规章作业；熟练掌握班组所从事工作任务的

各道工序，以及每道工序中可能出现的风险及避险常识；及时排查处理安全隐患，全方位地抓好本班组在作业过程中的动态安全管理，确保当班安全生产。

(二)生产管理职责。牢固树立安全、高效、精细、文明、节约的生产理念，合理分解生产任务，科学安排安全生产，强化以岗位为核心的精细化现场管理，提高生产和工作效率，在保证安全的前提下努力完成各项生产任务。

(三)质量管理职责。加强本班组安全质量标准化建设，认真开展过程质量管控活动，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

(四)其它职责。领导本班组抓好团队建设、制度建设、岗位培训、技术比武、学习型班组创建、安全文化建设、班组民主管理等工作。

九、班组长的培训

要以提高综合素质为目的，采取集中培训与分散培训相结合、集团公司培训和基层培训相结合、内部培训与外送培训相结合等方式，为班组长提供多种形式的学习培训和实践锻炼机会，强化班组长的安全知识、管理方法和职业道德的培养，使班组长逐步由经验管理型向科学管理型转变，提高班组长管理水平。基层单位要结合实际，研究制订班组长培训计划，培训内容主要围绕提高思想政治教育、现场管理水平、岗位技术业务、班组管理基础知识培训等方面进行。原则上，基层单位每年应组织2次班

组长集中培训，每次培训时间不少于8小时，本单位班组长参培率100%。必要时安排脱产培训。班组长上岗前，也必须经过培训。基层区队也要抓好班组长的培训工作，可采取师带徒、案例分析、座谈会、经验交流会等形式，重点加强班组长岗位技能培训，提高应对现场问题的能力和水平。同时在条件允许的情况下安排班组长轮岗锻炼，拓宽知识面，熟悉各岗位工程，增强系统把握能力和管理能力。

十、班组员工培训

所属单位对员工的培训主要包括：

(一)抓好新工人的岗前培训，重点是安全基本知识、现场操作规范、劳动纪律、职业道德以及现场工作的法制法规等方面的培训，做到经考试鉴定合格后方能上岗。

(二)根据实际情况举办不同类型的培训班进行强化培训，采取多层次、多渠道的方法培养造就出熟练型高技能的操作员工队伍。

(三)指导和配合区队开展好员工的专题培训和技能培训。(四)组织好各类全矿性的培训。区队对员工的培训主要包括：

(一)负责抓好员工日常思想教育、形势任务教育、安全生产教育、职业道德教育等等。

(二)坚持每周例行的政治理论学习和安全活动日，并采取事故案例分析、现身说法、知识小问答、观看案例录像等行之有

效的活动，同时要逐步建立以班组为单位的安全活动日制度。

班组对员工的培训教育主要包括：

(一)根据本班组生产实际和员工作业安全需求，针对不同的工种、不同的岗位采取理论和实践相结合的方式，本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则进行培训。重点负责对员工进行现场操作、应知应会、现场急救、风险和安全工作程序的内容培训，开展好操作演示，切实提高员工动手解决问题的能力和综合素质。

(二)对要害岗位、特种作业人员、新上岗或换岗人员进行经常性安全业务和操作技能培训，不断增强员工自保、互保和联保责任意识。

(三)要充分利用员工集中学习和班前会等机会，强化“三个一”培训和“2208”班前会模式，做到班前抓学习、班中抓落实、班后抓总结。每班的班前会都要精心组织，详细记录，班组长重点交待安全注意事项，讲评安全生产情况，避免用原则性话语代替具体工作要求；技术人员重点向员工贯彻施工措施和安全作业规程，确保员工听清记牢理解透。

(四)要抓好员工的思想教育工作。尤其要根据班组生产任务、工作条件、人员状况，把思想政治工作做到班前、班中和班后，及时消除隐患，确保施工中的安全和工程质量。同时加强自我保护意识教育，集体施工时，要有群体防范意识，防患于未然。

十一、班组长抓现场管理

班组是现场安全管理的主体，要充分发挥班组的主观能动性，遵循班组长负责制和民主管理相结合原则，按照“安全生产一体化、日常管理自主化、专业管理精细化”的要求，认真落实班组安全管理计划，使班组安全管理真正做到工作内容标准化、工作要求指标化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理精细化，坚决杜绝简化作业程序。要积极推进现场安全质量标准化建设，不断强化员工的标准化意识，做到上标准岗、干标准活，实现现场“五达标”，即“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量等进行验收和评估，突出超前预控、过程管理和规范操作，打造“精品工程”，做到动态达标。

十二、班组安全文化建设

加强班组安全文化建设，努力创建和谐班组、学习型班组和“五好班组”，逐步形成个人保班组、班组保区队、区队保全矿（厂）的安全生产的良性循环机制。

基层单位要实施好安全文化理念引领工程、安全文化渗透工程和亲情文化辐射工程，大力提升并落实“煤矿可以做到不死人”和“煤矿生产过程中可以做到瓦斯不超限”的管理理念。要多采取现代化的宣传工具和宣传手段，继续开展切合实际、各具特色、行之有效、形式多样的群众性安全文化活动。经常组织安全知识竞赛、典型事故案例展（分析）、安全演讲、事故现身说法、“安全一人，幸福全家”竞赛和争做“四有员工、五好班组、六好区

队”竞赛活动等，强化员工的安全责任感和团队协作精神。

区队车间要按照构建“九位一体”安全管理体系的要求，“党、政、工、团”充分发挥好各自优势，多采取互动性强、寓教于乐、喜闻乐见的形式，利用黑板报、标语、宣传图片、电视录像、演讲竞赛等进行安全教育。同时紧密结合各班组的实际，通过采取班组现场交流会、座谈会、推进会、研讨会等形式来加强班组的横向交流，在班与班、组与组、班组长与班组长之间经常开展安全竞赛。要加大对班组安全文化阵地的投入，为班组安全文化创建提供较为完备的软硬件环境，使班组安全文化活动逐步实现制度化、科学化、大众化。

班组安全文化建设要与本班组生产任务、工作条件、人员状况和所属基层单位、区队车间的安全文化建设环境要求相结合，主要从以下三方面入手：一是建设优秀的精神文化。要在井下现场大力营造安全文化氛围，如张贴悬挂警示牌及标语、大搞质量标准化动态达标、保证持证上岗按章操作等，着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识，逐步实现“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变，使“安全是员工最大的福利”的思想深入人心。二是建设优秀的制度文化。不间断地对全体员工进行技术标准、作业规程、操作规程、安全技术措施等内容的宣传教育，制定和实施一系列旨在提高员工积极性的激励措施，尊重员工的民主权利和首创精神，确保安全文化创建工作的良性发展。三是建设优秀的物质文化。力所能及地开展各种培训

教育和文娱活动，在上级支持下改善班组安全装备和文化设施，为班组安全文化建设奠定坚实的物质基础。

十三、班组风险源预控

班组要把危险源控制作为重点，针对不同岗位、不同工作区域、不同工作路线等进行科学、有效的风险评估，确保每一位员工对自己从事的工作进行了有效的风险源辨识，以提高不同岗位员工对作业环境安全隐患及险情预兆的认识和可控能力。区队要汇总整理并详细记录各岗位、各工种危险源辨识的情况，同时建立班前风险评估卡，不断补充、完善班组的风险评估表，定期组织评审，及时对风险的等级进行确认和再学习，实现风险评估的持续改进，不断提高员工的风险意识。要对每个危险源制订控制措施，明确负责人，建立检查考核制度。重点对中等和高等风险制定严格的书面安全工作程序，说明所需采取的措施、所需的防护装备及安全注意事项等，以实现规范程序化的安全作业，确保危险源始终处于受控状态，坚决防止危险源转变为安全隐患。

十四、班组建设考核

各生产单位要结合本单位实际，合理制定班组安全、质量、生产任务等考评细则，并将考核结果与奖金挂钩，做到奖优罚劣。有条件的单位可试点实行班组长岗位津贴，每月具体津贴标准由各单位根据不同班组的职责大小、任务繁简而定。对工作严重失职、渎职、严重违章指挥、安全及工程质量差、班组连续“三违”甚至造成事故的班组长，应当给予撤职或经济处罚等处分。各班

组要按照效率和公平并重原则，建立以安全为核心，规范、公正、透明的员工个人安全绩效考评分配方法，进行每班考核，并将所有考核结果与工资挂钩，让安全成绩突出的员工精神上受鼓励、经济上得实惠、政治上得荣誉。同时要结合考核中存在的问题，不断改进和完善考评方法和分配机制。

十五、班组建设评比

各区队车间结合各班组的生产任务、安全状况、工程质量、人员管理、班组长履职等各方面情况，采取工作动态记录、现场监督、数据积累、集中检查、月度评比等方式，抓好班组建设评比的基础工作，确保评比工作的真实、公平。同时及时向上级提供班组建设的各项基础资料。

所属单位要建立班组评比奖励长效机制，定期对在班组建设中做出优异成绩的班组、班组长和员工进行表彰奖励。原则上，各煤矿每月对班组建设情况进行动态检查考评，每月召开一次班组长例会通报检查考评情况；每季度进行一次全面检查考核，并对优秀班组和班组长进行一次表彰奖励；每半年和全年进行一次集中评选表彰。各地面单位每季度对班组建设进行一次全面检查考核，每半年和全年进行一次集中评选表彰。同时，各单位要建立班组建设考核档案，详细记录各阶段班组建设考核评比情况，并将具有代表性的各类先进典型及时报集团公司。

集团公司班组建设考核由集团公司工会牵头，会同安全监察局等有关部门于每季度头一个月对上季度进行考核。考核采取百

分制，严格对照细则逐项考核。其中对属基层单位负责的班组建设内容考核占30分，采取集中查资料、问情况、听汇报、管理人员访谈等形式进行；对属各区队车间负责的班组建设内容考核占40分，采取到各基层单位抽查2－3个区队车间进行全面检查的形式进行；对属各班组负责的班组建设内容考核占30分，采取在被抽查的区队车间中分别选择1个班组进行全面检查的形式进行，班组属煤矿的必须到井下现场进行检查考核。

集团公司每年对班组建设进行一次表彰奖励，费用从安全奖励基金中列支。

十六、其他要求

(一)各基层单位根据本《指导意见(试行)》，结合各自实际及已有的考核办法等，修改完善或制定具体的班组建设管理办法，做到有目标、有计划、有布置、有考核。

(二)要充分利用各种宣传媒介和手段，及时总结新经验、发现新典型、推广新成果，自上而下积极营造重视班组建设的良好氛围和强大合力，积极探索加强班组建设的新思路、新途径、新方法，推进班组建设上台阶、上水平。

(三)在实施中如对本《指导意见》有任何意见和建议，可向班组建设指导工作领导小组办公室反映。

(四)本指导意见由集团公司安全监察局、工会负责解释。(五)本《指导意见(试行)》自印发之日起施行。

主题词：印发 班组建设 指导意见 考核细则 通知

公司：董事长，总经理，工会主席，刘副总经理，吴副总经理，关副总经理，樊副总经理，总工程师，副总工程师，工会，安全监察局，生产技术部，机电管理部，经营 管理部，人力资源部，建设工程管理部，社会事务部，煤化工指挥部，存档1份，共印60份。

关于加强班组建设的实施方案 篇6

班组是建设企业管理的综合性基础工作，是企业搞好安全生产、提高整体素质的落脚点；为了加强我矿的班组建设，实现班组管理的科学化、制度化，特制定本方案。

一、指导思想

围绕集团公司要求关于贯彻、学习白国周班组的先进经验，从而积极推进我矿班组管理和技术创新，实施精细化管理，进一步规范和完善班组管理的基础工作，全面提高班组和员工整体素质，确保公司安全生产和经济效益。

实现目标

以人为本，精细管理，建立自主管理型班组。

三、具体内容

（一）、班组建设的基础工作

1、组织机构的建设

（1）、成立以班组长为中心的班组管理机构，班组人数超过6人时，另设兼职的安全员一人，协助班长抓好班组安全工作。

（2）、班组长采取民主选举的办法，按照“公平、公开、公正”的原则，择优选拔德才兼备的业务骨干担任，一般情况下由本组产生，也可在本单位（队组）中招聘或调整；本单位（队组）在选拔出班组长人选后，必须报公司劳人科及分管领导审核批准后，方可签订正式的聘任合同。（3）、安全员由本单位需要，择优选拔工作认真，原则性强的业务骨干担任，并将名单报公司劳人科，安全科备案。（4）、班组长、安全员的聘任期为一年，聘用期满后，按程序严格考核，考核合格者可以连任，连任时另行办理聘任手续。

（二）、班前班后会程序

（1）、上班前必须召开班前会，由班组长负责点名，并安排工作任务，安全注意事项等，认真做好“三查”（查员工劳保穿戴是否规范，查员工安全规程掌握情况，查员工精神状态，情绪是否正常）。

（2）、班前会结束后，下井时要进行宣誓活动，由安全员领誓，要求做到精神饱满，声音洪亮，要求用标准的普通话。（3）、下井坐人车前，由班组长负责召集本班人员，排好队伍，检查完本班人员劳保穿戴后，依次坐车。

（4）、下班后要及时召开班后会，进行安全小结，做好“三评”（评质量，任务完成情况；评工作中的劳动纪律，安全情况，并评出当班最有和最差的职工；评设备运行情况），找出经验教训和改进措施。

（三）、建立班组档案、台帐

（1）、建立健全的班组档案，要求各类台帐记录要完整、准确、分类分放，按月装订成册；具体建档内容如下：（2）、集团公司和各部、室下发的相关管理制度，企业标准等。

（3）、作业任务及措施，工艺质量标准及生产质量运行记录，日报表等。

（4）、安全管理制度、应急预案、隐患查处及整改记录，事故调查处理记录等。

（5）、设备台帐或检修台帐，工器具台帐，备品备件台帐，设备系统图，检修图纸和资料等。

（6）、班组考勤记录，培训记录，考核奖惩记录。（7）、建立班组成员档案，要求做到五清楚（员工基本情况清楚，家庭情况清楚，性格爱好清楚，工作表现缺点清楚，业余生活清楚）。

（8）、坚持开展“六必谈、六必访”活动，并健全访谈记录。

六必谈内容：员工受罚必谈，违章违纪必谈，情绪异常必谈，发生纠纷必谈，有了困难必谈，新员工入组前必谈。六必访内容：婚丧嫁娶必访，家庭矛盾必访，生病住院必访，旷工缺勤必访，受到批评处分必访，家庭困难必访。（9）、每月召开一次班委会，由班组长向班组成员汇报当月任务指标完成情况，传达公司各种例会的有关决议，布置下月任务，公布本月考核奖惩情况，接受员工监督，并虚心接受员工批评和建议。

（四）、班组培训管理

1、各班组长应根据公司和部室下达的培训计划，制定本班组的各工种培训计划，并组织实施。

2、各工种的培训教材由队长或本单位技术员负责编写和审定，并汇编成册。

3、对新进员工和转岗人员建立专门的培训制度，由安全员协助做好培训工作，要求新工人和转岗工的培训时间不得少于24学时，培训完毕后，必须进行考试，经考试合格后方可上岗。

4、班组长应组织好本班组人员按时参加公司组织的各项培训活动，不得无故缺席或敷衍应付，并做好记录。

5、班组长和班组成员培训出勤率达不到授课总课时的百分之八十，不得参与工资升级评定，达不到百分之六十，取消奖金分配。

（五）、班组的安全管理

1、安全教育工作

（1）、班组长积极开展安全教育工作，在安全员的协助下，认真做好三级安全教育，使班组成员熟练掌握安全操作规程和安全应知应会。

（2）、新工正式上岗前，班组长要组织当面认师，实行以老带新，签订师徒合同，明确师徒关系中各自应负的安全责任。

2、安全活动工作

（1）、组织班组成员积极参加集团公司的年安全活动，定期组织本班人员进行反事故的应急演练，并完善记录。（2）、每周坚持召开一次班组安全活动，时间不低于2小时，具体内容如下：

总结上周安全生产情况，对每个员工进行讲评，并研究布置下周工作；

结合本班实际，有针对性的组织班组成员学习上级有关安全生产的规章制度、文件和会议精神，事故通报及安全生产知识；

交流班组成员之间，成员与领导之间，班组之间的安全工作情况；

交流对班组阶段性安全生产的看法，“三不伤害”和反违章活动的经验与体会。

评议本班组中安全生产的好人好事，习惯性违章在本班组中的各种表现，本班组和其他班组发生的不安全情况；

分析班组安全管理上存在的问题，分析设备和系统存在的隐患和薄弱环节，研究改进措施。

检查班组安全、质量、清洁生产存在的问题，重点检查设备和系统存在的隐患和消缺情况，各种记录，台帐执行情况，安全工器具完好情况，有无违章作业； 表扬安全生产中的好人好事，对违章员工提出批评教育和处罚，班组发动员工为安全工作献计献策，收集他们提出的合理化建议；

发生事故后，班组长要认真组织班组成员召开事故分析会，坚持“四不放过”原则，使员工从血的事故中吸取教训，改进措施并做好记录。

（六）、安全检查工作

（1）、班组长要认真落实“一班三查”制，即：班前检查，督促员工穿戴好防护用品，并对现场和机械器具等进行检查，以便及时消除作业环境中的事故、隐患，班中排查，主要是落实安全作业措施，查设备运行的状况，及时制止或纠正违章作业行为，消灭事故苗头；班后复查，主要是清理工作现场，做到工完场清，不留隐患，给下一班创造安全生产条件。

（2）、班组长定期每周进行一次安全检查，一是检查员工的学习笔记是否完成，安全思想是否牢固，人员的操作是否符合安全规程，作业指导书及工艺要求；二是检查设备是否处于安全状态。

（3）、班组安全检查出的问题要做好详细记录，对查出的安全隐患要及时填写事故通知单，并按A、B、C分类法划分隐患等级，分别落实到人，属班组自行解决的，严格按照“三定四不推”的原则（定人员、定时间、定措施，班组能解决的绝不推诿）进行处理。

（4）、建立“三违”曝光台，将查出的“三违”人员姓名、照片及时公布，必要时组织“三违”人员在班前班后会或班组安全活动会上自检、保证，提高安全警示作用。

（七）、班组交接班

（1）、班组人员认真填写“交接班记录”，做好交接班前的一切准备工作。

（2）、接班人员班前班后会，详细检查交接班记录，并按巡检路线逐项检查；努力做到“六交”，交设备运行情况，交工作任务完成情况，交安全生产，交区域环境卫生，交原始记录，交工器具。

“六不交”即工艺技术不调整好不交，设备维护不好不交，安全隐患不处理不交，环境卫生不打扫干净不交，记录不填写齐全不交，工器具不清点清楚不交。

（3）、班组人员交接班完毕，双方签字认可后，交班人员才可离开。

（4）、交接班要按照人对人，岗对岗交清接明。

（八）、推行“双述”工作法

（1）、“岗位描述法”就是要求员工对工作岗位的岗位职责、安全职责、工艺流程，主要设备的规格、型号、性能和一般故障分析与处理等，达到熟练描述的程度，通过描述可以迅速提高员工对工作岗位的熟悉程度，有效降低事故的发生。“手指口述法”就是通过心想、眼看、手指、口述等行为，对操作过程中的每一道工序进行确认，从而避免无意识的操作，防止误操作和事故的发生，为了进一步提高员工的基本素质和工作责任心，准备推行“双述”工作法。

（2）、2101年10月份以前，各部门必须将所有岗位的岗位描述内容和危险性较强的岗位的手指口述内容，整理汇总，汇编成册。

（3）、接下来各部门将推行“岗位描述”和“手指口述”工作法，并组织有关部门进行验收评比。

（4）、为了落实“双述”工作法，要求各部门必须将“双述”工作法与工资、奖金挂钩，对表现突出的员工进行奖励，对连续三次通不过“双述”工作考核的员工下岗培训，直到合格后，方可上岗。

（九）、班组现场管理

（1）、进一步改善生产环境，消除脏、乱、差现象，确保安全生产和文明生产。

（2）、推行定制管理，要求班组长组织班组成员对所属区域现场物品进行整理、整顿，对不用的材料物品，定制摆放，并进行挂牌管理。

（3）、按运行区域和工艺流程，对生产场所进行划分，实行标识管理，对道路和物品及摆放区域设立明显的标志线和标志牌。（4）、把岗位职责、安全职责、主要工艺流程、设备巡视路线等制作成牌板，实行目视化管理。

（十）、班组生产与质量管理

（1）、由生产科将公司制定的月生产计划及时下发至各班组，由班组长根据本月生产计划和检修计划合理调配，确保各项任务目标顺利完成。

（2）、班组长每班及时整理汇总当班质量，任务完成情况，对质量不合格的工程要进行分析，并做好相关记录。

（3）、班组长要组织班组成员开展质量讲评活动，制定班组质量改进目标，不断提高工程质量，消除质量缺陷。

（十一）、班组设备管理

（1）、班组区域内的设备实行专人包机负责制。（2）、班组区域内的安全防护装置，设施要齐全可靠，做到“六有”；即坑有盖、轴有套、轮有罩、台有栏，电气设备必须有接地、接零线，受压容器必须有安全附件。

（3）、操作设备时，必须按生产工艺，设备性能要求和操作规程进行设备的启动，运行与停止，决不允许随意野蛮操作；坚持做到“六不超”（不超载、不超速、不超重、不超压、不超温，不超电流），确保安全正常运行。

（4）、设备必须按规定的“五字”（看、听、查、摸、闻）操作法进行巡回检查。

（5）、员工要努力学习生产工艺技术，设备基本知识和安全技术操作规程，熟悉掌握设备操作技能，以认真负责的态度和科学方法，正确使用和维护设备；做到“四懂”、“三会”（懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用、会维护保养、会排除故障）。

（6）、设备维护做到“五不”即：不漏电、不漏气、不漏油、不漏水、不漏尘；“三无”即：无松动、无积灰、无锈蚀。

（7）、设备的润滑要做到“五定”（定点、定人、定质、定时、定量）。

（8）、检修工每天除按时巡检外，还应仔细查看操作工记录的设备运行状况记录，通过设备运行参数对设备运行状况作出判断，及时处理设备的小隐患。

（9）、设备检修要做到“三齐”（拆下零部件摆放整齐、检修器具摆放整齐、材料备品堆放整齐），“三不乱”（电线不乱接、部件不乱放、杂物不乱丢），检修现场必须做到工完料净场地清。

（10）、长期闲置的设备使用前应全面检查，确认合格后方可使用。

（11）、建立设备运行检查台帐，坚持定时对区域运行设备进行检查，发现问题及时汇报并处理，保持运行设备完好率98％以上，备用设备完好率100％，记录要详实。

（十二）、班组成本管理（1）、班组要建立物料领用和消耗台账，要求记录及时、准确，并由专人负责。

（2）、班组长要根据公司下发的费用考核指标，层层分解，落实到每个班组成员和每台设备上，并及时跟踪检查，及时调整。

（3）、班组长要积极组织班组成员开展“修旧利废，节能降耗”活动，对有突出贡献的员工，及时向上级部门汇报，以作表彰。

（十三）、班组考核管理

（1）、各班组必须建立班组奖惩公布表，本着“公平、公开、公正”的原则，对班组成员进行考评，并及时将考评结果予以公布。

（2）、建立奖金分配制度，必须做到奖金来源、数额、分配办法，发布结果四公布。

（3）、班组长要根据当班人员的工作表现、生产指标、安全目标、费用指标等完成和执行情况，于下班前评出当班优秀员工、合格员工、潜力员工，并作为月末评选“三工”的依据。

（4）、各班组每月评出10％的优秀员工，10％的潜力员工进行奖罚，连续两次被评为潜力员工的，必须离岗培训，直到培训合格后方可上岗。

四、相关要求 班组建设直接关系到公司基础管理水平的提高，是落实精细化管理的保证，各部门应根据班组建设的内容，制定出本单位班组建设方案与计划，要求各生产单位选出试点班组，逐步全面推广。

加强企业班组建设与管理之浅见 篇7

一、提高对班组建设与管理的重视

具体来说, 班组建设是比较复杂的, 它是企业正常运行的基础环境, 是一种综合能力比较强的系统工程, 在这一过程中, 班组建设设计的环节是比较广阔的, 包括企业内部的生产经营环节、企业的相关管理环节。为了有效实现企业的综合发展, 我们需要进行提高对班组建设的重视程度, 确保其班组建设的可持续发展, 确保此环节的顺利运转。只有确保班组建设的有效运行, 才能有利于企业生产经营环节的有效进行, 有利于企业相关管理理念的更新, 有利于实现企业与市场经济形势的接轨, 有利于确保企业各项规章制度的实现。在此过程中, 做好班组建设工作, 就能够提高企业的管理效率, 就能促进企业日常生产经营能力的提升。这需要企业管理阶层的相关重视, 加大相关资金精力投入, 以促进班组建设的优化健全。

二、对于基础管理的相关要求

在企业内部各个环节中, 我们都可以看到班组建设的影子, 它的应用范围是比较广泛的, 我们只有做好积极的班组基础管理工作, 才能确保企业内部环节的有效协和, 促进企业经济的发展, 在此过程中如何确保基础管理技术的精湛性, 就是值得我们具体研究的问题了。在此环节中, 我们要以企业发展总规划为目标, 根据企业内部管理的实际情况, 进行相关班组工程的建设, 满足企业的发展标准要求, 实现其6S管理, 综合素质管理等, 促进班组建设的综合能力的提高, 对其中的考核目标进行规范化、标准化规划, 以确保班组建设的可操作性有利于制定统一性质的班组建设, 有利于实现班组建设系统的健全有利于避免重复管理与交叉管理造成的管理盲区, 从而确保基础班组建设和管理的统一性。

三、班组长培养及管理的加强

班组系统的建设健全, 有利于企业整体环节的运行, 班组长作为班组的领头羊, 他的影响具备更加广泛性, 它决定了班组工作的质量效率, 在此过程中, 我们要提高对班组长选拔的标准, 有利于选出合格的班组长, 确保班组建设管理水平的提高。在此过程中, 我们要按照技术水平, 职业水质, 以及人际关系等进行班组长资格的具体考核, 以有利于实现企业运行的人性化管理。把职工推选出来的人选作为班组长, 在此过程中, 我们重视对班组长综合素质的培养, 班组长不仅要具备强悍的职业素质, 专业能力, 还要具备先进的思维理念, 能够进行日常环节的科学化管理。同时需要及时做好班组长与班组员之间的相互监督, 有利于实现班组建设工作质量效率的提升, 在此过程中班组长要进行科学化管理, 实现班组的综合工作效益的提升, 有利于企业整体环节的顺利运行。在日常班组发展环节中, 我们要建立健全班组考评机制, 这种机制主要是实现班组长任用考评制度的建立健全。有利于及时指导班组长的日常发展方面, 有利于规范班组长的管理模式, 促进班组建设水平的不断提高。

四、民主管理系统的建立健全

为了提高班组的管理水平, 我们需要进行班组民主管理会的建立健全, 这种形式是我国民主管理主要模式一直, 它有利于实现对班组成员的民主化控制管理。在该民主管理会中, 以民主集中制原则为基础, 进行班组方案以及其他情况的表决, 以促进班组民主管理会的可持续运行, 由公会小组长进行进行主持工作, 确保其定期开展性, 对每次出席的人数都要做好认真规划。在此过程中, 各管理阶层, 要进行班组生产情况以及其他情节汇报工作, 进行班组建设的可持续发展。

目前来说, 影响班组建设的因素是比较多的, 比如较重的生产任务, 管理的过于分散性等, 针对这些潜在问题, 我们可以进行民主管理会开会时间的具体规定, 做好积极的会议准备工作, 以确保相关环节的有效进行, 积极做好档案备案的工作, 及时开展一些开拓性的活动, 以确保民主管理系统的健全, 以促进日常班组建设的可持续发展。具体来说, 这些开拓性活动分为许多种类, 都可以利用会议的形式进行具体环节的展开, 以有利于搭建平台对相关信息的收集。有利于促进班组建设的健康可持续发展。

五、班组安全文化的强化

为了促进日常班组建设, 我们要建立班组的安全文化, 以有利于融洽氛围的产生, 在此环节中, 各组要及时明确各个季度的安全活动主题与相关目标, 以确保日常班组安全教育系列活动的开展, 有利于做好积极的班组教育规划活动, 有利于建立健全相应的班组舆论体系, 有利于班组安全文化的建立, 这种文化是班组内部凝聚力的象征, 只有确保企业具备一定的高凝聚力, 才能在日常工作中无往不利, 从而促进企业整体环节的可持续发展。积极进行感情投资, 以确保良好的工作环境的形成, 进行班组管理的人性化控制, 发动感情优势, 激发员工的工作积极性以及其安全责任意识。在此过程中, 实现对每个职工自身住址, 家庭情况、电话号码以及其他相关环节的了解, 有利于促进班组安全建设的顺利进行。

在日常生活中, 要提高对员工的重视程度, 不仅要提高其相应的工资水平, 还要进行感情投资, 管理阶层要融入班组集团中, 倾听他们的心声, 拉近彼此的距离, 做好日常工作的沟通交流工作, 以有利于班组总体风貌的提升。在此过程中, 我们要进行警示教育的运行, 将每一次发生事故, 进行相关环节的记录, 比如每起事故发生的时间、性质、教训, 按照时间、分类编辑资料以及图文并茂等, 每月在各队班前室举办“重温历史、警示安全”系列事故案例展和安全漫画展, 警示职工;在生产作业点悬挂了人性化的安全警示牌, 使安全文化延伸到作业现场和岗位, 为消除人的不安全思想和行为起到了积极作用。总之, 只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

六、结语

随着市场竞争局势的激烈, 加强企业内部班组建设刻不容缓, 这需要我们每个人的努力。

摘要：为了实现企业综合效益的提升, 我们需要做好积极的班组建设, 班组建设是企业整体系统的重要组成部分, 它是一个相对复杂的系统, 是企业整体环节运行的基础, 只有保证班组的日常建设, 才能有利于强化职工的职业素质, 培养其职业道德, 促进企业经济的可持续发展。

关于加强基层班组建设的思考 篇8

关键词：加强;基层班组建设;思考

一、企业的基层班组的现状

企业的基层班组的建设对企业的生存及发展十分重要，在企业的建设中经常被各级领导重视，企业对基层班组的组长的选拔和任用以及在基层班组中的建设和管理等方面都投入了很多的时间和经历，以此来保证基层班组能够在企业不断改革及发展的过程中充分的发挥其自身的作用。然而，随着企业建设的不断发展，企业的基层班组的建设中存在很多问题，这些问题或多或少都会影响到企业的基层班组的建设。

（一）组织结构扁平化

随着企业组织的结构不断改进，现如今采用的企业的组织结构的扁平化减少了班组需要面对的上下的隶属的层级关系，在一定程度上增加了平等的互动关系，弱化了传统的管理组织中等级森严的制度，便于基层班组之间的交流，班组的授权比较多，且自身的独立性和自主性都有所提高。企业的组织结构不断变得扁平化，企业的班组的管理很容易出现过于依赖整体、工作拖延等现象。大部分员工认为在企业内部进行班组的管理只是领导部门的事情，也就是说这个班组的管理只是组长的事，忽略了自己在企业内部的作用，觉得企业内部的事情和自己无关。甚至有部分班组的组长对企业内部的事情不想管、不敢管、不会管，从而影响到整个班组的凝聚力不强，缺少上进心，从而影响到企业的生产效益。企业员工不进去，安于现状的思想观念十分不利于企业的生产和发展。

（二）知识学习力度不够

不断地学习先进的知识，完善自身的综合素质水平，学会在学习的过程中掌握学习的方法对员工和企业来说都很重要，但是，目前在公司内部，女工的生产任务大多比较重，在班组中难免会存在着一些只是注重生产质量而忽视了知识的学习的问题。大部分职工都认为其主要的目的就是为了完成生产的认为，对于自身的学习问题毫不在意，在需要进行学习的过程中总是以工作忙、任务多、时间少等原因逃避学习，从而导致班组的学习计划无法落实，不利于员工的思想素质的提高以及对新知识的学习，会间接的影响到企业的工作质量和效益。

（三）采用网络化的管理方式

随着互联网的不断发展，现在企业的内部都采用网络化的方式进行管理，延伸了班组关系的边界，在很大程度上提高了班组的作业空间，这样班组在和别的部门之间进行横向的联系就会变得较为容易，班组能够在传统的基础上突破内部部门的边界和界限，进行知识的传播和文化的交流，更好的克服了传统的智能型的组织中等级和权利之间存在着较大的层次障碍的问题。

（四）基础资料的管理不够重视

基础资料的管理对企业有条不紊的进行生产工作十分重要。如今，在企业的班组生产的过程中，大多数班组对安全生产比较重视，却忽略了建立基础资料的体系和班组的管理问题。有的班组长是经验型和传统型的代表，具有较强的业务能力和丰富的经验，可是其年纪却偏大、文化程度也交底，在进行班组的管理和安全生产等方面总会感到心有余而力不从心，压力偏大，企业的基础资料的管理工作就不够完善，会间接的影响到企业的长远稳定的发展。

（五）班组长缺乏上进精神

现如今，市场经济发展迅速，一个企业如果想在市场经济的浪潮中占有一定的地位，就必须不断的学习和努力。而整个企业的发展，必然也离不开员工的努力。但是，目前，企业内部对班组组长的培训大多数都是采用通过授课的方式对其进行集中的培训，很少会让其参加分类的培训或者外出的培训，产生这种现象的原因主要有两方面，一方面是因为班组组长的工作量一般都比较大，工作的任务很重，导致其缺少学习的时间，精力不够等。还有一方面是因为有的组长认为自己现有的知识和技术已经能够满足生产的需要，不想继续学习。

二、加强基层班组建设的措施

（一）重视基层班组在企业发展中的作用

班组是职工在企业内部进行生活和生产的基本组成单位，班组内部的成员在进行工作的过程中，其利益和责任都有着紧密的联系，一旦在操作过程的某一个环节内出现问题，都会成为在班组建设过程中的障碍，对此，班组的建设不仅仅是一项比较系统的工程，无法只依靠某一个部门、某一个级别或者是某一个领导进行管理就能实现的。想要做好基层的班组建设就必须要求企业内部的各个部门之间同心协力，共同工作，协调好各个部门之间的关系。在实际的工作中，有一部分班组长以及企业的领导都没有人情班组在企业建设中的重要性，对基层班组的建设认识不清，无法在自己的班组内建立好班组的计划和目标，以此来满足企业的生产经营的要求。部分企业虽然建立了企业内部的目标，但是缺少一定的改进力度，没有对目标进行跟踪，导致企业内部的班组之间及班组内部不能做到和谐的相处。企业的有关领导和相关人员应该力求让企业班组之间充满生机和上进的精神，充分的发挥企业员工在企业工作中的作用。对此，有关的人员不仅仅要在机制的建设上做好建设工作，监理好科学的、符合企业自身发展的绩效评价体系，还应该在企业的建设中采取推荐的方式和举措，以此来促进企业的基层班组的建设。比如：本企业可以在员工之间定期的召开关于班组建设的工作的座谈会，将班组内的工作人员召集起来，大家进行交流和沟通，坚持企业内部对班组进行评优等原则，将表现好的班组设为边干和典型，从而让员工之间不断的认识到班组建设的必要性，从理论和实践两个方面充分认识到建设的重要性，从而让员工在思想上就明白企业内部班组建设的意义及班组建设的价值，真正的让员工感受到全面建设基层班组的感染力，带动员工的热情和责任感，使之认识到加强基层班组的建设不仅仅是企业自身的责任，更是自己发展和生存的需要，从而让员工快乐的工作和生活，能够更好的实现自身的价值，为企业创造更多的效益和财富。

（二）在班组内部选择榜样

在进行工作的过程中应该努力做好宣传的工作，在创建工作的过程中将各种先进的优秀人才及表现良好的员工树立为典型。如本企业内部就是以女工为主的，我们能够以班组长的名字或者组内成员自己选择名字来为先进的班组命名，对相应的班组和人才做好选拔、教育和引导的工作，可以通过各种媒介进行宣传和表扬。比如依靠电视、网络、报纸等进行宣传，既要做好外宣工作，也要做好内宣工作，在企业内部做好宣传专栏，定期的将企业内部表现良好的员工进行表彰，可以从多个方面进行选择，比如员工的创新创效、在工作中用于克服困难、班组之间团结一致等，让员工深切的感受到自己在企业内部的责任感和归属感，采用各种方式不断的引导员工，使其在所属的岗位中努力工作，提高自身的工作效率，为企业获得更多的利益。

（三）加强对组长队伍的建设

在生产一线进行成产的过程中，班组长的作用不可忽视，一个优秀的班组长可以更好地指挥在生产一线进行生产的工作，是现场岗位中的第一负责人，也是生产一线的直接指挥者，班组长在生产一线中既要完成生产的任务、实际进行生产的工作人员，也是指挥整个班组进行工作的管理者。一个好的班组长需要切身实地的了解自己组内员工的性格和脾气，在实际生产的过程中尊重每一个员工，同时还应该做好组内的思想教育工作，团结组内的各个人员。如今，企业内部的大多数员工都不是过于看重物质上的奖励，而是更看重在工作中给予精神上的支持和鼓励，一线的员工只有知道自己所付出的努力得到了认可，才能更好地发挥其自身的潜力，增强企业内部基层班组的凝聚力和创造力。在日常生活中，班组长还应该多喝员工进行交流和沟通，站在员工的角度上思考问题，对于员工之间出现的矛盾应该及时的予以解决，协调好组内员工以及班组和班组之间的关系，平衡利弊，由此可见，班组长在生产过程中的作用很大，对此，相关领导应该科学正确的选择班组长，在员工之中尽可能选择文化程度较高、技术比较熟练、责任心比较强、处理事情比较公正且和单位的员工之间很团结的一些生产骨干作为生产班组的组长。不断的加强对基层班组长的管理水平及技术水平的管理和培训，尽可能的提高班组长的自身综合水平，与此同时，相关的领导和部门还应该建立完善的、科学的班组长的考核机制，在平时的工作中对班组长的工作进行考核，以此来激励班组长更好的工作，督促班组长不断的学习和努力，尽可能提高自身的综合素质和技术水平，更好的为企业服务。有关人员还应该做好预备班组长的培养和选拔，防止企业内部出现人才缺失的现象，为企业的长远发展做好准备。本企业主要是女工企业为主，在企业中难免会有一些员工安与目前的工作，不思进取，对此，我们开展了选取优胜班组的活动，通过对员工技能的竞赛评比，选出工作质量好、效率高的员工，从而激发班组员工的工作热情，推进整体的工作效益。

（四）科学的加强基层班组的建设

企业在进行基层班组的建设的过程中的主要任务就是建立好班组建设的基础，不断的健全并完善企业内部班组间的规章和制度。对于一个能够满足现代化经济要求的企业来说，如果企业要想稳定持久的发展就必须采用现代化的管理理念来对企业基层的班组进行管理，不断的健全企业内部班组工作的原始记录、工作的标准、工作日志，对工作中涉及到的资料进行统一的量化和管理，不断的增强公司内部对成本控制的力度，保证企业产品的质量，加强对班组的管理，采用定期班组例会的方式加强班组之间的交流，同时做好职工的考勤和考核的工作，保证班组所负责的生产的质量满足要求，做到生产工艺标准化、经济技术指标及产品的质量都满足标准化的工作要求。与此同时，班组之间还应该进行绩效的考核以及评比先进的工作典型，对其进行数据化的考核。规划并管理好班组的日常记录，对班组内人员的好人好事以及物资的领用记录做好登记，正确的引导班组和成员之间的关系和责任，采用适当的方式分析班组的目标，并对目标进行分解及分配，将各项任务落实到各个班组上去，保证每个班组都有一定的工作量，不会出现部分班组工作量偏多，部分班组没有工作量的现象，要明确的知道整个班组就是一个团队，一个整体，每个人都是这个整体的一部分，每个人都不能做出危害集体的事情，确保每个员工都有正确的思想。另一方面，企业应该加强对基层班组的培训工作，让员工不断的学习先进的知识，提高其自身的专业水平，将培养员工的兴趣作为培训的重点，使其养成良好的学习方式，不断的提高整个班组的水平。

（五）为班组建设提供良好的平台

只有为员工提供一个良好的平台，使其能够更好的发挥其自身的和创新意识，才能促进员工更好的工作，从而为企业创造更高的价值。班组建设的工作应该立足在整个企业的实际生产情况中来，努力做好各方面的常规性的工作，同时还应该在正常工作的基础下，确定工作重心，并围绕着已经确定的工作重心，结合一些争先创优的活动相结合，可以建立“学习型班组”、“标杆型班组”、“创新型班组”等一系列评优的方式，力求更好的开发员工的创新意识，提高其工作的责任感，激发员工的争先创优的意识和工作热情。对此，应该不断的完善建立评价项目，做好顶层的设计，从多个方面建立，如工作的业绩、员工的创新精神和创造的效力、员工的文明素质等部分。在工作的任务、取得成绩、安全隐患的防范和治理、科技论文、技术的创新、员工提出的合理性的建议、相互协作、遵守公司的规章制度等方面对员工进行引导，争取做到班组内部思想统一、学习气氛好，能够共同的协调工作，相互促进，班组和班组之间互相学习，比指标、比质量，创新凤。在面对同样的工作任务和工作条件下，班组和班组之间能够形成争先创优的气氛，保证各个工序进行的过程中能够保证质量，稳定生产，指标更优、效益更好，从而全面的提高企业的生产水平和经营效益。在本企业中，一些年轻的职工不想只做一些简单的操作上的工作，其创新能力和管理能力较好，对此企业可以根据员工自身的能力和情况，为员工选择适当的岗位，在班组和班组建设中更好的发挥其自身的优点，为企业创造更好的效益。

三、结束语

随着我国市场经济的不断发展，企业内部如何做好基层班组的建设对企业的发展有着深远的影响，本企业在运营的过程中，努力做好班组的建设，加强员工之间的协调工作能力，定期的为员工进行培训，力求做好加强进程班组的建设工作。

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