班组建设管理制度封面

班组建设管理制度封面（通用8篇）

班组建设管理制度封面 篇1

班组建设和班组管理

在班组建设工作中，随着企业生产经营建设的不断深入，作为企业基础管理工作的重要内容，班组建设工作也在不断完善和加强，内容也在不断地更新，如何适应企业的快速发展，通过近几年的工作时间和不断的摸索总结认为班组建设工作应该包括以下内容；

一、班组管理

1、班组的安全管理

事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。

2、班组的安全会如何开

重点应放在哪五个方面

3、违章操作过程中存在的不良心理状态

4、班组的民主生活会怎样开，它和班务公开、民主管理之间的关系

5、怎样当好班组长

当好班组长的五要素、五要领

二、如何开展好学习型班组的创建

1、创建活动的“三步走”

2、“十点”做法

3、实现“四个转变”

4、方法

班组管理

一、班组的安全管理

要点；事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。

近几年来，集团公司、股份公司都提出了“工亡为零”的安全生产目标可连续几年，安全生产事故不断，不但造成了巨大的经济损失，而且使“工亡为零”的目标始终不能实现。“透过现象看本质，通过发展找规律”。结合近两年以来，股份公司下属榆钢炼轧厂、炼铁厂的三起工亡事故，我们看看其共同之处。

1、共同点：都是在晚上、都是在事故状态下，都是不遵守操作规程，都是安全互保失

效，违章作业无人制止。

2、晚上发生事故：这说明夜间的违章较白天更为严重，且大量存在；夜间现场安全管理存在失控失管，部分管理人员不愿管、嫌麻烦、习惯性放纵现象较为突出；

事故状态下：这说明部分现场工作人员粗放式生产经营理念浓厚，在生产组织过程中，重生产轻安全，抢生产不顾安全、怕停浇、怕休风、怕卧坏、怕堆钢，怕生产事故却偏偏造成安全事故，冒险蛮干，不讲安全，侥幸思想严重；

不遵守操作规程，不按规章制度办：这说明现场、班组的安全规程、制度都是写在纸上给领导看的、挂在嘴上的给职工说的，小损失处理不当造成大事故、大损失比比皆是。

3、应对措施：在现场事故状态下，管理技术人员、班组长的作用要充分发挥出来。现 场安全必须由专人管理、专人负责，抓安全、抓违章，形成长效机制，贯彻落实到位，有效避免安全生产事故的发生。

三、班组的安全会如何开

要点；重点应放在哪五个方面

班组是企业的基层组织，班组安全会是否有成效，直接关系到企业的安全工作。如何开一个质量高的安全会，重点应放在五个方面的工作：

1、班组长要当好安全会的导演。班长是本班组安全第一责任人，对班组的安全管理负

有主要责任。安全会的议程安排内容选择、节奏掌握、临场应变以及讲话方面的措辞，都对班组长的管理能力、组织能力、控制能力、思维能力乃至语言表达能力提

出了较高的要求。这就需要我们班组长在会议开始前做大量的前期准备工作。

2、班员应是安全会的主角，参加安全会的班员是安全会所要教育的对象，同时又是教

育别人的老师，每位班员都需要充分认识到安全会对提高自身素质和保障安全工作的积极作用，始终以主人翁的姿态参与其中，积极思考、踊跃发言，同与会者充分交流、取长补短，把安全会变成一个解决自身疑惑、提高业务技能、强化安全意识的大课堂。

3、安全会的内容应围绕班组实际。班组作为生产一线单位，一周下来需要回顾的东西

很多，许多人在开会时感到无话可说，主要是由于班员对安全会不够关心。这就要求班组长自始至终掌握好会议进程，对事故通报的学习，转化为对本职工作的反思，从自己或身边的事开始查不足、找差距、定措施。

4、会议的记录要规范。部分班组安全活动记录内容填写不认真，只是简单几句、或者

把一些文件和安全通报抄下来。与会者签名不全，无缺席记录。安全会的记录应按格式填写完整，到会者自己签名，不允许代签，未到会者应由会议记录人在缺席栏上填上姓名和缺席原因，学习上级文件、仅摘录其精神实质即可，重点记录学习体会、上周工作回顾、不安全现象和好人好事。好的经验和需求要吸取的教训应在会议记录中体现。会上形成的决定和共识应详细记录。

5、安全会时间应适当。一般安全会可以定在每一个星期五下午进行，这样可以对一周工作进行一次全面系统地总结；对下周的工作安排也能提前布置。开会的时间不应少于1小时，但也不应该超过2小时，这样既可以保证会议的时间，也能保证安全会的质量，避免时间过长，造成人员精力不集中，影响开会的效果。

四、违章操作过程中存在的不良心理状态

造成人的不安全行为和物的不安全状态的主要原因归结为四个方面：

第一，技术的原因。其中包括：作业环境不良（照明、温度、湿度、通风、噪声、振动等），作业空间狭小，设备，工具有缺陷并缺乏保养，防护与报警装置的配备和维护存在技术缺陷。

第二，教育的原因。其中包括：缺乏安全生产的知识和经验、作业技术、技能不

熟练等。

第三，身体和心理的原因。其中包括：生理状态或健康状态不佳，如听力、视力

不良，反应迟钝，疾病、醉酒、疲劳等生理机能障碍；怠慢、反抗、不满

等情绪，消极或亢奋的工作态度等。

第四，管理的原因。其中包括：企业主要领导人对安全不重视，认识配备不完善，操作规程不合适，安全规程缺乏或执行不力等。

违章操作过程中存在的不良心理状态有急躁心理、省能心理、侥幸心理、盲动心理、逆反心理、自卑心理和麻痹心理等。这些不良心理状态很容易

导致“三违”事故的发生。

在有安全互保的操作过程中，有人或者对安全知识似懂非懂，对作业规程，操作规

程，以及安全措施不能应用自如，因而产生盲动心理；或者认为自己工作经验丰富，图省事，怕麻烦，走捷径，产生省事心理和侥幸心理；由于“三惯”作风产生麻痹心理，英雄主义，过度自信，放松警惕，而又想尽快干完活休息产生急躁心理；再加上认为自己的安全互保对象跟自己水平职务差不多，不服气让别人只会说教从而产生逆反心理，从而导致事故的产生。

五、班组民主生活会

班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层组织。班组民主生活会，是班务公开的一种形式，是班组成员之间开展批评与组我批评，对班组成员进行教育、监督班组管理的有效途径。

1、开好班组民主生活会，就是倡导班组民主管理，避免班长“一言堂”“家长式”的工作作风，消除班务工作垄断。有利于消除班组成员之间的隔阂、化解矛盾、团结职工；增强职工自我教育、自我管理能力；提高班组建设的工作质量；增强班组成员之间的凝聚力和战斗力。曾在一段时间占有重要的地位，但是现在有些班组的民主生活会确实存在一些问题，有的班组民主生活会时有时无或者开变了味，有的甚至处于瘫痪状态。为什么会出现这些问题呢？

一是管理人员思想认识错位。二是班组长自身素质不高。三是职工思想认识不到位。

2、通过几年的班组建设检查和调查情况来看，绝大多数职工认为现在企业人际关系复

杂，职工思想呈多元化形式，班组民主生活会实在是又存在的必要，职工们都表示需要既能增进班组团结，又能解决实际工作问题的气氛活跃的民主生活会。要达到这种效果和目的，就需要各方面的共同努力。要解决这一问题：

首先要提高管理人员的思想认识，规范管理，特别是厂、作业区领导要有这样的认识。其次，要加强对班组长的培训，提高素质。

第三，有效地结合班务公开和民主生活会，实现班组民主管理水平的提高。

第四，民主生活会这一基层班组民主管理的基本形式，很多班组十几年来每个月都坚持开展，也成为促进职工之间团结和睦的重要手段。

第五，班组民主生活会使班组实现民主管理的重要形式，班组开好民主生活会，有益于班组的团结，有益于班组人员的进步，进而在安全生产中形成更强的团队战斗力。第六，班组应积极引用激励机制，重视发挥民主生活会的作用，重大问题交职工讨论、集体决定，使职工行使当家做主的权利，参与班组的管理和决策，把民主管理落到实处。“班组的民主管理要做到“四公开”、“四上墙”。

“四公开”：即思想公开、生产情况公开、经济考核公开、奖金分配公开；

“四上墙”即：职工的工资、奖金、出勤、得分上墙。

六、怎样当好班组长

1、当好班组长做一个让人信服口服的基层管理者必须具备五要素：

（1）、能力强，有威信。（2）品德好，乐助人。（3）能吃苦，做榜样。（4）有铁杆（骨干），能呼应。（5）善沟通，互信任。

一是要办事公道。二是关心部下。三是目标明确。四是准确发布命令。五是及时指导。六是需要荣誉。

2、班组长在企业所处的地位和作用

班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，期待一个兵头将尾的作用，班组长在企业中位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。

3、一个合格的班组长应具备的条件

当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素养和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。二是要掌握较宽的知识面。三是班组长要掌握一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带

头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交个任务作出应有的贡献。

怎样才能当好班组长？

（一）要头脑清晰、思维敏捷。作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对

于自己所服务的对象要做到心中有数。

（二）要技能过硬、带好队伍作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个

班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。

（三）要讲究工作方法、务求实效。班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切不可华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎

实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。

善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，十个方面针对不同人

员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动

每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。

（四）要严格管理、严于律己。班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照

规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要

求、一丝不苟，在生活中要给予无微不至的关怀。

（五）要善于学习、善于思考。班组长要经常检查自己的班组工作，方方面面，条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功和不足、经验

和教训、通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加与推广和发

扬。

（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境。要搞好班组工作，各级领导

对班组工作要积极坚持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有

利条件。

班组建设管理制度封面 篇2

关键词：整理,整顿,清扫,清洁,安全:修养

一、概述

班组是企业最活跃的细胞, 是企业最基层的生产经营组织, 是实现企业生产和经营目标的关键, 是企业赖以生存和发展的基础。

二、目标

通过规范班组管理, 提高班组管理水平, 将企业班组建设成为质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型的五型班组。

三、职责与权限

明确企业内各部门岗位对班组建设的职责与分工, 具体根据企业的工作实际确定。

四、班组管理活动内容

班组建设业务活动关注点:班组建设规划、措施、班组建设评价标准、班组工作任务的分解落实、班务活动、班组分工、班组安全管理、班务公开内容、班组学习、班组工作目标的制定、班组经营分析、班组设备管理。

(一) 企业班组建设管理

(1) 根据企业班组建设要求, 结合企业实际制定班组建设规划、目标、措施及考核实施细则。

(2) 企业要成立以企业经理、书记为组长, 部门负责人为成员的班组建设领导小组, 并对现有班组按其工作责任、内容及人员数量分级管理。

(3) 企业应建立以企业领导包干班组的管理机制, 要定期参加班组相关会议, 指导和协助班组解决工作、学习中存在的问题。

(4) 企业要定期不定期对部门班组建设进行检查评价, 将部门班组建设纳入部门绩效管理当中。

(二) 部门班组建设管理

(1) 各部门要根据企业班组建设要求, 结合部门班组工作实际, 制定本部门的班组建设规划、目标、实施细则, 要定期、不定期监督检查班组建设情况, 并纳入部门绩效管理体系中。

(2) 要制定班组长评价标准, 并建立对班组长定期评价与绩效管理相结合的任免机制。

(三) 班组的班组建设管理

(1) 班组要严格执行“三大规程”和“两票三制”, 牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。

(2) 班组要建立安全隐患排查和危险源辨识的预控管理体系。对班组的每～项操作要明确安全风险事项, 制定安全预控措施。

(3) 班组要建立生产经营目标责任制和岗位工作评价标准, 定期检查、分析和评价, 并将结果纳入绩效管理。

(4) 班组对现场文明生产管理要全面推行定置管理、“6S管理”、目标管理的运行机制。

(5) 班组要建立安全文明、文明生产、技术、经营、设备、交接班、节能降耗、材料工器具等管理的相关标准与台账。

(6) 班组每周要组织班组成员开展专业技术和相关业务的培训学习, 并认真贯彻落实企业的各项规章制度、措施和要求。

(7) 班组要对工作分配、材料消耗、绩效考核结果等涉及班组成员切身利益等班务活动进行公开。

五、在班组建设工作中全面推行“6S”管理模式

在班组建设中全面推行“6S”管理, 将不断提高班组管理水平, 进而提高企业的管理水平和经济效益。

1、6S关系如下:

整理、整顿、清扫、清洁、安全、修养, 这6个S并不是各自独立, 互不相关的, 它们之间是一种相辅相成, 缺一不可的关系。

整理是整顿的基础, 整顿又是整理的巩固, 清扫是显现整理、整顿的效果, 而通过清扫、修养, 则使企业管理形成一个整体的改善氛围, 将安全意识融于整理、整顿、清扫和清洁中, 则能够保障以上成果的实现。企业只有全面推行6S才能提高管理水平。

6S之间的关系可以用以下口诀来表达:

1) 只有整理没有整顿, 物品真难找得到。

2) 只有整顿没有整理, 无法取舍乱糟糟。

3) 只有整理、整顿没清扫, 物品使用不可靠。

4) 3S之效果如何保证, 清洁献出一招。

5) 标准作业练修养, 安全生产最重要。

6) 日积月累勤改善, 企业管理水平高。

6S的目标是通过消除现场混乱造成的浪费现象, 推行持续改善, 使得企业管理得到提升, 通过整理、整顿、清扫、清洁、安全和修养, 这6个S综合地来推动, 各有侧重、相辅相成, 现场管理就会显现最佳的效果。

由此可见, 一个企业只有全面推行6S, 现场管理才能取得显著的成效, 从而提高企业的管理水平。

2、6S管理实施原则:

(1) 效率化:

定置的位置是提高工作效率的先决条件;

(2) 持之性:

人性化, 全球遵守与保持;

(3) 美观:

管理理念适应现场场景, 展示让人舒服、感动。

3、6S管理精髓:

(1) 全员参与:

董事长——一线员工, 所有部门:生产、技术、行管、财务、后勤;

(2) 全过程;全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

(3) 全效率;综合效率, 挑战工作极限。

只有起点没有终点。

4、6S的好处

(1) 提升企业形象一整齐清洁的工作环境, 吸引客户, 增强信心。

(2) 提高效率:良好环境, 心情, 摆放有序, 省时省力, 减少搬运作业。

(3) 质量保证:做事认真严谨, 杜绝马虎, 品质可靠。

(4) 安全保障:通道畅通, 宽广明亮, 人员认真负责, 事少。

(5) 提高设备寿命:清扫、点检、保养、维护;

(6) 降低成本:减少跑冒滴漏, 减少来回搬运;

(7) 交期准:一目了然, 异常现象明显化, 及时调整作业。

5、6S的推行:

正确和全面地理解6S的基本概念是企业顺利推行6S活动的基础, 6S的成功推行, 一定要处理好整理、整顿、清扫、清洁以及素养等过程和其相互关系, 掌握各个步骤的实施要点。6S活动的最终目的是提高企业的文化, 将各种良好的工作习惯转化为员工的固有修养。因此, 在6S活动的推行过程中时刻强调意识的改革是非常重要的。

(1) 6S推行的基本原理。

6S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理, 再用清洁来巩固效果。通过这4个S来规范员工的行为, 通过规范员工的行为来改变员工的工作态度, 而使之成为习惯, 从而保证企业的安全生产, 最后达到塑造优秀企业团队的目的。

(2) 6S的推进阶段。

推进6个S应从整理、整顿开始。先要做好整理、整顿, 之后就可以进行清扫。清扫到了一定程度, 设备的检查、点检、保养和维修具备了一定的条件后, 才可以导入清洁这一最高形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种常态化、标准化或制度化的状态。让企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种作业标准, 逐步形成良好的现场管理氛围后, 企业的安全就能得到保障, 员工的修养在推进6S活动中才能逐步养成。

推行6S一般应经历“形式化一行事化一习惯化”三个阶段。

1) 形式化 (或秩序化) 阶段。

此阶段主要推行整理、整顿和清扫3个S, 在形式上开展的整理、整顿、清扫, 使现场管理变得井然有序, 强制改变和规范员工的行为。

主要的推进措施有:

a.清理不要的物品及废品。

b.开展红牌作战活动, 在3S现场管理的活动中发现不符合3S要求的现象, 就张贴“红牌”进行警告, 限时纠正, 配合处罚。

c.开展定置管理, 要求寻找物品所用的时间减少, 并养成使用完的物品及时归位的良好工作习惯。

d.使用标志, 放置物品的位置用标准化的标志牌、标志线等“一看便知”的方法进行标志。人员的着装也明显标志, 方便管理。

e.开展大扫除, 全面清扫地面, 清扫灰尘污垢。绿化、美化环境, 消除噪声。

f.加强设备管理和保养, 所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。开展设备点检活动。

g.加强工器具和安全保护用具的使用、管理 (包括数量管理, 摆放的方法规定、工器具和安全保护用具的设计与改造等) , 检查并完善消防设备。

2) 行事化 (或活力化) 阶段。

此阶段落实清洁和安全活动, 由企业制订现场管理的工作标准、要求和规章制度, 让员工养成遵守这些工作标准、要求和规章制度的习惯, 逐步地让企业现场管理超过手工作坊的管理水平。

主要推进措施有:

a.通过班前和班后会, 强化6S意识。

b.开展清扫值日制等各种制度, 巩固6S的成果。

c.落实区域部门责任制, 并落实到该部门的每一个人。

d.建立巡视制度、设备管理制度等, 完善现场管理的各项规章制度。

e.开展看板管理和目视管理。

f.利用数据库和网络等现代化的管理手段推进制度化、习惯化进程。

3) 习惯化 (或透明化) 阶段。

使各种管理和措施公开化、透明化, 形成一种公平竞争局面, 让 每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感, 提升员工的修养, 通过推进现场管理改善活动, 让每个员工都能自觉、主动地参与6S现场管理, 使得企业上下都充满着生机、活力。有了这种 生机、活力后就形成一种一流企业管理的氛围。

主要的推进措施有:

a.合理化建议或合理化提案。

b. 目视管理的全面导入。

c.建立6S活动档案, 对比6S活动的成果。

在推进6S的活动中, 所有班组、部门要开展竞赛活动, 在整理、整顿、清扫、清洁和安全这几方面看谁做得好。更引入激励机制, 并要与员工的绩效考核挂钩。要开展各种竞赛活动, 让每个人都有一种参与团队协作的感觉, 这样的企业才有活力。

六、结束语

班组是企业中最基础的组织机构, 搞好班组建设, 将有力地提高企业的管理水平, 保障企业各项生产活动安全、高效地完成。

参考文献

[1]聂云楚.6S实战手册[M], 深圳:海田出版社, 2004.

[2]沈迪民.电力企业班组建设培训教材[M].北京:中国电力出版社, 2000.

加强班组建设 夯实管理基础 篇3

强化组织领导构建长效机制

六型班组建设作为一个全局性、长期性的系统工程，必须有强有力的组织领导体系，必须建立层层负责的长效建设机制。导弹院建立了党政统一领导，班组建设办公室负责主抓，各主管部门密切配合，基层单位和班组积极参与，由上而下，层层负责、合力推进的工作机制，为班组建设持之以恒地深入开展奠定了基础。

我院成立了由院长、党委书记挂帅的六型班组建设工作小组和院各相关部门负责人组成的六型班组建设工作小组；设立了以管理创新部、人力资源部、质量管理部、宣传部、院工会为主要成员的六型班组建设办公室。

领导小组负责对中航工业集团公司班组建设总体要求的宣贯；导弹院六型班组建设工作的具体策划；达标班组和金、银、铜牌班组的审批；确定激励和处罚标准；工作推进过程中的经费保障以及重大问题的协调处理。

六型班组建设工作小组负责工作计划的实施和指导。工作小组把集团公司的宗旨、理念和战略思想融入职工教育之中，并建立以综合平衡计分卡为导向的创建六型班组计划，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个方面设定考核标准，避免单纯以某项指标评价班组绩效。

六型班组建设办公室负责工作计划的宣贯、执行、季度检查等工作；负责对班组进行达标考评，对申报金、银、铜牌的班组进行初审，并将六型达标班组和金、银、铜牌班组考评结果上报工作小组。

基层单位将班组建设列入日常管理重点考核内容，由领导专门负责班组建设工作。各单位规范班组建设工作，梳理班组管理流程，科学制定班组管理制度。制订本单位班组建设实施细则和考核标准， 对班组进行辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设经验，推进本单位班组建设工作扎实有效开展。

各班组实行民主管理，建立班委会，实行五员两长制（质量员、安全员、宣传员、设备管理员、学习委员及班组长、工会小组长等），达到人人有事干，事事有人管。每个班组确立了与集团公司宗旨、理念和研究院发展相适应的班组愿景。行政小组长和工会小组长，负责依据班组不同特点提出和制定相关制度，班组全员参与评审完善制度，创造性地落实单位六型班组建设工作计划，实现班组基础素质全面提高。

树立建设目标规范创建流程

班组建设是一个涉及基础管理、基础技术和人员基础素质全面提升的综合管理工程，任重道远，必须有计划有步骤，循序渐进地推进。

2007年导弹院制定下发了《关于加强班组建设工作的指导意见》，全面部署六型班组建设工作，力求在推进过程中实现制度规范化、管理科学化、典型特色化、发展均衡化，为导弹院又好又快发展奠定基础。在指导意见中，明确了导弹院班组建设工作总体目标、阶段目标和实现步骤；明确规范了创建质量型、学习型、技能型、创新型、精益型、和谐型班组的具体内涵和模型；明确了六型班组达标的基本要求；明确了六型班组建设达标和争创金、银、铜牌，不断提高创建水平的具体流程；明确了六型班组建设实现不同目标的奖励政策。

导弹院每年还制定年度具体的《六型班组建设工作安排》，树立班组建设阶段性目标，明确创建范围、宣传推动、检查考核、评选奖励等各项工作要求，指导基层单位和班组有计划、有目标、有步骤地进行六型班组创建。

导弹院创建六型班组采取预先申报，过程考核，结果评定的流程，确保实施过程扎实有效。

各基层单位负责班组建设的预先申报，班组日常管理和考核，在单位季度、年度工作考核中，班组建设是重要内容之一。

导弹院班组建设办公室组织对申报的班组进行过程考核，进行季度现场抽查、指导，年终进行全面的达标检查、评价考核。

班组建设工作小组负责结果评定，每年组织一次申报金、银、铜牌班组创建成果演讲展示。由班组长从班组制度建设、组织建设、民主管理、质量管理和文化建设等方面用PPT方式进行汇报交流，由相关部门人员组成考核组进行评分，同时也组织部分班组长代表参与评分。不仅体现了评比的公平性，也是很好的学习交流方式。

达标验收和金、银、铜牌班组都依据标准评定，坚持优中选优，不分配指标，保证了班组建设工作有序推进，不走过场，切实有效。

从2007年以来，导弹院班组按程序进行了创建六型班组的申报。经过现场检查与考核，每年评选出金、银、铜牌班组各10个。并对10个金牌班组进行大力宣扬，除做出宣传展板在生产厂区展出外，还在电视、院报及在省、市、行业报刊上广泛宣传。

注重建设实效突出自主管理

班组建设工作是否符合基层实际需求，对促进基本素质的提高能否显现实效，是确保干部职工具有持久创建热情、班组建设工作能够持久開展的关键。

院里领导经常亲自下到基层班组，参加班前会，与班组成员交谈，了解班组建设情况。导弹院班组建设办公室经过深入研究和广泛征求基层单位意见，确定了六型班组达标的10条标准。10条标准以班组愿景为引领，强调班组制度的制定落实，注重民主管理、学习培训、质量管理、精益创新和现场管理、安全保证等。这些标准，带有普遍指导意义，涵盖了一个班组应具有的基本素质，为班组建设构建了基本模型。

导弹院各班组围绕10条标准，在注重基础、注重规范、注重实效的前提下充分发挥主观能动性和独创精神，显现了其职工的聪明才智，为班组建设增添了活力。

——学习改善：各班组根据班组任务情况和素质要求，制订学习培训计划，创新学习载体。如“鲁宏勋班”等先进班组开展了我和产品作交流、典型案例我分析、今天我主讲等班组论坛；13车间数铣三班的职工认为新时代的技术工人不仅要会干，还要会思考，会说会写，他们每季度组织撰写一篇论文或技术总结活动。七所位标器设计室与总装二厂的生产班组建立互助班组，由班组成员轮流做讲师，建立设计、生产相互交流、培训的制度，营造了我学习、我成长、我快乐的和谐氛围。

——质量改进：各班组确定质量目标，制定质量改进计划。许多班组坚持质量分析会制度，持续开展QC课题活动，建立班组和个人质量档案，建立了走访上下工序制度，开展了我的质量警示、质量安全回头看等讲评活动，促进了班组质量水平提高。

——精益生产：各班组注重改进工作方法、提高效率。有的班组坚持填写工位日志，记录每个试验工位进行操作的时间、内容及遇到的问题，并定期进行归纳分析；有的班组进行了生产工序并行流程控制，缩短了生产周期；有的班组实行色卡管理 ，使不同型号、不同阶段产品状态一目了然；还有的班组制作了一致性图谱，规范了每个人的生产操作，避免差错和浪费 。

——创新创效：各班组按计划有步骤地进行技术创新、工艺创新和管理创新。光电所多光谱组在院副总设计师孙维国的带领下，攻克了多项红外探测器技术难关，获得了多项国家、国防科技成果奖和国防发明专利。总装二厂发射机组立足实际，从小规矩、小表格、小点子、小工装等方面开展岗位创新， 并以班组员工的名字来命名创新成果，如：“吴琰扳手”、 “广凡支架”、“明宇挂钩”、“得水托盘”、“治宇色卡”。这些小建议、小改革、小发明突出表现了职工群众的独创精神，也为职工带来了成就感和荣誉感，形成了班组集体勇于创新的宝贵精神和文化氛围。

通过班组自主管理，开展具有特色的班组建设工作，树立了“班组是我家，我们都爱他”的主人翁意识，使班组建设更加给力。

先进标杆引领以点带面推进

我们充分发挥“鲁宏勋班”先进典型在班组建设中的标杆示范作用，把培育和宣传“鲁宏勋班”作为推进班组建设的一项重要措施。编印了《航空报国新鲁班》一书，制作了《鲁宏勋班》录像宣传片，举办了“鲁宏勋和鲁宏勋班组先进事迹报告会”。通过大力宣传鲁宏勋班的先进事迹和创新经验，为班组建设营造了氛围，为各班组提高管理水平、提高员工素质树立了榜样。

导弹院电视台、《中国霹雳》等，有计划地制作霹雳班组巡礼专题和班组建设专栏 ，及时宣传班组建设的意义、目的，总结和推广各基层单位的经验做法。各单位也采取宣讲交流、展板展示、文化园地等方式介绍本单位班组建设的成功典型。

组织班组长到“鲁宏勋班”学习取经，听鲁宏勋介绍本班组的学习培训、基础管理、质量管理、创新活动及各种提高员工素质的考核激励办法等。在院内组织各单位之间班组长进行座谈，研讨班组建设工作中的疑惑，借鉴别人好的做法。各单位定期组织班组长进行班组建设情况汇报，并吸收班组骨干一起参与，加大了学习交流的力度和学习效果。

强化班组长和班组骨干的培训，为班组建设培养骨干力量。根据每年班组建设安排要求，积极组织专题座谈和研讨，为班组建设提供互相借鉴的平台。收集整理大量基层班组建设的经验教训，根据不同的班组类型编制授课教材，先后深入30余个基层单位举办班组建设专题学习班，在400名接受培训的班组长中，有300余人获得了岗位培训合格证。

导弹院还先后组织优秀班组长代表走访了沈飞、黎明和成飞公司，并与上海航天八院“唐建平班”和“李斌班组”开展交流互访，把这些单位的先进经验，整理成学习材料向基层班组介绍，让大家共享新时代做好班组建设的经验。

完善激励措施动态考核管理

为避免班组建设一阵风，导弹院将班组建设工作纳入院行政管理和企业文化建设管理体系，并制定了明确的激励政策和动态考核管理办法。

明确班组长岗位责、权、利。各基层单位建立班组长和班组骨干激励机制，激发班组长实施基础管理、推进班组建设的积极性。

导弹院每年在行政工作和企业文化建设工作总体部署中，对班组建设工作都有重点要求，在院长年度工作报告中明确指出：“班组建设是着眼当前基础管理和人才队伍建设现状提出的重要举措，也是关系全局的基础性、系统性工程。”要求“着重从建立机制、培养教育、开展活动等几个方面入手，做好六型班组建设的各项工作。”

六型班组建设达标和金、银、铜牌班组评定，不搞终身制，每年实施动态管理考核。班组达标验收一年进行一次，往年已经达标的班组每年接受复查考核，如班组建设水平明显下降，低于基本标准的将取消达标资格。年度六型班组创建中获得金、银、铜牌的班组，其荣誉当年有效，奖励当年兑现。对年度班组建设成绩突出的班组长，单位党政工领导同样给予奖励。仅近两年，导弹院累计用于班组建设考核奖励的经费达200余万元。奖罚分明的激励政策，使各基层单位和班组既感到压力，更激励动力，对班组建设工作始终紧抓不懈，保证了导弹院班组建设工作的持续深入和不断提高。

班组建设管理制度 篇4

班前会制度

一、当班全体成员要准时在会议室参加班前会，按“班前十分钟”程序进行。

二、班前会由书记、队长或当班副队长主持，本班次工人必须全部参加。

三、主持人在班前会上传达上级的指示，布置本队具体工作，对职工进行安全教育，强调各岗位、各工种的安全注意事项和安全措施。

四、班长要从安全检查角度对工人进行安全教育，要求不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律。

五、班长要从技术管理角度，安排布置本队技术要求，强调技术安全措施。

六、对不参加班前会的人员，不准点名记工，不准入井工作。

七、主持人要认真准备班前会的会议内容，做好班前会记录。班后会制度

1、根据我队实际情况，班后会定于每日早班升井后召开。

2、全体当班员工参加班后会，不得迟到、不得缺席，有事请假需提前半天向跟班队长或队长请假。

3、班后会主持人为值班队干，班后会记录由值班队干做好记录。

4、会议内容和流程：

（1）、班长组织总结当天任务的完成情况，陈述当天遇到的问题及解决办法；（2）、组织班组成员相互交流信息，谈经验体会；

（3）、值班队干总结当天任务的完成情况，并针对最近工作中存在的问题提出改进方案；

（4）、其他队针对最近工作中存在的问题及井下现场存在的问题或隐患进行补充；

5、会议要求：值班队干必须提前就近期工作中出现的问题进行总结，以方便安排各项工作，班组长要提前就本班近期工作中出现的问题进行总结。交接班制度

一、必须严格执行井下交接班制度，接班人在班前会上布置完生产任务和安全注意事项后及时入井接班，交班人必须留在工作岗位等待接班人接班，交待好工作现场的情况后方准离开。

二、交接班人必须认真对待交接班，必须做到工作地点情况交待不清不交接、安全隐患处理不清不交接、工程质量不合格不交接、工作安排不到位不交接。

三、班组长要严格检查督促执行，发现有人不按规定交接班的，要按制度严肃处理。

四、对未进行交接班而出现问题，双方都有责任并在处理中从严处罚。

五、对于存在严重问题的，接班人员可以拒绝接班，上报给队领导或值班人员处理。

六、交接班要真正做到“交接班手拉手，你不来我不走”，将安全生产工作做到实处，并做好交接班记录。安全生产标准化管理制度

1、制定并落实安全培训管理制度、安全培训计划；

2、按照规定对有关人员进行安全生产培训；

3、主要负责人和安全生产管理人员必须具备与生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力，并考核合格；

4、特种作业人员取得相应的特种作业人员操作资格证；其他从业人员具备必要的安全生产知识和安全操作技能，并经培训 合格后方可上岗；

5、建立健全从业人员安全培训档案。安全文明生产管理制度

1、作业环境应清洁、卫生、道路畅通、交通工具、物品要划区域停放。

2、不得随地吐痰，严禁吸烟，不乱扔废料、杂物、废品按规定地点存放。

3、重视环境保护，严格控制噪声、粉尘污染。

4、各种设备的安全防护装置配置齐全，各种安全警示标志清晰醒目，三防措施到位。

5、生产现场要有良好的照明条件，保证工人高效工作。

6、新工人上岗前必须经过培训，熟知安全规章制度和操作规程，设备操作工人应当经考核合格后，持证上岗。

7、工作时按规定佩戴好劳动用品，严格执行安全操作规程。

8、坚守工作岗位，工作时间不允许打闹、说笑、串岗、班前不准喝酒。业务学习制度

1、每年制定业务学习培训计划。

2、每月不低于两次组织人员进行业务培训。

3、培训内容包括安全生产法律法规、安全规程、作业规程、岗位责任制、安全技术措施、公司下发的应急预案及新技术、新工艺、新设备知识、及安全质量标准化标准等。

4、任何人不得无故缺席，不参加者按考评办法规定扣分，请假者也要酌情扣分。无特殊情况一律不准请假。

5、考试成绩必须备案待查。安全承诺制度

1、认真落实安全承诺制度，是职工履行岗位安全职责的基本保证，即签订安全承诺书。

2、按照矿安监部下发的安全承诺书，承诺人必须在安全承诺书上亲笔签字，并认真履行安全承诺。

3、认真执行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，遵守各项安全生产制度和规定，做到“四不伤害。

4、不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律，抵制违章指挥，纠正违章行为。

5、主动接受安全教育培训和考核，持证上岗。会自救、会互救，会熟练使用自救器等安全防护用品。

6、班组长定期对承诺书的落实情况进行检查考核。

7、承诺人违反承诺，造成责任事故或情节严重的按照我矿制定的相关制度等进行处罚，并承担相应责任。安全风险辨识评估制度

1、自查自评，按照工作任务或事故机理分析的方法，对本系统各环节、各工种岗位，从人、机、环、管四个要素进行危险源辨识；对危险源现有的预控措施进一步完善和强化。

2、各专业审查，危险源辨识达到全方位、全覆盖；重大危险源的确定、预控措施和应急预案科学、合理、准确。

3、督查阶段，制定危险源辨识及风险评估工作长效机制，制定危险源预控措施，并严格现场落实；建立危险源辨识及风险评估台账及相关的档案资料，做好重大危险源应急预案的编制、审核、培训、演练和应急物资的储备工作。

4、应涵盖所有活动中存在的危险源。包括管理和工作过程中所有人员的活动常规活动、异常情况下的活动和紧急状况下的活动。隐患排查治理制度

1、发现和查明各种危险和隐患，落实整改，监督各项安全规章制度的实施，制止违章指挥、违章作业。

2、班组群安员、青年安全监督岗员都有责任和义务参与安全检查。

3、安全检查必须有具体计划、明确的目的、要求、内容，制订《安全检查表》。做到边检查、边整改，并及时总结，班组长在无特殊工作安排的情况下必须跟班工作。

4、班长必须对作业现场进行全方位的安全检查，对查出的问题必须采取措施处理完毕后方可作业。

5、班长进行安全检查时，班组成员要积极配合，将查出的问题及时进行整改。

6、在作业过程中,班组长要对各处作业环境不定期进行检查，一旦发现问题必须立即进行整改。

7、班前会安排的安全隐患必须当班完成，受条件限制当班完不成时必须提前利用电话向值班室汇报，下班后必须当面向值班干部进行解释、汇报，由值班干部负责安排继续处理。

职业危害防治责任制度

1、成立职业危害防治领导小组。主要负责人在职业卫生防治领导小组的领导与安排下，各负其责，做好本部门的职业病防治工作。建立好日常检查的职业卫生管理台账，并建档保存。

2、严格执行职业病危害项目申报的规定，在每年的 12 月31日前向安监部进行职业危害项目申报工作。

3、依法履行向劳动者职业病危害告知义务。与劳动者签订劳动合同时，将工作过程中可能产生的职业病危害因素及其后果、职业病防护措施和待遇如实告知劳动者，并在劳动合同中写明。并以职业危害因素警示标识和中文警示说明、公告栏等形式告知并提高职工对职业病危害的防范意识。

4、领导小组负责对产生职业病危害的工作场所提出技术改造、配备必要的防护设施、防护用品等，并重点抓好落实工作，积极改善劳动条件。

5、定期、不定期组织对职业病防治措施落实情况的检查，对查出的问题及时提出整改意见，报领导小组整改，落实解决情况，做到有安排，有落实，有检查，有结果并留有记录。

6、劳动者上岗前、在岗期间、离岗时的职业健康检查，必须经有资质的职业卫生机构进行体检。发现有与从事的职业有关的健康损害的劳动者，及时调离原岗位，并妥善安置。依法组织本单位职业病患者的诊疗。对于检查出的职业病的人员，及时到医院进行诊疗。

7、按照《煤矿安全规程》和《煤矿作业场所职业危害防治规定》组织开展对各作业场所的职业病危害因素的日常监测工作，建立好职业病危害监测档案，并妥善保存。

8、建立职业病危害应急救援预案，成立应急救援小队，落实人员、职责、资金、物品、药品以备急需，严格执行职业病危害事故报告制度。事故报告制度

班组长接到事故报告后，应立即向跟班副队长、值班干部和调度室报告。事故报告内容：

1、事故发生的时间、地点、单位及事故现场情况等。

2、事故简要经过、伤亡人数和初步估计的直接经济损失。

3、事故发生的初步原因。

4、事故发生后采取的措施及控制情况。事故分析处置制度（处理程序）

1、事故分析处理要坚持 “四不放过”的原则，即事故原因没有查清不放过;事故责任者没有受到处理不放过;群众没有受到教育不放过;没有落实防范措施不放过。

2、因忽视安全经营、违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、玩忽职守或者发现事故隐患、危险情况不采取有效措施、不积极处理以致造成事故的，对有关负责人和事故责任者给予处分;构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

3、在事故发生后隐瞒不报、谎报、故意拖延不报、故意破坏事故现场，或者无正当理由，拒绝接受调查以及拒绝提供有关情况和 资料的，将按照有关规定，对有关负责人和直接责任人员给予处分;构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

4、对下列人员必须严肃处理：(1)对工作不负责，不严格执行各项规章制度，违反劳动纪律，造成事故的主要责任者。(2)对已列入整改项目不按期实施，又不采取应急措施而造成事故的主要责任者。(3)因违章指挥，强令冒险作业，或经劝阻不听而造成事故的主要责任者。(4)因忽视劳动条件，削减保护措施而造成事故的主要责任者。(5)因设备长期失修、带病运转，又不采取紧急措施而造成事故的主要责任者。(6)发生事故后，不按“四不放过”的原则处理，不认真吸取教训，不采取整改措施，事故重复发生的主要责任者。民主管理班务公开制度

1、工作任务公开。班组长要根据职工的专长、技能，将每天的工作任务合理安排到各个岗位，并使每个职工明确自己今天干什么，工作任务是什么，做到心中有数。

2、出勤公开。单位考勤员每天要将当班职工的出勤情况、考核日得分情况，张贴在公开栏上，接受职工监督。

3、岗位系数公开。每月由本单位核算员按照收入分配向苦、脏、累、险、技能素质要求高的岗位倾斜的要求，细化职工岗位系数，张榜公布，由职工自己计算当月工资。

4、先进评比公开。月度、季度、等各类先进个人的评比先由班组长组织职工根据先进条件标准进行初评，再由党支部审查报上级有关单位审定。

5、规章制度制定：制定各项规章制度、评先选优、会费收支、困难员工救济及涉及员工切身利益的召开全体会议，必须过半数人员同意方可通过。安全绩效考核制度

1、安全绩效的考核分为二个层次，包括队考核班组，班组考核班组成员，考核结果汇总整理后，由考核单位提出奖惩意见报队审批。

2、考核的内容为公司的安全生产方针、安全目标、工作标准、法律法规、公司安全管理制度等的执行情况。

3、安全绩效实行季度考核、年中考核和年终考核相结合的办法。

4、考核等级评定、等级标准分为五级，分别为出色、优良、常态、需改进和不良。员工安全权益维护制度

1、监督和协助本单位贯彻执行国家劳动安全卫生法律法规，监督落实安全生产责任制和规章制度，参加涉及职工劳动安全与健康规章制度的制定，对劳动安全卫生和安全生产的决策、措施提出意见和建议。

2、定期分析研究劳动安全卫生和安全生产状况，向单位反映职工对劳动安全卫生和安全生产工作的意见、建议和要求。

3、参与本单位集体合同中关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假和工伤保险等条款的协商与制定，维护职工劳动安全卫生的权利、休息休假的权利和享受工伤保险的权利。

4、制止违章指挥、违章作业。组织或协同行政进行安全生产检查，组织职工代表对劳动安全生产卫生工作进行督察。督促单位防范事故和职业危害。

5、对违反国家法律法规、不符合劳动安全卫生和安全生产标准规定的问题，提出整改意见;问题严重的，向单位提出书面整改意见。

班组建设管理制度封面 篇5

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精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

班组建设管理制度(新改) 篇6

目

录

一、班组建设的目标和要求..........................................................2

二、班前、班后会制度..................................................................4

三、班组长随班管理制度..............................................................6

四、安全质量标准化管理制度......................................................7

五、隐患排查治理报告制度..........................................................8

六、班组和岗位安全评估制度......................................................9

七、事故报告和处置制度..............................................................9

八、事故分析处理制度................................................................10

九、安全检查与奖罚制度............................................................15

十、班组学习培训制度................................................................16

十一、岗位练兵、技能竞赛制度................................................17

十二、交接班制度........................................................................18

十三、现场安全文明生产管理制度............................................19

十四、安全举报制度....................................................................20

十五、员工安全权益维护制度....................................................21

十六、安全绩效考核制度............................................................22

十七、安全管理合理化建议制度................................................23

十八、班组互保、联保制度........................................................23

十九、班组工资分配制度............................................................25

二十、班组民主管理制度............................................................25 二

十一、“师带徒”培训制度....................................................27 二

十二、区队、班组建设管理制度............................................29 二

十三、入井人员管理制度........................................................34 二

十四、“手指口述”管理制度................................................36 二

十五、班组十步工作法制度....................................................37 班组建设管理制度

班组建设的目标和要求

一、总体目标

牢固树立安全发展的理念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理” 的方针，把班组建设作为加强我矿安全生产的基础和重要内容，倡导先进的班组安全文化，健全完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，加强班组安全教育和规范化管理，推进煤矿安全质量标准化和手指口述、岗位对标工作，强化现场安全管理，提高我矿现场安全管理水平。

通过持续有效地加强和改进班组建设，搞好三型班组建设（学习型、安全型、和谐型），提高防范事故和保障安全的五种能力，抓好班组长选拔任用。

1、抓好班组长选拔任用，提高班组安全生产组织管理能力；

2、加强安全生产教育，提高职工对“三违”行为的自觉管控能力；

3、强化班组安全生产知识技能培训，提高班组职工岗位标准的技术操作能力；

4、强化班组长现场管理责任，提高班组整体隐患的排查治理能力

5、搞好班组应急救援预案演练，提高班组灾害预防的应急处置能力。

二、重点抓好班组素质建设，夯实四个基础

（一）推行两公开，夯实班组团队建设基础

1、班组长公开选拔

2、班务管理公开

（二）强化三提升，夯实班组长综合素质基础 班组建设管理制度

1、加强班组长专业技能提升。

2、加强班组长的素质拓展提升。

3、加强班组长潜能开发提升。

（三）规范六统一、夯实班组标准化基础

1、制定统一的班前会流程；

2、统一的班组长日志；

3、统一班组长考核台账；

4、统一的班组竞赛台；

5、统一的班组安全文化；

6、统一班组风采展示。

（四）明确四必做，夯实班组管理基础

1、三个不下井：安全注意事项不讲明不下井；责任不明确不下井；安全措施不落实不下井

2、三个不作业：不排查隐患不作业；隐患不不处理不作业；任务交接不清不作业

3、三个达标：现场设备完好达标；工人操作程序达标；工程质量验收达标

4、三个关注:关注职工思想、关注职工工作、关注职工生活。

三、明确班组长主要职责和权利，落实安全生产责任制

（一）主要职责

1、对班组全员、全过程、全方位动态安全负责。

2、科学合理安排劳动组织，强化以岗位为核心的现场管理

3、加强班组安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理。

4、负责班组团队、安全文化建设和规范作业。班组建设管理制度

（二）享有权利

1、有权按规定组织落实安全规程措施，检查现场安全环境和职工安全作业情况。

2、在不具备安全生产条件且自身无力解决时，有权拒绝开工，停止作业。

3、遇到险情时有权在第一时间下达停工撤人命令，并组织班组人员安全有序撤离。

4、有权根据班组情况合理安排劳动组织，调配人员、设备、材料等。

5、有权核准班组安全、质量、生产等指标完成情况，逐月对班组成员的工作进行绩效考核。

四、班组建设的要求

1、牢固树立“班组安全生产、企业安全发展”的安全生产理念，制定详细的班组安全工作标准、操作标准，规范工作流程，完善考核办法。

2、班组建设工作与手指口述、岗位对标、安全质量标准化工作结合起来，推行岗位、工程质量的动态达标，创新达标、创新方法，以区队自控、班组自理、员工自律推动班组建设全员达标；将班组建设工作扎扎实实落实到实处

班前、班后会制度

一、工作流程：

矿调度会——班组班前工作会——班中一班三汇报——交接班——班后会 班组建设管理制度

二、班前、班后会安排在两班交接的时候进行，坚持开好班前班后会。

一班：班前22:00—22:30，班后：7:30—8:00 二班：班前6:00—6:30，班后15:30—16:00 三班：班前14:00—14:30，班后：23:30—0：00

三、班前调度会由值班矿长和调度主任根据井下汇报情况对本班作出相应安排。重点对当班有可能出现的安全问题及隐患和安全注意事项进行重点安排。

四、班前工作任务安排由各科、队、室负责人或开会责任人进行详细安排。必须清楚和明确工作任务和作业程序以及人员、工具、环境等。主持人按 “六必讲”的要求进行安排：

1、当班班长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题；

2、必讲现场主要安全措施；

3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法；

4、必讲本班的主要安全责任和必须把住的安全环节；

5、必讲操作注意事项；

6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项。

五、下班前半小时由班组长和特殊工种向调度室及队部汇报当班任务完成情况和遗留问题、下班注意事项。

六、交接班时严格执行交接班评分制度。

七、交接班以后，在指定地点由班组长针对当班人员、工作情况、任务完成情况、工作中存在的问题、组织当班人员招开班后会。对于工作中违章行为、工作怠慢、组织失误、责任心不强等现象及时教育。对于存在不足要举一反三，制定有效整改办法并限期落实，以提醒本 班组建设管理制度

班人员避免以后工作中同类情况发生。并对当班人员的个人工作情况进行现场打分。

八、班前班后会必须逐项做好记录，填写认真，字迹清晰，参加会议人员必须亲自点名签到。

班组长随班管理制度

一、班组长是班组人员的直接领导者，是生产现场的直接组织者和指挥者。负责组织和领导本班组全体人员；遵照三大规程进行生产作业，安全完成本班组的各项任务，并给下一班创造良好的安全生产条件。

二、班组长负责人员的分工，清点人员出勤，接受上班的汇报情况，安排的生产任务，制定本班作业计划，明确各工种、各作业点的责任人、明确任务和要求，交代清楚施工安全技术措施和应注意的事项，检查工具，材料配件，备品备件的准备情况。

三、现场交接班，按照调度会安排，交待清楚任务完成情况，生产作业情况，设备维修、维护、运转情况，工作地点通风、瓦斯及安全情况。

四、组织各工种，各工序之间紧密配合，抓紧时间作好开工前准备工作并及时组织生产，严格遵照三大规程组织指挥生产，注意不断地协调各工种之间的关系，根据工作面情况变化，及时调整部署，以确保正规循环作业，安全生产。

五、贯彻执行各项管理制度和检查各种岗位责任制的执行情况。发现不安全的隐患，要及时处理，处理不了的或着影响其他工作面的生产的要及时向调度室和队部汇报，听候指示，险情没排除，不得离 班组建设管理制度

开现场。

六、搞好本班的煤的质量和工程质量，不合格的工程，立即组织返工，返工后仍不合格的工程不记入工程量记录，并负责分析原因追究责任，进行处理。

七、贯彻执行工具材料管理，管好本班的工具，节约各种材料，尽量回收废旧材料复用，降低成本。

八、开好班前、班后会议，检查总结本班安全生产工作，评工记分，分析影响等，向区队汇报。

九、协助科、队领导做好本班组人员的思想工作，组织学习操作技能以及开展本班组业务活动，经常展开谈心活动，了解本班组人员的家庭情况，解决班组人员的实际困难，搞好团结。

十、以身作则，模范的执行各项规章制度，不违章指挥。

安全质量标准化管理制度

一、认真学习安全质量标准化管理标准及本矿制定的安全质量标准化具体要求。

二、严格实施安全质量标准化管理的计划和目标，健全班组各种安全质量标准化管理制度。

三、班组安全质量管理应有计划、有目标、有评比、有措施。

四、各种措施要责任到人，各科队要严格把关，采取有力措施搞好工程质量。

五、班组每月参加安全质量标准化三次检查、自评，对自评出现的问题及时整改落实。班组建设管理制度

六、各班组负责人要相互配合，团结一致，尽职尽责，搞好安全质量工作，任何人都不得徇私，舞弊，弄虚作假，违者从严从重处罚。

隐患排查治理报告制度

各科队、班组提高隐患排查治理力度，改善安全生产作业环境，将事故隐患消除在萌芽状态，杜绝各类事故发生，特制定本制度。

一、明确责任

班组长是当班隐患排查治理的第一责任人，各岗位员工对自己作业地点隐患负责排查、处理。

二、隐患排查治理的内容

1、各班组每班要进行检查，要对生产作业场所，安全生产设备及各系统进行巡回检查，及时排查现场隐患。

2、矿组织的各类安全检查，各级管理人员下井检查发现的隐患和问题，班组长及时进行处理，由跟面安全员验收。

三、分级管理

1、当班排查发现的各类隐患班组长必须安排人员进行处理。

2、对当班不能整改的隐患必须向科队和调度室汇报，在交接班时向下一班交接清楚，接班班组长并采取措施处理。

3、跟班班组长、科队长负责人接到汇报后，研究对策，必须采取措施安排人员处理。

4、对限期治理的隐患要制定整改措施，并严格执行。

5、在制定好严密防范措施后，要组织学习、培训、落实到位。

6、遇到重大险情当班班组长要及时报告，并有序组织人员及时撤 班组建设管理制度

离现场、等候处理，确保作业人员安全。

班组和岗位安全评估制度

一、每班由质量验收员按工作面班评估表对所在工作面环境卫生、工程质量逐项进行评分，下班后交至队部备案。

二、对评估中发现的问题，当班安排处理。

三、各岗位工种进入工作地点后，要对个人工作环境进行检查，并作安全评估，对空帮、漏顶、支架变形、跑冒滴漏等进行处理。

四、每班在班前会上发现休息不好、饮酒、情绪低迷的人，禁止下井。

事故报告和处置制度

一、目的

为了对科队、班组已经发生和正在发生的事故，尽快做好调查，做好事故报告和处理工作。并采取有效预防措施，防止事故扩大和减少事故损失，特制订本制度：

二、范围

我矿各科队、班组事故报告、调查与处理。

三、权责

1、安全科负责工伤事故的统计，调度室负责生产事故，并监督各类事故的调查报告和处理工作。

2、事故责任科队对已经和正在发生的事故，要根据本程序要求进 班组建设管理制度

行事故报告，调查和处理工作，并确保工作有效。

四、作业内容 事故报告：

事故报告内容包括事故发生的时间、地点、科队、班组、简要经过、人数和采取的补救措施等。

1、事故发生后，事故现场有关人员应当立即汇报班组长和安全员。

2、发生各类事故，应立即报告科、队和调度室值班人员。

3、较大事故发生时，在报告的同时，应立即开展救援工作，防止事故扩大。

4、当科队、班组人员、确认患有职业病后，科队、班组负责人应及时汇报调度室和值班矿，并按有关规定报告矿负责人。

影响生产事故报告：

影响生产事故报告内容包括发生的时间、地点、原因、责任科队、责任人和采取的补救措施等。

1、发生设备影响事故，事故现场有关人员应当立即汇报调度室和责任科队，调度室汇报值班矿长。

2、在报告的同时，应及时处理、采取相对措

（二）事故调查分析

1、发生人员受伤事故由安全科负责调查分析；生产事故影响由调度室负责调查处理。

事故分析处理制度

一、事故的定性和分类

1、事故定性 班组建设管理制度

（1）不可抗力事故：无人为因素受装备水平限制，无有关资料参考，无法预测和不可防治的意外事故。不可抗力事故必须是在管理检查不松懈的情况下定性。

（2）责任事故：因思想松懈，麻痹，有关规程掌握不牢，在作业中出现不规范操作或管理中检查、监督不到位，防治措施不力引发的事故，责任事故必须排除思想上的故意行为。

（3）破坏性事故：指有意违章违规，有意放松检查、监督和管理，拖延隐患处理，放纵“三违”现场，对隐患视而不见，不采取措施消除或隐瞒问题，逃避责任而引发的事故。破坏性事故必须是具有思想上的故意，是为达到一定目的蓄意制造的事故。

2、事故分类

（1）无伤害事故：指无人员受到伤害的事故。

（2）小伤小碰事故：指出现人员致伤但不造成影响工作或误工作一个月以下的致伤事故。

（3）轻伤事故：指人员受伤后影响工作在一个月以上，三个月以下的致伤事故（或直接医疗费用在1万元以下的致伤事故）。

（4）重伤事故：指人员致伤后误工在三个月以上但未造成人员劳动力和生活自理能丧失或主要器官、肢体残缺的致伤事故（医疗费用在1万元以上的）。

（5）致残事故：指造成人员劳动力和生活自理能力丧失，主要器官和肢体缺失的致伤事故。

（6）死亡事故：指造成人员死亡的事故。

（7）生产事故影响：指短时间内造成井下局部区域不能正常生产的事故。班组建设管理制度

二、科队事故的抢救报告和现场控制

发生事故后，现场人员必须及时组织抢救，并同时派人通知班组长和矿调度指挥中心，调度指挥中心必须按规定通知有关领导或启动紧急预案或灾害预防处理计划。

1、科队抢救人员必须遵循下列原则：

（1）确保安全的原则。在抢救时，必须先注意观察检查环境的安全状况，如有危险，必须首先采取应急保安措施，如果不能保证施救人员的安全，任何人不得冒险施救或组织施救。

（2）如果发生事故，必须首先救人，把救人放在现场抢救的第一位。在人员未得到安全救护时，严禁放弃救人搞其他抢救。必须一切服从救人。坚持人是第一和先活后死、先轻后重、先易后难的顺序原则，现场抢救必须首先对最容易救出的人员实施抢救。如果有轻重伤必须先救轻伤，如有死亡必须先救活着的人。

（3）统一指挥原则：由现场最高级别的领导干部统一指挥，如果现场无领导干部以对口专业的特殊工种为指挥，任何人必须无条件服从指挥。

（4）现场保护原则：在完成抢救后，人员必须及时撤离现场，或撤出井口，任何人不得擅动现场或伪造破坏现场。

（5）停工待命原则：撤离现场后必须及时请示矿调度室，无矿调度室命令，严禁任何人组织恢复生产或其他工作。

三、事故的调查处理

1、事故调查处理的组织（除上级政府部门组织调查处理的事故外，按下列规定调查处理）

（1）生产事故各科队报矿调度室，由矿调度室按照向相关程序组 班组建设管理制度

织进行调查。

（2）人员伤亡事故各科队报安全科，由矿安全科按照向相关程序组织进行调查。

（3）无人员伤害而经济损失重大的事故由矿委会组织相关人员调查处理。

（4）各科队凡发生事故，不论是否造成人员伤害，或不论伤害程度大小都必须按上述规定进行专门的调查处理。

2、事故调查处理程序

（1）发生事故报告班组长、安全员→调度室和队部、安全科→组成调查处理组→赴事故矿井→现场勘察、询问调查→编制事故经过→分析事故原因→分析定性事故→落实有关责任→提出处理结果→制定防范措施→贯彻落实防范措施→进行事故整改→进行复工检查→恢复工作。

（2）事故后由事故调查组进行二次检查，确认符合安全生产条件，下达恢复生产（工作）指令后方可恢复生产（工作），否则任何人不得随意擅自组织复工。

（4）事故调查处理的有关资料由负责调查处理的调度室和安全科收档保存，并按规定报送上级相关部门统计报表。

2、由安全科、调度室调查处理的事故必须执行下列规定。（1）必须根据调查掌握的情况写出事故经过。

（2）根据调查掌握情况对事故进行事故定性，分析事故原因，分析事故责任，落实责任人员，按规定提出处理意见，制定防范措施（按“四不放过”的原则进行追查处理）。

（3）编制事故调查处告，报矿长、矿总工审核。班组建设管理制度

（4）经矿长、矿总工审核通过后，由事故调查处理组落实处理结果。

四、事故责任的确定

1、肇事责任。

（1）违章违规作业，冒险蛮干者；（2）强令他人违章作业，冒险蛮干者；

（3）发现有发生事故危险的紧急情况，不立即报告或不积极采取措施，因而未能避免事故或减轻伤亡的。

（4）由于不服管理，擅离职守或擅自启动机器设备者。

2、直接责任

（1）因设计上的错误或缺陷而引发事故的设计者。

（2）因施工、安装和检修上的错误或缺陷而引发事故的施工，安装检修责任人。

（3）因工艺条件或技术操作上确定的错误或缺陷而引发事故的工艺条件或技术操作的确定者。

（4）因官僚主义错误决定，瞎指挥而造成事故的指挥者。（5）现场负有监护、管理、监督者，因未尽职责，松懈检查管理的监护、管理、监督责任者。

（6）已发生事故征兆，未及时采取措施，再次发生类似事故的区队负责人。

（7）因随便拆除安全防护装置而造成事故的拆除者或决定拆除者。

（8）因缺少安全防护装置而造成事故的生产组织者。（9）隐患未能及时处理而造成事故的隐患整改责任者。班组建设管理制度

（10）指派不懂操作安全知识的人进行操作的指派责任者。（11）未经安全培训或未签定劳动合同擅自安排上岗的责任者。

3、科队干部责任

（1）负有业务分管责任的科队干部（2）值班跟班科队长。

4、连带责任

当班跟班班组长（副班长）、安全员。

五、事故防范措施的制定和落实

1、事故调查结束后必须各科队必须针对本次事故教训制定确实可行有效的防范措施。

2、事故防范措施由科队长负责贯彻落实，安全员负责跟踪监督。

3、各科队发生的轻重伤事故必须利用班前会在全体员工中进行事故分析，重伤或重伤以上事故必须在全矿进行全员专门事故分析，以使大家吸取教训，引以为戒。

安全检查与奖罚制度

一、科、队、班组安全检查包括自查，周排查，对检查的问题，建立隐患排查台账。

二、科、队要对优秀班组长和个人按季度或予以精神和物质奖励。对安全生产工作不落实或发生安全生产事故的采取以处罚和教育相结合的方式，把激励、教育、处罚贯穿于安全生产工作中。

三、坚持奖罚分明的原则。

各科、队对在安全生产中做出贡献的班组长或个人予以表彰和奖励，对发生事故的班组或个人予以处罚，对在工作中严重失职，渎职、班组建设管理制度

违章指挥、违章作业、违反现场劳动纪律造成事故或隐瞒事故、弄虚作假的，给予处罚。

班组学习培训制度

一、总则

学习是员工增强自身素质，提高工作能力的有效办法和重要途径。班组人员要提高理论和技术学习重要性的认识，做学习型员工，严格按照学习制度，保证学习时间，提高学习质量，增强学习的针对性和实效性。为了建设学习型班组，实现学习的经常化、规范化、制度化特制定培训学习制度。

二、培训学习

科、队长负责制定班组人员的学习计划，安排学习内容，组织学习活动，安全科人员负责监督和跟踪学习活动的成效。

三、学习内容

1、上级部门、集团公司的各类文件，2、煤矿安全规程、作业规程、操作规程，3、本职工作业务范围的专业技能的学习

4、安全质量标准化建设标准

5、“手指口述”岗位对标安全确认法

6、集团公司和矿的各项规章、制度，7、区队、班组建设、现场安全管理标准，8、职业危害、应急救援、自救互救知识，四、学习形式 班组建设管理制度

1、班前会前学习，由科、队长或班组长对班组人员进行“每日一题”学习。安全科每月检查一次。

2、每个人根据自身在工作中的实际情况，选择和自身工作密切相关的知识进行学习，学习的心得体会如有推广价值，可向班组长申请组织集体学习，由本人向班组成员进行培训。

3、根据培训计划每月各科队进行全员培训。

五、学习时间安排

1、每班班前会前班组长组织不少于15分钟的学习。

3、由科队组织每月不少于5天的业务技能培训、质量标准化、规程、措施培训学习。

六、学习要求

1、要坚持理论联系实际，学以致用，着眼于学习知识的理解与应用。

2、每次半脱产培训学习做好学习笔记，安全科监督检查。

岗位练兵、技能竞赛制度

为实现安全生产标准化和提高劳动生产率，充分调动区队、班组人员拼搏奉献精神，加强对班组安全知识、岗位技能学习，以提高岗位人员作业技术水平，特制定本制度：

一、由区队按照培训计划组织各班组人员岗位工种练兵活动，要做好记录。

二、岗位练兵按照各岗位“操作规程”和“作业规程”的要求进行。班组建设管理制度

三、岗位练兵要讲、提高实际生产技能，加强每个员工的技术水平，结合本工种的特点，进行基本功训练，岗位工要做到“四会”，即会操作、会保养、会维修、会排除一般的故障。

四、新工人到岗签订师徒合同，合同明确规定学习内容、时间，达到的标准和考核方法，以老带新，做好“传、帮、带”工作。

五、开展各种形式的学习活动，知识竞赛，每日一题等活动，现场操作演示，技术竞赛等各种形式的练兵活动，认真落实岗位对标和手指口述。

六、建立班组人员业务技术档案，严格执行岗位练兵考核制度。

交接班制度

坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，保证职工的休息时间，使职工始终保持旺盛的精力，积极投身于安全生产中，消除不良习惯，确保安全、高效的运行，特别制定本规定：

一、各科队人员在班前会开完后、以队为单位集中入井，迅速到达指定交接地点，与上一班人员进行现场交接班。交接时间：捌点班:（7:30—8:00）；肆点班:（15:30—16:00）；零点班:（23:30—00:00）。

二、交接班时班组长要“口对口”、“手拉手”、“面对面”交清接明上班工作完成情况和待处理的问题及注意的事项。

三、交接程序完成后，要交班人、接班人同时在交接现场打电话汇报调度室交接情况。

四、员工要积极发扬班组团队精神，互助互援，干得快的员工在完成自己的任务后，主动帮助干得慢的职工，决不允许谁先干完谁就 班组建设管理制度

走的行为发生。

五、正常情况下，不准延点打疲劳战，影响职工的身体健康。确有特殊情况需延点的，向调度室汇报，批准后方可延点，但不得超过30分钟。

六、各级管理人员负责监督每班人员的交接情况，检查交接班评分记录，电话汇报记录。对未严格履行交接的人员、严肃处理。

现场安全文明生产管理制度

一、作业人员入井，佩戴安全帽、矿灯、自救器，持证上岗。

二、各岗位作业人员增强自我防范意识，规范使用防护用品，严格执行规章制度，确保操作到位，令行禁止，形成良好的作业秩序。

三、各岗位要认真检查设备运行情况，及时掌握设备原理，出现故障及时报告，并做好记录，对设备故障不及时处理；发现不及时汇报的按规定追查责任、进行处罚。

四、认真做好交接班工作，接班人员提前进入现场，了解作业环境、设备状况，杜绝疲劳上岗、酒后上岗，一经发现按有关制度处理。

五、交接班评分记录及其他台账、记录；要求记录整洁、清楚、详细、完整不得任意涂改，不符合要求按规定处罚。

六、井下工程质量按质量标准化、作业规程要求进行施工，质量不达标的给与处罚。

七、按时对设备进行检修、维护；设备的清洁、运行正常。

八、按规定使用、保护好配置的灭火器材，每班检查、保持灭火器的外表清洁、齐全。班组建设管理制度

九、井下各地点材料保持卫生清洁、码放整齐，挂牌管理。

十、各科队检修时要做到文明施工，检修工具、备品配件摆放有序，废旧材料不能随处乱扔，做到工完料净、场地清。

安全举报制度

一、目的

为了认真贯彻落实“安全第预

一、预防为主”的煤矿安全生产方针，加强科队安全管理，切实做好事故隐患报告与举报奖励工作。特制定本制度。

二、范围

适用于规范科队、班组各级员工及时发现安全隐患的报告和举报并给予举报奖励。

三、职责

各科队班组员工应按要求对本岗位的事故隐患和存在不安全操作行为认真排查，及时发现、及时处理、及时报告；各科队负责人接到举报应及时落实处理。

四、内容

1、基本概念

安全生产事故隐患是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。

2、报告程序 班组建设管理制度

（1）发现事故隐患时应立即向班组长汇报，由班组长逐步向队部、调度室报告。

（2）对于违规操作的，发现人员可直接向调度室报告。（3）对于发现重大事故隐患，可直接向调度室值班人员或矿长报告。

（3）报告的内容要真实，不得隐瞒，或慌报。

3、隐患整改治理与奖励

（1）对于影响生产不需要停产治理且治理过程不会涉及到人员危险的，也不需要治理资金的、班组自行处理。班组不能自行处理的要及时上报调度室，由值班人员安排专人负责处理。

（2）对于举报违章违规操作的，一经查实，给予举报人精神或物质上的奖励。

4、事故举报电话

矿调度室： 0355——7972480

员工安全权益维护制度

为进一步加强管理，突出人本安全，民主监督、民主管理的原则，将被动管理变成主动管理，让每位职工都能成为管理者，成为区队的主人，充分体现“人人抓安全都不过分、人人管安全都不越位”的管理理念。通过管理体现员工在科、队中的地位，结合我矿实际情况，特制定本制度：

一、员工的权利：员工在企业安全文明生产中的十项权利。即参与安全生产管理权、安全生产监督权、安全生产知情权、参与事故隐 班组建设管理制度

患整改权、不安全状况停止作业权、接受安全教育培训权、抵制违章指挥权、紧急避险权、反映举报权和投诉上告权。

二、员工的义务

（1）必须遵守上级有关法律规定和矿及区队规章制度。在工作、生产、生活、学习过程中必须严格执行，遵守《矿山安全法》及其它法律法规和公司制订的各项规章制度。把安全工作放在首位，严格执行“三大规程”，杜绝班组中一切不安全因素，切实创造一个安全、和谐、奋进的良好环境。

（2）必须严肃劳动纪律。班组长要遵章守纪，把它作为共同行为准则，既要自身遵守好，又要严格执行好。严肃纪律，规范行为，为每个员工提供平等发展机遇，确保班组工作的顺利开展，为区队健康发展服好务。

三、依法签订劳动合同，按规定佩戴个人劳保防护用品。

四、严格执行八小时工作制度。

五、队、组要重视对员工安全知识、业务技能的培训。采用多种途径定期不定期的进行相关教育和培训。

六、充分发挥劳动法、保护监督检查网络作用，突出安全生产的群众性和广泛性；严格执行三级群众安全监督。

安全绩效考核制度

为了更好的加强班组建设，发挥班组长的安全管理作用，推动班组安全生产、质量和职工素质等方面的提升，推进班组建设。特制定本制度： 班组建设管理制度

一、各区队、班组在生产作业中，要坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针。

二、各区队、班组每月的安全生产动态作出总结，月底安全例会调度室作出通报、考核处理。

三、对当月班组取得红旗的科队作出奖励；对当月取得黄旗的科队进行处罚；连续三个月评为黄旗的科队，经矿委会研究决定，对班组长进行处理。

安全管理合理化建议制度

一、班组人员提出的合理化建议要实际、实用，便于现场操作和维修。

二、能够产生一定的经济效益，对安全生产有一定的改善程度。

三、对提出合理化建议的人员根据产生效果，给予区队、班组奖励,对产生的效果显著者，申请矿奖励。

四、班组每个员工都必须树立合理化建议意识，积极参与，每人每月认真提一条合理化建议。

班组互保、联保制度

一、安全生产互保制度：

1、互保结对的原则：两人配合作业形成的安全相互保障责任共同体。

2、班组必须实行安全互保责任制，互保对象要明确，有规定 班组建设管理制度 的图表或文字确认。

3、工作前，班组长应根据当班作业人员和人员变动情况，明确当班的互保对象，不得遗漏。在每一项工作中，工作人员形成事实上的互保，并履行互保职责。

4、作业中，互保双方要向对方的安全健康负责，做到四个互相，即：

（1）互相提醒：发现对方有不安全行为与不安全因素、可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

（2）互相照顾：工作中要根据工作任务、操作对象合理分工，互相关心、互创条件。

（3）互相监督：工作中要互相监督，严格执行劳动防护用品穿戴标准，严格执行规程措施和有关制度。

（4）互相保证：保证对方安全生产（检修）作业，不发生人伤、物损的事故。

二、安全生产联保制度：

1、联保原则：班组各互保对象之间、班组与班组之间，在作业过程中形成的安全联系保障责任共同体。

2、联保的主要内容如下:（1）在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素、可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

（2）在工作中对互保对象以外的人员要互相照顾、互相关心、互创条件。

（3）在工作中与互保对象以外的人员要互相监督，共同严格 班组建设管理制度

执行劳动防护用品穿戴标准，严格执行规程措施和有关制度。

班组工资分配制度

一、工资分配原则：

为了搞好我队工资分配，充分发挥工资杠杆激励作用，根据我矿工资分配制度，本着多劳多得、按劳分配，安全第一，效益优先，向苦脏累一线职工及责任大、贡献大和技术含量高的工种、岗位倾斜的原则，充分调动职工的劳动积极性，增加分配透明度，体现民主管理、民主监督、民主分配，实行绩效工资，分工种定资，打破原有级别制，以安全、质量、产量、材料消耗相挂钩，坚持公正合理、奖罚分明、合理调节各类人员工资比例，让职工干的放心拿的实在。

二、工资分配形式：

1、工资分配=岗位工资+出勤奖+月考核奖+加班奖

2、班组长及班组职工工资分配：实行计分制，分数按当班工作完成量、个人操作行为、安全质量现场分配，3、出勤奖按下发的出勤奖罚制度执行。

4、月考核奖：根据每月的表现成绩进行同工种岗位排名，按“好中差”的形式进行奖罚，评好者奖励150元，中评者不奖不罚，差者处罚150元。

班组民主管理制度

1、发杨班组民主制度，使大家互相信任，互相协作，集中智 班组建设管理制度

慧，挖掘潜能，能充分发挥团队班组的积极性、主动性和创造性，是为了完成安全生产目标、分解到班组的各项工作任务，是班组发展的重要保证。

2、班组民主原则：个人服从班组，少数服从多数，班组服从区队和公司。

3、班组民主管理的日常活动，班组长要成为民主集中制的表率，胸怀全局，作风民主，不能独断专行，议而不决，决而不行，从而做好团结协调工作。

4、保障班组人员民主权利，拓展民主渠道，使班组内所有成员对班组各项工作有更多的了解和参考，加强对班长的监督。

5、不能搞一言堂，班长一人说了算，班长只是班组中普通一员，不能有特权。班组实行民主集中制，人人参与班组管理，并在工作中相互监督。不论谁出现问题，人人都有批评和提出考核的权利。

6、建立长效机制，对提合理化建议的人员给予奖励，保证合理化的意见及时反映到科、队，班组长要充分听取人员的意见，集思广义，改进工作，通过发展班组民主，积极推动班组民主的建设。

7、班组所有成员都要关心班组、区队、企业，具有高尚的主人翁意识。

8、增强透明度，实现民主监督。

9、要不定期开展谈心活动，谈心活动要做到“三要”：一要以诚相见，平等待人；二要以情动人，关心他人；三要将心比心，以心换心。班组建设管理制度

10、要不定期开展家访活动，家访活动做到“六必须”：班组人员有病，住院时必访；班组人员闹情绪时必访；组人员思想波动时必访；班组人员在局外发生问题时必访；家属长期有病必访；对新进班组人员必访。

11、班组民主管理会议，班组人员三分之二以上的人员出席方能召开，讨论决定的事项，要有班组全体人员过半数同意，才能生效。

12、班组民主管理会的议题，班组人员共同商议确定，每次会议内容不宜太多，应着重解决一两个实际问题。

13、班组民主管理会的主要内容：

贯彻落实集团公司、矿会议中涉及班组的有关事宜。讨论班组生产计划完成、工作方案、规程措施执行情况，提出落实的具体措施。

对班组内工作存在的问题进行讨论，充分听取人员意见做出决策。

听取班长的工作报告，民主测评班组长工作任职情况。

14、通过召开班组民主生活会，进行民主评比，肯定成绩，找出不足；表扬先进，鞭策落后；提出建议，交流思想；统一目标，增强团结意识，建设和谐班组，打造高效团队。

“师带徒”培训制度

为进一步加强新员工的培训，提高区队班组员工的整体技能素质和管理水平，充分发挥骨干力量在员工，培养工作上传、帮、带的作用，促进后备人才队伍的培养建设，结合实际，特制定“师带徒”培 班组建设管理制度

训制度。

一、任务和目的

“师带徒”培训工作是指在矿的统一部署指导下，组织各区队、班组中具有良好的职业道德，优良岗位操作技能的专业人才，通过签订“师带徒”培训协议的形式，一对一的从思想道德、专业技术等方面对新上岗或发生岗位变化的员工进行系统的引导和培训，从而达到帮助他们提高思想素质和业务水平的培养制度。也是公司为促进后备人才队伍培养和建设，形成的一项重要举措。

二、组织管理

1、各科、队要与安全科配合好，组织实施“师带徒”培训制度。

2、各科、队为“师带徒”工作的负责部门，科、队长负主要责任、指导和“师带徒”培训工作。

三、培训老师条件

1、具有良好的职业道德和责任感，能以身作则，言传身教，技术全面，有较高的理论水平和实践工作能力，为各科队的专业岗位人员。

2、具备丰富的实践经验，技术特长、独立工作能力强，善于沟通。

3、具有带徒弟的主观自愿和客观条件。

四、从徒条件

1、新上岗员工

2、岗位变动的员工

五、实施程序

（一）确定培训老师

新员工上岗后，由所在科、队确定负责对其培训的业务技能强的人员作为带领师傅。班组建设管理制度

1、师徒采取组织指定形式或由科、队负责人安排符合条件的人员。一对一的形式，一对一的责任。

2、不论是哪种形式，都应建立在专业对口、双方自愿的基础之上。

（二）签订“师带徒”培训协议

1、新上岗员工与培训师傅签订“师带徒”《培训协议》，《培训协议》一经签定，双方的师、徒关系便告确立，培训工作随即开始。

2、《培训协议》一般为4个月，如未达到培训目标，应续签协议。

（三）开展培训工作

培训协议签订后，培训师傅根据《培训协议》的约定，对新上岗员工进行为期四个月的培训。

（四）期满考核

培训期满后，考核合格后独立上岗。

区队、班组建设管理制度

为了加强区队、班组建设与管理工作，提高班组长素质，提升区队管理水平，建设适应新形势、新要求的班组，促进班组管理制度化、规范化，保证我矿发展目标和管理思想在班组中得以落实，特制定本制度：

一 指导思想：

全面落实科学发展观，以提升区队、班组管理为重点，切实提高班组长综合素质和管理水平，真正做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，努力打造重安全、有经验、强技能、善管理、作风硬、将建立优秀班组 班组建设管理制度

队伍，安全、高效、活力、和谐的一流班组，为实现企业和谐发展奠定坚实基础。

二、成立督查领导组 组

长： 矿

长

副 组 长：安全矿长

生产矿长 成员：各科、队、室负责人

三、工作目标

1、打造优秀班组长和班组人员队伍。

2、创建“五型班组”（安全型、学习型、技能型、民主型、团队型）。

3、建立完善的区队、班组建设与管理长效机制。

四、区队、班组配置；

1、便于劳动组织和指挥生产、管理，一般按工作任务，工作性质、作业工种进行划分。采、掘、机、运、通各设五个区队、班组型式。

2、每个班组一个班组长，副班组长1名。

3、每个班组必须设质量验收员。

4、班组实行班组长负责制。

五、班组分类

一类：煤矿井下直接从事采煤、掘进的生产任务的班组。二类：煤矿井下的其它辅助队班组。

六、班组长任职条件：

1、学习能力强、专业技能精炼；团结同志，廉洁自律，以身作则，勇于吃苦，在职工中有一定的威信。

2、具有适应岗位的能力，安全知识和组织管理能力；拥有改革、班组建设管理制度

务创新、勤奋、敬业的精神。

3、具有中专以上文化程度，3年以上井下工作经验，有中级以上技能等级证书人员优先考虑。

4、班组长必须取得C类安全生产管理人员操作资格证书，方可上岗。

七、班组长任命程序：

1、建立班组长后备人才库，每个班组有1名副班组长，有3年以上工作经验和一定管理能力的人员做为副班组长。

2、区队聘用班组长只能在班组长后备人员中产生，凡未列入后备人选的人员一律不得任用。

3、聘用班组长，经过区队办公会议通过，分管领导审批后、上报矿委会审批。

4、副班组长由正班组长提名、经区队长同意后，分管领导审批后，并在调度室、区队备案。

八、班组长的免（撤）职、更换程序；

区队提出免（撤）职、更换申请，经分管领导组织区队管理相关人员召开专题会议研究通过；对不符合规定要求的班组长予以调整，存在下列情形之一者必须更换：

1、班组长在事故分析中受到免（撤）职处分的，必须撤免或更换；

2、职工反映班组长工作能力差、安全责任心不强的，必须撤免或更换；

3、存在违法违纪行为的必须撤免或更换；

4、班组出现重伤以上和二级以上非伤亡事故的；

5、班组月度出现2次轻伤、季度3次或发生集体违章一次的；

班组建设管理制度

6、本班组连续六个月未安全完成班组任务的；

7、本班组连续三个月评为不合格班组的；

8、违反集团公司、矿管理制度的；

9、班组长专业技能培训，不能领取资格证件；不参加矿组织的各项学习。

九、班组长的职责

1、班组长是班组安全生产的第一责任人，负责“三大规程”和其他有关安全生产管理制度在班组的执行，对班组安全生产工作负全面责任。

2、在召开班前会时，做到“六必讲”：必讲上一班现场情况和存在的问题；必讲现场主要安全措施；必讲本班具体明确的注意事项和处理方法；必讲本班的主要安全责任和必须把住的安全环节；必讲操作注意事项；必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项。

3、负责对本班人员的身体状况和精神状态进行排查，不适宜上岗的人员有权拒绝上岗作业，全面掌握上一班安全生产情况，针对性的安排本班安全生产工作，不得安排岗、证不符或培训不合格的人员上岗作业。接班后，首先仔细检查当班现场的安全生产情况、设备，支护、顶板、通风、瓦斯等，现场存在隐患时，要立即组织处理，隐患不消除不能组织生产，需要停产组织处理隐患时，及时向调度室汇报。

4、班组长必须全面掌握当班安全生产情况，对本班安全生产的重点生产过程、重点岗位人员进行重点指导。

5、交接班时，必须将现场遗留的隐患问题向下一班组长交接清楚，在下班后必须将本班的生产情况先队部汇报。

6、班组长必须认真填写公分表，本着公平、公正的原则，按照职

班组建设管理制度

工安全行为、按章作业、作业结果达标进行评分。

7、班组长不得提前下班，按要求组织当班人员排队出井。

8、下班后到队部认真填写班组长运行日志、相关记录台账。

9、对班组人员进行业务技术培训及作业方法指导，并检查其遵章守纪的行为。

10、搞好班组民主管理，做到上传下达、下传上达，充分调动和发挥班组人员的积极性和智慧，努力完成班组各项工作。

11、如发不安全事故，应立即汇报，组织抢救，并保护好现场，参与事故调查、分析原因，提出改进措施。

十、班组长的权利

1、停产撤人权。在生产过程中出现瓦斯积聚、超限、工作面停风及有透水预兆或突发性灾害等不具备安全生产条件时，有权停止生产，组织人员撤离。

2、处理隐患权。班组长有权根据现场出现的隐患情况，合理组织人员进行处理。

3、拒绝违章指挥和制止违章作业权。班组长对违章指挥和强令冒险作业有权拒绝执行，对职工的违章行为，有权加以制止，并依据有关规定进行处罚。

4、安全生产奖罚权。区队长制定班组奖金分配方案，报分管领导审批后，对班组成员进行奖励。有权按照规定对班组违反安全管理制度的人员进行处罚。

5、安全生产组织权。班组长有权根据工作需要和本班组实际情况，合理调配人员、设备、材料，组织生产部署。

6、维护职工合法权益。对侵犯职工合法权益的人和事，有权在弄

班组建设管理制度

清事实、辨明原因，向矿矿委会提出处理意见或建议。

十一、班组建设与管理的激励机制

1、班组长是培养区队级管理人员的主要渠道，副队长优先从班组长中选拔。

2、班组长按副科级进行管理，享受待遇和津贴，鼓励大中专毕业生从事班组长工作。

3、每周至少召开一次班组工作会议。分析安全生产情况、分析存在问题制度措施处理。

4、要安排优秀班组长外出参观学习。

十二、相关要求

各区队要高度重视班组建设工作，培养团结进取的班组精神，塑造爱岗敬业的员工形象，营造健康向上的班组管理氛围，不断推进班组建设工作。

入井人员管理制度

1、为保证出入井人员的安全，动态掌握和控制出入井人员数量，准确提供井下作业人员名单，从源头预防各种不安全因素进入井下和防止各类盗窃行为，达到标准化管理的目的，特制定本制度。

2、严格执行出入井人员清点制度，按规定检身。

3、严格执行上级有关规定，控制井下作业人数，严禁超定员，在井口24小时公示每班下井人数。

4、所有入井人员必须按规定到检身地点，杜绝“登记不下井、下井不登记”现象的发生。

班组建设管理制度

5、有下列情况者不得入井：（1）未戴安全帽、自救器或矿灯者；（2）携带烟草、点火物品者；（3）穿化纤衣服者；（4）入井前四小时喝酒者；

（5）休息不好，精神恍惚、疲劳上岗者；（6）携带禁止下井的物品的人员；

（7）生产作业人员未按照国家法律、法规规定的培训时间、内容接受安全教育培训，取得培训资格证；

6、入井人员必须着装整齐，按规定领取矿灯、自救器，排队入井，并出示证件，自觉接受检身工检身后，方可入井。外来检查、服务和参观学习人员，必须进行入井事项告知，并登记后，由本矿相关人员陪同入井。

7、入井人员升井后必须立即交灯，严禁升井后不交灯或延时交灯。

8、检身人员要尽职尽责，严格进行考勤和检身，执行‘人交人、手交手’的现场交接班制度，检身人员有权按规定对任何入井人员进行检身，对不能按规定接受检身的人员有权禁止其入井。

9、检身人员要着装整齐，保持工作环境文明卫生，24小时不间断地开展检身工作。严禁空班漏检、班中睡觉、喝酒或脱岗。对检身人员玩忽职守、弄虚作假、不负责任者，一经查出进行处罚，情节严重的要追究其责任。

10、严格检查井口附近情况，禁止在距井口20m范围内抽烟和设置明火装置。

11、井口检身工要维持好井口乘坐空架人车秩序，杜绝违章行为，35 班组建设管理制度

确保乘人装置的安全运行。

12、对所有入井人员都要进行认真检查，按有关规定严把人员入井关。发现有盗窃财产和雷管、炸药的人员，要立即汇报调度室进行处理。

13、认真做好检身记录，发现异常情况立即汇报，特别是井下发生人身事故，伤员升井后，要查明伤者姓名、受伤部位、所属科队，并要立即汇报调度室。

14、检身人员对当班出、入井人员及时进行统计，保证准确掌握井下作业人员和入井人员的名单相符。

15、任何人不得故意刁难、威胁、打击报复检身人员。

16、调度室值班人员、人员定位系统随时掌握井下人员动态，对出、入井人员不符和不能按时出井人员要查明原因，及时汇报值班调度主任。矿灯、自救器发放室必须随时掌握当班矿灯、自救器的发放回收情况，出现意外情况要及时向调度室汇报。

“手指口述”管理制度

为进一步加强现场管理，使岗位人员能够严格按照操作规程进行作业，保证每一项工作都能得到安全确认，避免差错和失误，保证安全生产有序进行，特制订科、队、班组“手指口述”安全管理制度。

一、成立科、队“手指口述”工作领导小组 组 长：科、队长 副组长：副队长

成 员：班组长及班组人员

班组建设管理制度

二、由各科、队长按照各工种操作规程制定“手指口述”的操作内容。

三、各工种在现场作业过程中必须严格按照“手指口述”的操作内容进行操作，保证现场安全。

四、跟班科、队长、班组长现场监督各工种“手指口述”执行情况，把操作的细节落实到现场。

五、各科、队必须在每班班前会利用15分钟时间对本班人员进行现场提问、演示，考核情况要作出记录，并列入月底考核。

六、各科、队必须每月组织全员进行为期3天的手指口述培训。

七、跟班矿领导、安全管理人员入井现场安全检查时，对现场执行情况进行考核，对“手指口述”工作执行较好的班组和个人，根据情况给予适当奖励。

班组十步工作法制度

一、点名 由班组长负责点名，对当班人员进行点名考勤。

二、传达 由班组长传达规程、措施、文件精神、制度等。

三、安排 由队长对调度会当班工作进行安排。

四、案例 由队长讲述煤矿各类事故案例，简要讲明事故发生的经过、原因及防范措施，吸取事故教训，警示教育作业人员，规范作业行为。

五、“手指口述” 由班组长每班至少对3人进行“手指口述”现场抽查指导。

六、总结考核上班工作 由班组长总结上一班的安全生产情况，通报上一班生产现场存在的隐患和问题，提出整改措施和处理方法，并

班组建设管理制度

对上一班安全、生产工作进行考核。

七、布置落实 当班班组长对班组人员进行具体分工，分工时要充分考虑特殊情况人员的作业，并明确当班工作任务和工作重点，各项工作、各道工序责任到人。

八、重点强调 队长、班组长对现场安全生产容易出现的问题和隐患进行重点强调，提醒当班人员安全注意事项。

九、宣誓 由班组长引领当班人员进行入井前的安全宣誓、风采展示。

现代物业企业班组建设与管理 篇7

但遗憾的是, 由于物业管理企业行业规范、专业素质发展的不平衡, 导致了不少的物业纠纷。有一些企业在行业道德、服务理念方面较差, 服务态度不好, 导致与业主对立;有的是管理服务费收缴不到位, 资金周转捉襟见肘, 管理服务质量降低, 业主有意见;有的甚至因各种原因难于支撑而仓惶撤出, 使小区形成一个时段的管理空白点等等, 在社会上造成了一定的负面影响, 如同在本是流畅、优美的曲乐当中, 出现了不和谐的音符。国家早在国民经济发展第十个五年规划纲要中, 就明确提出了“规范发展物业管理企业”的话题, 这既对行业是一种提醒, 也为行业发展明确了方向。面对行业现状, 诸类问题是急待解决的。

而物业企业班组是企业综合性的基础建设和活力的源泉。只有把班组工作抓好, 才能培养良好的职业道德, 规范物业的管理, 推进企业整体的发展。只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、聪明才智和创造力, 企业才能稳步发展。

一、企业组织变革对班组建设与管理提出的挑战

随着我国实行改革开放, 计划经济体制向市场经济体制转轨, 企业的状况发生了根本性转变。在企业所有制结构发生根本性变化的同时, 班组的组织方式、运行方式和管理方式也在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求, 班组建设与管理打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国企业班组建设与管理工作进入了一个全面创新的阶段。而面向新时代的现代企业组织变革, 尤其是企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势, 则正在改变着班组的运转条件和生态环境, 对班组建设与管理提出了可以说是全方位的新挑战。

(一) 改变了班组在企业中面对的各种关系

企业组织制度的变化和业务流程的不断调整, 在相当程度上改变了班组面对的各种关系。一方面, 从纵向关系看, 组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多, 等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时, 自主性、独立性在逐步增强;另一方面, 从横向关系看, 企业内部联系网络化, 大大扩展了班组的联系空间, 延伸了班组的关系边界, 使班组与其他部门间的横向联系得到加强, 班组能够突破内部的部门界限或边界, 自由传播信息和交流知识, 克服传统职能型组织 (M型组织) 的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外, 随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多, 班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

(二) 改变了班组在企业中的运行方式

组织结构扁平化强调管理重心下移, 倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构, 向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展, 这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中, 并不特别强调权力, 而是要求提供一种自主的工作环境, 倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界, 要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应, 一成不变的例行工作减少, 开放自主的动态工作增多。自我需要、不断学习与帮助别人学习的必要性增加, 使班组与个人两者表现的重要性, 越来越趋向相同比重, 缺一不可。组织联系网络化在促使班组运行具有稳定性的同时, 也通过组织知识和信息的共享增加和丰富班组的运行方式、合作路径和管理手段, 从而使班组运转更灵活, 反应更快捷。有利于在班组内部把个人的工作偏好与班组的工作要求搭配, 实现班组成员的优势互补。企业组织形态虚拟化更是意味着对班组组织方式和运行方式的重新定义。当然, 这一方面目前还处于积极探索的过程中。

(三) 改变了班组及班组成员的角色

与关系的变化密切联系的是角色的变化。随着企业组织中的级别关系越来越模糊, 无论是从企业中的班组角度来看, 还是从班组内部层面来看, 上、下级角色都在发生改变。从现代企业组织的发展趋势看, 班组在传统职能重要性下降的同时, 被赋予一些新的职能, 由此也引起班组地位的改变, 班组自主性、独立性在逐渐增强。就班组长而言, 他们不再是上情下达者和发号施令者, 正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。同时, 他们的管理压力也相应降低。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升, 要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间, 也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。例如, 员工有权决定采用何种方式完成任务, 不再需要等待来自于上级的指令。知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视。组织变革的过程强调团队合作, 从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位, 员工参与决策的程度越来越高, 对企业的责任感和归属感也越来越强。显然, 员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

二、加强班组建设与管理的措施

班组是企业中最基层的组织, 是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设, 加强基层建设才能取得实效, 企业的改革、发展与稳定才有可靠的基础。班组建设是提高物业基础管理水平的一项重要内容, 企业各项管理的基本对象和实施目标大部分在班组, 各项规章制度、技术标准、工作标准、管理标准要靠班组来贯彻, 企业的各项专业管理, 要靠班组来落实。无论企业的组织机构如何, 无论有多少管理层次, 都离不开班组。因此我们建议从以下几个方面加强班组的建设与管理。

(一) 抓认识, 摆正班组建设与管理的位置

要抓好班组建设就必须提高对加强班组建设重要性的认识。只有充分认识到加强班组建设对企业发展的重要性, 才能真正做到从源头上预防安全事故的发生;只有加强班组建设, 才能充分发挥基层组织的凝聚力、执行力和战斗力。把班组建设纳入企业文化内进行宣传, 要让班组的领导和成员认识到:班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 是企业全部管理工作的基础。只有班组工作扎扎实实, 企业才会有旺盛的活力;只有班组具有勃勃生机的活力, 企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二) 抓基础, 完善班组各项管理制度

首先, 建立健全班组建设工作机制。制定《公司班组建设管理条例》, 明确班组建设管理的指导思想、目标、组织领导、班组设置原则及其基本任务和要求, 统一规范班组长任职的基本条件及其选配程序、学习型班组评选程序、班组建设费用和奖励等内容。

其次, 进一步规范班组建设的管理。明确班组需要建立的各项专业管理制度求;班组达标评价标准、评定及申报序;班组软硬件设施配备标准;班组设经费、奖励标准及开支渠道等。明确地把生产、质量、成本、安全、培训确定为班组管理的五项基本职能。进一步优化和规范班组记录, 规定原则上班组记录设置三本账, 即班组工作日志 (含生、安全、质量、设备等) , 班委会议记录 (含政治学习、民主管理等) , 班务公开记录 (含经济责任制考核等) 。

(三) 抓关键, 培养提高班组长素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

2) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

(四) 岗位练兵, 提高班组成员的业务水平

开展岗位大练兵活动是物业企业主动适应现代社会发展和现代物业管理的迫切需要, 是不断提高服务队伍整体素质的重要举措, 为新形势下的物业管理队伍正规化建设创建了新的载体和平台。要真正用岗位大练兵的成效来树立良好形象, 提高整体素质, 推动各项服务工作的发展, 就要把岗位大练兵工作融入到服务工作、队伍建设和服务群众中去, 让群众实实在在地感到, 通过大练兵物业服务队伍的形象和作用有了大转变, 各项工作水平有了大提高。

比如可以通过岗位练兵切实提高维修人员的服务技能, 先后组织维修人员学习有关专业理论知识, 聘请公司技术发展部的工程技术人员进行讲课培训, 充分发挥机关事务处有经验的老班长、老师傅的专业特长进行帮教, 精选专业理论知识和常见突发性问题进行钻研和模拟训练, 以提高维修人员快速反应能力。

(五) 班组建设中引入精细化管理

服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 它要求管理的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 这样我们做的每一项工作都是精品。精心是态度, 精细是过程, 精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识, 养成精细的工作作风, 使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来, 努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。认真做能把事情做好, 用心做才能把事情做好。

物业管理是劳动密集型行业, 虽然一些工作要求技术含量较高, 需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行 (如设备的运行和维护) , 但更多的是大量繁琐的现场管理工作, 如清洁绿化、停车场管理、秩序维护员管理、有偿服务等。这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单, 但如果控制不严, 就会有人偷工减料, 就会引致客户的投诉。物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度, 如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率, 是高级管理人员时刻铭记在心的事情。那么, 通过何种手段才能做到这一点呢?强调并重视细节, 详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。

精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制, 在目前人工成本高涨的情况下, 一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗, 把可以省的钱都省下来。

三、小结

综上所述, 物业企业的班组建设与管理工作做好了, 班组就会充满生机, 企业活力和后劲就会增强, 企业的质量体系就会得到执行, 质量方针和目标就会实现经济效益不断提高, 企业管理就会提高到一个新水平, 广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥, 企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以, 我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性, 增强班组建设的紧迫感, 坚持三个文明一起抓, 努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

参考文献

[1]应寿康.班组建设中的班组长角色[M].四川有色金属, 2009.

管制员班组资源建设与管理 篇8

关键词：空中交通管理 航空安全管理 班组资源管理 人为因素

中图分类号：G6文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）09（b）-0216-01

1 班组人力资源配置重要性

中国民航人力资源配置的合理性、管理和开发的科学性决定了中国民航事业的发展和腾飞。所以，民航管制业应该把挖掘其员工的潜力，发挥其人员的内动力作为工作的关键，以此来加快发展步伐，使管制人员的业务水平得到提升，从而使自己在新的挑战面前能有高质和高效率的服务技能作支撑。

2 班组人员配置优化原则

管制工作的目的就是达到人尽其才，物尽其用，从而安全高效地完成生产任务。所以，应根据管制工作中的相关因素，例如：软硬件设施、管制环境等来合理配置劳动力，使管制员与管制环境、管制员之间、管制员与软硬件之间达到帕累托最优。可按以下四方面来优化班组人员配置[1]：（1）空管班组的人员数量应适中，过多或过少都对工作不利；人员过多工作负荷小会造成工作中不能人尽其力，产生劳动力的浪费；人员过少劳动负荷增加，劳动强度过大容易使人疲惫，工作的出错率会升高，不利于安全工作；（2）合理搭配空管班组的人员。班组中管制员在各方面都会存在一定的差异，例如英语水平、阅历、性格、体质、应急处理能力等等。考虑到这些因素，在安排空管班组的人员时，应综合各方面因素，使一个班组中的工作人员的素质达到互补；（3）协调班组成员的工作。就像航船上的水手只有合作才能到达彼岸一样，班组中个成员也是既分工又合作，只有各成员齐心协力，才能完成工作目标。班组成员承担相同的安全责任与差错责任，所以，应互相支持、互相配合，而不能推卸责任，这样才能使集体的力量大于个成员的力量之和；（4）固定班组成员。一个班组中的成员经过长时间的配合与合作，会形成一种难于言表的默契，从而不愿意再从新接触别的成员，也就是所谓的“优化班组”。所以对于这样融洽的班组，不宜打乱班组中人员的配置。

3 空管班组人员的搭配原则

如何合理搭配管制员，使班组达到完善是一个极其复杂的问题。因为，人有千面，各有不同。无论从性格、经验、业务技能，还是从工作作风、习惯等方面，管制员都存在差异。要做到对这些管制员进行合理调配不仅涉及到领导艺术还涉及到性格分析心理分析的方面，可以遵循以下几个原则[2]：

（1）性格互补。我们每个人都有自己的脾气与个性，管制员也一样，性格不尽相同。有的性格豪放，有的性格温顺；有的外向，有的内向；有的急躁、遇事冲动火冒三丈，有的沉着冷静，遇事条分缕析。不同的情景，需要不同性格的管制员来处理，所以，只要一个人的性格不走极端，不能武断地认为哪种性格就绝对优于哪种性格。但有一点不容忽视：一个班组中应配置不同性格的管制员。如果班组中都是急性子的人，会给融洽相处带来困难；同样，班组中都是内向的成员，则给沟通带来障碍。班组中应配置不同性格的成员，使其相互影响，相互作用。

（2）智能互补。管制员除了在性格上各不相同外在智能上也有各自的特点，每个成员都有自己擅长的方面：有的应急处理能力强、有的英语听说能力强、有的基础理论扎实。所以，建立一个智能型互补的班组也是必要的，这样可以优势互补，扬长避短，从而使得整个班组的效能发挥到最优。

（3）团结气氛。团结气氛就是一个班组中的成员最好没有矛盾。如果一个班组中两名管制员有矛盾，他们就不会去配合彼此，更严重的时候还可能会互相拆台，给对方工作找不必要的麻烦。结果给整个班组的工作的开展带来影响。所以，在对班组成员进行搭配时，应事先了解管制员之间的同事关系，避开把关系不融洽的管制员分配在一个班组。

（4）年龄、性别互补。不同年龄的管制员，在身体状况、心理状况、管理资历、人生经历、智力、体力等多方面存在不同。相反，同一年龄段的管制员大多数会表现有相同的特点。在搭配班组成员时应尽量不要把相同年龄的成员分配在一个班组；同时，还要避免把同性别的管制员分配在一组。做到年龄、性别的合理搭配，使班组处于良好的配置状态。

（5）职位、资历、能力梯度搭配。同以上几个因素一样，管制员在职位、资历、能力方面也存在差异。有的高，有的低，在管制员的搭配上要注意职位、资历、能力的梯度搭配，避免班组中出现资历、职位、能力相差悬殊的管制员；避免出现高的跟高的，低的跟低的分配在一个班组中即不能太陡峭也不能太平坦。因为，搭配过于陡峭，会带来资历低的，迫于资历高的威望不得不服从，一般都不敢提出自己的见解，并且在工作中会畏首畏尾，不能放手去干，过大的压力影响其能力的发挥；搭配过于平坦，会造成管制员之间谁都不愿服从谁的指挥，影响合作与沟通，给工作的开展带来困难。

4 管制员间的沟通技巧

任何一个团队或者是集体，成员之间交流、联络、配合协作的首要渠道就是沟通。管制员之间的沟通对于班组来讲就像血液循环之于生命有机体一样。循环不畅会导致有机体的病态甚至死亡；同样，如果班组中沟通不畅就会使信息无法共享，使整个班组不能完成工作目标。所以班组中一定要及时沟通，确保沟通的时效性。信息的及时性对管制员是至关重要的，如果信息的发出延误了时间，会造成不可估量的损失；同样，接受方的管制员也必须正确理解信息，如果理解错误，就出现了沟通障碍。影响管制员之间的因素很多，其中管制员的态度对理解信息起着不可忽视的作用，以下是几种十分有害的态度[3]：

（1）有些班组成员非常自负，总怀疑他人的能力，经常会在他人的指挥中，蔑视他人，一意孤行，甚至有的希望一切都按自己的意志来行事；（2）还有些班组成员过分信赖他人，总认为别人比自己能力强，事事听从别人的安排，不交流，不沟通；（3）还有些班组成员总有一种事不关己高高挂起的态度，但别人值班时，就认为一切事情跟自己没有关系；（4）还有些成员总抱着中庸的处事态度，对资历老的，即使有差池也不愿指出，怕伤害其颜面；（5）有些成员对于跟自己私交比较好的就不能做到公正的批评，甚至有的还替对方隐瞒错误，以保住朋友的情面；（6）资历、职位高的班组成员，就容易我行我素，认为事事比别人做的优秀，听不进别人的正确意见和建议，不愿放下身段；（7）有些班组成员好面子，自尊心强，即使明知别人的意见是正确的，碍于情面也不采纳，耽误工作。

5 结语

目前空管单位面临的一个最大问题就是：如何通过科学的管理手段，使得空管班组的凝聚力和抗风险能力得到提升，从而使班组实现资源最优和效率最大。本文针对这一问题分析了目前民航业班组的组织结构存在的不足与缺陷，并针对这些问题设想了一些优化原则：即空管班组的人数设置应适当；合理搭配空管班组的人员；协调班组成员的工作；固定班组成员。道路是曲折的前途是光明的，空管也应积极学习和借鉴先进的管理理念，使自己的业务水平得到提高。

参考文献

[1]吴雪来.潘益军如何打造空管班组的黄金组合[J].空中交通管理，2008（7）.

[2]刘海峰.班组资源管理中的管制员性格因素[J].空中交通管理，2003，4：20-21.