班组建设中的柔性管理

班组建设中的柔性管理（精选9篇）

班组建设中的柔性管理 篇1

1充分认识精细化管理在班组管理中的重要性

精细化管理在班组管理中具有重要作用。精细能够培养人们形成严谨扎实的工作风格, 例如, 工作上高标准、严要求, 力求做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气, 它能培养人们一种深层次的文化素养, 延伸成为个人的内在气质、工作习惯。对于班组精细化管理来说, 通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 可以形成一种科学管理模式。在班组的日常管理中, 量化考核细则是最明确、直接、有效的考核管理方式, 通过制定具体的考核细则, 规定出奖惩分数, 在管理时可以有章可循, 促使员工遵守劳动纪律, 保证生产安全。在管理上进行“精雕细琢”, 调动员工的积极性, 运用现代管理手段和方法, 把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理等抓细抓实, 做到“细”、“精”、“准”。对工作的规范流程、计划方案、技术标准等, 做到严谨、周密和细微, 保证工作结果的完美、有效和最佳, 规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性。

2班组精细化管理的三大原则

2.1可操作原则

所谓可操作原则是指通过制定具有可行性的管理办法, 细化考核条例, 规定出奖惩细则, 让员工在遵守劳动纪律的同时, 提高主人公意识, 充分融入到管理的氛围中, 让员工按标准作业, 明确责任, 减少变化, 追求工作结果的一致性。对违反行为明确指出, 督促改正, 向新的作业标准挑战。

2.2底线原则

底线原则充分体现了做任何事都有一个度的要求, 表现在对车间、班组活动流程细分、岗位操作程序细分、程序操作标准细分, 只有经过合理的细分, 车间主任、班长才能精准的控制每一个工作部位、每一个工作环节, 并找到问题点。用什么细分?用常识和经验做标准、用科学做标准进行细分。“细分”要进行到不能再细分, 不必再细分为止。要坚持横向到边, 纵向到底的底线, 一是明确各个环节, 便于监督完成情况, 如:时间、质量等。二是为每一环节明确责任人, 避免无人负责导致的工作不力现象发生, 形成PDCA的闭环控制。

2.3交点原则

车间与车间之间、班组与班组之间、岗位与岗位之间, 会产生很多交点, 这些交点很多时候会成为基层管理的盲点。由哪个车间、部室、班组负责、由哪个员工负责, 界定不清, 甚至会导致很严重的后果。必须要指定唯一负责人, 做好轮班表, 规范细化交接班标准, 制定“十交”、“五不接”的交班细则:十交包括: (1) 交安全生产及任务完成情况。 (2) 交设备运行及缺陷情况。 (3) 交工艺指标执行情况。 (4) 交产品流向及质量情况。 (5) 交仪表、DCS运行及使用情况。 (6) 交事故预防及处理情况。 (7) 交岗位卫生清洁情况。 (8) 交气防、消防器材及各类工具、材料情况。 (9) 交记录齐全、准确情况。 (10) 交车间及调度指示及注意事项。五不接包括: (1) 设备润滑不好、设备缺陷情况不清不接。 (2) 操作波动、控制参数不在工艺指标范围内且未处理好不接。 (3) 操作记录不完整不接。 (4) 岗位卫生情况不好、润滑油用具不清洁不接。 (5) 工、器具不全不接。

3结语

精细化管理是一项系统而又繁杂的工作, 需要我们不断改进、完善。只有在精细化管理的核心精神被全员接受和认同的情况下, 全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥, 当班组里每个员工体现精细化时, 班组工作才能得到保证, 企业才能得到有效的发展。通过精细化管理, 打造属于自己品牌的班组。精细化管理不能头疼医头脚疼医脚, 任何管理对象都可以看作一个系统, 系统可以分为若干个子系统, 子系统可以分为若干个要素, 即系统是由要素组成的。按照系统论的观点, 管理系统具有六个特征, 即集合性、相关性、目的性、整体性、层次性和适应性。系统就是分类、整理要把问题放到系统中去检讨, 去系统的观察和思考问题, 这样才有助于最终解决问题;对问题起作用的各要素, 很多时候不是都能等量齐观的;它们所起的作用更是方式各异。要视其所起的作用加以分类、整理, 要理清楚它们的逻辑关系、从属关系。

在具体的实践中, 班组管理更应该关注倾向性、类型性的问题, 细节作为一种反映事物内在本质和联系的微小事物和情节, 本身就具有一种预测的功能, 通过一些具体的小事和细节, 可以反映整个组织系统的运行情况。管理者只要抓住这种带有倾向性、类型性的小事和细节, 并着手加以解决, 就可以起到示范效应, 从而带动整体工作。把小事做细, 把细事做透。在工作中, 没有一件事情小到不值得去做, 也没有一个细节细到应该被忽略, 认真只能把工作做对, 用心才能把工作做好。

班组建设中的柔性管理 篇2

采油一矿：付卫杰

前言

石油企业所辖的每个基层班组都是企业的“经络”，是石油生产经营的前沿阵地，更是企业基础管理的最根本落脚点。全面加强基层班组建设是我们采油行业的关键，随着油田开发和管理深化，对班组建设也提出了更高的要求，因此，强化点面基础管理工作是班组建设的主攻点。2010年我们借“基础管理提升年”活动契机，充分发挥基础管理在班组建设中的功能作用，来推动班组建设管理上新的台阶。

一、当前基层班组建设中基础管理现状分析

我队所辖油区共分为15个基层班组，其中前线油井班组9个，水井班组2个，输油接转站班组1个，高压注水泵站班组1个，后勤班组分为2个。在当前基层班组建设中普遍存在以下问题：一是班组基础管理缺少全面性，主要是班组长管理主动性缺乏，不能将一个基层班组从点到面管理到位，是班组建设水平无法提升的根本制约点；二是班组基础管理缺乏创新，使得班组建设缺少活力，整个班组基础管理处在一滩“死水”当中，很难提高新的台阶，将班组建设闭塞在一个狭隘的管理区；三是当前班组基础管理仅仅局限在设备现场、安全隐患两大方面，对精细成本、改善油区外部治安环境以及挖潜增效和技术素质提升等方面存在思想偏差，因此在班组精细管理上存在漏洞，这是造成基层班组建设难以“改头换面”的最大思想弊端。

二、提升班组基础管理水平在基层班组建设中的主要功能

我队结合以上当前基层班组建设中基础管理存在的制约现状，认真结合采油厂矿“基础管理提升年”活动主题，提出了基层班组建设中基础管理的核心，重点是紧紧围绕“安全环保、设备管理、成本细化管理、挖潜增效、思想政治与技术培训、综合治理建设”六个方面，来广泛开展点面、边角的基础管理工作。

（一）安全环保管理并驾齐驱促班组建设稳固发展。如果没有安全的保障，何从谈班组建设和队伍发展，为此，我基层班组将安全环保工作放在了一切基础管理工作的首位，同时强调安全细节管理，杜绝“差不多”思想隐患。在强化班组安全管理方面，我们要重点做好三个环节上的超前预控：一是强化“每日岗位安全标准化操作规程”和“习惯性违章操作常见隐患问题”的学习，超前控制人的不安全意识；二是强化班组“两会”质量，超前控制上岗前的安全隐患。坚持在班前会和安全活动会上，针对当天的生产讲安全注意事项、讲现场防范措施，为作业中的安全生产筑牢第一道防线；三是强化现场

跟踪管理，预控操作过程中的一切不安全因素，提醒班组成员遵章守制、督促整改习惯性违章行为。同时对当班作业现场、设备运行以及重点部位进行检查，对查出的问题组织职工及时整改，以确保班组建设安全生产。

（二）设备基础管理创新给班组建设提升安全效能。俗话说：“基础不牢，地动山摇”，采油行业运转的设备以及配套的生产设备管理是生产经营任务完成的根本保障。在基层班组全面推行“分项承包”管理方法，使班组的每一口油水井，每一台抽油机，每一根管线，每一台电器设备都承包到职工，增强每个职工的责任心。同时，在设备管理上，基层班组要在常规管理上不断谋求创新，才能扎实稳固设备管理基础。我班组结合队管理提出了“三不少隐患排查”的创新。“三不少隐患排查”即班前检查不能少：坚持接班前，对班组承包设备及各个生产环节认真检查，排查设备现场隐患，确认上一班遗留问题，并及时治理整改。班中排查不能少：坚持每班八点人员对各个井点设备进行巡回检查，重点排查班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。班后复查不能少：当班工作结束后，要复查设备隐患整改情况，发现隐患问题及时组织处理，处理不了的隐患及时协调汇报。我们在稳固的设备管理基础上充分保障了班组安全建设发展。

（三）成本细化管理促班组建设走向节本创效之路。基层班组针对这七项成本中的可控指标，在采油矿推行的“二图三制度五线六表九本”成本管理模式下，要加强创新思路的发展，推动班组建设走向节本创效的道路。一是推行化小单元目标化管理《单井‘三分’控本预警法》即单井分单元、分层次、分因素控本预警法。采油八队实施该控本方案见效点是材料费中可控单项目如皮带消耗量、药剂等日常原材料的消耗得到了有效控制，除客观原材料涨价因素外，我队皮带使用周期较去年同期对比延长；工程劳务费中设备维修费2009年较去年同期对比节支4.3万元；同时，个别成本超支严重的单井通过预警控制图的分析落实，对下月成本控制起到了关键的指导作用，有效均衡使用成本费用，杜绝了成本偏额运行的不良发展。同时班组单井责任指标核算有了更为具体的承包。班组职工在成本控制创新管理下能够自觉加压，把单井效益核算作为工作的动力。二是结合采油矿推广的“365精细管理”模式和系统节点法，在基层班组推行创建“节本创效考核示范区”的新降本思路。主要是考核基层班组可控的十项指标：如降本增效金点子、修旧利废创效情况、单井躺井率情况、皮带超节计划情况、人为因素设备维修等，采取月度考核评比方式，评选出 “节本创效考核示范区”，来促动班组节本竞争意识。同时，为了强化班组单井可控成本控制力度，缩小成本控制难度，我们加强前线班组材料消耗管理，树立了《班组材料消耗日清日结警示台》，把班组的每日消耗进行了金额核算和名次排列，并与月底奖金挂钩，全面拉动班组最直接可控材料费的控制管理，从而促动基层班组建设走向节本化管理。

（四）挖潜增效给班组建设注入新能量。基层班组加大挖潜力度，既给班组生产经营补充新能量，又给班组成员注入新活力，所以，我们要全面激发班组职工群力群策组织群挖工作、修旧利废工作和技术革新等，加大作业洗井、油井生产参数优化，落地油回收、高压热洗、放套管气、长停井替油等措施的实施。基层班组要提倡“只要敢提、肯动手，就会有收益”的挖潜理念，通过奖金考核的介入，来提高班组修旧利废的主观能动性，给班组建设中的生产经营任务指标的完成添上一笔。

（五）思想政治与技术培训工作是班组建设的后台力量。结合目前胜利油田形势发展的严峻性，加强基层班组员工的思想政治教育工作以及技术培训工作势在必行，也是班组建设雄厚的后台力量。在思想政治工作方面，基层管理的方式方法要进行革新，一是要由被动听变成主动听，单向灌输变成主向平等交流，让员工敢于主动交流思想，这样将不良思想在萌芽期可消灭；二是由形式传达变成点滴渗透，真正下到基层班组每个职工。只有密切思想交流才有和谐班组出现，因此，思想政治工作要尽量搬到基层班组进行聆听交流。

为使班组员工能在干中学、学中干，不断地进行自我完善，就要创建一个学习型团队来营造班组建设的新氛围。技术培训的实效性是关键，基层班组应成立培训小组，由班组长带头组织培训，每月小组成员根据班组生产实际问题提出专业技术难点疑点，由小组长汇总上报技术员，由技术员进行承包下班组进行现场指点和解答，这样，技术培训课堂自然而然搬进了基层班组现场，提高了基层班组学习氛围和技术水平。

（六）综合治理成为班组平安建设的主旋律。抓好班组基础设备、设施的油区综合治理工作，是每个班组平安建设的主导，想要创建一个平安基层班组，就必须从最基础的综治管理抓起。首先从内部班组人员思想入手，本着“算、比、知”问卷活动，做好班组成员思想净化工作，杜绝监守自盗现象发生，加大基层班组夜巡人员的管理，实行《夜巡人员定点签到制度》和《外输东史段夜间管理办法》，加大考核力度；其次，从外部油区防范抓起，借外部综治力量搞好巡护工作的同时，加大物防、技防的投入力度，如对班组每口承包油井电器及设备采取加固或及时回收的方法。在技防上，采取加暗锁，安防盗灯等措施，提高重点敏感部位的防范能力，通过实施整体防范，来确保班组建设在一个平和安详的油区环境中茁壮发展。

三、结束语：

班组建设管理 篇3

关键词：整理,整顿,清扫,清洁,安全:修养

一、概述

班组是企业最活跃的细胞, 是企业最基层的生产经营组织, 是实现企业生产和经营目标的关键, 是企业赖以生存和发展的基础。

二、目标

通过规范班组管理, 提高班组管理水平, 将企业班组建设成为质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型的五型班组。

三、职责与权限

明确企业内各部门岗位对班组建设的职责与分工, 具体根据企业的工作实际确定。

四、班组管理活动内容

班组建设业务活动关注点:班组建设规划、措施、班组建设评价标准、班组工作任务的分解落实、班务活动、班组分工、班组安全管理、班务公开内容、班组学习、班组工作目标的制定、班组经营分析、班组设备管理。

(一) 企业班组建设管理

(1) 根据企业班组建设要求, 结合企业实际制定班组建设规划、目标、措施及考核实施细则。

(2) 企业要成立以企业经理、书记为组长, 部门负责人为成员的班组建设领导小组, 并对现有班组按其工作责任、内容及人员数量分级管理。

(3) 企业应建立以企业领导包干班组的管理机制, 要定期参加班组相关会议, 指导和协助班组解决工作、学习中存在的问题。

(4) 企业要定期不定期对部门班组建设进行检查评价, 将部门班组建设纳入部门绩效管理当中。

(二) 部门班组建设管理

(1) 各部门要根据企业班组建设要求, 结合部门班组工作实际, 制定本部门的班组建设规划、目标、实施细则, 要定期、不定期监督检查班组建设情况, 并纳入部门绩效管理体系中。

(2) 要制定班组长评价标准, 并建立对班组长定期评价与绩效管理相结合的任免机制。

(三) 班组的班组建设管理

(1) 班组要严格执行“三大规程”和“两票三制”, 牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。

(2) 班组要建立安全隐患排查和危险源辨识的预控管理体系。对班组的每～项操作要明确安全风险事项, 制定安全预控措施。

(3) 班组要建立生产经营目标责任制和岗位工作评价标准, 定期检查、分析和评价, 并将结果纳入绩效管理。

(4) 班组对现场文明生产管理要全面推行定置管理、“6S管理”、目标管理的运行机制。

(5) 班组要建立安全文明、文明生产、技术、经营、设备、交接班、节能降耗、材料工器具等管理的相关标准与台账。

(6) 班组每周要组织班组成员开展专业技术和相关业务的培训学习, 并认真贯彻落实企业的各项规章制度、措施和要求。

(7) 班组要对工作分配、材料消耗、绩效考核结果等涉及班组成员切身利益等班务活动进行公开。

五、在班组建设工作中全面推行“6S”管理模式

在班组建设中全面推行“6S”管理, 将不断提高班组管理水平, 进而提高企业的管理水平和经济效益。

1、6S关系如下:

整理、整顿、清扫、清洁、安全、修养, 这6个S并不是各自独立, 互不相关的, 它们之间是一种相辅相成, 缺一不可的关系。

整理是整顿的基础, 整顿又是整理的巩固, 清扫是显现整理、整顿的效果, 而通过清扫、修养, 则使企业管理形成一个整体的改善氛围, 将安全意识融于整理、整顿、清扫和清洁中, 则能够保障以上成果的实现。企业只有全面推行6S才能提高管理水平。

6S之间的关系可以用以下口诀来表达:

1) 只有整理没有整顿, 物品真难找得到。

2) 只有整顿没有整理, 无法取舍乱糟糟。

3) 只有整理、整顿没清扫, 物品使用不可靠。

4) 3S之效果如何保证, 清洁献出一招。

5) 标准作业练修养, 安全生产最重要。

6) 日积月累勤改善, 企业管理水平高。

6S的目标是通过消除现场混乱造成的浪费现象, 推行持续改善, 使得企业管理得到提升, 通过整理、整顿、清扫、清洁、安全和修养, 这6个S综合地来推动, 各有侧重、相辅相成, 现场管理就会显现最佳的效果。

由此可见, 一个企业只有全面推行6S, 现场管理才能取得显著的成效, 从而提高企业的管理水平。

2、6S管理实施原则:

(1) 效率化:

定置的位置是提高工作效率的先决条件;

(2) 持之性:

人性化, 全球遵守与保持;

(3) 美观:

管理理念适应现场场景, 展示让人舒服、感动。

3、6S管理精髓:

(1) 全员参与:

董事长——一线员工, 所有部门:生产、技术、行管、财务、后勤;

(2) 全过程;全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

(3) 全效率;综合效率, 挑战工作极限。

只有起点没有终点。

4、6S的好处

(1) 提升企业形象一整齐清洁的工作环境, 吸引客户, 增强信心。

(2) 提高效率:良好环境, 心情, 摆放有序, 省时省力, 减少搬运作业。

(3) 质量保证:做事认真严谨, 杜绝马虎, 品质可靠。

(4) 安全保障:通道畅通, 宽广明亮, 人员认真负责, 事少。

(5) 提高设备寿命:清扫、点检、保养、维护;

(6) 降低成本:减少跑冒滴漏, 减少来回搬运;

(7) 交期准:一目了然, 异常现象明显化, 及时调整作业。

5、6S的推行:

正确和全面地理解6S的基本概念是企业顺利推行6S活动的基础, 6S的成功推行, 一定要处理好整理、整顿、清扫、清洁以及素养等过程和其相互关系, 掌握各个步骤的实施要点。6S活动的最终目的是提高企业的文化, 将各种良好的工作习惯转化为员工的固有修养。因此, 在6S活动的推行过程中时刻强调意识的改革是非常重要的。

(1) 6S推行的基本原理。

6S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理, 再用清洁来巩固效果。通过这4个S来规范员工的行为, 通过规范员工的行为来改变员工的工作态度, 而使之成为习惯, 从而保证企业的安全生产, 最后达到塑造优秀企业团队的目的。

(2) 6S的推进阶段。

推进6个S应从整理、整顿开始。先要做好整理、整顿, 之后就可以进行清扫。清扫到了一定程度, 设备的检查、点检、保养和维修具备了一定的条件后, 才可以导入清洁这一最高形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种常态化、标准化或制度化的状态。让企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种作业标准, 逐步形成良好的现场管理氛围后, 企业的安全就能得到保障, 员工的修养在推进6S活动中才能逐步养成。

推行6S一般应经历“形式化一行事化一习惯化”三个阶段。

1) 形式化 (或秩序化) 阶段。

此阶段主要推行整理、整顿和清扫3个S, 在形式上开展的整理、整顿、清扫, 使现场管理变得井然有序, 强制改变和规范员工的行为。

主要的推进措施有:

a.清理不要的物品及废品。

b.开展红牌作战活动, 在3S现场管理的活动中发现不符合3S要求的现象, 就张贴“红牌”进行警告, 限时纠正, 配合处罚。

c.开展定置管理, 要求寻找物品所用的时间减少, 并养成使用完的物品及时归位的良好工作习惯。

d.使用标志, 放置物品的位置用标准化的标志牌、标志线等“一看便知”的方法进行标志。人员的着装也明显标志, 方便管理。

e.开展大扫除, 全面清扫地面, 清扫灰尘污垢。绿化、美化环境, 消除噪声。

f.加强设备管理和保养, 所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。开展设备点检活动。

g.加强工器具和安全保护用具的使用、管理 (包括数量管理, 摆放的方法规定、工器具和安全保护用具的设计与改造等) , 检查并完善消防设备。

2) 行事化 (或活力化) 阶段。

此阶段落实清洁和安全活动, 由企业制订现场管理的工作标准、要求和规章制度, 让员工养成遵守这些工作标准、要求和规章制度的习惯, 逐步地让企业现场管理超过手工作坊的管理水平。

主要推进措施有:

a.通过班前和班后会, 强化6S意识。

b.开展清扫值日制等各种制度, 巩固6S的成果。

c.落实区域部门责任制, 并落实到该部门的每一个人。

d.建立巡视制度、设备管理制度等, 完善现场管理的各项规章制度。

e.开展看板管理和目视管理。

f.利用数据库和网络等现代化的管理手段推进制度化、习惯化进程。

3) 习惯化 (或透明化) 阶段。

使各种管理和措施公开化、透明化, 形成一种公平竞争局面, 让 每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感, 提升员工的修养, 通过推进现场管理改善活动, 让每个员工都能自觉、主动地参与6S现场管理, 使得企业上下都充满着生机、活力。有了这种 生机、活力后就形成一种一流企业管理的氛围。

主要的推进措施有:

a.合理化建议或合理化提案。

b. 目视管理的全面导入。

c.建立6S活动档案, 对比6S活动的成果。

在推进6S的活动中, 所有班组、部门要开展竞赛活动, 在整理、整顿、清扫、清洁和安全这几方面看谁做得好。更引入激励机制, 并要与员工的绩效考核挂钩。要开展各种竞赛活动, 让每个人都有一种参与团队协作的感觉, 这样的企业才有活力。

六、结束语

班组是企业中最基础的组织机构, 搞好班组建设, 将有力地提高企业的管理水平, 保障企业各项生产活动安全、高效地完成。

参考文献

[1]聂云楚.6S实战手册[M], 深圳:海田出版社, 2004.

[2]沈迪民.电力企业班组建设培训教材[M].北京:中国电力出版社, 2000.

班组建设与班组安全管理 篇4

福建省第一电力建设公司ydjzds-038班组安全建设与安全管理制度

班组安全建设与安全管理制度

1．总则

1．1为推进公司班组建设，全面提高班组的安全文明施工管理水平，促进班组安全管理工作，夯实公司安全管理基础，特制定本制度。

1．2搞好班组安全建设与管理人人有责，各级领导要把搞好班组安全生产纳入重要议事日程，加强领导。各有关职能部门的领导应深入班组，帮助、指导和督促班组搞好班组安全工作，凡参加电力建设的人员必须坚持“安全第

一，预防为主”的方针，自觉地遵守国家各项安全生产法规和规章制度。

1．3班组必须及时消除事故隐患，杜绝违章作业，在保证职工安全与健康的前提下进行施工。

1．4班组安全管理必须逐步实现制度化、规范化、标准化。减少记录事故，杜绝轻伤事故，努力实现各类灾害事故为零的目标。

1．5班组应建立健全以落实岗位责任制为中心的安全制度，做到安全工作事事有分工，人人有职责。

1．6班组的根本任务是安全、文明、优质、高效地完全生产任务。班组只能是生产型，不能是生产经营型。禁止职工从事第二职业。

1．7班组必须设立兼职安全员，一般由副班长兼任，重要工作兼职安全员必须到现场监督检查安全措施执行情况。

1．8班组应不断加强自身建设，努力提高管理水平，提高人员的思想和

技术业务素质，提高人员的自我保护安全意识、自我保护能力以及处理突发事故的能力。

2．班组安全生产目标

控制未遂事故和记录事故，不发生人身轻伤事故和其它一般事故。

3．安全教育

3．1不断加强班组安全思想教育，班组人员牢固树立安全第一的思想，无违章指挥，无违章作业，无违反劳动纪律现象。

3．2班组对新入厂人员，结合岗位做好第三级安全教育工作。

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3．3工程开工前，班组要组织职工系统地学习安全生产规程，参加项目部组织的进场教育培训考试。

3．4班组特殊工种人员，必须经过专业培训，持证上岗，施工中严禁串岗。

3．5全班人员定期参加公司组织的安全规程制度教育考试，参加率

达100%。

3．6班组每周应组织一次的“安全日”活动，做到有内容、有目的、有记录。安全日活动应根据上级统一安排和要求，结合班组实际情况进行。

安全日活动的主要内容有 ：

学习：学习上级有关安全生产的规章制度、文件、会议精神，事故通报和安全生产知识。

交流：包括班组成员之间、班组成员与单位领导之间、班组之间等的交流。交流对班组安全生产的看法，“三不伤害”、反违章活动的经验与体会，搞好班组安全生产的经验等。

评议：评议本班组安全生产中的好人好事，习惯性违章在本班组中的各种表现，本班组和其它班组发生的不安全情况。

分析：班组安全管理上存在的问题，研究改进措施。

检查：检查班组安全生产存在的问题。重点检查：现场安全设施和工作场

所安全措施完善情况，有无违规违章情况。

3．7班组应每天坚持进行班前会，做到“三查”、“三交”，结合当天工作任务、工作特殊环境，做好事故预想，布置安全措施，讲解注意事项。班后应开好小结会，做好“三评”，找出经验教训，开展批评与自我批评。

3．8班组应开展经常性、多样化的安全学习、宣传教育和岗位练兵活动，使职工熟练地掌握本岗位的安全操作技术及安全作业标准，不断提高职工的安全意识和自我保护能力。

3．9班组成员有权制止任何人的违章作业和违章指挥。

4．安全措施

4．1班长必须亲自抓安全生产责任制落实，每天布置工作的同时，应对参加施工的所有人员进行交底、签字认可，交清安全措施和注意事项，明确每一施工点的安全责任人。无措施和未交底的项目，严禁施工。

4．2班组技术员必须编制安全技术措施，做好交底和记录工作，并按《电力建设安全健康与环境管理工作规定》附录b的要求填写安全施工作业票，要明确施工监护人。

4．3严格执行安全施工作业票和安全交底制度。

4．4所有的施工项目要有施工安全技术措施，并认真组织交底学习，每人要在交底本上签名，按要求严格执行。

4．5不乱拉乱接施工电源线和电焊、气割皮带。

4．6工作现场照明用电符合安全规程要求。

4．7正确使用安全消防设施。消防器具妥善保管，定点位置不得随意挪动，随时处于备用状态。

4．8实行安全目标管理，严格执行安全生产奖惩制度。

5．安全检查

5．1班组每周应进行一次安全文明施工自检，查出的事故隐患要及时落

实整改。

5．2班组人员每天工作前应对现场安全状况进行自检，及时消除事故隐患。

6．安全工器具管理

6．1班组人员应正确使用安全工器具，使用前必须进行自查，不得任意损坏安全工器具。

6．2严禁使用不合格、报废的安全工器具，发现问题向上级部门报告，及时处理，保证安全工器具的合格完好。

7．机具管理

7．1班组使用的中小型机械和工器具，要有操作规程或使用须知，必须熟悉性能、操作方法、注意事项，作业前和作业中注意检查，严禁带病工作，发现问题及时维修。

7．2大型的施工机械要明确责任人、操作人员职责和使用规定。

7．3有专人对工机具进行建帐建卡，实行挂牌管理，履行、做好机械和工器具的定期检查、保养及使用记录台

帐。

8．劳动保护

8．1完善本班组施工现场的安全设施，并维护好现场一切安全设施，未经安监部门同意，严禁改动、挪作他用。

8．2班组人员应对劳动保护用品按规定正确使用，使用前进行检查，保证劳动保护用品完好，严格执行劳动保护、工业安全和卫生法规。

9．临时工安全管理

9．1临时工上岗前，班组对其进行有针对性的安全教育。

9．2临时工进出班组必须按规定办理有关手续，严禁滥用临时工。

9．3临时工应在职工监护下工作，必须参加班组的安全活动，遵守各项安全管理制度。

9．4临时工必须配置必要的劳动保护用品和安全工器具才能进入现场工作。

9．5临时工不得担任工作负责人

和工作许可人。

10．班组安全管理台帐

10．1安全管理台帐由班组兼职安全员负责建立和管理。

10．2对班组安全管理台帐的基本要求是：分类合理，内容详实，记录及时，字迹工整，保管良好。

10．3班组应建立的主要安全管理台帐有：

10．3．1班组长安全工作日记；

10．3．2安全施工措施交底签字记录；

10．3．3班组安全日活动及事故分析会记录；

10．3．4安全检查及整改记录；

10．3．5安全奖惩记录；

10．3．6保存资料：有关安全工作的规程、规定、计划、总结、措施、安全施工作业票、文件、事故通报、安全简报等。

11．事故处理

11．1发生事故要及时保护好现

场，按规定立即向上级报告，做好详细的记录，真实反映情况。

11．2发生事故、未遂事故和记录事故，不得隐瞒，认真按“四不放过”原则处理。

12．班组安全建设

12．1班组人员应遵守劳动纪律，上班不迟到早退，施工中不得串岗，不打闹取笑，工作认真，思想集中，保持良好的精神状态。

12．2施工人员应服从安监人员的指导。

12．3上岗职工着装符合安全规程要求，遵章守纪，禁止吸游烟、禁烟区吸烟，不随地吐痰，不乱抛废物。

12．4设备安装场地干净整洁，做到“四无”，设备见本色，标志齐全、正确。

12．5本班组施工区域卫生清洁，道路畅通，不乱堆放材料设备，做到“工完、料尽、场地清”，文明施工。

12．6施工交叉作业应做好安全防

护措施，班组间相互协作，互相帮助，互相关心，做到“三不伤害”，确保安全施工。

12．7做好施工现场的防火、防盗、防毒、防潮、防暑、防寒等六防工作。

12．8班容班貌整洁；安全学习资料齐全；制度上墙；房内物品摆放整齐，不乱丢烟蒂，无痰迹。

班组长在班组建设中的重要性 篇5

一、班组和班组长的作用

班组是生产经营企业中的最基本的单位, 他具有清晰的作业环境和范围, 能够独立完成作业范围内的工作任务, 是企业内部最基层的劳动和管理组织。而班组长是应该具备一定的业务能力, 能为领导负责并得到班组成员大多数信任的, 由领导班子任命及班组民主选举的班组负责人, 是班组安全、生产、经营活动的组织者、管理者, 是整个班组的核心和主心骨。

班组长的作用具体可归纳为以下几点:

生产指挥作用:直接指挥发电、供暖、设备检修、设备维护和保养、事故处理和抢修, 工程安装施工等具体的工作。

管理组织作用:对班组的一切事务进行管理和组织实施, 对人员的管理, 生产任务的分配, 召开班前会, 设备的运行和缺陷处理完好率, 内业资料的记载收集与整理, 安全技措的制定、审批、执行和落实。

队伍的领导作用:搞好班组建设的目的和意义, 职工的思想政治工作, 岗位培训、技术比武、政治理论和业务学习, 帮助解决职工工作、学习和家庭生活中遇到的困难和问题。

关系协调作用:协调好本班组成员之间的关系, 班组与班组的关系, 上级与下级的关系, 安全与生产的关系等。

二、班组长应具备的条件和应履行的职责

企业的发展靠班组, 而班组的管理靠班组长, 班组长在企业中的作用是至关重要的, 所以班组长应具备以下条件并履行其职责:

班组长应该是业务尖子、技术骨干, 但同时要有一定的智慧和胆识, 有科学的头脑-敢想;有实事求是的作风-敢说;有雷厉风行的性格-敢干。对班组建设来说, 班组长是排头兵, 是表 率, 班组长是真正工作在第一线的组织者和领导者, 既要服从上级组织的工作安排和领导, 又要带领一线职工努力完成生产任务, 同时又要充分发扬民主, 做好职工的思想政治工作, 还要吃苦在前、享受在后, 遇事往前冲, 出问题要承担。确实是官不大, 挣钱不多、管事不少, 上级下达的各项任务在班组落实、什么活都得积极去干, 班组长必须安排布置, 组织实施。

加强班组建设是我厂管理工作中非常重要的一环, 而班组长的作用是至关重要的, 由于班组长的管理加强了, 使行政领导省心了, 领导不用再天天亲自到现场指挥生产, 可以有充足的时间对厂子的经营管理进行分析, 制定安全管理, 经营管理的工作方案和目标及 措施, 干领导该干的事。领导、班组长、职工都能按部就班、各尽其责、各司其职。

坚持以人为本的管理理念, 激发班组建设的内动力, 班组管理主要是对人的管理, 班组建设必须坚持以人为本, 首先班组长要善 于做人的思想政治工作, 用形势鼓励职工, 用理想信念教育引导职工, 使班组具有合力、向心力、凝聚力;其次, 要尊重职工、关心职工, 维护职工的合法权益。切实帮助职工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题。第三要增强民主意识, 通过座谈会、班前会、 个别谈心等形式, 广泛征集合理化建议, 对职工的意见和建议, 要高度重视、能解决的问题要认真给予处理和答复, 使职工的才华和能力都能得到充分的发挥。

通过开展班组建设, 就班组长的作用体会如下:

1.在班组建设管理工作中, 班组长是生产一线、安全生产的第一责任者, 是布置生产任务、落实安全措施, 加强职工安全思想教育, 提高班组安全管理的基石。

2.在生产经营工作中, 班组长是我厂经济增长的基础, 是设备事故的抵制者, 是节能降耗的先锋, 是开展劳动竞赛和各项工作的组织者和实施者, 是完成各项生产任务的骨干和带头人。

3.在民主管理工作中, 班组长是我厂安全经济、政治稳定、维护职工利益和合法权益的忠实执行者。

4.在职工队伍中, 班组长是优秀的职工代表, 是职工的主心骨和贴心人, 是承上启下, 上传下达的桥梁和纽带。

柔性管理在骨科护理管理中的应用 篇6

1 一般资料

2010年5月至2012年5月我科共有护士21名, 均为女性;年龄:21岁～46岁;学历:本科3名, 大专14名, 中专4名;职称:主管护师5名, 护师9名, 护士7名;工作年限:1年～30年;婚姻状况:已婚13人, 未婚8人;编制:在编护士14人, 合同护士7人。收治患者情况:编制床位51张, 床护比1:0.41;平均收治患者数55人, 病护比1:0.38;收治患者病种以创伤骨科为主。

2 护理管理存在的问题

2.1 护士执业压力大

随着医学的发展和护理模式的转变, 人们生活水平和自我保健意识的不断提高, 患者及家属、医师、护理管理者对护士的工作提出了越来越高的要求。护理工作琐碎繁重、工作压力大, 风险高、护理人员不足等使护士长期处于超负荷工作状态, 易产生紧张情绪, 害怕差错事故发生。长期的身心疲惫会造成护士对护理工作的厌倦, 不能发挥工作积极性和工作潜能。

2.2 护士身心健康现状不容乐观

护士职业是工作压力和工作强度双高职业, 是职业病和亚健康的典型人群[2], 持续高水平压力促使机体不断适应和调节压力, 容易造成机体平衡失调, 导致身心疾病。本科21名护士中, 各种胃病6例, 子宫肌瘤及宫颈糜烂3例, 卵巢囊肿1例, 乳腺增生2例, 乳房肿块1例, 肾脏及输尿管结石2例, 部分护士患2种及以上疾病。一部分护士存在睡眠障碍, 也有部分护士容易感到疲乏、心情不好、易怒。

2.3 护士工作长期不能得到社会认可, 易造成工作倦怠

由于长期以来的社会偏见, 护理人员的劳动得不到社会的尊重和承认, 使护理人员不能在工作中体验到实现自我价值的满足感, 主观上易形成不良疲劳状态。护士职业是一种典型的与人打交道的职业, 因此, 护士的工作倦怠问题一直是国外职业健康心理学研究的热点领域之一[3]。对工作的倦怠将大大影响护士的积极性和创造性, 护士缺乏与患者和家属的主动交流, 难以让护士自发地遵守各项规章制度和操作规程, 不能保障护理质量和护理安全, 不能提高护理服务和患者满意度。

2.4 护理管理者的自身素质

一个优秀的护理管理者要德才兼备, 以身作则。以刚性管理为主要管理手段的护理管理者, 仅以制度约束护士, 让护士感到工作压力大, 缺乏工作热情, 工作中易出错, 容易引发纠纷和投诉, 造成护士不安心工作, 离职率高。

2.5 护理管理者缺乏与护士的沟通

我院低年资护士培训中第一年为轮转期, 每1～2月轮转一次。由于护士调动频繁, 有的护士刚熟悉工作内容和流程就调离科室, 新入科护士需专人进行带教才能胜任工作, 这样需要花费大量精力和时间, 大大增加了科室的工作量。骨科收治患者以创伤骨科为主, 大部分属于急诊患者, 很多患者需手术治疗, 患者卧床时间长, 基础护理及专科护理任务繁重。护士忙于按规章制度和操作规程以及岗位职责完成具体治疗和护理工作, 加之护士工作时间不固定, 下班后各自回家, 护士长与护士几乎没有时间沟通, 即使沟通也仅限于工作。护士长对护士的思想情绪和心理活动以及需求难以把握, 对护理管理者工作的开展极为不利, 同时护士的压力和问题也得不到及时发现和解除。

3 柔性管理举措

3.1 保障护士身心健康

作为护士长要理解护士工作的艰辛, 使护士有被关爱的感觉, 承认其劳动价值。关注护士们的身心健康和工作压力等情况, 尽可能地给予生活上和工作上的关心和帮助。科室护士及家属生病住院时, 及时探望, 给予诚挚的关怀, 弹性调班, 保障护士能得到及时治疗、休养与康复。重视并积极参加医院安排的健康体检, 发现问题要及时进行治疗和复查。同时, 护士值班室由一张床位更换为两张高低床, 配备电热毯和空调, 尽可能地使护士能在舒适的环境休息。购置了微波炉便于护士加热饭菜, 为护士提供最大的方便。

3.2 加强与护士沟通

护士长应注重帮助解决护士的实际困难, 营造宽松和谐的工作环境, 缓解其心理压力, 主动从工作、生活、学习等方面与护士沟通。鼓励护士倾述工作中的委屈和误解, 尤其是在遇到纠纷和投诉时不能一味批评和指责护士, 应帮助护士分析具体原因, 同时护士长应分析护理管理上以及工作流程上是否存在问题, 真正意义上做到类似问题再次出现。

3.3 进行弹性排班

护士长在排班时应尽量使每个人各尽所能、各得其所, 据病房工作量、工作特点和各班工作强度等进行排班, 排班上除以患者为中心外, 充分考虑护士需求。方式机动灵活, 工作量大时增加上班人数, 工作量小时安排部分护士休息。每天设“应班”两人, 在收治患者多, 工作量大的时候到岗。值班时段增加护理人员一名, 既保障护理质量和安全, 也规避医疗风险。从2010年5月起, 按照医院相关要求, 骨科开展优质护理工作, 进行整体护理排班模式, 每名护士均分管一定数量的患者, 所有治疗及护理、健康教育均由该护士完成, 患者满意度明显增高。同时实行该排班模式后护士工作容易量化且实现工作质量与个人绩效挂钩, 避免了做多做少、做好做坏一个样, 极大程度地提高了护士工作积极性和自我实现感。同时, 实行护士预约排班, 由护士自行在“护士排班预约本”上写上自己排班意愿, 护士长在不影响工作的前提下尽可能满足。另外, 鼓励护士用年休假外出旅游, 放松身心, 以达到最佳的工作状态。

3.4 鼓励护士人人参与管理, 自觉将规章制度作为自己的行动准则

护士长应知人善用, 擅于发现护士的细微进步和优点, 及时给予表扬和鼓励, 运用表扬技巧, 根据情况在科室会议上科主任和医师在场时进行表扬。批评应根据情况选择地点、时间和环境, 应该让护士感觉到护士长对事不对人, 明白批评的目的是为了自己改正错误, 使护士能从内心接受批评, 在以后的工作中不犯类似错误。每月召开护士会议, 征求护士对科室管理、工作流程的意见和建议, 尤其是新的规章制度和流程制定和实施前, 充分发挥民主, 征求每位护士的意见, 大家共同决策, 共同参与, 求得共识, 这样在以后的执行过程中, 护士能感到自己既是执行者又是参与者, 从而产生自觉性和责任感。要求每位护士在年终时书写一份不限内容和形式的年终总结, 将科室年终总结会议改变为茶话会的形式, 大家各抒己见, 充分发挥主人翁精神。

3.5 多种方式的激励机制

鼓励护士参加各种形式的学历提升和培训学习、专科护士培训等, 营造良好的学习氛围, 尽量增加外出培训的机会。在全院首次安排合同制护士到省外进修学习, 让每位护士感受到只要有学习的意愿, 均有学习的机会。改变护士认为专业组长是论资排辈, 终身制, 由护士长选择的看法。实施专业组长定期轮换, 根据护士工作能力和质量、服务对象的满意度、是否有投诉等情况, 由全科护士不记名投票, 民主选举出专业组长并享受一定待遇, 做到责权利相结合。实行同工同酬, 细化科室绩效考核标准, 调动全科护士积极性。

3.6 提高护理管理者自身素质

护士长加强自身的学习, 不断提高自己思想道德素质和专业素质。护理管理者的思想品德和行为举止对护理管理的成效、人心的向背都产生重大影响, 高尚的思想品德和威望是无声的命令、无形的力量, 是护理人员效法的楷模[4]。因此, 护士长应该培养自己勇于开拓, 积极进取的精神, 勇于奉献, 公正廉洁, 以身作则, 严以律己, 工作中做到“公开、公平、公正”, 对科室护士一视同仁。

4 柔性管理效果

4.1 改变护理管理模式

将柔性管理运用于骨科护理管理中后, 有效地改进现有护理管理模式, 提高护理管理者的能力。科室护士均参与护理管理, 提高了护士长和护士的管理和服务能力。

4.2 护士综合能力的培养和提高

将柔性管理运用于骨科护理管理中后, 有效提高了护士的综合能力, 在我院2011年进行的护理管理后备人才选拔中, 有三名护士进入了护理管理人才后备库, 其中有两名护士现已走上管理岗位。多名护士在调往他科后承担专业组长或成为护理骨干, 为医院输送了大量优秀护理人才。科室护士发表护理文章5篇, 院内交流护理文章30余篇, 开展院内新业务新技术3项并获奖。

4.3 护士满意度和患者满意度均明显提高

将柔性管理运用于骨科护理管理中后, 提高护士的工作积极性和创造性, 提高护士对职业的满足感。在医院和科室进行的患者满意度调查中, 由以往的85%左右提高到90%以上。

5 分析

柔性管理是对于刚性管理提出来的, 刚性管理以“规章制度为中心”, 凭借制度约束、纪律监督、奖罚规则等手段对企业员工进行管理, 强调“做正确的事”, 这是20世纪通行的泰勒管理模式。而柔性管理就是对管理对象实施软管理, 以达到激发人的积极性、创造性和提高工作效率的目的[5]。这是以人心理为中心的管理观念, 强调“正确地做事”。护理管理更需要进行柔性管理, 但是在采取柔性管理的同时, 也必须进行刚性管理。柔性管理应建立在严格的制度化基础之上, 应有一套完整严格的制度规范体系, 包括健全的规章制度和岗位职责, 明确的工作目标, 清晰的质量标准, 使每位护士都明确应该怎样去做。有研究表明, 如果护士感受到的是“以人为本”的柔性管理, 他们则会心情舒畅, 满意度提升, 从而也将这种美好的情感移情到患者身上, 为患者提供柔性服务[6]。笔者结合科室现状, 了解护士思想情绪, 掌握护士的心理并采取相应的措施, 充分调动护士的工作积极性, 自觉自发地遵守各项规章制度和岗位职责, 履职尽责, 认真工作。柔性管理可以增强科室的凝聚力, 提高管理效果, 适应目前护理工作的需要。

参考文献

[1]稻香.柔性管理[M].北京:中国纺织出版社, 2006:9-15.

[2]李洁, 黄秀红, 程敏静, 等.护士职业病和焦虑的相关性研究[J].河北医药杂志, 2012, 34 (13) :2038-2039.

[3]Beckstead JW.Confirmatory factorial analysiS of the MaslachBurnout Inventory among Forida nurses[J].Int J Nursing Stud, 2002, 39 (8) :785-792.

[4]贾崇玲.儿科病房护理纠纷原因分析[J].内蒙古医学杂志, 2003, 35 (2) :184.

[5]胡德英.柔性管理理论及其在护理管理中的应用护理研究[J].护理研究杂志, 2008, 2 (22) :352.

推进“四化”建设夯实班组管理 篇7

班组管理的重点是提升执行力, 难点是培养良好的工作习惯和强烈的上进心, 使职工变被动接受为主动学习, 变被动执行为主动参与, 变被动考核为主动展现。

一、优化人员配置, 夯实组织基础

1、优化班组结构, 提高效率, 并“指”为“掌”。

合理的组织机构是优化人员配置的前提, 它不仅有利于明确职责、强化管理, 还能简化流程、提高效率。我在安装维修队当队长的时候, 首先根据工作性质兼容性和专业工种特殊性, 合并原焊工班和电工班成立维修班, 主要承担油水管线和电气线路维修任务, 不仅简化了工作中相互配合的程序, 还解决了人员不足的难题。

2、合理成员配置, 扬长避短, 打组合拳。

班组是一个集体, 也是一个家庭, 既需要领导者发号施令;也需要执行者冲锋陷阵;还需要谋士运筹谋划。同时, 在年龄上, 老、中、青结合, 性别上男女搭配, 文化上, 既要有院校毕业的专业技术人员, 也要有从实践中摸爬滚打的技术工人, 还要有跟着学习的年轻徒弟。这样配置的班组, 不仅执行意识强, 工作效率高, 工作成绩出色。

3、选好配强班组长, 竞争上岗, 培养领头羊。

班组长是班组的领头羊, 班组长能力的大小, 素质的高低直接影响班组建设质量。在班组长的管理和培养上, 一是竞争上岗、择优录用, 二是提高待遇, 三是权力下放, 调动班组长工作积极性和主动性。

二、强化制度建设, 夯实履职基础

健全完善的班组制度是做好班组工作的基础, 是促进班组建设的有力保证。我在基层领导岗位上, 努力建立健全以岗位职责制为核心的各项制度, 明确要求, 落实职责, 实现以制度管人、以制度管事、以制度履职的目标。

1、建立健全班组例会制度。

每周的班组例会, 我要求班组长不仅要总结上周在生产组织、安全环保和职工思想状况等方面存在的问题, 还针对工作中的难点、疑点进行讨论, 集思广益, 共同参与班组管理。

2、建立健全班组学习培训制度。

班组活动是班组学习的重要载体, 我在工作中, 把班组学习重点落实在班组活动中。坚持每周开展一次班组活动, 为了保证班组活动质量, 我采取队干部承包班组、定期交流、集中研讨的方式, 让队干部参与到班组活动中, 对活动内容、方式进行指导监督, 每过一段时间, 就组织大家观摩交流, 先进的、落后的坐下来共同探讨、互相切磋。

3、建立健全班组检查评比制度。

为了确保各项工作能够真正落到实处, 我依据班组的工作性质、服务要求等管理重点, 建立了检查评比制度, 每周检查一次, 每月将检查情况汇总, 按照得分高低排名、公示, 插上流动红旗。这样, 就可以逐步消除问题, 化小胜为大胜, 积小赢为大赢。

三、细化考核机制, 夯实执行基础

考核是促进和落实工作的有效手段, 班组考核是厂级考核的延伸, 是落实年度工作目标的主要手段。

1、完善考核内容, 做到有依据。

一是根据中国石化集团公司“达标创优”考核细则的要求, 开展制度规范梳理, 修订完善了原基础管理考核细则, 对劳动纪律、职工培训和安全环保等单项考核指标进行归纳整理, 删繁就简, 增强针对性和操作性。二是将队月度考核细则与厂“达标创优”考核细则进行对接, 使考核标准统一。三是将厂年度考核指标有效地融合到考核细则中, 使上级下达的任务指标得到递进式分解和有效传递。

2、严格考核制度, 明确责权利。

根据生产服务班组和管理服务班组工作的不同侧重点, 制定针对性的考核措施 (以下均以安装维修队为例) , 对安装、维修两个生产班组, 把安全管理、安装维修的及时率和施工质量等作为考核重点;而油管班和工具班两个管理班组, 则把环境卫生、收发管理制度执行和报表台帐的准确率等作为考核的主要内容。通过几个月的考核, 班组基础管理水平有了整体提升。

3、完善考核办法, 实现干群互动。

一是科学确定考核指标, 广泛征求意见, 形成一致意见后, 提交职工大会通过执行。二是强化考核过程监督, 让职工代表和班组长一起参与月度基础考核, 通过监督增加考核透明度。三是严格考核兑现, 严格考核不仅肯定成绩、找出问题、分析原因、改进今后的工作。

四、深化教育培训, 夯实技能基础

班组不仅是企业生产的最基层单位, 也是培训工作的最基层单位, 担负着完成生产任务和培养人才的双重职责。

1、找准薄弱环节, 努力在短板上求突破。

每个人的岗位不同, 要求掌握的知识、技能自然也不同, 同时, 每个人的学习积极性、求知欲也不同, 在培训工作中, 一方面要严格按照上级有关部门的统一部署和要求去组织学习、训练, 另一方面, 要切实把握好职工个体差异, 分层次、分类别、分工种、分年龄进行应知应会知识的教育培训, 针对每个人的不同情况, 合理设置学习内容, 安排学习时间, 做到补缺补差和提高技能并重, 缩短短板和延伸长板并重。

2、把握关键, 在能力上求实效。

根据实际情况开展以班组小课堂和队部大课相结合的培训模式, 各班组每月至少开一次技术理论和实践操作课, 队部每月开一次基础公共课。根据培训计划每月初制定培训内容, 指定相关人员备课适时安排授课。

3、突出重点, 在机制上求创新。

论班组建设之轮值管理 篇8

一、轮值管理的思路

轮值管理是指在一定周期内赋予员工特定的责任和权利, 使其在相关岗位上承担责任, 行使权力, 履行义务。他以倡导全员参与管理, 集中展现班组成员的智慧, 促进全员关心集体, 彰显班组员工的人生价值为目标, 是全员管理思想的延伸和具体体现, 也是现代企业管理一种全新的尝试和探索。

二、轮值管理的目的

一是改进班组的管理方式。班组管理中过分依赖班组长个人作用, 以处罚代替管理, 与员工期待的人性化管理有差距。

二是提高班组长的管理能力。由于企业新、员工队伍新, 有的班组长是沿用以往的经验, 有的班组长甚至是新员工没有管理经验, 与高起点、高定位的企业对基层管理者要求还有差距。

三是提升班组员工的素质。企业组建时间不长, 员工来自四面八方, 技术水平不够、培训力度不够、职业化程度不高, 与建设高素质的员工队伍差距还很大。

四是健全班组日常化管理机制。班组管理是一个持续改善, 持续优化的管理过程, 出了问题就抓, 没了问题就放松, 只有建立并形成日常化管理机制效安全和劳动高效。

五是丰富班组管理工具。班组管理涉及到人、机、料、法、环等各各方面, 而班组做的只是不断强调安全意识、不断细化班组管理标准, 不断加大考核力度, 而最终班组管理是否具有成效还取决于班组的具体管理动作, 只停留在口头上的管理是不可能产生管理实效的。

三、轮值管理的内容

(一) 建立一种模式:实现班组成员的集体决策管理

班组长轮值管理, 是车间以班组为一个单元, 员工在公平、公开的平台上参与相互监督, 由车间主任实行全方位的直接管理的执行方式。轮值员工每天定时向车间主任汇报班组工作开展情况, 实行定期轮换制度。

轮值管理模式是打破传统管理模式的起始, 实行班组长轮值主要目的是锻炼员工的管理能力, 提高员工的自我约束力, 充分调动员工的工作积极性。轮值员工主要职责是:履行班组长岗位职责, 带头遵守车间及班组各项规章制度;对本班组执行制度遵守纪律情况进行监督;发现违纪违规行为及时制止, 做好班组安全生产工作。

(二) 开拓二条途径:轮流、推荐产生轮值班组长

轮值管理的运用, 使员工在工作期间通过不同身份的转变, 直接参与管理, 工作积极性被调动起来, 成为自我管理的主体。因此, 车间在实施班组长轮值管理模式过程中, 不拘一格, 通过轮流、推荐2条途径产生轮值员。每天的轮值班组长, 由车间主任做好值日诫勉谈话、布置任务, 与车间主任的直接管理形成“管理链”。

1.全员轮流担任轮值班组长。按照“人人皆可成才, 态度决定一切”的管理理念, 选矿公司全体员工在正常情况下必须轮流担任轮值班组长;以每个班组20人计, 每周一轮换, 一年之中每名员工轮值至少2次或4次, 使员工相互之间的监督能够贯穿于学习、生活、工作等全过程, 从而提高全员整体素质, 员工的自我控制能力、自我独立思考的认知能力、自我管束的自律能力得到积极的发展。

2.员工推荐产生轮值班组长。在全员轮值的情况下, 除员工因严重违反劳动纪律正处于劳务市场学习期内不得参与轮值管理外, 其余员工均可报名参加。评议合格的员工, 经过班组内部全体员工的举手表决, 获得半数支持以上且得票最高的员工即可担任轮值班组长。

(三) 搭建三个平台:员工展现自我的舞台

“人人肩上有指标, 人人都是管理者”是集团公司内部市场化管理的精髓所在。受此启发, 选矿公司强力推行轮值管理, 利用人们渴求管理他人、表现自己的欲望, 为员工搭建一个自我展示的舞台, 基层班组管理取得了可喜的效果。

1.班组例会是员工开展日常工作的管理平台。班前会主要是组织安全学习, 布置工作任务, 分工到人, 明细权责, 提振员工士气。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优, 对下班工作作出安排等。通过轮值管理, 班前会、班后会从车间主任和班组长唱主角到轮值班组长唱主角, 从一言堂模式到全员互动模式, 会议内容、形式和效果都发生了质的改观。在这个平台上, 轮值班组长展示了个人的组织才能和业务素质, 自我价值得到充分实现。

2.班组看板是员工互相激励、比学赶超的竞争平台。看板管理以视觉感知为基本手段, 以信息公开为基本原则, 以此来推动班组员工的自主管理和自觉控制。班组日常管理以看板为载体和表现形式, 实现班组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板, 通过每日一星, 实现用荣誉激励行为、产出绩效;通过分享交流, 实现大家共同分享学习和进步的成果;通过制度上墙, 实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

3.班组课堂是员工分享交流、不断进取的学习平台。为充分挖掘车间自主能力, 进一步增强班组培训的规范性, 实效性, 选矿公司坚持“干什么学什么、缺什么补什么”的培训理念, 采用集中培训与自主培训相结合的方式, 建立了分专业、分层次的培训体制和培训计划, 有效把公司领导、专业技术人员和自主学习、相互交流等相结合, 促进了培训工作的有效开展;为激发员工学习的积极性, 建立了内部培训市场机制, 将各单位月度工资总额的5%作为培训工资, 依据各单位月度培训考核结果对培训工资进行结算, 通过内部培训市场机制的运行, 极大地激发了员工学习的主动性和积极性;为强化日常培训效果, 针对班组员工实行一月一考试, 一月一考核, 一月一总结的方式, 并打通了薪酬晋级通道, 由人力资源部门牵头对员工素质实施技能鉴定, 鉴定结果与薪酬挂钩, 实现班组员工由“要我学”到“我要学”的转变。

轮值管理模式的开展改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式, 是龙宇钼业“321工作法”在基层班组管理的具体实践, 极大提高了从业人员素质, 加强了队伍建设, 提升了管理水平和综合实力。

摘要：一直以来, 班组长作为车间主任管理班组的助手和员工的榜样等形象而受到重视。面对一个全新的行业, 全新的员工队伍, 如何带好团队、发挥表率, 成为龙宇钼业发展中面临的重大课题。本文探讨了选矿公司实施轮值管理的一般方法和实施效果, 以期对同类单位有积极的借鉴作用。

柔性管理在企业管理中的应用探析 篇9

人不仅仅是管控的关键方, 还是管控的客体。对其开展的管控活动不但能够借助制度的制约, 法规的监管等来开展刚性的管控, 同时还可以借助激励以及引发之类的方法来开展柔性的管控。此处讲到的柔性的管控, 具体的说, 是结合组织的价值思想等开展的积极地管控活动。和那些将规章体系当成是关键点的管控措施不一样的是, 该项管控的关键是人的管控, 是一种人性化的活动。其在探索人的心理和活动的前提下, 使用一些不是强制性的方法, 在工作者的心中形成一种说服力, 进而将组织的思想变化为个体的思想。

对于柔性管控来讲, 其有着三种特点。第一, 其有着自身的驱动特征。该项管控活动关键是靠着所有的工作者的内心之中潜在的热情和革新意识等。所以它有着该项特点。在组织规范逐渐的变为员工的自身意识的时候, 组织的目的不断的变换为工作者的自我活动的时候, 此类内在的力和制约性才能够出现。第二, 其有着显著的实效特征。根据马斯洛的需求层次理论, 可将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求, 赫茨伯格的双因素理论又指出, 为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素, 而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素, 一般说来, 柔性管理主要满足员工的高层次需求, 因而具有有效的激励作用;第三, 其影响非常的持久。该项管控活动规定工作者将外层次的一些规定都转化为内在的一种应答, 进而变化为积极的活动。这个转化步骤是要有一定的时间的, 同时因为每个工作者并不是一样的, 受到历史要素和附近的环境等要素的干扰, 其组织意义和个体意义无法有效的融合到一起, 如果协调出现了问题的话, 就会获取一定的独立性特点, 此时会对工作者产生一种非常长远的影响。

2 认真的处理柔性以及刚性间的关联

所谓的柔性是相对。它是结合单位的共有意识和精神思想来开展的人格化的管控活动, 其是在探索人的身心要素的前提下, 关注民主思想, 积极地发挥出人的潜能, 进而激发出工作者的热情和主观能动性。

2.1 两者的落实特点

身为管控工作者, 不应该只是重视仁的思想, 同时也不应该有一种过去霸道的思想, 认为工作者是提升利润的设备, 所以不去关注其思想和发展状态。其关注的是工作者的无条件的服从。任何单位, 其在管控中注重公平, 在软性的管控中, 关注感性的力度, 单位的管控人员要将刚性和柔性有机的统一到一起。要从单位的具体状态来分析, 两种模式都有着自己的优势, 对于刚性的来讲, 其便于维护单位的活动氛围, 对工作者开展管控。对于柔性来讲, 其可以合乎工作者的高层化的规定, 进而发挥出其热情, 获取优秀的潜能。在当前的知识经济体系之中, 要重视柔性, 同时要搭配刚性, 确保两者都能够实现应有的意义, 进而带动单位的有序发展。

2.2 建立柔性化的管理组织

该项活动规定单位要对外在的环境要素的改变有着非常强烈的应对能力, 要对单位自身的一些要素的改变有着较高的应对性, 不但要了解顾客的规定, 同时还要有着非常好的应变水平, 对单位中的相关要素有着非常好的适应水平。过去我国使用的金字塔模式, 有着非常高的刚性特征, 方便指挥, 不过其层次很多, 而且是不会变化的, 会使得多个机构间的管控出现问题, 其不利于沟通。此时就会导致单位的各种要素的反应水平不高。因此企业需要设置一种结构扁平化、多极化、智能化、网络化、外部导向的灵活组织才能使这种新的管理方式得到实现。企业组织结构的调整对于企业的震动很大, 因此应该循序渐进地进行柔性组织建设, 充分利用信息技术, 对企业组织经营过程进行重组, 有效精简机构, 加强团队建设, 建立适应信息化要求的扁平的网络组织结构。

3 单位开展该项管控活动的措施

3.1 将人当成是活动的关键, 要激发出工作者的热情和主观能动意识

人不仅仅是单位的主要要素, 同时还是管控的重点对象。其实单位最高的资产。单位要想获取价值, 就要积极地开展活动, 此时才可获取进步。所以, 单位要切实的将员工当成是关键要素, 此时就要重视工作者, 确保其有着当家作主的意识, 只有和他们积极的联系, 才可以激发出其热情, 确保其能够实现在身的主管意识。而且要将权责和实际的水平沟通好。针对那些有着优秀水平的工作者, 管控人要结合其思想, 设置合理的活动, 将其责任和个体的水平以及单位的运作有机的统一到一起, 通过员工自身获取的成就来带动单位的进步。

3.2 积极营造和谐的企业氛围, 增强企业的集体凝聚力

企业文化是企业在长期历史发展过程中积淀而成的, 它作为柔性管理的终极目标之一, 是维系企业生存和发展重要纽带。所以企业管理者应不失时机地、有意识地去引导良好的企业文化的形成, 以良好的精神来激励下属。通过确定企业长远目标, 使员工围绕目标开展工作;关心和体贴下属, 使员工团结一致, 产生向心力, 使企业内形成民主的气氛;企业管理者以身作则, 在组织中树立榜样, 以榜样的力量感召员工。通过柔性管理, 使员工形成脚踏实地的求实精神、锐意改革的探索精神、亲密无间的合作精神, 以及力争进步和发展的进取精神。以这些精神来激励和影响职工, 可以达到事半功倍的效果。

3.3 企业战略柔性化

企业所面临的经营环境日益复杂多变, 企业在动态变化的环境中要生存发展, 竞争的内容就不仅仅是产品和服务的质量与成本, 而是更长时间的竞争和战略柔性程度的比较, 要求企业要增强自身对经营环境的预见性, 同时也要求及时了解竞争对手的竞争优势和柔性程度。在刚性战略的指导下, 企业竞争出现了以拼实力为特征的各种运作, 如盲目扩大经营规模, 不加分析地兼并收购, 不理智地与竞争对手打价格战和广告战等。企业战略的柔性是指企业战略要与环境相匹配, 形成互动, 并能够不断地推进有效变革。当整个形势有利时, 企业无疑应抓住时机锐意进取, 但当环境变化于企业不利时, 收缩企业经营规模, 或集中力量维持现状则是明智的选择。企业经营战略在实施的过程中要根据具体情况随时快速、灵活地转换经营战略, 以使企业有条件实施并保持转换的低成本优势。常见的方式有:多种经营战略, 动态规则, 实行弹性预算, 推动滚动式经营计划法等。

3.4 将合乎客户的需要为指引思想

对于柔性的管控来讲, 非常关注适应能力。无论是准时制还是精益生产或敏捷制造都是以市场需求为前导, 以快速满足顾客个性化的需求为目标的。正如美国著名管理学家德鲁克所说:“企业的目标的唯一定义就是要创造顾客”。在其看来, 假如单位不关注使用者的需要, 不认真服务的话, 就会使企业受到影响, 单位开展的柔性的管控活动, 其意义就是确保消费人的需要得以实现, 然而此时就要知道使用人的需要。在这种前提下, 才可以实现意义。

摘要：文章分析了柔性管控的思想, 而且关键的比对了其和刚性管控相关的差异, 在这个前提之下, 分析了单位落实该项管控的实际措施, 进而起到激发工作者的热情和主观能动性的意义。

关键词：柔性管理,刚性管理,激励,和谐

参考文献

[1]稻香.柔性管理[M].北京:中国纺织出版社, 2006.[1]稻香.柔性管理[M].北京:中国纺织出版社, 2006.

[2]曾建新, 万建军.论组织的柔性及柔性管理的内涵[J].株州工学院学报, 2004 (5) .[2]曾建新, 万建军.论组织的柔性及柔性管理的内涵[J].株州工学院学报, 2004 (5) .

[3]迟金旭, 金春雨.当今世界以人为本的柔性管理的发展及启示[J].工业技术经济, 2001 (6) .[3]迟金旭, 金春雨.当今世界以人为本的柔性管理的发展及启示[J].工业技术经济, 2001 (6) .