国投班组建设

2024-05-23

国投班组建设（共10篇）

国投班组建设篇1

项目概述

项目背景：

国投某发电公司成立于 2003 年 12 月，是由国投电力、国电力源电力、国投新集能源股份出资组建，公司所属国投某发电公司是“十一五”安徽省宣城、黄山两地区规划的唯一大型火电厂。公司在各方努力下，一期工程先后荣获了“安徽省电力公司安全文明施工标准化示范工地”及安徽建筑系统最高荣誉“安徽省建筑施工安全质量标准化示范工地”，同时公司被安徽省政府授予了“2007 年度安徽省‘861’行动计划重点工程建设先进单位”。

2009 年 6 月，国投某发电公司一期工程被中国电力建设企业协会授予“2009 年度中国电力优质工程奖”。

服务周期

服务周期：2011 年-2012 年

项目预期：

八九点项目组通过对此发电的集中座谈、内部访谈、现场走访、实地调研和现有内外部资料的分析，通过与领导层的沟通达成共识，提出了如下项目目标和预期：

1、对班组长进行赋能培训，全面提升其管理能力。

2、全面提升一线员工特别是青年员工的职业素质和技能水平，满足企业发展需求。

3、实现员工全面激活，畅通员工与管理者的沟通渠道，打造积极和谐的企业环境。

4、建立科学高效的宣城班组管理模式，把基层打造成推进企业发展的引擎。项目设计及内容

八九点在对此公司发电全面调研诊断的基础上，结合火电企业发展特点和公司在班组管理、人员素质、思想观念等方面的特点，提出了本项目的设计思路和内容：

1、通过全方位调研诊断，提供“培、训、炼、化”四位一体化服务。

2、进行现场重点辅导 + 集中辅导 + 网上远程辅导。

3、搭建效果管理运行平台，搭建班组建设平台。

4、培育班组特色文化，激活班组管理潜能。

5、实现标杆班组管理模式的有效复制和推广。

项目成果

本项目的实施，助推宣城发电实现了班组管理的标准化、全员化，一线员工和班组长综合素质胜任能力实现了全面提升，成效卓越。

1.班组管理标准化：夯实班组组织建设、文化建设、制度建设以及计划管理、例会管理、学习管理等基础，并形成标准化、制度化手册，使得班组管理可传承、可复制。

2.班组管理全员化：通过班组建设，员工充分参与到班组管理中，责任意识得到激发、积极性大幅提高。

3.塑造了一支班组长队伍：班组长明确了自身角色，掌握并实践应用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大幅提高。

4.全员能力提升：植入了学习型组织技术，形成了“以实践为师、以工友为师、以问题为师”的日常化习学模式，解决了工学矛盾，全面提升了班组人员素质能力。

扩展链接

本项目的成功实施，为宣城发电基层管理带来了全新的活力，项目达到了预期目标，基于效果持续改善和成果不断涌现，国投某发电公司与八九点建立了长期的合作关系。

国投班组建设篇2

2008年投产以来,企业收入和利润稳步增长,取得了良好的经济效益和社会效益。截止2013年5月底,累计生产原煤1,229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

管理创新的背景与目标制定

班组建设服务于企业战略,聚焦于解决实际问题。国投大同公司作为一个新改扩建煤企,在201 1年之前基层管理上存在困难多、压力大、组织难的问题,主要体现在“三个滞后”和“三个极不适应”:

管理方式滞后,以考核代管理,班组长“以处罚代管理”,与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应;班组长管理能力滞后,全矿班组长普遍存在“两低两差”,文化素质低、业务水平低,安全意识差、管理能力差,抓管理“传统的不顶用,现代的不会用”,与建设现代化能源行业一流企业的愿景不相适应;员工职业素养滞后,员工队伍不稳定,生产难保障,安全隐患大,与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

另外,职工自保意识差,违章作业、冒险蛮干的行为时有发生——生产现场职工流动性大,生产管理存在“脏、乱、差”现象,与建设安全文明矿井的要求还有一定的差距。

在国投大同公司的快速发展中,基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状,与现代化矿井管理的标准和需要脱节,造成现场管理的压力大、问题多、甚至事故频发。

2011年1月,针对班组建设存在的问题,国投大同公司领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》,开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的大讨论,对煤炭企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考。

为此,国投大同公司与国内专业班组建设咨询机构合作,制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组建设新方法,结合自身特点和实际情况,编写了《班组建设指导手册》并发放到全部班组指导实施,大力推进班组建设,创新基础管理模式,开展了“班组建设”实效工程。

从国内外班组建设经验可见,对于煤矿企业的班组而言,安全生产是班组管理的第一任务;全员管理在班组建设中推行,需要班组成员的不断学习提升;各项制度、措施的执行落实,需要一个良好的团队氛围。因此,全员管理班组建设的目标就是要创建“安全型、学习型、和谐型”三型班组。

什么是全员管理班组建设

国投大同公司创新性地提出“人人都是班组长”的全员管理班组建设模式,实行班组长、轮值班组长、班委集体决策并明确职责,实施“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大运行机制,搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”,聚焦班组的安全、学习、和谐三大要素,是一种特色鲜明、行之有效的班组管理方法。

班组里从来不缺乏人才,只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。全员管理班组建设,让员工从被动管理到主动参与,从被动执行到积极思考,从消极等待到积极创新,为每个员工搭建了释放其潜能、展示其才华的平台,让每个人的价值最大化发挥。

最好的培养是使用,最佳的学习是实践,员工素质、能力培养最好的方式就是实践。实践让员工在参与管理的过程树立大局意识、在担当团队责任的过程中塑造责任精神、在发现问题、分析问题的过程中学会思考、在分享案例绝活中提升自我。

和谐的基础是“公平、公正、公开”。全员管理打破了传统的一言堂模式,人人都有发言权,人人都是裁判员,实现班组民主透明管理;全员管理消除了管理者与被管理者之间的博弈和冲突,从而形成了相互支持、相互服务、相互包容的团队凝聚力。

企业千条线,班组一针穿。而班组由班组员工构成,每一个班组员工都是安全生产中的关键一环,只有一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。全员管理班组建设能够发挥每个员工的潜能,锻造每个员工的能力,真正焕发基层的活力,爆发基层的能量,保障企业安全生产。

根据“人人都是班组长”的管理思路,全公司各班组每个成员都按周轮流担任轮值班长,负责全班工作,组织当班的班前会、班后会,安排轮值当班的工作;组织当班安全生产,检查和组织处理当班的安全问题,及时排查解决疑难问题,协调当班现场的各项工作,确保生产安全;对当班人员的工作表现进行讲评,提出当班工分的分配意见,与班委、班长共同管理班组。每月对轮值班组长的业绩进行考核评价,轮值班长合格的享受正式班组长薪酬待遇,并民主评选产生当月的最佳轮值班组长,予以表彰奖励。

此外,公司明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。有责:轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任);有权:轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权;有利:就是轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。

实行班组长轮值后,正式班组长管理风格发生转变,由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。轮值机制让每个员工都有当班组长的机会,在不断的轮值转换角色过程中,发挥潜能,转变心态,提高素质,促进管理,达到了激活潜能、换位思考、锻炼队伍的目的。通过轮值,员工从被管理者转变为管理者,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

各个区队根据实际情况,建立了形式多样的班委会,每个班组在保留正式班组长的基础上,新设立轮值班委、轮值管理小组,建立人人参与管理的组织架构。

为进一步加强班组安全管理,公司建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全管理模式,一人违章或发生安全事故,与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任,形成安全管理链锁机制,解决了安全管理必须满足全员化、日常化和细节化的难点。链锁机制突显了安全管理人人有责的组织行为和目标导向,彰显了团队安全管理中互相监督、互相管理、互相配合、互相制约的协作“链结”,现场安全管理从单一安监部抓安全过渡到全员抓安全,安全管理水平明显提高。

实现班组制度公约化,在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,将班组的各项制度公约化,形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过员工共同协商研究,全员签字确认,极大地提高员工对制度的接受度、自觉执行力,执行中共同监督、相互提醒,实现人人都是监督员。

安全学习自主化,实现了人人都是培训师。建立案例管理模式,做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式,以“说想法、说看法、说做法”为主要内容,做到人人写自己的案例,每天有员工分析自己的案例,并把员工自编的案例汇编成《人人都是班组长——全员管理班组案例集》,供全体员工分享;建立分享式、互动式学习模式,推进班组学习人人参与;三是推行人人都讲一课,达到人人都是培训师。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问。

同时,公司在各班组建立“赛马机制”激发活力,通过岗位练兵、技术比武等形式,在班组内开展赛安全、赛创新、赛技术、赛绝活等,营造比学赶帮的良性竞争环境。

公司为各个班组搭建了良好的管理平台,所有人的创造性和积极性被调动起来。在安全型班组建设中,实现了人人都是安全员,全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心,国投大同公司在安全管理上转变思路,安全管理重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

在学习型班组建设中,面对国投大同公司新企业、新工人的特点,国投大同公司狠抓学习型班组建设,将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。突出“工作学习化、学习工作化”,开展“以实践为师、以工友为师”的人人参与、人人分享的日常化学习。

在和谐型班组建设中,公司致力于打造一支充满和谐、活力,凝聚力倍增的基层员工队伍:员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。其显著作用是:消除班组矛盾,提升班组和谐度;增添团队凝聚力,提高班组战斗力,降低人员流失率。

“人人都是班组长”全员参与班组管理实施成效

经过两年多的“人人都是班组长”全员参与班组管理方法的推广,国投大同公司在安全、效益、效率等各方面,安全生产形势稳定,特别是人员素质、队伍和谐稳定方面得到很大提升,经济效益与社会影响力稳步提升。

安全形势良性发展。2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例,2011年“三违”发生252例,2012年发生“三违”31例;“三违”罚款由2010年的150万元,下降到了201 1年的41.8万元,2012年为0.37万元,杜绝了各类安全事故。

人员素质明显提升。201 1年,各班组共开展技术革新50余项,涌现了以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果,部分一线员工被提拔为区长,有80名农民工成为煤矿的行家里手。

员工队伍健康稳定。矿井生产秩序稳定,安全状况良好,“两堂一舍”实行酒店化管理、提供免费就餐,文化娱乐活动丰富多彩,员工劳动受尊重、生活很体面,增强了员工的归宿感、价值感、幸福感,促进了队伍稳定。2010年以来,员工平均收入逐年增长25%以上,人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人,2012年以来无一人流失。

经济效益稳步提升,截止2013年5月底,累计生产原煤1,229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

全员效率逐年递增。全员效率从2010年的38.4吨/工,到2011年的40.8吨/工,再到2012年的48.4吨/工,达到了全国煤炭行业同时期先进水平。

现场面貌井然有序。各班组积极开展安全质量标准化创建活动,以岗位达标推动专业达标、企业达标,实现全员达标、动态达标、安全达标,矿井作业现场环境从脏乱差到面貌焕然一新,矿井取得“山西省一级安全质量标准化矿井”称号。

企业社会知名度进一步扩大。全员管理班组建设促进了企业的发展,国投大同公司已在同行业内各项评比竞赛中,取得了优异成绩,社会知名度和公众认同感逐年提升。201 1年国投大同公司荣获“山西省安全质量标准化一级矿井”称号;2011年荣获“山西省五一劳动奖”;2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”;2012年4月,山西省煤炭工业厅下发《关于印发国投大同公司“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》,向全省煤炭企业推广;2012年,中国煤炭工业协会授予国投大同公司“特级安全高效矿井”称号;

2012年,国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会四部委联合发文,在全国煤炭行业推广学习国投大同公司全员管理班组建设经验,全国各行业纷纷前来观摩交流。

国投班组建设篇3

一．完善的班组文化建设是班组建设的有力保障。

企业文化内涵需要不断地丰富和发展，班组文化建设以企业核心理念为指引。着力加强班组文化建设，是企业实现科学文化发展和规范管理，创建本质安全型，低耗高效企业，抓住时代发展机遇的关键所在。完善的班组文化建设是班组建设的有力保障。那么，怎样构建丰富的班组文化，应从以下几方面入手;

首先，建立健全班组各项规章制度。班组制度是班组文化管理上的具体表现，是班组全体成员共同遵守的行为准则。班组制度是班组文化的重要内容，对班子成员发挥约束作用，有助于提高组员的素质。近年来，运销部着力健全班组规章制度。出台了《岗位生产责任制》《岗位安全操作流程》《质量标准化验收制度》《现场交接班制度》《班组

民主管理制度》等一系列班组生产管理制度，涵盖面广，内容丰富，可操作性强。对运销部班组安全生产提供了制度保障。

然后，提升班组长管理管理队伍。近年来，运销部实施了《班组长管理办法》，对班长从选拔到考核，以及提高班组长的政治和经济地位，都作了具体的规定。旨在加强班组长的培养。从优秀班组长当中提拔了，王星，杨华，张绍平，黄昌林等人到管理岗位，班组长的班长津贴和风险金都得到相应提高，充分发挥班组长工作积极性。还着力对班组长“五个提升”，坚持定期考核，定期对班组长进行知识更新，开展了岗位练兵，技术比武和互帮互学活动，定期对班组长进行管理培训。以多种方式来加强班组长的管理，班组长管理队伍走向知识化，年轻化。

再次，丰富班组文化内容。班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。丰富的班组文化可以激励员工工作热情，树立良好的班组形象。运销部在建设班组文化方面花了很大的功夫，注重形式，内容丰富。实施了班组文化园地建设，开展了明星班组，明星员工评比活动。推行了班组公约，积极推行无党员班组，发挥党员在班组文化建设中的积极作用，推行了班组生日活动。特别是班组团年活动，在煤电公司是首创，得到班组员工的大力拥护和赞赏。推行了班组文化论坛，博客等活动。班组文化活动丰富多彩，营造了班组文化建设浓厚氛围。

二．创新班组文化建设增强班组建设活力。

创新班组文化建设就是要大胆变革，改进方法，让文化在班组

有效落地。由于班组管理受传统文化与地域文化长期影响下，班组管理模式与新形势的要求极不相适应，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，通过文化塑造，再造班组建设管理模式。通过创新班组文化，增强班组建设活力，文化到员工，管理到班组，让文化管人，是基层管理水平升华到最高境界。要创新班组文化应注意以下几点；

首先是基层管理创新。基层管理创新主要包括管理方法，生产技能，班组建设等方面。通过基层管理创新，班组文化才有所创新。当前，煤电公司要打造千万吨矿区，发电量100万千瓦能力，基层管理创新是关键。部分单位由于历史等多方面原因，管理机构臃肿，管理职权不清晰，形式主义严重，国企普遍性毛病根深蒂固，这些都是阻碍我们公司发展的拦路虎，改革从基层管理创先做起，充分发挥基础管理者及员工的主题作用，切合实际的做好单位之间，班组之间，员工与员工之间的优化组合。凡是讲程序，凡是讲责任，讲和协。以适应新形势下的企业基层管理创新。

然后是创建班组特色文化。班组特色文化可以激发班组成员积极的工作热情，形成敢打硬仗，业绩高效的优秀团队。近年来，运销部坚持弘扬个性，彰显特色的班组文化建设原则，经过几年的建设，从40余个基层班组中，涌现了北岩综合队钳工班，销售科调运班，麻站运转一班等具有特色的优秀班组。在运销部的安全生产中，成为最坚实的战斗堡垒。我认为，一流的优秀的班组，需要高素质的班组长，结合自身生产情况，在长期的实际工作中去提炼，重在团队精神的培养。

再次，.创新特色班组文化要强化学习。高素质的员工才能在班组文化建设上推陈出新。所以，要把人人学习、终身学习，“学习工作化、工作学习化”作为班组文化创新建设的必然要求。通过树立学习新理念，逐渐实现学习目标和方法的自我超越，达到班组人员综合素质的提高，最终达成班组文化创新建设的目的。

三深化班组安全文化建设，夯实班组文化基础。

班组安全文化是班组文化的最重要组成部分。是班组生产活动中，保护职工的健康，尊重职工的生命，实现人的价值的文化。深化班组安全文化建设，能增强班组凝聚力，形成开拓进取的良好风气，激发班组成员的创造热情，推动班组文化健康发展。深化班组安全文化建设，应从以下几方面着手：

首先是加强安全培训的力度与深度。安全生产需要一定的知识为基础，加强安全培训尤为重要，落实精细化管理制度。从小事抓起，层层深入，严把职工安全操作，技能关，严格作业过程。把安全宣传纳入生产工作的一部分，做到班前、班中、班后、有落实。形成一种长期机制。在生产中提炼安全文化，安全文化在生产中发展。

然后班组安全文化建设要与班组管理有机结合。班组安全文化建设离不开班组日常安全管理工作另抓一套，形成工作制度化，让制度约束人，任何事情面前制度说了算，让安全活动在班组中形成共振。

最后班组安全文化建设重在提高执行力。提高企业员工执行力是实施企业有效管理的前提保障，没有很好的基层执行力，安全文化不可能得到很好的发展。我认为，提高执行力离不开增强员工素质，建立适用性强的责任机制，抓好团队协作能力，改善员工工作，生活环境激发员工的工作积极性，主动性，和创造性。使企业执行力在员工中达到由有强制转变为自觉的升华。

总之，班组建设是企业发展的基础，班组文化是企业文化的组成部分，只有加强班组文化建设，才能丰富企业文化内涵，夯实企业管理基础，促进班组提高管理水平。

作者；梁强

单位；运销部车务段

邮箱；837659198@qq,com

电话；***

建设班组文化提升班组素质篇4

班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展，班组文化建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组文化建设是企业文化管理的重要内容，而企业文化又是员工在生产经营中共同的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业竞争力。因此为了企业更快更好的发展，我们应在日常管理中加强班组文化建设，为员工创造出良好的工作环境，激发员工的积极性和创造性。

一、班组文化建设的意义

加强班组文化建设，吸引班组职工积极参与,并以企业主人翁的意识积极投身到生产实践中去,不仅能有效提高员工集体荣誉感，增强凝聚力与向心力，而且能有效提升员工执行力和工作效率,巩固提高班组管理得层次和水平。对贯彻落实企业经营理念和推进企业文化建设有着极其重要的作用。

二、如何建设班组文化？

（一）充分发挥班组长的作用

班组长作为班组的灵魂，是班组团队的引领者，是各种规章制度的执行者、管理措施的落实者,因此班组长自身素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏。班组长要严格要求自己，不断改善，不断提高，使班组文化建设规范化，制度化，大众化。.班组长应该做到以下几方面：

1.有事业心和责任感，以身作则，起模范带头作用。当好班长首先要明确自己所负的责任，对工作尽心尽力，要处处为人表率，不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，用行动去影响大家，感召大家，对自己要一日三省，靠人格的魅力带动大家，激励大家。

2.倾听班组成员的意见，多与班组成员沟通交流。班组长要经常听取大家的意见和建议，倾听职工心声，在班组广泛开展提合理化建议活动。从班组成员的言谈中能得到有益的启发，从而更好地开展工作。班组长要做班组成员的知心朋友，通过面对面交流，掌握职工的困难，代表职工说话，表达职工的意愿，想方设法为职工排忧解难。要做到时时处处了解人，真心真意尊重人，实实在在关心人。

3.坚持以人为本，人人平等的原则。作为班长要把集体利益放在第一位，和班组成员搞好团结，工作中无论遇到什么困难要充分发挥民主，集思广益，讨论后作出决定。及时将班组事务公开，让班组工作和奖金分配真正达到公平公正公开。要求不能有私心杂念，要实事求是的按客观规律办事，按规章制度办事，该制止的制止，批评的批评，该处罚的处罚，该表扬的表扬，该奖励的奖励。

（二）建设团队精神、贯彻经营理念

“世上没有完美的个人，却有完美的团队”。团队合作精神是建设班组队伍总体凝聚力和战斗力的重要基础。整个工艺流程必须各负其责，密切配合，才能发挥班组总体能量。一切成功的合作都源于良好默契的沟通，班组要经常进行及时而有效的信息反馈、沟通与协调，充分发挥团队的智慧和力量，从而迅速有效地解决问题。我们班组积极引领员工参加各项文体活动，比如：篮球比赛、羽毛球比赛、兵乓球比赛、拔河比赛等。一方面，丰富了员工的业余生活，陶冶员工情操，营造一种健康向上的文化氛围。另一方面，加强了员工之间的沟通与交流，增强了员工凝聚力和向心力，培养积极向上、团结协作和集体荣誉感的团队精神，同时，围绕生产任务的开展班组劳动竞赛和班组管理竞赛以及组织员工积极促进厂内和公司之间的各自形式的竞赛。养成一支富有生气、充满活力、勇于拼搏、团结协作和思想与技术素质全面的班组队伍，促进了班组建设管理水平的提高。

通过班组文化建设，贯彻企业经营理念。让创业守成、事在人为的企业文化精神深入人心，让员工成为促进企业前进的动力。让职工的行为与企业的文化，企业的管理理念紧密相连。班组集中学习克难文化，感恩文化，广泛征集班风班训班纪及岗位格言。

（三）深化安全文化建设在班组的推广

安全工作不同于其它工作，涉及工作现场的方方面面、各个角落，它需要基层班组长齐抓共管，需要班组员工群策群力，共同努力。要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中，把安全意识渗透到每一名职工的心中，努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。

首先要将“安全第一、预防为主”等安全理念为广大员工所接受和认可，使每位职工树立起严格的安全意识、安全价值观，做到人人参与不留死角。其次，通过广泛宣传教育和标识，从视觉上形成浓厚的安全文化氛围，在班组积极开展安全活动，征集安全格言警句。最后，安全文化建设的主要工作是将这些理念融入制度建设之中，形成制度化并具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产中，形成的自觉行为。因此，应把安全文化和制度建设相结合，从日常行为、作业标准等方面进行明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯的养成。

（四）建立员工培训制度与体系

班组需要培养和发扬职工学习的风气，激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质，树立一种不断学习的理念，以知识促班组发展，为班组注入不断发展的功力。通过班组全员的互动和学习，提高职工的学习能力和创新能力。采用班前会学习和班后会总结，现场互动的方法。班前会上组织员工学习业务和技术知识，班后会针对当班出现的问题，有针对性地进行分析，让员工明白问题出现的原因和处理问题的方法，杜绝同类问题重复出现。在工作现场，鼓励员工互相提醒，相互交流。

另外，班组积极组织员工参加比学赶超劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动。通过参加竞赛，检验人员的水平，与其他班组相互学习，互相促进，共同提高。同时将班组各项记录，上级指示精神及安全法规等方面的内容作为班组业务学习的素材，在工作实践中不断丰富班组技术文化建设的内涵

三、总结

班组建设 - 班组长激励制度篇5

一、班组长待遇

1、每年对班组长进行一次脱产轮训，不定期召开班组长座谈会，交流工作经验。

2、每半年对班组建设工作进行总结表彰，对优秀班组长进行表彰奖励。

3、政治上关心班组长，在发展党员、评选劳动模范、推选后备干部和安排外出考察学习上优先考虑优秀班组长。

4、对班组长实行安全风险抵押。

5、在农轮工转正工作中对农民工身份的班组长优先转正。

二、班组长评议

每半年对班组长进行一次评议，评议由各基层单位组织班组长所在班组职工以无记名投票方式，对班组长进行评议，评议分胜任、基本胜任、不胜任。对基本胜任率高于40%的班组长，由所在单位党政领导进行谈话帮教。连续两次评议不胜任率高于40%的班组长，建议进行调换。

三、班组长奖惩办法

参照班组建设奖惩激励制度，对获得明星级班组的班组长进行奖励（奖励额度为该班组当月奖励工分的10%），对获得一星级及一星级以下班组的班组长进行罚款（罚款额度为该班组当月被扣工分的10%）。

四、班组长解聘条件

1、本班组出现重伤以上人身事故的。

2、班组安全质量标准化连续6个月不达标的。

3、班组出现工资奖金分配不公，造成职工上访，经查实确

有徇私舞弊的。

4、班组长出现违章或整改隐患不力造成事故的。

推进班组建设激发班组活力8 篇6

促进矿井安全状况持续稳定好转

韩城矿业象山矿井

象山矿井现有职工4093人，全矿共有29个区队181个班组。近年来，我们狠抓基层、基础、基本功‚三基‛工作，把班组作为安全管理的基础，把班组长作为安全管理的核心，把现场隐患排查作为安全管理的重点，推动了安全管理水平的进一步提高，全矿安全、生产、经营等各项工作都取得了前所未有的好成绩。矿井被中煤政研会授予‚全国文明煤矿‛称号；综掘二队生产班荣获‚全国学习型先进班组‛称号；综采一队机电维修班荣获‚陕西省‘创争’活动标兵班组‛称号；综采一队、综掘二队还分别获得全国和全省煤炭系统‚工人先锋号‛。全矿先后有6个班组被陕西煤业化工集团公司命名为‚安全建设先进班组‛，10个班组获韩城矿业公司‚安全建设先进班组‛称号。下面，就我们开展班组安全建设所做的一些工作，向与会领导和同志们作以简要汇报。

一、提高思想认识,把班组作为安全管理的基础

班组是企业从事生产经营活动的基本组织形式，是安全工作的主体。安全制度、安全措施都要靠班组来执行，抓安全工作必须从班组抓起。2007年，我们通过开展规范班前会、实行班组长竞聘上岗、建立班组考核台账等工作，推动班组安全建设取得了新的进展。2008年，我们针对班组安全建设工作中暴露出的一些问题，有针对性的在采煤、掘进、通风、机电、运输五条线开展

思想，把提高班组安全管理水平作为破解制约企业发展的课题之一，出台了《象山矿井班组安全建设实施方案》、《象山矿井班组安全建设考核细则》，班组安全建设工作在全矿全面推进。

为了确保班组建设工作的顺利开展，我们成立了以矿长、党委书记为组长，矿工会主席等九名副矿级领导为副组长，采、掘、机、运、通五位副总及组、宣、纪、办、工、团负责人和安全、生产相关职能部室负责人为成员的领导小组，具体负责班组安全建设的组织、推动、指导工作。领导小组成员按照各自的工作职责范围，分头把关，分工协作，整体推进。矿班组安全建设领导小组成员分别深入试点单位协助、指导工作。全矿形成了党委领导、行政运作、工会推动实施，党政工团齐抓共管的工作格局。

针对班组安全建设现场考核不严不细以及有些班组长存在的‚没有出现事故就说明班组安全建设搞得好‛的思想误区，我们没有搞空洞的说教，而是借鉴他人的实践经验，解决我们工作中的实际问题。2009年8月，矿党委安排工会主席和安全副矿长，带领20名班组长到蒲白矿业公司朱家河煤矿，深入到区队和井下工作面，学习考察班组安全建设工作中的经验和做法。班组长在安全管理上通过与高手过招，认识明显提高，思路更加开阔。结合朱家河煤矿的班组安全建设经验，矿工会干部实行包队包班，指导开拓队等4个区队开展班组安全建设工作。2009年11月20日，我们召开了班组建设现场会，全矿所有区队长和班组长在开拓队进行了现场观摩。开拓队、采煤二队、通风区分别介绍了班组安全建设工作经验。会议总结了全矿近年来班组建设工作，对

长档案，把班组长作为后备干部管理，要求区队撤换班组长必须向矿上打报告，使班组长队伍更加稳定、班组长的管理更加规范。

（二）培养锻炼，提升班组长的自身素质。在班组长测评中我们发现，部分班组长的管理水平低、能干不会管，主要原因是有些区队只重视生产，放松了对班组长的培训。矿上组织班组长培训时，有的区队‚偷梁换柱‛，安排其他人代替班组长培训。针对这些问题，我们把2010年作为培训年，在全矿开展了‚白国周班组管理法‛学习活动，为班组配发学习资料300册、学习光盘100张，由工会牵头组织班组长脱产培训。为了防止培训中‚偷梁换柱‛现象的发生，我们收集了班组长的照片，培训前确认身份，使每名班组长都能接受系统培训。在每期的培训班上，我们都邀请矿党政工领导分别讲授职工思想教育、精细化管理、民主管理及班组安全管理等方面的知识，提高班组长的管理能力。为了把军队令行禁止、精准执行的作风带到班组安全管理中，今年5月份，我们安排50名班组长到蒲城预备役部队参加了为期一周的封闭式训练，让班组长亲身体验军队的纪律和作风。掘进一队几位班长通过训练认识到自己平时工作中要求不严，班组执行力差。他们回来后狠抓班组执行力，把军事化管理带到井下工作面，每班进入工作面后先列队点名安排工作，下班时整队清点人数集体列队升井，杜绝了事故的发生。与此同时，掘进九队对班组长后备人选和在任班组长进行轮岗使用，把他们放到不同的岗位去砺练，使他们成为技术多面手。综采一队把班组长安排到其他区队边工作边学习，使班组长的素质有了明显的提高。

合工作实际进行安全评价，提出注意事项和防范措施，同时开展每日一题学习培训，使安全培训有针对性。综采一队机电班探索出了把机电设备搬进学习室剖析讲解的‚实物教学方法‛、综掘三队生产班开展了模拟井下工作现场的‚团队互动教学法‛、综掘二队探索出‚十二一一‛学习模式、掘进一队总结出‚四个五‛学习套餐。这些学习方法在全矿的推广，提升了职工的安全技能，使班前会成为安全培训的课堂和隐患排查的阵地。

二是做好入井前安全确认，开展危险预知。针对职工入井易出现安全防护用品佩戴不全、安全器具准备不充分和工作中超前防范意识不强等问题，我们从2009年起实行井口‚安全确认‛。每班职工更衣后由班长带队在井口进行‚手指口述‛安全确认和危险预知，对入井穿着、劳保用品，有无携带烟火等情况在井口检身工的监督下进行排查确认，确认无误后填写记录方可乘车入井，消除了不安全状态和不安全行为。我们还要求班组长在入井前进行安全风险预想，充分考虑班中可能出现的问题和采取的应对措施。综掘三队班长田玉龙结合入井前安全辨识探索总结出‚五预‛工作法，即预想、预测、预知、预警、预防。预想就是在工作前充分考虑有可能出现的问题，预测就是开工前的现场排查，预知就是确定隐患部位，预警就是向全班职工说明隐患，预防就是采取措施排除隐患。在工作中，田玉龙班以‚五预‛安全工作法使班组的工作始终在无隐患的环境下进行，实现了零‚三违‛、零隐患、零事故的目标。

三是加强现场安全管理，实现操作规范化。我们认为，安全管理的重点在现场，现场管理的核心是规范职工行为，规范职工行为首先要使职工明白应该怎么干和不应该怎么做。今年以来，我们在全矿所有岗位开展了岗位描述。每个职工对自己岗位的作用、岗位职责、任职条件、行为规范、工作程序和安全辨识都熟记于心，从而使职工知道自己的岗位的工作流程，明白自己所在的岗位不按工作流程做会出现怎样的结果，使规范的工作程序在职工心中定格，指导职工行为。我们把岗位描述和‚手指口述‛安全确认结合起来，每班进入工作面后由班长带队，安检员现场监督，对工作面的帮顶支护、工作环境、设备完好、安全设施等情况逐一进行手指口述确认排查，确认完好后方可作业。综采二队在工作面设立了‚安全排查确认指示仪‛，各岗位工进入作业岗位后确认无隐患时图标指针打向‚正常‛位臵；检查有隐患或处理问题时将指针指向‚隐患‛位臵，整个工作面的安全状况一目了然。

班前会、井口和工作现场三次安全确认排查，消除了安全隐患，为班组营造了良好的安全环境。全矿‚三违‛比去年同期下降了63%，隐患比去年同期下降了70%。有35个班组连续6个月实现零‚三违‛、零隐患，为全矿安全生产奠定了基础。

四、完善考评制度，建立班组安全管理长效机制

在班组安全建设中我们意识到，只有建立长效机制，细化考核，完善考评激励制度，才能激发班组活力，提高班组的安全管理水平。2009年，我们建立了《象山矿井班组考核细则》，由安检

零，各类事故逐年下降，矿井荣获陕煤化集团公司‚安全先进矿井‛和‚安全质量标准化先进煤矿‛等称号，全矿连续三年原煤生产突破170万吨，实现高产稳产，各项工作呈现出前所未有的喜人局面。

班组长如何做好班组安全建设篇7

万丈高楼平地起，班组是企业的“三基”—基本的团队、基层的组织、基础的力量。是现代企业做大、做强、做活、做久的前提。班组在推进企业科学发展、安全发展、和谐发展的进程中有着不可替代的作用，尤其是在实现安全这个“零”目标的战役中，班组的作用是显而易见的。在确保安全生产的过程中，班组的安全建设始终是企业面临而且必须切实抓紧、抓好、抓实、抓出成效的关键问题。再换句话来说，安全是班组管理工作的核心，班组安全是生产和建设安全的基础，没有班组这一安全基础的稳固，生产安全就没有保障。要通过班组长将安全责任落实到每一个岗位、每一位员工。

一、落实班组安全生产责任制

班组安全没有穷尽，员工安全没有止境，把班组的安全生产搞好了，企业的生产才能畅通，企业的事业才能发展，因此，加强班组安全建设不仅是班组管理的要求，也是安全生产工作的重中之重。班组没有安全，就会影响发展，班组没有安全，职工的利益维护就得不到根本保证，班组没有安全，一切工作就无法谈起，所以要求各级管理层都要站在“讲政治、讲安全、讲大局、讲稳定”的高度，切实把握班组安全建设的重要性，紧迫性，始终以科学发展观为统领，坚持以人为本，实施安全管理，打牢班组安全建设基础，建设本质安全高效型班组，在建设充满活力安全和谐南纺中，发挥好班组的安全作用，坚决实现安全“零”目标。

只有班组的生产活动安全了，企业的总体安全才有保障。所以企业要落实班组安全生产责任制，具体到班组长安全生产责任有以下几条：

1、宣传贯彻安全生产方针、政策，在安全上以身作则，率先规范。

一线班组员工的工作时时在与安全较量，一旦安全意识薄弱、行为松懈，事故就会毫不客气地降临，会因一小点不到位而酿成大祸。作为一名班组长，肩负保障班组所有员工安全的责任，要坚持不懈地在潜移默化中塑造一个良好的班组安全文化。班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国家方针、企业制度、事故案例、现场表现等摆在班组成员面前，让员工养成动手前先考虑作业是否安全的习惯，对自己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的开拓者。

2、开好班前会、班后会，落实“五同时”，认真开展“两查、两交”活动；“五同时”就是：制订工作生产计划的同时制订安全措施和方案；布置工作 1

生产任务的同时布置安全注意事项；检查工作生产质量进度的同时检查安全隐患；总结工作生产的同时总结安全经验教训；评比表扬生产工作先进的同时评比表扬安全生产积极分子。

“两交”就是：交待作业任务、质量要求；交待安全措施、危险源辨识和文明生产要求。“两查”就是：查任务完成情况；查安全文明生产情况。

3、严格安全教育、纪律教育、制止违章行为。

班组安全教育是班组安全管理的重要内容，旨在消除不安全因素，防止产生不安全行为，培养员工辨识和控制危险、危害因素的能力。班组长要通过安全教育帮助员工正确认识安全生产的重要性，提高他们搞好安全生产的责任感和自觉性；有针对性地传授岗位安全生产知识，提高他们的安全生产技术水平和自我安全保护技能。班组安全教育好比套在班组成员头上的“紧箍咒”，班组长要时时对班组员起到警戒规导作用。如果疏于教育，就可能犯下大错，产生非常严重的后果。

4、制定适宜的安全目标、安全措施，分解安全目标到每一个岗位和员工个人，检查并严格考核。

5、组织好各项安全（日、周、班前、班后等）活动，抓好安全评比，预防和预测安全生产事项。

6、检查班组生产现场，落实安全措施；发生异常事故后，认真抓好事故“四不放过”。即事故原因未查清不放过、事故责任人未处理不放过、领导和群众未受到教育不放过、防范措施未落实到位不放过。

二、强化班组长“一日”工作程序化

班组长“一日”工作程序化是规范班组生产的基础，也是防范和极大限度减少事故发生的前提条件。

班前会要明确任务、安全交底、注意事项、危险源辨识等。

班中，作为班组长，在员工开始生产及生产过程中也要进行跟踪验证与巡查，在有公司安管人员及车间安管人员检查、监察时，班组长一定要协同安管人员共同做好安全监察。

三、积极开展反“习惯性违章”活动及危险源辩识

习惯性违章是指固守旧有的不良作业传统和工作习惯，违反国家和上级制定的有关规章制度，违反本单位制定的现场管理规定、操作规程、检修规程、操作方法等进行作业，不论是否造成后果，统称为习惯性违章。

班组工作实际中常出现的三类“习惯性违章”主要是行为性违章、装置性违章和管理性违章。

工作中存在“习惯性违章”的主要成因有认识不到位、麻痹大意、熟视无睹，存在侥幸心理；想当然、怕麻烦、无所谓、不投入，以为安全只有投入没有产出，存在糊涂思想；怕得罪人，当“老好人”、对这点“小事”犯不着撕破脸皮，任其发展，终归酿成大祸。

班组长要积极组织班组成员开展反“习惯性违章”活动。做到警钟长鸣。

四、建立健全班组现场安全管理规章制度

近几年来我国对安全生产工作许多立法、条例和规定出台，对我们完善班组安全管理各项规章制度提供了可靠的法律依据。各班组要根据实际情况，订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。标准高了，要求严了，才能逐步提高管理水平。班组成员只有遵守现场安全管理的各项要求，才能保证现场各项安全工作落在实处。

班组长要将企业安全生产的指令、安全规章制度、安全技术知识以及其他部门的劳动保护工作经验等传播给班组全体员工。将这些内容结合工作实际转化为班组的安全管理规章制度。要形成班组安全活动的规定、班组安全台帐管理、归档的规定等。

国投班组建设篇8

摘要：班组是企业最基础的组织单元，是企业发展的基石和根本动力，班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业后备人才的培养和生存发展。有效的班组建设对企业的发展建设有着直接而深远的影响，班组建设的管理提升了，企业才能真正实现管理提升。而在班组建设中，对班组进行减负，使班组的力量得到充分的发挥，将对企业的和谐发展有着巨大意义。

关键词：电力企业

班组建设

班组减负

一、如何在现有状态下推进班组建设

1、班组建设在电力企业发展中的重要性和必要性

班组是电力企业组成的最基本部分，是企业的各项运营生产工作最终的执行单位和落脚点。班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。

良好的班组建设体系不仅能激发员工的工作活力，调动员工的积极性，提高工作效率，也是进一步提高企业管理水平和构建良好企业形象的保障。在当前经济体制改革发展过程中，如何让班组高速有效的运作，是促进企业发展的关键问题，也是如何造就一批思想素质高、工作作风硬的职工队伍的关键所在。班组是企业执行力的最直接表现，企业通过班组完成目标达到效益，依赖班组建设其企业文化。因此，加强班组建设对企业的发展有着直接而深远的意义。

2、班组建设中存在的主要问题

加强班组建设，首先要明确问题出在哪里，需要解决哪些问题。有了明确的目标，才能有效的、有针对性的去解决问题。现阶段，班组建设中存在的问题主要有下面几个方面。

一是班组人员老化，年轻技术骨干缺失。基层班组人员组成老龄化比较严重，他们虽然实践经验丰富，但理论知识较低，接受新知识的能力和执行能力不及年轻人，不利于新技术、新设备的应用。

二是管理出现断层，管理理念不强。现阶段大多班组长岗位都由老同志担任，他们经验丰富、工作能力强，但管理方式上仍然是传统型和经验型，管理思想较为陈旧，不利于新观念的注入。年轻的接班人又培养不足，导致管理阶层处于一种青黄不接的状态。这对班组建设来说是一种比较尴尬的状况。

三是班组文化建设力度不够，班组长对团队建设、现代管理理念理解不足，在创新思维培养、思想政治等方面锻炼不足。由于外出学习和交流经验的机会较少，对新观念、新知识的接触不多，使得班组长自身素质得不到很大的提升。

四是班组内部自主管理能力差，缺乏有效的激励机制，创新能力不足。对班组建设认识不够和自主管理能力的缺失，使一些职工不够重视自己的工作，觉得班组建设与己无关。再者，缺乏有效的激励机制的来调动班组人员工作的积极性，造成班组人员没有朝气，缺乏进取心和工作热情。

五是班组“超负荷”运转。班组工作中专业数据资料记录本就较多，加上各种活动和会议记录，文本资料多、录入工作繁重。而且由于沟通不及时，很多工作是重复进行的。在这样的“超负荷”运转下去谈班组建设，是很难实现的。

3、如何解决现有问题，更好的推进班组建设

针对上述问题，可以采取一些相应的措施来改进。一要注重新鲜血液的注入，重新配置老化严重的部门。实现良好的班组建设，管理者要有新的思维想法，先进的管理理念和管理方法，要敢想敢做敢于改革，不能循规蹈矩，相比之下，年轻人更容易实现这些。所以要巧用年轻人的冲劲，调动他们的积极性。同时，要激发老职工的工作热情，充分发挥他们的骨干带头作用，帮助年轻员工尽快融入工作，培养新一批接班人。

二要加强班组文化建设和班组长能力培训。班组文化必须与企业发展战略目标相一致，结合自身实际，创建具有班组特色的理念体系。注重培养班组长创新思维、对现代管理理念的认知和对团队建设的重视。

三要加强班组自主管理能力，建立有效的的激励机制和奖惩机制。要增强职工的主人翁感，使他们懂得班组建设与他们自身的利益息息相关。只有班组建设搞好了，企业效益提高了，自身的利益才会提高。

四要注重班组减负。注重人员之间的沟通，减少不必要的重复性工作。要分工明确，各司其职。

二、实现班组减负，才能更好实现班组建设

班组是企业的基本元素，班组的有效运作是企业发展的保障和动力。如何让班组从繁杂的工作中摆脱出来，达到有效提升工作质效的目标，是现阶段班组建设中的工作重点。

1、班组负担的原因

近年来，电力企业越来越重视班组减负，但却存在着“年年减，年年增”的问题。主要原因有以下几个方面：一是管理模式的不断改变。近年来，处于改革阶段的电力企业引进大量的新制度、新技术、新系统、新设备，新老交替产生的学习和适应势必给工作上带来一些不便，不可避免的造成一些重复性的工作。例如：当前电子信息系统和纸质资料的双轨运行，虽然信息均已录入系统，但是信息系统暂时还无法完全替代纸质资料，而纸质记录在工作中并未被废除，使得纸质资料又在相应增加，这样一来，永远无法实现电子信息系统替代纸质资料。

二是班组工作应对要求不统一。不同的管理机构从自身的需求出发，制定各种标准和制度，但这些标准和制度之间缺乏统一性和持续性。通常旧的标准还未废除，新的标准已经出台，旧标准是行业标准，新标准是班组管理标准，每一项都不能落下。为了通过各种检查评比，班组不得不进行多种记录。

三是班组结构性缺员，员工积极性不足。班组人员业务素质参差不齐，工作效率不高。在工作安排中也做不到人尽其才，浪费人力的同使又消磨员工积极性。

四是各种记录过多，数据重复统计。在班组建设过程中，活动、会议太多、需要整理的资料太多、记录太多等现象，在一定程度上增加了班组的负担。另外，大量信息需要反复记录统计，录入系统系统或上报不同的部门，重复性的工作造成人力和时间上的浪费。

2、实现班组减负的措施

第一，班组的直接上级要做好班组与管理决策层的沟通工作。及时反映班组的实际情况，对于已经不适用于实际工作的规定和作用不大的记录报表等，及时明确、简化和取消。

第二，集约信息化管理班组信息。建立文档检索资源共享平台，定期将专业信息、各类数据报表汇总发布，方便相关部门查询，也可与其他班组共享。

第三，针对工作中职工的不同表现，在绩效业绩评分中表现出来，发挥多劳多得的导向功能。激发职工工作热情，调动他们的积极性。

第四，班组工作要有计划性和统筹性，科学合理的进行工作安排。班组长应了解每个班组人员的技术能力和特点，工作安排中能人尽其才，以免出现阶段性工作繁忙。

三、总结

国投班组建设篇9

2007-8-10

搞好“五型”班组建设打牢班组管理基础

集团公司2007年领导干部会议明确提出，要深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组创建活动，力争在“十一五”期间，80%以上的基层班组达到“五型”班组建设标准。这是集团公司重视基层、建设基层、提高班组建设水平的一项重要举措，为搞好班组建设、提高基层队伍素质指明了努力的方向和途径。

“五型”班组是集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐发展的时代特色，具有很强的针对性。

企业是一种组织，而班组是企业中最基层的组织，是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，集团公司改革、发展与稳定才有可靠的基础。创建“五型”班组，就是为集团公司未来可持续发展筑牢基石。

集团公司一直重视基层建设，坚持继承发扬大庆精神，基层建设工作不断取得新进展，涌现出抚顺石化“王海班”这样的标杆班组和一大批先进班组。在稳步发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。近年来，集团公司基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质不能完全适应企业科学发展的需要。基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全环保责任事故都与我们基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。提升班组建设水平，就要有的放矢，努力克服目前存在的问题和不足。所以，集团公司明确提出，开展“五型”班组创建活动，要以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标。

“五型”班组创建活动是一个全面提升基层队伍能力和素质的系统工程，需要高度重视，积极推进。创建学习型班组，要形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气，加强学习培训，全面提高基层员工素质；创建安全型、清洁型班组，要把安全生产责任制落到实处，把HSE管理体系各项制度要求细化到班组，不断增强基层员工安全生产、清洁生产的自觉性和责任感，提高员工事故防范处理能力，促进集团公司安全环保形势稳步好转；创建节约型班组，要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节 1

约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率；创建和谐型班组，要上下齐心关爱基层，形成互相帮助、共创和谐的良好氛围，增强基层队伍的凝聚力、向心力。

创建“五型”班组，需要上下结合，共同努力，务求实效。各单位要按照集团公司的统一部署，结合各单位实际，明确创建目标和措施，建立健全工作机制，发动员工广泛参与，特别是要注意发挥班组长的核心作用。同时要注意加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作。以集团公司表彰的标杆班组和先进班组为学习榜样，在“五型”班组创建活动中，奋勇争先，大胆探索，促进全面提升基层队伍全员素质和执行力，为实现集团公司科学发展、和谐发展奠定坚实的基础。