助力班组建设

助力班组建设（共11篇）

助力班组建设 篇1

班组建设

助力企业文化落地

摘 要：班组是企业的细胞，也是企业各项工作具体推动者和实践者，班组管理是企业管理的基础。班组建设为烟草企业的发展提供了源源不竭的动力，对推动企业文化落地生根起到潜移默化的作用。

关键词：企业文化；班组；执行力

企业文化建设是一项长期而复杂的工程。企业文化如何落地生根，是当前企业文化宣贯过程中面临的难题和挑战。烟草企业要着力推动班组文化，促进文化创造活力持续迸发、员工业务技能全面提高、企业生产和企业文化全面发展的新局面。

一、拓展渠道 企业文化落身边

班组建设搭建平台、拓展渠道和阵地，让企业文化看得见、摸得着、落身边。

（一）看板管理 亮出员工的心里话

看板虽小，却能紧密结合班组重点工作，凝聚班组建设的理念，应用荣誉、赛马、评议、分享、透明、轮值、活力七大机制，展示班组建设过程和成果，激发员工参与班组建设的热情。班组看板是员工亲手精心设计、筹划内容、分享感悟，看板上励志的留言、感悟的文字时刻提醒着每一位员工。

（二）改善提案 发布工作的改善点

班组在内部构建绩效反馈机制，并定期与员工就绩效结果进行定期交流与沟通。成员发挥集体智慧，提出改进建议，制定可执行的改进计划。车间各班组还积极开展“一点课”活动，打破了“我操作、你维护”传统观念，将课堂移植现场，提高员工对设备的关注程度和自主管理能力。2014年围绕“精益”，企业实施专项课题攻关，产生管理创新65项、技术创新17项、QC课题成果33项。

（三）品味点评 分享班组的好点子

金点子银点子，有你就有好点子；新问题老问题，大家献策没问题。“品点课”分批呈现班组团队创建亮点、特色和阶段性成果，促进各班组之间的分享交流，提出问题和困惑，借鉴经验和方法，分享感悟和智慧，促进班组建设工作不断提升、企业文化永葆活力，已成为阜烟的一张名片。

为搭建各班组交流平台，企业还开展“班组建设”主题创建、网上交流活动，通过班组建设QQ群、班组建设网站进行专题分享，丰富班组文化的内容。

二、关注人本 企业文化落家园

企业文化的主题是人，企业文化既可以约束人，又可以凝聚人、激励人、鼓舞人。企业文化自始至终离不开人的因素，发挥基层员工的主观能动性，真正成为员工“工作的班、学习的校、生活的家”。

（一）学习家园 工作学习相辅相成

为打造“阜烟特色制造”品牌，各班组签订《班组公约》，形成班组口号、愿景、文化理念。在共同目标引领下，成员工作上互相帮助，生活上互相关心。各班组按照创建学习型、创新型、效益型、安全型、质量型班组的要求，通过活力、轮值、评议、荣誉、分享等管理机制，实现员工自主管理，不断提升主动服务的水平。

（二）工作家园 成长成才关心关注

在班组建设中，员工不是被动的执行，而是主动去参与。班组建设通过培训、班会等形式，将员工塑造成企业需要的人才，起到激励人、鼓舞人的作用；班组建设中，员工更加明确自身职业规划，有利于提高自身素质、实现自我价值。轮值班组、一点课、改善提案发布、合理化建议、劳动竞赛等，给广大员工提供发挥才能、展示自我的机遇和平台。

（三）心灵家园 心理关怀合情合理

企业组织每位员工填写《职业满意度测验》、《霍兰德职业倾向测验》，撰写《个人战略规划报告》，更加明确自己的目标，更好实现人生目标。“班组员工遇到困难必须帮，取得成绩必须奖，遇到疑难必须解，思想波动必须谈，员工或家属生病必须看。”在其感召下，大家抱怨少了，主动寻找解决方法的多了。班组在关注员工工作状态的同时，还注重感恩社会、回馈社会、服务社会。班组与市中心血站联合举行义务献血活动，前往特教学校开展捐助活动，对企业感恩，对社会尽责。

三、融合知行 企业文化落心田

面对行业发展新形势，班组建设要以创业精神坚定攀登信念，促进文化力转化为竞争力，实现企业文化由内而外延伸拓展，知行合一，实现员工对企业文化能说、会讲、能写、会做，根植于心。

（一）格物致知 五型班组提升服务水平

班组建设把工作的现场变成了学习的现场，使得“工作学习化，学习工作化”。班组成员轮流担任内训师，带动大家运用头脑风暴、奥斯本检核表、六顶思考帽等工具，修内功、提素质。各班组对学习型班组进行了积极有效的探索：“网上班组家园”及时展现班组活动动态；一线班组利用早会时间，宣贯工艺质量制度；跨部门班组召开质量分析会，做到“质量提升 有你有我”。

（二）妙笔生花 读书心得彰显服务风采

读书可以塑造员工个人修养，丰富员工的业余文化生活，激发工作主动性和创造性。企业组织开展读书学习活动，为员工选购优秀书籍供员工阅读，各部门、班组组织开展讨论分享等活动，并组织员工写学习心得体会。读书活动营造了阅读、思考、沟通的氛围，增强了员工主动学习、参与文化的自觉性。企业征文活动中，员工用笔触展现最真实的一面，呈现奉献青春、服务企业的风采。

（三）善谋善为 履行承诺提升服务质量

在班组文化引导下，班组上下工序的沟通日益密切，关注产品质量，查找关键节点；车间对发现的问题快速反应，组织人员寻找解决方法；不能解决的再通过合理化建议提报厂部解决，闭环解决质量问题。车间操作工、维修工、设备管理员共同清洁保养设备，填写不良点标签，为质量管理出谋划策。文化变成了实实在在的行动，变成了一种行为习惯，做到人人维护品牌、人人塑造品牌。

班组建设为企业文化搭建了落地生根的平台，使企业文化更加深入一线，使员工意识到企业文化与自己的成长息息相关。企业文化落地要关口前移，重心下移，做到企业文化落身边、落家园、落心田，推动企业文化“内化于心，外化于形”。

助力班组建设 篇2

江苏移动宿迁分公司发展大道旗舰店建于2002年1月, 自成立以来, 该店就一直坚持“一流服务、一流管理、一流人才、一流业绩”的工作标准, 积极探索行之有效的班组管理新模式, 取得了显著成效, 获得了“全国青年文明号”、“中国移动卓越班组”、“全国质量信得过班组”、“江苏省五型标杆班组”等多项荣誉。

“小微化”管理激发班组细胞活力

发展大道旗舰店现有成员22名, 且均为女性, 俗话说三个女人一台戏, 作为有着20多名女性员工的班组, 按理说厅里每天都应该有几出戏可唱, 可在实际工作中却从未出现过团队合作问题。工作时大家互帮互助, 工作外大家亲如姐妹, 这些功劳得益于于班组内部的“微”处管理。

设立微空间。发展大道旗舰店建立了班组飞信群、O了工作群, 利用这些微空间加强班组长与员工、员工与员工之间的日常沟通交流。“以前有什么紧急通知都是一个电话一个电话的打给大家, 现在有什么问题只要发个飞信就搞定了, 有什么不懂的问题还能到群里问, 这个小小的沟通群真是起了不小的作用”。“比起面对面谈话, 飞信、O了等交流方式更加轻松、自然, 员工们也更愿意表达自己的真实想法。”作为发展大道旗舰店的店长薄静如此评价他们的群组。有了这些虚拟微空间, 发展大道旗舰店的日常班组文化交流变得更加简单了, 这种虚拟班组文化, 在时间和地点维度上覆盖了班组全体成员的工作、休息、移动状态。在工作任务繁重的背景下, 这一小举措不仅节约空间、时间和经费, 更便于全员主动参与、随时随地进行班组文化和情感的交流。

开展“微课堂”。营业员是客户与企业沟通的桥梁, 面对公司不断推出的新业务、新服务, 为使营业员及时准确地掌握各项业务知识, 并能灵活运用, 发展大道旗舰店利用手机课堂、视频系统等手段, 利用好上班前、下班后、休息等碎片时间开展形式多样的培训活动。为提升营业厅人员的综合能力, 营业厅内部设置了兼职内训师, 分别从业务技能、服务技能、投诉技巧、营销技能等方面制定详尽的培训计划, 不定期在厅内开展微课堂培训;针对每月下发重点、热点业务项目繁多, 内训师针对业务材料进行再次梳理, 将业务重点整理成营业员容易理解和记忆的知识板块, 通过对讲对练、互相“挑刺”和班会讨论, 寓教于乐的形式让营业员在最短的时间内掌握业务重点。

“亲情化”管理凝聚班组团体合力

宿迁移动发展大道旗舰店将“亲情”理念推行到班组管理中去, 做到以理服人, 以情感人, 在班组管理中点出了那一抹浓重的亲情红。所谓亲情管理就是将严格标准与情感投资相结合, 努力在班组创造一种家庭式气氛, 相互尊重, 相互理解, 同用亲情式的管理打造出一个“阳光、绿色、快乐”班组。

为了能够充分了解每名员工自身情况, 有的放矢做好细微之处的关怀帮助, 发展大道营业厅为大家建立了家庭电子档案, 实行了员工个人信息自动化管理, 员工家里有多少人, 家庭经济状况, 子女在哪里上学等等信息, 管理者都能做到了如指掌。在发展大道的营业厅休息室里, 每个印有员工照片的水杯体现了班组里亲如姐妹的融洽氛围, 精美的彩泥画, 则是全体员工一笔一笔手工制的结晶。

同时, 针对目前80、90后员工性格特点, 该厅不断改进管理方式, 由原来的当面批评和扣分, 改为事先提醒;工作中的提醒方式采用手语, 把一些常见的问题点如笑容不够、流海散乱、工装歪斜等设计出提示手势。为推动员工学习业务的积极性, 该厅每周对员工的业务知识掌握情况进行测评, 根据测评成绩, 将传统的及格、不及格的考核标准, 改成设置业务成绩的红、黄、绿区上墙, 让员工一眼看到自己的水平在哪个区域。

细微关怀在发展大道营业厅里无处不见, 营业员小李怀孕了, 穿上了营业厅专门为孕妇员工配备的孕期防辐射服, 小张产假回来工作, 拥有哺乳期特殊班次时间, 每天上、下午都可以拥有半个小时的哺乳时间, 真正做到工作哺乳两不误。帐务稽核张姐孩子刚上一年级, 作业需要辅导, 在不影响正常工作情况下, 张姐每天中午早到一个小时, 晚上便可以提前一个小时下班辅导孩子作业, 就是这样细枝末节让现如今的发展大道营业厅员工“气顺了”、“难解了”、工作“劲足了”, 业务发展自然上去了。

“开放式”培养打造人才输出基地

发展大道旗舰店班组建设的核心思想是着眼于每一位员工的成长, 充分挖掘每一位员工的潜能, 对之进行培养, 从而实现组织和个体之间和谐共赢。

日常工作中, 该厅以班组长为责任人, 召集班组成员以主题沙龙、座谈会、讨论会等形式, 征集所有成员对班组建设、班组管理、班组工作目标等方面的改进建议, 并以每月推选一名普通员工作为代理店长的形式对班组内部进行协助管理, 这样一来不仅可以使员工对店长工作进行换位思考, 同时大大提升了普通员工的组织、协调、管理能力。

在内部学习的基础上, 该厅积极对标同行、跨行业标杆班组, 带领员工走出去, 拓宽视野、学习先进经验。组织开展了“姊妹厅联谊结对活动”, 先后与沭阳北京南路沟通100店、徐州彭城路营业厅、宿迁客运集团刘静服务班签订了结对共建协议, 在环境、学习、服务、安全和文化等方面开展共建, 秉承“资源共享, 优势互补, 文明共创, 共同进步”的原则, 有计划地开展互访学习活动, 通过互访、服务短板提升主题讨论、管理亮点沟通学习等方式, 实现互助共赢, 共同提升。

与此同时, 该厅一直以“班组建设因子”指导每一位成员, 使其不仅能很好地完成本职工作, 还能充分了解营业厅运营过程中的“关键因子”, 对于“该怎么干”、“为什么这么干”、“怎样干得更好”有更清醒的认识, 使员工培养模式实现了由“适应工作”向“胜任工作”的转型。从2005年至今, 宿迁分公司市区营销中心80%的店长、值班经理、业务管理员等各类班组长来自发展大道旗舰店, 部分员工已担任区域管理中心副主任, 为分公司各部门输送骨干员工70余名, 是基层一线名副其实的“人才摇篮”。

“精益班组”助力涟钢扭亏为赢 篇3

“好声音”过后，好消息传来！在钢铁市场进一步恶化的严峻现实下，涟钢苦练内功，不断改进内部各项工作，企业经营效果、库存结构、品种创效等达到近年来最佳状态，1至6月已实现利润4527万元，逐步摆脱了2008年市场危机以来的巨亏阴影。

班组职工评判干部工作业绩

企业好比大厦，班组是大厦基脚。涟钢工会副主席潘晓涛说，今年来，涟钢坚持效益最大化原则，紧盯细分市场调整产品结构，强化市场衔接，并通过打造具有现代企业特色的“精益班组”凝聚职工群众扭亏脱困力量。

为筑牢基脚，涟钢通过“联点结对”、“牵手帮扶”、“跟班蹲点”等方式，把企业各级领导干部的工作作风建设与班组建设紧密结合起来。领导干部工作业绩和工作能力如何？班组职工说了算！

涟钢要求所属各个机关部门要主动跟一个班组“联姻”，指导帮助其开展形势任务教育，查找、分析、解决工作问题，完成挖潜增效任务。每月，机关部门至少要与联点班组开展一次现场联系对接活动，查检问题，总结经验。

公司炼铁厂的8号高炉车间办公室是财务部的联点结对单位。近期来，在炼铁厂技术人员的讲解下，财务部对高炉车间的产能和工艺有了深入了解，于是对炼铁的财务成本核算提供了专业知识支持，并组织了炼铁工艺培训。目前，各炼铁高炉通过布料矩阵的调整，整体炉况良好，消耗逐步降低。

除此之外，公司中高层管理人员每月必须不定期到班组生产一线跟班作业、蹲点调研，由专门部门负责安排、考核并汇总分析；机关中层、基层管理人员每人也必须与一线班组的一名员工“牵手帮扶”。

公司工会工作部人员蹲点焦化厂跟班作业，发现该厂职工王华升一家4口，妻子无工作，父亲重病在身，儿子上大学，每年学费将近2万，全家生活十分窘迫。了解确认情况后，工会通过困难职工扶助中心及时给予了补助，并定期走访、上门慰问。王华升十分感动，工作表现越来越优秀。

这些举措既解决了班组职工很多生产生活实际问题，也改进了企业各级领导干部的工作作风，使得两者之间的关系更加融洽和谐，工作合力得以形成。

帮职工御掉“思想包袱”

近段时间来，钢铁市场不景气，公司少数员工怨言多，思想出现波动。对此，公司各级领导以班组建设为契机，与一线员工们促膝谈心，交流市场和公司生产形势，解决职工“思想包袱”。

公司每周会举行一次政治学习，学习国家大政方针、公司重要文件，以及企业内部生产经营情况。每次学习，全体班员必须按时签到，由班长认真做好学习记录，相关职能部门会定期检查效果。

同时，公司大力开展“五好”班组（思想作风好、学习氛围好、班组文化好、制度执行好、工作业绩好）评比活动，在全公司1100多个班组中评选出15个“优秀班组”。由公司组织部、工会、宣传部、纪委等部门公平、公正评选，树立企业内部的学习“标杆”。

每两月，公司都会开展班组员工思想动态调研，通过问卷调查等方式掌握员工所思所想所期所盼，对员工队伍出现的不好思想苗头及时予以纠正。

炼铁厂原料车间原来有少数几个员工思想迷茫，工作懒散，消极怠工。班长谢志军通过调研了解后，多次到他们家里“拜访”，并会同其父母联合开展员工思想教育活动，此举成效显著，及时理顺了他们的思想困惑，提高了他们的工作热情。

全面提升职工技能素质

职工素质高、业务精、技能强，工作效率才会不断提高，涟钢班组建设的一个重要方面就是全面提升职工素质。

公司长期坚持“40+4”业务学习制度，即全体员工每周正常工作40个小时后，还必须针对自己工作和个人能力提高发展的需要，每周至少学习4个小时，学习内容要与岗位序列管理相结合。

为此，210转炉厂炼钢作业区甲一班的职工集体购买了《炼钢与连铸800问》、《氧气转炉的设备与工艺》等书籍，每人一套，下班后在家自学，进步很快。

在涟钢，班组建设的培训主要分为班组长综合素质培训和班组普通员工业务工作培训两大块。从2007年开始，公司培训中心对在岗班组长实行轮流脱产培训，为期一个月，培训内容主要包括管理技能和生产、安全、设备知识等，并利用业余时间组织他们参加各种特色培训班，提高其综合素质。

在班组普通员工中，公司工会及各二级单位经常组织各类业务培训。特别是对新入厂大学生实行双导师带徒制度——结合他们的专业结构、岗位配置、工作区域等因素，公司为其精选综合导师和专业导师，师徒双方都按要求签订师徒协议，明确工作职责、培训内容、培训进度及培养目标。如一炼轧厂职工刘禄生、能源中心职工谭交朋等通过双导师带徒制度，业务能力和综合素质都得到了快速提升。据统计，近两年来，公司工会每年拨款150余万元，专项开展员工培训教育活动。

为促进班组建设水平提高，公司工会在全国率先开展了班长通用技能竞赛活动，通过技能比武和劳动竞赛，提升技能，创新创效。

公司检测中心每年会组织一次“四大工种”（电工、钳工、焊工、吊车工）的技术比武，对成绩优异者每月增加工资奖励，并推荐特别优秀者参加全国冶金行业技能比武，这使得检测中心班组员工的拜师学艺、比武切磋活动氛围越来越浓烈。

通过开展群众性经济技术创新创效活动，班组职工们集思广益，为攻关项目献计献策。2250热轧板厂电气作业区点检技术组的《提升粗轧区轧制节奏》项目，在班组成员们废寝忘食的攻关下，仅仅历时两月就圆满收工，大大提高了设备的运行速度，改善了区域之间的连锁条件。

据统计，2012年以来，涟钢共有475个班组参与了各种劳动竞赛活动，共设立各类标杆1051个，营造了“比学赶超帮”的浓烈氛围，极大提高了班组的生产积极性和经济效益。

潘晓涛告诉记者，涟钢的班组建设还与公司民主管理相结合，通过实施班组长公推直选和职工代表民主监督和巡视等活动，深化推进班务公开和“阳光文化”落地，努力为企业节约成本，增创效益……

可以看出，在钢材市场供大于求，利潤空间不断紧缩的局面下，涟钢狠抓班组建设和管理，在班组中寻找化解市场风险、理顺供求矛盾、挖掘企业潜质的着力点，使得基层班组建设逐步实现了标准化、规范化、现代化和民主化，大大激发了广大员工的工作积极性与创造性，漂亮地打响了一个扭亏为赢的“翻身仗”！

班组建设二 班组建设标准化 篇4

随着企业的不断发展，规模的不断扩大，技术的不断更新，现在的班组已不能适应企业发展的需要，现在班组在生产，安全，管理等各方面都落后于企业的实际情况。管理观念落后，制度不完善，随意性大等都是影响班组建设的重要弊端，因此就必须实行班组建设标准化。

一是建立健全班组建设制度；企业一定要制定班组建设的规章制度，来规定班组产生的方法，条件，有章可循。班组长和成员都要遵守的条文，不但公平公正，而且班组的日常管理，运行，绩效考核等方方面面。

二是建立标准工艺程序；每个班组由于生产的产品不一样，工艺程序就不一样，但是标准的工艺程序，可以规范员工的操作行为，避免三违，不会因人而异造成生产的产品不一致，按照sop操作，可以保证产品的质量和产量，提高企业的信誉，扩大产品的市场。

三是班组建设科学化；班组建设还要根据企业的实际情况，不能脱离企业发展水平，脱离企业的现实，脱离企业实际的班组建设，不但不能为企业发展增加动力，反而会拖累企业的发展。以人为本，科学建设班组，充分考虑企业的规模、企业文化、员工组成、岗位的功能、生产车间的产品等各方面，组建一个科学合理的班组。

建设班组文化提升班组素质 篇5

班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展，班组文化建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组文化建设是企业文化管理的重要内容，而企业文化又是员工在生产经营中共同的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业竞争力。因此为了企业更快更好的发展，我们应在日常管理中加强班组文化建设，为员工创造出良好的工作环境，激发员工的积极性和创造性。

一、班组文化建设的意义

加强班组文化建设，吸引班组职工积极参与,并以企业主人翁的意识积极投身到生产实践中去,不仅能有效提高员工集体荣誉感，增强凝聚力与向心力，而且能有效提升员工执行力和工作效率,巩固提高班组管理得层次和水平。对贯彻落实企业经营理念和推进企业文化建设有着极其重要的作用。

二、如何建设班组文化？

（一）充分发挥班组长的作用

班组长作为班组的灵魂，是班组团队的引领者，是各种规章制度的执行者、管理措施的落实者,因此班组长自身素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏。班组长要严格要求自己，不断改善，不断提高，使班组文化建设规范化，制度化，大众化。.班组长应该做到以下几方面：

1.有事业心和责任感，以身作则，起模范带头作用。当好班长首先要明确自己所负的责任，对工作尽心尽力，要处处为人表率，不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，用行动去影响大家，感召大家，对自己要一日三省，靠人格的魅力带动大家，激励大家。

2.倾听班组成员的意见，多与班组成员沟通交流。班组长要经常听取大家的意见和建议，倾听职工心声，在班组广泛开展提合理化建议活动。从班组成员的言谈中能得到有益的启发，从而更好地开展工作。班组长要做班组成员的知心朋友，通过面对面交流，掌握职工的困难，代表职工说话，表达职工的意愿，想方设法为职工排忧解难。要做到时时处处了解人，真心真意尊重人，实实在在关心人。

3.坚持以人为本，人人平等的原则。作为班长要把集体利益放在第一位，和班组成员搞好团结，工作中无论遇到什么困难要充分发挥民主，集思广益，讨论后作出决定。及时将班组事务公开，让班组工作和奖金分配真正达到公平公正公开。要求不能有私心杂念，要实事求是的按客观规律办事，按规章制度办事，该制止的制止，批评的批评，该处罚的处罚，该表扬的表扬，该奖励的奖励。

（二）建设团队精神、贯彻经营理念

“世上没有完美的个人，却有完美的团队”。团队合作精神是建设班组队伍总体凝聚力和战斗力的重要基础。整个工艺流程必须各负其责，密切配合，才能发挥班组总体能量。一切成功的合作都源于良好默契的沟通，班组要经常进行及时而有效的信息反馈、沟通与协调，充分发挥团队的智慧和力量，从而迅速有效地解决问题。我们班组积极引领员工参加各项文体活动，比如：篮球比赛、羽毛球比赛、兵乓球比赛、拔河比赛等。一方面，丰富了员工的业余生活，陶冶员工情操，营造一种健康向上的文化氛围。另一方面，加强了员工之间的沟通与交流，增强了员工凝聚力和向心力，培养积极向上、团结协作和集体荣誉感的团队精神，同时，围绕生产任务的开展班组劳动竞赛和班组管理竞赛以及组织员工积极促进厂内和公司之间的各自形式的竞赛。养成一支富有生气、充满活力、勇于拼搏、团结协作和思想与技术素质全面的班组队伍，促进了班组建设管理水平的提高。

通过班组文化建设，贯彻企业经营理念。让创业守成、事在人为的企业文化精神深入人心，让员工成为促进企业前进的动力。让职工的行为与企业的文化，企业的管理理念紧密相连。班组集中学习克难文化，感恩文化，广泛征集班风班训班纪及岗位格言。

（三）深化安全文化建设在班组的推广

安全工作不同于其它工作，涉及工作现场的方方面面、各个角落，它需要基层班组长齐抓共管，需要班组员工群策群力，共同努力。要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中，把安全意识渗透到每一名职工的心中，努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。

首先要将“安全第一、预防为主”等安全理念为广大员工所接受和认可，使每位职工树立起严格的安全意识、安全价值观，做到人人参与不留死角。其次，通过广泛宣传教育和标识，从视觉上形成浓厚的安全文化氛围，在班组积极开展安全活动，征集安全格言警句。最后，安全文化建设的主要工作是将这些理念融入制度建设之中，形成制度化并具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产中，形成的自觉行为。因此，应把安全文化和制度建设相结合，从日常行为、作业标准等方面进行明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯的养成。

（四）建立员工培训制度与体系

班组需要培养和发扬职工学习的风气，激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质，树立一种不断学习的理念，以知识促班组发展，为班组注入不断发展的功力。通过班组全员的互动和学习，提高职工的学习能力和创新能力。采用班前会学习和班后会总结，现场互动的方法。班前会上组织员工学习业务和技术知识，班后会针对当班出现的问题，有针对性地进行分析，让员工明白问题出现的原因和处理问题的方法，杜绝同类问题重复出现。在工作现场，鼓励员工互相提醒，相互交流。

另外，班组积极组织员工参加比学赶超劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动。通过参加竞赛，检验人员的水平，与其他班组相互学习，互相促进，共同提高。同时将班组各项记录，上级指示精神及安全法规等方面的内容作为班组业务学习的素材，在工作实践中不断丰富班组技术文化建设的内涵

三、总结

《班组文化与班组建设》学习心得 篇6

这次公司组织了班组文化与班组建设的学习工作，主要目的是提高每个班组长和组员的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名员工的使命和职责。

要搞好班组建设工作，应先抓好班组长的素质提升。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要。班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者。“火车跑得快，全靠车头带”。班组长做为兵头将尾的人，是承上启下的一个“桥梁”，其管理水平的好坏，履责能力的强弱，执行能力的高低，将直接影响整个班组的安全和建设。作为班组长，首先做到以情感人，以言服人，以行化人，做班组员工的贴心人、领路人、带头人和明白人。所以在开展班组建设过程中要努力提高班组长的综合素质。一是政治素质：作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质：班组长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验。三是管理素质：对手下的工人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。

班组组员要加强方法上的落实，主要也就是班长首先起到好的带头作用，有了好的标榜，自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误，比如上班迟到、早退等问题，我们可先给一个好的榜样，让他知道错在哪里，再让他自己反思，并让全班人知道，并做出处罚，可

以得到提醒和警告的作用，并且能够让这位犯错误的同志深刻了解错误实质，从而增强职工的工作质量和效率的提高。

结合这两年来的工作体会，我有以下几点感受：

一、管理班子精神面貌和工作作风要有新的变化，能够领导、带好队伍。

二、观念上要有新的转变，来促进员工工作上台阶。

三、继续以夯实基础为重点，加强事故控制，使全公司的工作稳中有序。

四、培养出一批工作好、能力好的员工，协助班组长更好完成工作

班组长在班组建设中的重要性 篇7

一、班组和班组长的作用

班组是生产经营企业中的最基本的单位, 他具有清晰的作业环境和范围, 能够独立完成作业范围内的工作任务, 是企业内部最基层的劳动和管理组织。而班组长是应该具备一定的业务能力, 能为领导负责并得到班组成员大多数信任的, 由领导班子任命及班组民主选举的班组负责人, 是班组安全、生产、经营活动的组织者、管理者, 是整个班组的核心和主心骨。

班组长的作用具体可归纳为以下几点:

生产指挥作用:直接指挥发电、供暖、设备检修、设备维护和保养、事故处理和抢修, 工程安装施工等具体的工作。

管理组织作用:对班组的一切事务进行管理和组织实施, 对人员的管理, 生产任务的分配, 召开班前会, 设备的运行和缺陷处理完好率, 内业资料的记载收集与整理, 安全技措的制定、审批、执行和落实。

队伍的领导作用:搞好班组建设的目的和意义, 职工的思想政治工作, 岗位培训、技术比武、政治理论和业务学习, 帮助解决职工工作、学习和家庭生活中遇到的困难和问题。

关系协调作用:协调好本班组成员之间的关系, 班组与班组的关系, 上级与下级的关系, 安全与生产的关系等。

二、班组长应具备的条件和应履行的职责

企业的发展靠班组, 而班组的管理靠班组长, 班组长在企业中的作用是至关重要的, 所以班组长应具备以下条件并履行其职责:

班组长应该是业务尖子、技术骨干, 但同时要有一定的智慧和胆识, 有科学的头脑-敢想;有实事求是的作风-敢说;有雷厉风行的性格-敢干。对班组建设来说, 班组长是排头兵, 是表 率, 班组长是真正工作在第一线的组织者和领导者, 既要服从上级组织的工作安排和领导, 又要带领一线职工努力完成生产任务, 同时又要充分发扬民主, 做好职工的思想政治工作, 还要吃苦在前、享受在后, 遇事往前冲, 出问题要承担。确实是官不大, 挣钱不多、管事不少, 上级下达的各项任务在班组落实、什么活都得积极去干, 班组长必须安排布置, 组织实施。

加强班组建设是我厂管理工作中非常重要的一环, 而班组长的作用是至关重要的, 由于班组长的管理加强了, 使行政领导省心了, 领导不用再天天亲自到现场指挥生产, 可以有充足的时间对厂子的经营管理进行分析, 制定安全管理, 经营管理的工作方案和目标及 措施, 干领导该干的事。领导、班组长、职工都能按部就班、各尽其责、各司其职。

坚持以人为本的管理理念, 激发班组建设的内动力, 班组管理主要是对人的管理, 班组建设必须坚持以人为本, 首先班组长要善 于做人的思想政治工作, 用形势鼓励职工, 用理想信念教育引导职工, 使班组具有合力、向心力、凝聚力;其次, 要尊重职工、关心职工, 维护职工的合法权益。切实帮助职工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题。第三要增强民主意识, 通过座谈会、班前会、 个别谈心等形式, 广泛征集合理化建议, 对职工的意见和建议, 要高度重视、能解决的问题要认真给予处理和答复, 使职工的才华和能力都能得到充分的发挥。

通过开展班组建设, 就班组长的作用体会如下:

1.在班组建设管理工作中, 班组长是生产一线、安全生产的第一责任者, 是布置生产任务、落实安全措施, 加强职工安全思想教育, 提高班组安全管理的基石。

2.在生产经营工作中, 班组长是我厂经济增长的基础, 是设备事故的抵制者, 是节能降耗的先锋, 是开展劳动竞赛和各项工作的组织者和实施者, 是完成各项生产任务的骨干和带头人。

3.在民主管理工作中, 班组长是我厂安全经济、政治稳定、维护职工利益和合法权益的忠实执行者。

4.在职工队伍中, 班组长是优秀的职工代表, 是职工的主心骨和贴心人, 是承上启下, 上传下达的桥梁和纽带。

班组文化特点及建设 篇8

企业文化建设离不开班组文化建设，因为班组是企业组织结构中最基层的单位，是企业的“细胞”。所以，班组文化也可以说是企业的“细胞文化”。

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订单部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句都感动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头；有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事；有的班组善于学习，成为知识型班组；有的班组最能提合理化建议；有的班组最能搞小改小革；有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样；有的班组安全工作很到位；有的班组服务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特的班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组文化构成要素

班组精神。班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力。它具有指向、定势、规范、塑造的作用，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，有的在一块工作和生活了十几年甚至几十年，相互联系比较紧密，思想感情易于交流共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风，并集中体现在班组精神上。这种班组精神是班组的一面旗帜，对内能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性、主动性和创造性，形成“班组命运共同体”；对外能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟车间、班组的信赖和赞扬。现在许多班组所展现的爱厂如家的主人翁精神，恪尽职守、干一行爱一行的敬业精神，开拓进取、争创一流的拼搏精神，都成为推动班组建设和发展的巨大动力。

班组管理制度及风格。班组是整个企业管理工作的落脚点，企业管理制度的要求和工作任务最终都要落实到班组并予以实施。班组管理文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果等具体体现。班组需要落实的管理制度少到几十种，多到几百种，怎样落实这些制度成为许多班组长最头痛的一件事。现在不少班组长都在积极探索在班组实施以人为本的文化管理，把硬件管理和软件管理结合起来，追求企业管理的最高境界，通过解决班组成员执行各项规章制度的自觉性和主动性，化各种规章制度为员工的良好习惯。

班组形象。班组形象是班组文化建设的重要内容。能否培育和塑造良好的班组形象，是关系到这个班组能否具有良好的战斗作风和战斗力、能否完成各项任务的“利剑”。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象、班组成员形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的勇于拼搏、争创一流的良好作风。塑造班组形象是班组建设中一项长期艰苦的复杂工程，要持之以恒地结合完成各项生产任务，进行培养和塑造。

班组文化活动。班组文化活动是班组文化要素中不可缺少的一项。丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想情操，营造健康向上的文化氛围。本溪石油分公司共有近百个加油站。石油分公司领导十分关心这些加油站员工的物质文化生活，不仅投资给所有加油站建小食堂、休息室、水冲厕所，还为每个加油站建了图书角、健康角。这些物质文化生活条件的改善，有利于员工工作安心，极大地调动了加油站员工的积极性。

班组文化构建形式

建设什么样的班组文化应该从各个班组的不同情况出发。下面几种班组文化建设形式可以借鉴：

一是创建班组学习文化。创建“学习型班组”是促进学习、调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是一个完善、系统概念，它有着丰富的内涵。首先，学习型班组的学习它有别于教育与培训，有别于企业普遍意义上的学习。其次，学习型班组是以人为本、可达到自我学习、自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围感染、感化、激励，体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工更有成就感、责任感，对企业和个人的未来也更有信心。再次，理念创新是创建学习型班组的前提和基础。只有不断破除传统观念，创建和树立与学习型班组相适应的科学理念，形成良好的创建氛围，才能收到预期效果。

创建学习型班组应注意几个具体问题：

创建学习型班组要注意引导员工，把实践作为学习的重要环节，创造条件让员工加强学习和实践，在不断实践中塑造自我。在方法上，一方面做到对学习与工作同样要求、同样规划、同样检查、同样考核。一方面把工作过程、管理过程都变成学习过程，把学习与工作有机结合，使学习成为班组创新的动力。

创建学习型班组要以丰富多彩的活动为载体，结合企业实际开展各种形式的学习教育活动，让员工受到潜移默化的教育，从而达到深化学习的效果。

关注员工情感，激发员工学习热情。通过增加管理者和员工间的情感联系和沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的学习和工作氛围，使员工自觉将自己的思想理论升华到愿学习、爱学习、比学习的境界，以此促进班组更好地形成良好的学习氛围。

二是建设班组执行文化。员工的执行力如何，是决定班组工作成效一个很关键的问题。班组不管是执行上级的决策，还是班组长自己下达的指令，都必须号令如山，而不能令如戏言。服从命令是执行力的具体表现。

怎样培养提高班组成员的执行力?第一，观念决定执行成败，要强化执行的观念教育；第二，培养员工职业注意力，咬定青山不放松；第三，不允许找借口；第四，引导员工做正确事和正确做事，不搞歪门斜道；第五，在做事细节中培养员工执行力；第六，培养员工做任何事都必须全神贯注；第七，讲究工作效率。培养员工像罗文那样克服任何艰难险阻，不畏生死，完成领导交给的工作任务。像邮差弗雷德那样在本职岗位上创造卓越。

三是建设“快乐文化”。快乐既是一种状态、一种感觉，更是一种竞争力。一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的，一个弥漫着不快乐气氛的班组，是一个缺乏竞争力的班组，也是一个不和谐的班组。那么，怎样让员工工作并快乐着?要从解决影响员工快乐的10种因素入手：

(1)树立‘快乐为王”的理念；(2)给员工公平的报酬；(3)让员工有升迁的机会；(4）给员工合适的工作岗位；(5)创造对员工的激励氛围；(6)信任员工，给员工更大的权力；(7)为员工搭建快乐的桥梁；(8)为员工创造“家的温馨”；(9)让员工看到未来；（10）重视员工的培训。

班组文化建设应注意的问题

目前，许多企业都已把推进班组文化建设作为搞好企业文化建设的一个重要措施，不仅做到有组织、有计划、有专人、有安排、有步骤地推进，而且还有重点地抓好班组长的培训，有的还在少数班组进行了试点，这些工作都是很可取的。但要切实搞好班组文化建设，还要注意以下几个问题：

切莫上下一般粗，把班组的次文化当成企业的主文化来抓。抓班组文化建设不能等同于抓企业全面文化建设，不能同企业文化建设一样同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。比如：一些企业理念的提炼和确立，一些制度规范的总结和制订，一些企业形象的设计，等等，可以征求班组员工的意见，以求得认同和支持，但不能都拿到班组让各自去提炼和确立、去总结和制订，更不能让班组员工动脑筋、花时间去设计。应千方百计减轻班组的压力和负担。对于班组来说，主要是要结合班组所担负的任务，践行企业理念，执行企业制度和规范。企业文化的测评和考核，主要调查了解班组成员对企业理念、企业价值观的认同程度，不需要让员工去死背硬记具体的企业文化知识、一字不拉地解释具体理念含义。

要用科学发展观指导班组文化建设，不能抓了这项偏废那一项。当前，特别要注意的是不能单纯抓精神文化在班组的落实，更要注意舍得投资，抓好班组的物质文化建设，要下大力改善一下班组的工作环境和生活环境。现在有的班组工作和生活环境条件太差，有的上班连换衣服箱都没有，有的连一本书一张报纸都看不到，有的渴了喝凉水，有的干了一天脏活下班洗不上澡，有的甚至吃不上午饭，这样的工作环境怎么能产生凝聚力?

注意班组文化建设的个性发展，引导班组建设独具特色的班组文化。不同班组应有不同的班组文化特点，不能一个企业一个车间的几十个班组或上百个班组的班组文化都是一个模式，应允许百花齐放，倡导百花齐放。班组之间可以互相学习、互相借鉴，但不宜互相模仿、互相照抄。班组的人员组成不一样，担负的任务不—样，班组文化建设的模式肯定不一样。我们的班组长们要注意在“不一样”上探索和发展，各级领导机关要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导我们的班组文化在“不一样”上争芳斗艳。

注意引导班组文化建设与时俱进，不断创新发展。班组是企业这个大舰队中的一艘艘小快艇，灵活、快捷是班组发展的一个优势。要引导班组在班组文化建设上适应时代的发展，不断创新和发展，不能三五年过去了，班组文化还是一成不变老样子。

要切实抓好班组长的培训，不断提高班组长的文化素质。班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角。班组长的文化素质高低，直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。建议我们所有企业，都要对班组长进行一次班组文化知识培训。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设，切不可等闲视之。

(作者系本溪市企业文化建设协会副会长、秘书长)

助力班组建设 篇9

——王海班组精髓简析

关于班组的重要性，在我国市场经济体系日臻完善、企业自身发展迫切要求的催生条件下，越来越得到企业的确认，甚至有些企业家发出了“得班组者得企业得市场”的感慨，可见班组作用已非同一般。

2009年，国资委印发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，****中央政治局委员、国务院副总理张德江对此做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”这一指导意见的频布，使得班组建设这个听起来熟悉，做起来隔膜的课题，一下子更成为了许多企业发展与建设的一个关键命题。企业界和咨询界培训界都在纷纷探索班组建设的有效途径和发展模式。

当王海班及其所创造的“五型班组”出现之后，让很多企业看到了方向，开始着手对其“型”的学习和模仿，甚至有些企业在此基础上提出了六型，七型等N型班组的概念。这些学习和推广尽管也探寻了这种“型”的呈现所源于的根据和条件，不过有许多仍停留在概念化、表面化、空洞化甚至政治化的层面，其结果是“五型”班组在抚顺石化可能会一枝独秀，但“五型”的真谛却未能很好的为其它企业所把握，换句话说，即便“五型”班组遍地开花了，也不是真正意义的抚顺石化“五型”班组之花在开放。

“五型”班组的产生，立正顾问机构专家团高度而全面的诠释了“班组建设”的核心要义，这一核心要义表述为“以企业总体战略目标为导引，以极限提升班组长的胜任力、班组成员的统合力、班组现场的生产力，进而最大化的落实企业执行力为目标，所进行的学习----实践---达标—固化之循环过程”，简而言之，班组建设其实就是班组核心“三力”（班组长的胜任力、班组成员的统合力、班组现场的生产力）的建设，“五型”的产生，其实就是这“三力“建设的结果。

班组核心“三力”建设，代表着班组不仅仅是企业生产作业的单元，更是企业人才成长的摇篮，员工乐业的家园，文化落地的支点，而这些正是“五型”班组所倡导的含义。之所以说班组建设的核心是“三力”建设，是因为：

一、班组长胜任力是班组建设的首要要素

试想，如果没有班长王海，会有王海班吗？会有王海班的“五型”班组吗？所以，班组长的胜任力，是“五型”班组达标的第一步，是达成“五型”班组“管理型”的必要条件，否则如果班组长个人从意识到行为到能力都不达标的话，“管理”型班组建设实为空谈。

那么班组长的胜任力应从哪几个方面来加以提升和评价？我们从王海的身上，可以提炼出这样的结论：一个胜任的班组长，必须具备以下三种管理能力，分别是：自我管理能力、现场管理能力和团队管理能力。

1.自我管理能力----完成班组长从社会人到职业人再到管理者的心态和角色转变，主要包括：

√职业态度---为自己工作;自己为自己的人生承担责任

√职业情绪---正确解读压力，自我情绪掌控，团队情绪调动

√管理者角色---通过角色模拟,自我体会和总结感悟管理者“承上启下,对上司,对下属,对同级”不同的角色定位和要求

2.现场管理能力----现场解决问题，达成管理指标PQCDMS的能力，包括：

√日常管理---人机料法环、计划与数据分析等基础管理手段掌握

√PQCDMS---专业管理工具及管理方法应用

√持续改善---培养问题意识,锻炼改善思维,掌握改善工具,持续改善,永无止境

3.团队管理能力---指导员工技能、解决冲突矛盾、凝聚团队士气，文化落地的能力

√员工技能成长---愿教会教，多能工训练，作业指导技法，点滴教育，技能熟练

√团队士气凝聚---良好沟通，了解员工特性，找准兴奋点，激发高昂士气

√文化建设落地---班组文化的化育与实践

二、班组成员的统合力（342阵法），是班组长胜任能力的体现和应用

班组长个人的胜任力达标了，只是班组建设的基础和首要条件，只有班组成员的统合力发挥出来了，才说明胜任能力发挥作用了。试想如果王海只是自己一个人的胜任，那么王海最多只是一个“全国劳动模范”或“个人标兵”，无法成为“五型”班组的发源地和代言人。正是有了团队成员的共同进步与响应，“创新型”“和谐型”班组才得以实现。

班组成员的统合力，从以下三个方面进行建设，我们可称之为：３４２阵法：

1.员工成长分享三大平台的建设----活力平台、分享平台和荣誉平台。

2.全员参与四大指数评价----月平均人件数、总件数、参与率和采纳率。

3.文化落地两大阵地建设----班前班后会（案例教育、点滴教育）和文化园地建设。

三、班组现场的生产力，是班组建设的目的所在班组长的胜任力和班组成员的统合力，最终体现在班组现场的生产力的建设上，生产力的建设正是“技能型”和“效益型”班组的建设。如果说没有生产力的建设，班组建设最终只会落入“热闹、感动”的煽情陷阱，最终变成一场形而上的运动，而无法带给企业真正的有效产出。

班组现场的生产力的建设，是诸多现场专业武器技法的应用产出的过程。当然不同的行业，一定有着不同的现场要求，所适用的专业武器也必须随着行业和企业的特性有所选择。以下列举一些常用“武器装备”（包括但不限于）：

6S、目视化、五现主义、5W2H、PDCA、5WHY、ECRS、异常管理、数据分析管理、作业标准、浪费识别、动作分析、人机分析、设备点检、快速换模、防呆防错、安全管理、投拆处理、信息管理、改善提案、有效产出„„

这些专业武器的学习与应用，是班组长胜任能力达标的必要内容之一，班组长达标后，在班组成员的统合力建设时，要求班组长带动和教练自己的班组成员学习实践与应用。这样做，一方面是对班组长教练培育员工能力的培养，以实现企业自身自我造血的功能；另一方面这些学习应用的实践成果，必定水到渠成在生产力建设中呈现出来。这样就形成了班组建设从能力训练到成果呈现的良性循环，也正是五型班组建设的真正精髓所在。

所以，王海班的“五型”班组，具有广泛的企业示范意义和社会推广价值，正是因为其实践了从个体进步到团队进步的可行性。“五型班组”的“五型”是这种成功社会实践的成果总结，而不是这种成功社会实践的过程揭示，要成功地推广“五型”班组的建设成果，必须明确其实践过程，则其结果自然会瓜熟蒂落的呈现。

正是因为班组长的胜任力，才使班组的“管理”成型；

正是因为班组成员的统合力，才使班组“创新”、“和谐”成型；

正是因为班组单元的生产力，才使班组的“技能”、“效益”成型。

综上所述、关于班组建设的问题、我们在探讨“型”的同时、更专注的应该是产生这种“型”的“力”，“型”只是“力”的产物和结果，“力”是产出“型”的步骤和途径，没有过程，仅仅关注最后“型”的结果是难以复制和长久的。

王海班的“三力”建设是经过长时间的自我学习、自我实践、自我达标的循环往复，最终达到自我固化的一个历炼过程。在我们感叹其平凡之中所孕育的伟大的同时，我们必须正视一种客观现实，那就是：并非所有的企业班组都身处在抚顺石化这样的企业环境之中；都有一套投资几十亿的设备供其操作；都有王海那样下过乡、当过兵，担当班组长二十余年经历的班组长。如果众多的企业都要等待企业自身环境变成抚顺石化那样之后，等待历经若干年与王海相同经历的人出现之时再进行“五型”班组建设，显然是可笑的，不切实际的，更是与企业发展的要求相背的。因此，如何使众多企业的班组在没有前述这些“制约”性条件羁绊下仍可在较短的时间内实现“五型”的目标，进而最大化的达到落实企业执行力的目的，是摆在每个企业面前均需思考和解决的问题。而本文正是对此问题提供了一个具普遍意义的、可操作性的、有效快捷的创建路径，如此则可真正实现“五型”班组在各企业的生根开花。

班组建设与班组长管理实战 篇10

（2天/12课时）

为什么要学习本课程：

21世纪，中国已成为世界加工中心与制造的大国，不少企业拥有了世界一流的厂房和设备，但我国制造业的生产效率与效能与世界先进水平相比还有不小的差距，究其原因是管理水平还比较落后，品牌意识不强，在市场竞争中难以取得优势地位。尤其是多数中层管理人员是由基层员工提拔而来，缺乏系统的管理知识和人文技能，大多只发挥了“技术能手”的作用，而没有发挥管理者的作用，没能带出一个出色的团队！

本课程针对目前企业的现状，系统地讲解管理的职能、任务，以短期内提升中高及基层管理者的管理水平。

培训对象:各层次的管理者

课程提纲：

一、管理概论

1、什么是管理和管理者？

2、管理者应具备的素养

（1）办事公道

（2）关心部下

（3）以身作则

3、管理者的职责——为企业创造价值

（1）要有明确的愿景和目标

（2）绩效达成的要素

（3）目标管理的SMART原则

二、如何实现规范化管理

1、流程及流程的制定

2、标准及标准化活动

3、如何制定合理的规章制度

三、生产管理

1、生产现场5S管理

2、生产现场安全管理

3、生产现场质量管理

（1）员工质量意识再造

（2）质量实现“三大控制”

 进料控制—来料检验

 过程控制—过程检验

 成品控制—最终检验

（3）质量管理的常用工具

（4）PDCA循环

4、生产现场成本管理

（1）要不得的成本意识

（2）消除生产现场的七大浪费

5、生产现场交货期控制

（1）如何制定生产作业计划？

（2）甘特图及其运用

（3）多能工

四、管理者的人文技能

1、激励员工的技能

2、沟通的技能

（1）与下属的沟通

（2）与上级的沟通

（3）平行沟通

3、冲突管理的技能

（1）两种冲突观

（2）处理冲突的技巧

4、时间管理

（1）管理者为何总觉得时间不够？

加强人文关怀 推进班组建设 篇11

以人为本 家庭氛围

班组是企业的最小组成单元，同样，家庭也是社会的最小组成单元。对一个家庭来说，我们强调家和万事兴，以家庭的和睦作为万事兴旺的基础。希望家庭和睦，追求家庭美满。其表象为家庭成员之间和睦相处，相互关心，但其内层却是家庭的每个成员都有自己的权利和义务，能得到足够的尊重——家庭年长的成员要得到孝敬，年幼的成员要得到呵护，青壮年劳力在为家庭劳碌的同时要得到心灵上的抚慰。对于一个班组，“和”，也是重要的基础。班组内部的成员和睦相处，才能形成班组的凝聚力。

班组直接参与企业的科研生产。生产班组的员工与设备打交道多，与产品打交道多，而与人打交道相对少，因此，班组内的人文关怀就显得尤为重要。坚持以人为本，是班组和谐的前提。一个班组，班组长是家长，他要处处体现对家庭成员的人文关怀；班组里面的技术骨干，要履行自己的职责，在干好本职工作的同时，要关心新员工；新员工要尊重技术骨干，多学习，多请教。班组虽然是个小团队，但只要班组是和谐的，班组内部充满友爱，每个班组成员都能感受到家庭的温暖，班组就会充满活力和生机，就是一个能够打硬仗的团队。

以人为本，不仅要体现在人文关怀上，更要体现在尊重知识，尊重人才上，将班组内部的工作围绕人这个核心要素展开，最大限度地发挥每个人的主观能动性，并形成以人为本的班组文化，才能让这种以人为本的人性化管理发挥效能，促进企业的健康发展。把班组家庭化，追求的不是家庭的管理模式，而是一种团队文化的塑造，使每位班组成员都能够找到归属感，感受到家的温暖。

互学互助 班级机制

在企业，班组往往是根据产品的生产流程或者工种进行划分的。在同一个班组内部，员工从事的工作基本是相同的或者相近的。但在同一个班组里面，员工工作的效果却是不尽相同的，有些效率高、次品率低，而有些则相对效率要低、次品率也各有不同。他们工作的效果不同，从一个侧面说明，员工掌握技术的程度有高有低。实际上，这种技能的差异是必然存在的。然而，正是由于这种技能差距的存在，促进了一个企业的技术进步，使得学习新知识、钻研新业务、掌握新技能进而互学互助就成了必然的要求。

一个班组要永葆活力，持续发挥战斗力，就必须不断地提高生产效率，而提高生产效率就意味着班组成员要不断提高业务技能。班组成员之间必须相互学习，取长补短，共同提高。比如从外面引进新技能，只要有一个员工参加了外部的学习或者培训，掌握了某种技能，班组成员便应该得到共享。

学习型班组的构建，实际上就是引入类似于班级这样的学习模式，同学们共同钻研一个课题，学习书本和老师教授的知识，同时同学之间相互学习，形成浓厚的学习氛围。

严格纪律 军营作风

一个没有纪律约束的团队，并不是真正意义上的团队。

一个班组，如果没有严格的纪律约束，也不能称为真正意义上的班组。

企业现行的各种规章制度，需要严格地贯彻落实，每一个班组成员都要严格按照生产任务和要求完成工作任务。因此，班组管理的关键在于企业规章制度落实的严肃性，在于执行力。高度的执行力是班组人文管理的核心，是班组优秀文化之所在。

千里之堤，溃于蚁穴。班组纪律容不得半点松懈，稍有差池和疏忽，便会为班组管理埋下祸根，会因此形成一种执行不力的文化，致使企业规章制度执行打折扣，按期完成工作任务打折扣，产品质量打折扣。班组严格纪律，实际上就是要严格班组的执行力，塑造班组的执行文化，把班组内的职工变成和数控设备一样，给一个指令就能生产出合格的产品。把班组建设得像连队一样，有统一的口号，有统一的步调，有着号令不止战斗不息的铁一般的纪律。于是，班组人文管理便有了本质的意义。

评树典型 品牌塑造

榜样的力量是无穷的。一个具有先进典型性的班组对整个企业的班组有着极强的感召力，可以产生比、学、赶、帮、超的人文氛围，不断提升企业整体的战斗力。

部队的连队有以英雄人物的名字命名，同样，在班组我们也可以用这样的方法，用一些劳模的名字命名班组。当命名加上了英雄、典型等元素，命名就产生了一种神奇的力量，这种力量有着巨大的感召力和约束力，它可以激励整个班组不断创造出优秀的业绩，也可以约束整个班组一直保持着优良的传统。重视培养先进典型、树立典型、宣传典型，并运用典型引路，以点带面，建立争当先进的创建机制，把典型作为班组的品牌，把先进班组作为企业的品牌，以此形成品牌文化，不断积累班组文化底蕴，班组人文也将因此而亮点闪耀，甚至光华灼灼。