外包项目协议

2024-10-12

外包项目协议（精选9篇）

外包项目协议篇1

外包安全协议书

甲方：乙方：

为了确保新城农贸市场、万和家园的现场安全生产、文明施工，加强安全管理工作，经甲乙双方共同协商，特制定“安全协议”如下：

一、乙方必须加强对现场工作人员的安全教育，并接受甲方安全生产教育，提高现场工作人员的安全意识和安全技术水平。

二、乙方随带的设备及用具，应符合国家和企业安全规程要求，特种作业人员必须持证操作。

三、乙方在施工时必须明确指定现场安全负责人，加强施工地点的文明卫生及安全管理，所有施工人员应正确穿戴好防护用品，遵守现场管理规定，做到安全、文明施工。乙方施工人员如发生工伤事故，其责任由乙方自行承担。

四、乙方必须认真贯彻建筑安装工程的安全技术操作规程。在甲方施工现场内进行施工时，必须和甲方工程负责人保持密切联系，如工程需要动用甲方水、电、气和其它设备设施或进行危险作业，必须与甲方办理相关手续后方可实施，接水、接电、接气必须由甲方专业人员操作。未经甲方允许，乙方不准擅自使用和移动甲方的设备设施，否则所发生的一切后果由乙方承担。

五、在高温、大风等不良气候条件下施工时，乙方应自备防高温、防风、防雨、防雷击等安全措施，确保安全施工。

六、乙方施工过程中，要做到“三不伤害”（自己不伤害自己，自己不伤害他人，自己不被他人伤害），由于施工队伍自身管理不善而伤害甲方人员或损坏甲方设备设施，甲方将追究乙方经济及法律责任。

七、甲方对乙方施工现场检查时提出的违章现象和不安全隐患，乙方必须立即整改，如发现安全隐患，甲方有权对乙方进行罚款处理或停止乙方施工。

八、该协议一式二份，乙方、甲方各存留一份。本协议自签字日起至工程验收合格之日有效。

施工单位（甲方）外包班组（乙方）订协议日期：年月日

外包项目协议篇2

随着信息技术的进步、各行各业信息化程度的飞速发展,信息化项目建设规模、复杂程度越来越大,由于软件研发需要大量信息技术人才,用户单位很难拥有所需资源,选择经济实力强、技术力量雄厚、具有行业信息系统研发经验的软件公司进行合作,引进其较为成熟的系统,并在此基础上结合本单位的实际情况进一步开发,既能节约经费和时间,又可少投人力,因此,软件项目外包渐渐成为政府部门等因编制所限、不具备较强技术开发实力的单位,甚至更广范围的企业信息化建设的首选模式。

2 软件项目外包建设存在问题及原因分析

软件项目外包虽被广泛应用,但是,软件项目外包在实施过程中并不顺利。据美国软件工程实施现状调查显示,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。在商用软件产业中,这一现象尤为严重,1995年,美国共取消了810亿美元的软件项目,其中31%的项目未完成就取消,53%的软件项目进度要延长一半,通常只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也不超支。

软件项目外包开发失败的主要原因有:需求定义不明确;缺乏一个好的软件研发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;合同管理不严格;不注意改善软件过程;对软件架构不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中,软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变更和风险管理等都是与项目管理直接相关的因素,软件开发组织不能很好地管理其软件过程,从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用,由此可见,软件项目外包管理至关重要。

3 如何有效进行软件外包开发项目管理

软件外包开发项目与单位内部开发项目的管理主要区别在于外包开发项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控,管理更复杂,需要更紧密的进度和质量监控。有效进行外包开发项目的管理应注意以下几点:

3.1 明确自身所需和服务要求,选择合适的外包合作开发公司

外包合作开发公司选取过程中,必须综合考虑开发公司的行业开发经验、实施效果、技术水平、项目管理水平。选择合适的外包商,不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价,用户单位应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。同时,选择具备丰富的行业开发经验及良好的实施效果的公司进行合作开发,对于开发复杂的业务系统尤为重要。没有行业项目开发经验的公司,在理解复杂的业务细节中耗费大量的时间,在调研过程中缺乏提示引导业务人员提出准确需求的经验,从而使项目开发时间延长、实施效果不佳。

3.2 处理好双方合作关系,建立良好合作模式

用户单位与开发公司在单位领导、项目负责人、技术人员等各个层面都应建立良好的合作关系,整个项目开展过程应该加强沟通、交流,上下一心、求同存异、相互体谅、相互配合,向着建设行业成功案例的目标共同努力。切忌互相指责、互相推诿、拖延时间、不响应等不利于项目开展和后续维护的做法。及时讨论形成完整的软件系统规格说明,跟进开发的进度,定期沟通与协调,建立好质量指标和测试流程,在按照相关技术文档规范实施的同时,给用户单位预留一定的需求变更空间。总之,双方良好的合作关系对于项目的成功开发非常重要。

3.3 组建项目领导小组和项目实施小组,负责项目全过程的管理

为了保证项目按时保质完成,应成立由项目管理领导小组和项目实施小组。

项目领导小组组长由用户单位领导和开发公司的领导担任,小组成员包括双方的项目管理人员。项目领导小组主要负责制定方针策略、指导项目实施小组;设定项目目标、范围及考核标准;批准项目计划,监控项目进程;调配各类资源;确定各管理层对项目的需求;解决项目实施小组不能解决的问题;研究确定关键流程与组织机构的优化与必要重组事宜;审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目正常进行。

项目实施小组组长由用户单位信息部门主管和开发公司项目负责人担任,项目成员由业务部门代表、业务顾问、技术顾问、项目联络人组成。项目实施小组组长拥有项目最终的拍板权,能够不受干扰地对项目重大问题进行最终的裁决,要敢于否定领导不成熟的意见或错误的意见,而且能够协调各方面的工作,把控项目进度。业务部门代表负责提出本部门的业务需求、配合进行系统测试。业务顾问由业务专家组成,一般是本单位资深业务骨干或行业内专家,负责对重大需求问题进行论证。技术顾问负责对外包项目开发的技术面进行把控,一定要有项目实际开发经验的技术人员担当,如果本单位不具备这样的人员,可以委托监理公司承担。

3.4 选择合适的联系人员,保障项目的及时沟通

项目联络人负责联络甲方乙方的各项事宜。

开发公司负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员,如此才能够有效进行沟通和监控。项目经理必需具有以下方面的能力:1)沟通能力强;2)接受能力强;3)概括能力强,能准确捕捉问题的重点;4)服务意识强,能够从用户单位的立场出发,帮助用户单位解决问题;5)责任心强,能够让用户单位放心交代工作。

用户单位负责项目联系的人员必须是项目负责人,在需求调研和分析阶段需要召开各种讨论会,项目负责人作为会议组织者和主持者,要做好一个仲裁者的角色,解决好以下问题:1)协调业务部门把问题转化成需求描述,通常业务部门只提出存在的问题,而开发公司并不是业务专家不知道如何解决这些问题。2)重大问题安排业务顾问并主持会议进行论证。3)承担起仲裁者的角色,一方面要仲裁业务部门提出的需求内容,另一方面也要敢于否定领导不成熟的意见或错误的意见。4)需求细化工作,需求细化工作很重要,这项工作要由用户单位配合开发公司来完成,开发公司通过需求细化之后才能够领悟真正的业务需求,用户单位联络员要把关监督开发公司完成这项工作。

3.5 做好项目规模估计,制定合理项目计划

项目负责要首先做好一个详细的、完整的项目计划,并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如开发公司在完成系统分析后,需要把分析的结果让客户理解,以便用户单位能够确认开发公司对整个系统的理解和分析与用户单位本身对项目的需求和分析达成一致,这样才能让开发公司进行其后的模块设计。否则设计出来的模块组合便有可能与用户单位的需求不太一样,存在质量和结果的差异。这些差异也将会引发用户单位将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重障碍。

3.6 重视变更确认,避免进度延误

要避免项目发生延误,计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故,原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让开发公司做出适当的修改才能让用户单位正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商,当一个项目经过七八个确认会议之后,也许已经延误了一个月的时间。

3.7 项目设计的框架结构应具有弹性

用户单位项目在项目建设过程中,业务需求一定会有补充和变更,即使交付使用之后发生变更也是常有的事。这样就要求开发方设计得当的框架结构具有一定的弹性,在一定的业务范围内能够适应变更而不需要推倒重建,这方面的测试由用户单位提出若干案例,不需要开发公司代码实现,但要求开发方提供技术解决方案。另外,必须做好业务系统边界接口设计。由于信息化项目趋向大型、复杂,业务功能之间既有独立性又有关联性,最后汇集成数据仓库,所以业务系统边界接口的设计很重要,设计得当业务模块之间既能各自工作又能协调工作。该项工作由开发方在细化需求之后进行设计,用户单位进行审定。

3.8 安排阶段性的系统预演

开发方开发和设计过程中不能关起门来自己开发,要进行多次预演,对于业务主线完成一定功能后,通常是界面风格和操作控制先实现,业务逻辑处理后实现,安排给用户单位进行预演,目的是验证是否符合用户单位的要求,并听取用户单位提出修改意见,避免系统上线后发生重大的变更。

4 小结

软件外包管理是一个集行业应用领域、IT技术、项目管理、领导管理艺术为一体的综合性管理工作,是一个极具挑战性的工作,也是一项需要不断持续改进的工作,软件项目外包管理的重点、难点因不同项目的规模、复杂程度、市场成熟案例、不同单位人力资源等条件的不同而不同,需要大家一起在实践中不断探索、学习和改进。

参考文献

[1]杨正元.软件项目的规范化管理[J].楚雄师范学院学报,2008,23(9).

[2]曹艳杰.国土资源信息化进程中的软件项目外包管理研究[J].国土资源信息化,2007(3).

[3]郭晋秦.软件项目管理在实际开发中的应用与实践[J].电脑编程技巧与维护,2009(12).

[4]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报,2009(1).

[5]陈翠燕.浅析软件项目风险管理[J].价值工程,2006(8).

[6]丁琼.浅谈软件项目的沟通管理[J].电脑知识与技术,2009,5(18).

[7]景慎艳.软件项目中需求管理的探索与实践[J].电脑知识与技术,2008(27).

惠普与施耐德再续IT外包协议篇3

【计世网消息】（记者杨霞清）12月11日，中国惠普与施耐德电气（中国）在北京共同签署了为期3年的IT外包协议。这是继2004年10月惠普与施耐德电气签订首个长期战略IT外包服务合同后，双方续签的3年合同。这次合作引起了双方高层的重视，上任以来一直低调的中国惠普总裁符标榜出席了会议，施耐德电气（中国）投资有限公司总裁杜华君等也出现在签约现场。

在新的3年外包合作协议中，中国惠普将为施耐德电气提供IT基础设施管理与支持服务，包括执行、帮助台、现场支持、视频会议系统支持、供应商集成及IT资产管理等一系列服务，协助施耐德电气提高其内部IT设备应用水平、提升IT系统运行和投资效率、强化IT服务管理水平，并进一步加快施耐德电气中国公司信息化建设的步伐。通过惠普的IT外包服务，施耐德电气将有效地将IT与业务进行融合，更好地关注自己的主营业务，设计制造更加创新、领先的产品、简化生产流程、继续提高运营效率和客户满意度，优化业务成效。

中国惠普总裁符标榜表示，“过去3年来，惠普为施耐德电气提供的IT外包服务在帮助客户达成业务目标方面取得了良好的成效。今后，惠普将一如既往地在外包市场上投入更多的资源，并且希望更多的国际、国内企业通过IT外包的方式整合、优化资源，提升企业核心竞争力，从而在业务上取得更大的成功。”

招聘外包合作协议篇4

甲方：

乙方：

甲乙双方经友好协商，依据中国相关法律，就甲方全权委托乙方从事人员的招聘工作，达成如下协议：

一、企业招聘方（简称甲方，也是委托方）全权委托本网（简称乙方，专业招聘机构）进行人员招聘推荐，甲方进行相关的面试、培训录取及工作地点的分配，视同己认可录用人员达到甲方用人标准，工作关系属于甲方，后期管理与乙方无关。应甲方要求，乙方可另行协议参与管理。

二、甲方按协议录用乙方推荐的人员，但不得干涉乙方的招聘模式。乙方有权使用甲方的品牌从事且仅限于从事招聘事项。乙方推荐人员为社会正常渠道招聘，乙方有严格管理模式保障双方合作正常进行，但不保证所推荐人员一定高于社会平均素质。在乙方可以满足甲方人数需求的前提下，甲方（含甲方联合经销商）不得委托任何第三方组织进行招聘。

三、合同有效期内，如需更改招聘的要求和条件，双方可通过如下指定方法（必须提前两天以上）协商的招聘需求、岗位描述、工资标准和相关要求，属于协议补充条款，同样具有法律效力：指定联系人：指定电话：

指定QQ号：指定邮箱：

四、前三条条款在无其他同类条款时适用于所有情况，但合同后部文本（手写）和附件（当次招聘信息细则）中另有细则说明的按合同细则。

五、甲方必须保证发布招聘信息和招聘录取人数的准确性，乙方同样保证（全权委托的前提下）双方约定人员数额（甲乙双方协商确认）。因社会实际情况所限不能满足的，可协商后采用多种方式解决。甲方最终上岗人员低于约定数额50%或实际情况与合同信息不符，由甲方按差额人数支付乙方违约金10元/人。乙方最终人员实际到位率在50%以下，由乙方按差额人数支付甲方违约金10元/人。

六、合作费用：甲方向乙方支付元/人的管理费，人数由双方按照每日实际工作的人员数量进行结算。费用结算方式由双方约定为：由甲方核算后于推荐人员入职满一个月后以现金或者银行转帐的方式一次性支付。

七、甲乙双方真诚合作，合同有效期2010年月日至2011年月日，凡因订立、解释、履行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应通过友好协商解决，也可提交仲裁委员会仲裁或向法院起诉。本合同一式两份，甲乙双方各执一份，加盖公章后签字生效，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

甲方代表：乙方代表：

联系方式：联系方式：

外包协议篇5

根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上达成如下协议：

一、项目名称

二、制作内容及验收标准

（一）制作内容:以甲方提供的素材，故事版，参考资料为基础完成《》环幕A的制作并提交渲染序列及最终工程文件。

甲方提供内容：影片的文字故事版，效果参考文件，视频及照片素材，双方协商选出的镜头中的特效序列。

乙方制作内容：根据甲方提供的素材，故事版。并参考甲方提供的参考制作全片视频内容及配乐并渲染输出。

（二）验收标准

甲方签字验收

（三）交付物

镜头序列及最终完整工程文件

三、制作时间

自年月日起至年月日止。

四、协议价格、付款方式及乙方账户信息

（一）协议价格(单价及总价)：（大写）人民币元整（小写元）

（二）付款方式：现金支付

1.本协议经双方各自指定的代表签字并盖章后5个工作日支付预付款总价的30%：（大

写）人民币元整（小写元）

2.成片交付后10个工作日内支付总价的40%：（大写）人民币元整（小写元）

3.待甲方项目签收后支付余款，总金额的30%（大写）人民币元整（小写元）

四、权利和义务

1、根据制作的要求，甲方应当积极配合乙方，向乙方提供制作所需的资料及制作方案。

2、甲方有权利督促乙方按规定时间完成制作，有增加或修改内容双方需另行协商解决。

3、甲方根据本协议所要求的制作内容及标准，检验乙方提供的制作成品，如乙方提供的制作成品不符合本协议的规定，甲方有权要求乙方在规定时间内做出补充和修改，直到达到甲方的制作要求。

4、乙方按照经甲方确认的方案进行制作，未经甲方书面许可，乙方不得对方案进行任意调整和修改，否则甲方有权终止本协议。

5、乙方有义务按甲方的要求在规定时间内完成协议约定内容的制作，并对所提交的制作成品的质量负责。由于乙方原因致使项目制作出现的遗漏或错误，由乙方负责补充或修改，如最终无法完善而给甲方造成损失，应免收制作费，并赔偿甲方损失，甲方并有权解除本协议。

6、乙方承诺，对于方案的一般性修改以及因方案大幅度调整导致的返工或重做的颠覆性修改，所耗工作量不超过20%将不予另行收费；如因方案大幅度调整导致的返工或重做的颠覆性修改的工作量超过20%，甲方仅对超出20%以外的部分承担修改费用。乙方预计修改类型、修改量及金额提交给甲方审核，甲方同意认可该修改量和金额后，双方签订补充合同。

7、甲方如果对原方案做出修改的，乙方应按照双方重新确认的修改方案进行制作；如果甲方对原方案做出了实质性修改，乙方有权要求甲方承担乙方因此而发生的额外制作费用。

8、乙方按照甲方的要求，向甲方交付包含本协议约定委托制作内容的承载文件。甲方应当按照协议，按时向乙方支付协议约定的相关款项。

9、乙方向甲方提供本合同项下约定金额的合法发票，以此为凭证向甲方请款，甲方通过转帐的形式向乙方支付制作费用。乙方应保证向甲方提供的开户银行和帐号信息准确无误，否则因此所造成的经济损失由乙方负责。

五、版权归属

经甲乙双方协商一致，基于该制作内容产生的全部版权（包括但不限于源文件、素材等

资料）归甲方所有，乙方不得另行转让或使用，也不可授权第三方使用。甲方在今后各类项目、任何载体上使用或改编使用该制作内容时，不需再征得乙方同意。

六、保密义务

乙方保证对其在讨论、签订、执行本协议过程中所获悉的属于甲方的、且无法自公开渠道获得的文件及资料（包括但不限于商业秘密、公司计划、运营活动、财务信息、技术信息、经营信息及其他商业秘密）予以保密。未经甲方同意，乙方不得向任何第三方泄露以上提到的秘密信息的全部或部分内容。但法律、法规另有规定或双方另有约定的除外。乙方若违反上述保密义务，乙方应赔偿甲方因此而遭受的经济损失。未经甲方书面许可，乙方不得通过在作品署名等方式向最终用户或者其他第三方披露身份。

七、权利担保

1、甲方保证向乙方提供的资料等相关文件未曾侵犯第三方知识产权。

2、乙方需保证其制作的内容为其原创，未曾侵犯第三方权益。乙方的制作内容，其全部或任何部分如被依法认定为侵犯第三方合法权利，或者任何由乙方授予的权利被认定为侵权，乙方应当承担相应的责任并赔偿甲方由此而造成的损失。如乙方创作作品中涉及对第三方作品的有偿使用的，则乙方应取得相关的许可并由乙方向第三方付酬。甲方不因此而承担任何责任。

3、乙方承诺，在法律允许的最大限度内，乙方签署本协议即明确和完全地放弃其在本协议有效期内因适用的法律而可能享有的任何以及全部工作作品留置权。

4、乙方声明、陈述和保证其是合法设立并有效存续的独立法人，其授权代表已获得法人授权可代表其签署协议。

八、协议变更

本协议一经签署，未经双方同意，任何一方不得随意更改本协议。本协议所列的附件及制作方案、确认书等文件，经双方签字后为本协议的组成部分。其它任何口头或未包含在本协议内的或未依据本协议制定的书面文件均不对双方发生拘束力。如本协议在履行过程中有任何变更，补充或修改，双方应另行签订书面协议。

九、违约责任

1、逾期交付的违约责任

如果乙方未在本协议所规定的时间内完成和交付本协议所规定的项目，甲方有权要求乙方补偿和采取补救措施，并继续履行本协议所规定的义务。因甲方未及时交付项目资料和文件的原因，导致乙方未能按时完成项目，则乙方不承担相应的责任

2、若因乙方原因而导致本协议被单方面解除，乙方应赔偿甲方因此而遭受的一切损失，并应向甲方返还已经收取的全部制作费用。

若因甲方原因而导致本协议被单方面解除，不论制作进度如何，甲方应向乙方支付尚未支付的所有制作费用；因乙方制作未满足甲方要求的情况除外

十、不可抗力

1、由于台风、水灾、火灾、地震等不可抗力因素，直接影响本协议的履行或者不能按照协议的约定履行时，可以免除遇有不可抗力的一方的相关责任。但遇有不可抗力的一方应当在5个工作日内通知对方，并在15日之内提供不可抗力的详细情况及协议不能履行或者部分不能履行或者需要延期履行的理由和有效的证明文件。甲乙双方根据不可抗力因素对协议履行的影响程度，协商决定是否解除协议，或者部分免除履行协议的义务，或者延期履行协议。

2、遇有不可抗力的一方，应当尽可能地采取必要的措施减轻不可抗力对本协议的履行所造成的影响。由于未采取适当措施致使另一方损失扩大的，不得就扩大损失的部分要求免除本方责任；

十一、争议解决的方式

如双方在履行本协议过程中发生争议，经协商无法解决，任何一方均可向上海市闵行区法院提起诉讼。

十二、协议生效

1、本协议经双方各自指定的代表签字并盖章后生效。

2、本协议一式贰份，双方各执壹份，具有同等法律效力。

3、本协议所列的附件及过程文件的确认书经双方代表签字并盖章后成为本协议的组成部分，具有同等法律效力。

4、本协议履行完成后自动终止。在执行本协议期间，双方所有的重要通讯往来应采用协议单上双方委托人的传真、电子邮件或挂号、EMS信函方式进行。分阶段的确认文件也需采用书面形式。传真件有效。

甲方：乙方：

法定代表人或委托代理人：法定代表人或委托代理人：

签署日期：

外包工程安全协议篇6

发包单位：（简称甲方）

承包方：（简称乙方）

合同名称：

为进一步贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，严格执行劳动保护和安全生产的法令、法规，强化安全生产管理，落实安全生产责任制，依法从严治理施工现场，确保该项工程人身与设备安全，做到安全、文明施工，保证甲方正常的生产经营秩序不受到破坏，依照《中华人民共和国安全生产法》、国务院《建设工程安全生产管理条例》等法律、行政法规以及华能集团《安全生产工作规定》、山东山东公司《生产外包工程安全管理办法》等相关规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，甲方与乙方在该项合同的基础上，就工程安全管理有关事宜达成一致，特签订本协议书。

工程安全目标：

（一）杜绝重伤、死亡事故的发生；

（二）安全隐患整改率必须保证在时限内达到100%，杜绝出现重大隐患；

（三）不发生火灾事故，火险隐患整改率必须保证在时限内达到100%；

（四）不发生环境污染事故，各种有害、废弃物质泄漏隐患整改率必须保证在时限内达到100%；

（五）保证工程建设和调试期间不损坏甲方设备、设施，不影响甲方正常生产运行；

（六）保证工程项目正常运行和各种异常工况下，不影响甲方安全稳定运行。第一条人员素质的管理

（一）乙方必须设置专职安全管理机构负责工程项目的安全和消防工作；

（二）严格执行入场员工的“三级安全教育”制度以及持证上岗制度，国家规定的特种作业人员，必须持有效证件，持证上岗，证件的复印件应交甲方备案，且不得冒名顶替；不得安排未接受过安全教育、技术培训并经考核合格的施工人员上岗作业；乙方必须合法使用能胜任工程需要的施工人员，提供身体健康证明，严禁使用童工、老、弱、病者；参加粉尘等有毒有害工种的工作人员，必须做好劳动防护，连续工作的必须定期轮换。

1、项目经理、安全负责人、专职安全员取得当地或企业所在地地方安全监督管理部门安全考核上岗证书，现场专职安全员数量达到参建人员1％以上的要求；

2、施工人员等专业技术人员必须持有有效的岗位资格证书；

3、乙方工人必须接受甲方组织的入厂安全教育培训（三级安全教育）后进入现场施工，如果乙方人员需要变动，必须提出计划报告甲方，按以上规定进行培训教育后方可上岗。

4、乙方的特种作业人员的配置必须满足施工需要，并持有有效证件（原籍地、市级劳动部门颁发），做到持证上岗。

5、乙方工人变换施工现场或工种时，必须进行转场和转换工种教育。

（三）乙方必须向其职工提供必须的和有效的安全用品和个人防护设备。重要劳动防护用品，必须向甲方和监理单位提交产品合格证，否则不得使用；

第二条施工机具（含登高用具）的安全管理

（一）乙方的各类施工机械设备必须是正规厂家的产品，且具有相关合格证书，机械性能良好、各种安全防护装置齐全、灵敏、可靠。乙方必须向甲方和监理单位提供起重机、塔式起重机、挖掘机、垂直升降机械等大型防护设施和大型机械设备合格证书、检验证明和设备技术数据、防护装置技术性能、设备履历档案以及防护设施支搭（安装）方案，其方案必须满足国家及有关部门规定。

（二）乙方建立施工机械、机具和电气设备安装和使用管理制度，建立安全性能检测、试验登记制度：

1、在安装前，按照规定的安全技术标准进行检测和记录，检测合格后可安装；

2、在使用前，按照规定的安全技术标准进行安全性能试验和记录，验收合格后方可使用；

3、在使用期间，指定专人负责维护、保养，保证其完好、安全。

（三）乙方要求甲方配合的工作（如起吊设备），在双方确认的安全措施中，应写明双方的安全职责；

（四）乙方使用的脚手架，实行合格挂牌制度。使用脚手架作业时，作业者应遵守相关安全规程、规定要求，违章作业的安全责任自负。

第三条作业坏境安全管理

（一）甲方有责任向乙方提供安全的作业坏境，如施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通信等地下管线资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料和烟道、压缩空气系统、厂用电、水源等涉及系统接口和施工需要的技术文件资料并保证资料的真实、准确、完整，以及工作现场附近存在带电、转动、移动设备或有毒有害物质。甲方应向乙方做好安全交底，一起做好断电、断水、断汽、防止机械转动、防止有害物质泄漏等安全隔离措施后，乙方能开工；未经甲方同意，乙方不得擅自在厂区开展挖掘等涉及地下设施安全的作业；

（二）乙方施工中需要开挖沟槽时，应注意保护埋入地下的电缆、管道、建筑物，经甲方有关工作人员批准后，方能开工；起重、搬运中注意不得碰坏电线、设备、建筑物等；

（三）甲方负责组织、协调工程施工现场内由甲方直接发包的不同承包商之间的交叉作业安全管理，审批，组织实施交叉作业安全技术措施；乙方必须与存在交叉作业的其他承包单位签订安全管理协议，并报甲方备案。交叉作业时，协商制定交叉作业安全技术措施，并报甲方审核批准后，方可实施。

（四）乙方施工人员必须按甲方规定的路线通行，在指定区域开展作业，不得进入未经批准区域，不得擅自动用所有的发电设备；承担发电设备的检修和维护工作时，必须办理外包工作票（工作联系单）。

第四条机动车辆的安全管理

（一）乙方施工用机动车辆进入甲方厂区，必须办理登记手续，遵守甲方厂机动车管理制度，不得超速或违章行驶，并必须保证进入厂区的机动车辆安全性能完好；

（二）乙方机动车驾驶人员必须持证驾驶，不得借证冒名顶替；无证驾驶者，甲方有权进行处理或处罚。

第五条有毒有害、易燃易爆物品安全管理

（一）乙方施工人员未经允许，不得擅自进入有毒、有害、易燃、易爆危险品的存放地点和标有“危险品”、“重点防火部位”等标志的区域；

（二）乙方施工人员在危险区域作业，必须经甲方批准，在工作联系人带领下，进入该区域作业；作业前双方应共同做好安全措施，必须遵守该区域安全规定，不得从事外包工作规定内容以外的工作；

（三）乙方带入厂区的危险品，必须履行登记手续，按照国家有关规定，安全地保管和使用，并接受甲方的监督；

（四）施工中动火作业，应按甲方的规定，办理动火工作票，并在甲方监督下做好安全措施。工作完毕必须检查现场有无残留火种，消除火灾隐患，防止发生火灾。

第六条公用设施的安全

（一）乙方施工人员必须爱护甲方的公用设施、道路、绿化、建筑物等，遵守甲方的文明施工规定，不得损坏和污染公用设施；

（二）乙方施工人员使用甲方的电力、水源、气源、建筑物等，必须在合同中或安全协议中规定使用的范围、地点、数量，不得随意接驳电源、气源、水源等，如须临时接驳，须经电厂有关人员批准，办理手续，明确正常及事故情况下的操作范围；

（三）乙方施工人员不能随意改动、移动、破坏公用设施，如妨碍施工需要变动者，须经甲方同意。

第七条项目的安全管理

（一）乙方全面负责承包范围内的安全管理工作，建立、健全安全管理组织机构、安全规章制度和操作规程，保证安全生产条件所需的资金投入，施行安全生产目标管理，确保施工过程中的人身安全和设备安全。

（二）乙方必须自觉执行和遵守甲方关于安全生产管理的各项规定，接受甲方的监督、检查和指导；

（三）本工程项目不得转包，主体工程不得分包。必须严格审查分包队伍资质和人员资质，并报甲方备案。加强对分包队伍的管理和监督，负责协调乙方分包队伍间的交叉作业安全事宜。

（四）按照甲方统一要求，编写承包项目范围的《事故应急预案》，事故发生时，组织实施应急救援；

（五）乙方必须按照甲方总体工程施工组织设计和安全技术方案，编制有针对性的安全技术措施计划，乙方自行编制的单项作业安全防护措施，须报甲方和监理单位审批后方可执行，若改变原方案必须重新报批。动火、起吊作业均需每次编写专项作业方案和安全措施，报经甲方和监理审核后，方可实施。

（六）乙方从事甲方发电设备检修、技木改造、试验等工作，必须执行甲方的工作票制度，特殊作业要办理动火工作票、特殊作业要遵守甲方的安全作业规程、规定；

（七）乙方必须接受甲方安全监督人员和工作联系人的监督和指导，甲方有权纠正和制止施工人员的违章、违纪、违章冒险作业等不安全行为；

（八）乙方开工前，必须向甲方提交安全技术措施，经甲方审查同意后，由乙方组织实施，保证施工安全；

（九）乙方必须按照法律规定设立项目安全管理机构或专（兼）职安全管理人员，负责施工安全管理，项目经理为项目的安全第一责任人，开工前自上而下进行安全技术交底，实施全程安全监护，并按规定开展安全教育培训、安全检查、班前、班后会、周安全日活动等安全例行工作，使作业人员掌握并遵守《电业安全工作规程》、《电力建设安全工作规程》的有关规定。

（十）乙方必须加强施工现场日常安全巡视和检查，督促施工人员遵守安全规程和作业程序；

1、实施日常安全生产检查制度和班组自查制度；

2、参加工程安全监督网组织的安全大检查；

3、乙方必须认真接受甲方安全大检查提出的整改意见，整改完成率必须达到100％；

（十一）建立、健全电气安全保护和防火安全管理。乙方应当遵守施工现场电气安全保护和防火安全的有关规定，并达到下列要求：

1、保持变配电设施和输配电线路处于安全、可靠的可使用状态；

2、建立消防责任制，确保用火作业符合消防技术标准和规范，并保证消防设施的完好、有效和必要配置。

（十二）实施专项安全技术交底制度。乙方在施工过程中，应当根据施工组织设计和施工进度，向不同工种的施工人员进行专项的安全技术交底。

第八条电厂安全保卫管理

（一）乙方施工人员必须到甲方工程责任部门、保卫科办理入厂手续，不得随意更换人员。更换施工人员必须重新办理手续；持有效通行证件进入厂区，项目结束后应交回证件，不得将证件转借他人；

（二）乙方应教育施工人员遵守电厂的安全保卫和消防安全管理规定，不得在甲方开展违法、违纪等扰乱社会治安的活动。

第九条事故处理

如果发生因工伤亡事故、设备损坏事故和火灾等事故，乙方应立即通知甲方的项目主管领导及安全主任，向其报告事故的详情。同时，乙方必须积极组织抢救工作，采取相应的措施，保护好现场，如因抢救伤员必须移动现场设备、设施者要做好记录或拍照，为抢救提供必要的条件。

第十条本协议作为合同的附件与合同具有同等法律约束效力。第十一条本安全协议书用于明确甲、乙双方在工程中的安全职责，规范双方安全管理关系，防范事故的发生。双方必须依约执行，违反本协议而造成的事故由违约方承担相应责任和经济损失。本协议不尽事宜通过双方协调处理。如遇有同国家和属地政府有关法规不符者，应按国家和地方政府有关规定执行。

本协议一式三份，甲方安监部门、工程项目管理部门，乙方承包方各执一份。

甲方工程项目承办部门负责人：（签名）乙方：承包方（盖章）

甲方工程项目管理部门安全员：（签名）乙方：承包方负责人签名：

甲方安监部人员：（签名盖章）

本安全协议签定日期：

浅议建筑设计项目外包过程的管理篇7

(一) 设计项目管理概述。

所谓项目管理, 是指项目管理者按照客观规律的要求, 在有限的资源条件下, 运用系统工程的观念、理论和方法, 对项目涉及的全部工作进行管理。而建筑设计项目管理, 是项目管理领域的一个重要分支。

设计项目管理根据管理范畴和对象可分为外部管理和内部管理。

外部管理涉及的工作单位主要有发展商、咨询策划公司、审图公司、施工单位、监理单位、材料商、设备商、房产销售公司等;内部管理涉及的专业工种主要有建筑、景观、结构、水、电、暖、人防、室内、概预算等各专业工程。

目前多数的建筑设计项目的组织类型多采用矩阵型组织结构。

(二) 设计项目的外包管理。

目前在建筑设计领域, 由于项目的紧迫和单位人力资源配备的有限性, 设计单位将一部分设计业务进行外包已经成为十分普遍的现象。然而, 由于设计项目各工种间需要密切和交错式的相互配合, 设计外包项目的时间又很紧迫, 即使总包与分包存在长期合作关系, 也难免在项目进度和质量方面存在各种问题, 而项目完成后又很少对此进行系统总结。因此, 如何在较短时间内使分包的设计质量达到总包的质量要求, 而在进度等方面进行高效的协同管理, 成为本文的主要研究内容。

根据外包的内容、范围, 可将设计项目外包划分为以下几种类型:

1. 整体外包。

分包单位既承担项目的全部设计任务, 同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位, 对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高;总包较难对项目施加影响力, 分包的质量决定了项目的质量。

2. 设计外包。它包括两种情况:

1) 设计全专业外包。指总包单位出项目经理, 分包单位出全部设计人员。此种外包便于总包单位对项目的实时掌控。

2) 设计部分专业外包。即分包只承担个别专业设计, 便于总包单位对项目的实时掌控。总分包单位设计人员间存在一定的沟通成本。

3. 管理外包。将设计协调管理的工作发包给分包单位, 这种情况在建筑设计项目中较少发生。

二、建筑设计项目外包过程存在问题及成因分析

一是合同管理不正规, 或流于形式。由于设计分包合同总额不大 (一般在百万元以下) , 且时间较为紧张, 因此总分包单位在尚未签订正规协议时就已展开合作。合作初始阶段双方对工作界面划分、时间节点、成本费用等均口头约定, 而且比较粗旷, 容易在日后引发争议。

二是合格的项目经理缺失。目前多数设计项目经理为建筑专业工程师, 经提拔成为项目经理, 他们在专业技术上十分出色, 但在人力资源管理、团队激励、有效沟通等方面仍存在欠缺。

三是项目临时团队内部存在较高的磨合和沟通成本。尤其在设计团队来自不同单位, 各自有着不同的工作习惯的情况下。

四是项目计划制定和执行存在较多问题。有些项目计划存在明显不合理因素, 比如总包设计公司为争取到设计合同, 往往会不顾设计的固有周期而答应甲方缩短设计期限, 据此制定的项目计划和进度安排势必会给整个项目组带来很大的压力:或者满足了进度要求, 但会牺牲部分设计的质量, 或者项目组加班加点也根本无法在规定的时间完成公司承诺给甲方的工作内容。

五是项目过程质量控制环节缺失。由于分包项目的时间非常紧张, 项目组往往会忽略设计的过程质量控制, 仅在设计项目临近结束时才进行质量审核。结果, 设计质量不出大问题还好;一旦出现较大问题, 极容易引起多专业的修改和返工, 不仅会浪费宝贵的时间, 而且将耽误项目的进度。

三、解决外包过程存在问题的思路与对策

首先, 应当规范设计分包合同管理。总分包单位应当在项目正式合作时即拟定详尽的合同, 统一总、分包双方在一些关键事件节点上的认识, 避免后续合作过程发生双方理解误差。特别复杂的项目或设计的中间过程发生许多设计的修改和反复, 造成一定的成本上升时, 还应针对具体情况签订补充协议。

其次, 设计单位不论总包, 还是分包单位, 都应当大力培养合格的项目经理。应当经常组织项目经理参加各种项目管理等方面的专业管理培训, 提升项目经理的领导力。

再次, 制定完善的项目计划, 并确保项目计划的可行性, 在执行过程中对项目计划能够及时纠正和修订。项目组 (含总、分包单位人员) 在接收工作之初应当首先考核下项目的时间进度和人员配备是否科学合理和可行, 若存在明显的不合理因素, 应当马上反馈公司层面解决, 直至项目计划做到切实可行;在项目的执行过程时刻监督项目的进展, 并适时的作出相应调整和修正。

最后, 重视项目的过程质量管理。分包项目时间紧迫, 所以更不能有任何时

间上的浪费或返工的事情发生, 这就要求质量控制贯穿于设计工作的始终。设计项目经理制定好科学合理的中间质量控制节点, 并安排好相关技术力量在每个关键节点对设计的质量进行审核, 把好技术关, 确保设计项目稳步、逐层推进, 避免后期发生较大质量问题。

小结

外包项目协议篇8

关键词：软件外包；项目管理；风险；措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02

Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study

Xu Fang

(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)

Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.

Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures

一、引言

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。

二、项目背景概述

某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。

目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。

通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。

因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。

在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。

三、项目外包风险分析及应对措施

软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己開发项目更多的失败的可能性[1]。

（一）风险分析

软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。

风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：（1）成本容易超出客户预算；（2）内部的信息系统专业能力流失；（3）失去对信息系统的控制；（4）外包开发商倒闭；（5）使用的产品种类受限制；（6）难以对开发方的职能与安排进行控制；（7）形成对开发商的依赖；（8）存在损失战略信息的风险；（9）外包开发商的系统落后；（10）外包商的文化与人员的适应性差。

从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：（1）异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题；（2）开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题；（3）文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通；（4）绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量；（5）知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制；（6）人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程；（7）冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。

另外还有一些常见的外包风险，例如对工作规模估算过低，由于采取了单位计价方式付费，因此，即使是发生由于公司开发质量过低、需求更改过于频繁导致递交测试版本过多等原因引起测试工作量增加，对于对方而言，并不存在问题，因为这会使得对方收入增加，但会影响团队积极性，对公司方而言，需要从质量保障、变更控制、成本管理角度解决问题，在外包管理上，规模增加导致的管理问题有限。

一旦识别出尽可能多的风险因素之后，需要对这些因素进行评估，并不是所有的风险都需要去规避，所以必须分析哪些风险会对项目产生重大影响，哪些风险发生的可能性非常高。根据这些分析结果排出项目中优先级比较高的风险因素，然后针对这些风险分别找出规避的措施以及风险发生时的应对举措。

（二）风险控制

对于每个风险都能找到一定的规避和减少损失的措施，而控制外包风险的一般方式包括：（1）建立各方可度量和实施的共享目标和回报；（2）引入多个供应商作为激励机制；（3）建立一个交叉职能的合同管理团队；（4）建立绩效矩阵；（5）执行定期竞争性评估和基准检查；（6）实施短期合同；（7）在合同中明确数据的所有权。

针对上述项目，在确定将测试工作外包，并且选择了候选公司之后，作为项目经理需要完成下列工作：（1）确认该公司是否确实有实力完成该系统测试工作；（2）了解对方工作文化和工作习惯，确认双方团队可以很好沟通、协同；了解对方工作流程，编写工作说明书，明确双方职责、递交工作件（包含内容、质量要求和时间要求）、协同规则；（3）建立外包项目管理计划。

为了明确问题（1），作为发包方，公司的项目管理人员、研发人员和测试部门几名工程师走访了该公司，请该公司介绍采用类似技术的项目案例，对方介绍了为国外客户完成类似测试工作的案例，通过这些案例，我们可以确认该公司具有相应技术能力实施测试工作。

在计费方式上，可以选择固定计划方式、单位计价方式或者混合的方式。由于测试工作量存在不确定因素，该项目确定采用单位计价方式付费：由对方公司在项目不同阶段提供我方所要求数量的测试工程师，发包方按照每月工作时间付费。接下去，对方公司提供一份候选人名单，在工作开始前，发包方需要对这些候选人进行面试，确保对方承接此测试项目人员具有对应能力。

在列出了前面所提的7大問题之后，作为项目经理组织了一个座谈会去确认这些问题存在的程度。这个座谈会由双方分别派出一个包含开发、测试团队的完整项目组参加，向对方展示典型的项目执行过程案例，从而使双方人员都建立对对方项目管理的了解。另外，也需要与对方一些管理人员进行交谈。

通过一系列的调查、分析，在上述7个问题中，后5个问题影响会比较小：（1）文化差异：双方在同一个城市，但非同一家公司。因此，双方将存在文化差异，但这个差异应该有限。（2）绩效问题：对方属于专业型外包公司，长期从事对欧美外包业务，已经建立起了很好的内部绩效管理体系，在了解该体系之后，可以确认对方可以管理好绩效问题。（3）知识产权：对方有一套完整的客户知识产权保护体系。实际上，对于外包公司来说，保护客户知识产权也是他们的“生命线”。（4）人员流失：对方年均人员流失率低于本市平均水平，并且有大量合格人员可以在流失发生时补充到该项目。在对对方测试组进行领域知识、系统需求培训时，要求对方按照增加15%人员的比例参加培训，这样，万一人员流失，可以从后备人员中挑选人员进入项目组，他们的适应时间会较短。（5）冲突化解：由于公司业务特点，对方有较好的内部管理、职员教育体系，问题出在发包方的概率更大。这可以从发包方日常管理中解决问题。

前面两个问题会有相对大一些的影响。下面是采取的一些解决方案：（1）异地交流问题：对方长期从事对欧美外包业务，其员工具备丰富的远程协同工作经验，而发包方员工该方面经验比较缺乏。表面上看，问题会更可能出在发包方，但分析对方项目后发现，由于对方一直从事欧美金融领域外包业务，项目文档极其详细，这超过了发包方项目文档详细程度。简单地由发包方提高项目文档详细程度并不可取。采取了这样一些解决方案：双方人员所使用的PC均安装摄像头，可以视频交流；使用远程桌面；对于我们所使用的项目文档中的递交报告进行修改，要求更加详细地给出所递交版本的详细变更信息和最期望先被测试的功能点。（2）流程差异：由于不同公司对于项目开发、质量保障会有自己的流程。在这个问题上，采取的做法是：以发包方现有流程为基准，安排对方测试人员熟悉该流程。另外，发包方也进行一些改进：在以往项目流程中作为发包方的递交报告不够细，现在需要加以改进。

（三）存在问题及改进

上述问题，通过处理在项目进行时都没有出现大的问题。但在异地交流问题上，还是碰到了一些麻烦。使用远程桌面，确实可以帮助测试人员与开发人员建立对问题的共同理解，但效率还是远低于面对面的交流。当再次执行类似外包工作时，建议可以考虑进行每周两次的、相对固定时间的开发、测试碰头会，而在这个项目中是每周一次。在开发流程上，以发包方的流程定义为蓝本，同对方讨论后进行局部修改。这样做法，减少了发包方的工作量，但代价是对方需要学习的内容变多。对方的基于内部网的过程管理系统更多、更完善，在今后项目实施时，如果项目内容、服务供应商情况类似，一个改进的方法是：仍旧是以发包方流程为基础，但会参考、使用对方内部网上自行开发的小工具。

四、结束语

从实际的外包项目管理经验中可以看出，对于类似外包工作，工作的重点，即最容易出问题的地方是如何保持好两个或者更多人组成的团队沟通代价最小化。发包方和外包方需要根据实际情况建立良好合作模式。此外，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源，可以考虑充分运用。最后，项目经理需要做出一个详细的、完整的项目计划，并认真分析存在的风险和应对措施，以确保外包项目的顺利实施。

参考文献：

[1]王梅源.软件外包项目全过程风险管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009