外包项目管理规定（共8篇）
外包项目管理规定 篇1
外包项目管理制度
一 总则
1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根 据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章程中描述裁剪指南。
2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目 管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、和项目收尾。
3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能 包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。
二 立项管理
1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。
2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小 组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。
3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或 一部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。
三 项目启动
1、项目章程
项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。
2、项目启动会议
项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。
会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。四 项目规划
1、需求分析
a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务 需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求，经项目评估小组审批确认。
b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑设计、用例说明等）。《系统需求说明》由业务组、技术组进行确认。
2、项目管理计划
a）项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结构），明确项目中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结构关系；并依据供应商的《软件开发计划》制定《项目进度计划》。《项目进度计划》一般采用project或甘特图形式来表示。
b）风险管理计划：项目经理牵头制定风险管理计划。风险管理计划 包括（但不限于）：风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、产生的阶段、产生的原因）、风险分析与评估（后果预测、风险级别）、风险应对措施。
c）沟通管理计划：项目经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计划 包括（但不限于）：
沟通需求概述、项目日常信息及其沟通模式（项目月度报告、项目周报、异常问题报告、供应商月度报告、技术/技术问题报告）、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行沟通会）、项目评审、问题上报流程、项目文档发布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。
d）人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资源计划 包括（但不限于）：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训计划。
3、质量管理计划
质量保证组负责制定《质量管理计划》。质量管理计划包括（但不限于）：明确项目范围和目的及需达到的质量目标、项目不同阶段的职责和权限、资源的分配、项目变更的控制流程（需求变更、进度计划变、质量管理计划变更）、配置管理计划、达到目标的度量方法及措施、质量报告发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。
4、策划评审会
项目经理组织召开策划评审会议，项目组、变更控制委员会等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项目管理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。五 项目执行与监控
1、执行与控制进度
a）依据《项目进度计划》执行项目工作任务；
b）项目进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人 必须在到期后的24小时内，向项目经理报告任务的完成情况；项目经理监控项目状态，进行项目进度偏差的分析，根据分析结果进行进度偏差的纠正。
2、沟通管理
a）项目组依据《沟通管理计划》规定的项目日常沟通模式进行项目 日常信息记录，并提交项目经理；
b）项目经理依据《沟通管理计划》中规定的例行会议机制组织召开行保存，以备使用。
3、项目验收
a）项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要 求，确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标准，完成《项目验收报告》。
b）项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确认项目验收。
4、项目结束报告项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。并将项目结报告发送给项目全体成员，并保存，为以后的项目提供经验和教训。
外包项目管理规定 篇2
随着信息技术的进步、各行各业信息化程度的飞速发展,信息化项目建设规模、复杂程度越来越大,由于软件研发需要大量信息技术人才,用户单位很难拥有所需资源,选择经济实力强、技术力量雄厚、具有行业信息系统研发经验的软件公司进行合作,引进其较为成熟的系统,并在此基础上结合本单位的实际情况进一步开发,既能节约经费和时间,又可少投人力,因此,软件项目外包渐渐成为政府部门等因编制所限、不具备较强技术开发实力的单位,甚至更广范围的企业信息化建设的首选模式。
2 软件项目外包建设存在问题及原因分析
软件项目外包虽被广泛应用,但是,软件项目外包在实施过程中并不顺利。据美国软件工程实施现状调查显示,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。在商用软件产业中,这一现象尤为严重,1995年,美国共取消了810亿美元的软件项目,其中31%的项目未完成就取消,53%的软件项目进度要延长一半,通常只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也不超支。
软件项目外包开发失败的主要原因有:需求定义不明确;缺乏一个好的软件研发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;合同管理不严格;不注意改善软件过程;对软件架构不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中,软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变更和风险管理等都是与项目管理直接相关的因素,软件开发组织不能很好地管理其软件过程,从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用,由此可见,软件项目外包管理至关重要。
3 如何有效进行软件外包开发项目管理
软件外包开发项目与单位内部开发项目的管理主要区别在于外包开发项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控,管理更复杂,需要更紧密的进度和质量监控。有效进行外包开发项目的管理应注意以下几点:
3.1 明确自身所需和服务要求,选择合适的外包合作开发公司
外包合作开发公司选取过程中,必须综合考虑开发公司的行业开发经验、实施效果、技术水平、项目管理水平。选择合适的外包商,不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价,用户单位应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。同时,选择具备丰富的行业开发经验及良好的实施效果的公司进行合作开发,对于开发复杂的业务系统尤为重要。没有行业项目开发经验的公司,在理解复杂的业务细节中耗费大量的时间,在调研过程中缺乏提示引导业务人员提出准确需求的经验,从而使项目开发时间延长、实施效果不佳。
3.2 处理好双方合作关系,建立良好合作模式
用户单位与开发公司在单位领导、项目负责人、技术人员等各个层面都应建立良好的合作关系,整个项目开展过程应该加强沟通、交流,上下一心、求同存异、相互体谅、相互配合,向着建设行业成功案例的目标共同努力。切忌互相指责、互相推诿、拖延时间、不响应等不利于项目开展和后续维护的做法。及时讨论形成完整的软件系统规格说明,跟进开发的进度,定期沟通与协调,建立好质量指标和测试流程,在按照相关技术文档规范实施的同时,给用户单位预留一定的需求变更空间。总之,双方良好的合作关系对于项目的成功开发非常重要。
3.3 组建项目领导小组和项目实施小组,负责项目全过程的管理
为了保证项目按时保质完成,应成立由项目管理领导小组和项目实施小组。
项目领导小组组长由用户单位领导和开发公司的领导担任,小组成员包括双方的项目管理人员。项目领导小组主要负责制定方针策略、指导项目实施小组;设定项目目标、范围及考核标准;批准项目计划,监控项目进程;调配各类资源;确定各管理层对项目的需求;解决项目实施小组不能解决的问题;研究确定关键流程与组织机构的优化与必要重组事宜;审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目正常进行。
项目实施小组组长由用户单位信息部门主管和开发公司项目负责人担任,项目成员由业务部门代表、业务顾问、技术顾问、项目联络人组成。项目实施小组组长拥有项目最终的拍板权,能够不受干扰地对项目重大问题进行最终的裁决,要敢于否定领导不成熟的意见或错误的意见,而且能够协调各方面的工作,把控项目进度。业务部门代表负责提出本部门的业务需求、配合进行系统测试。业务顾问由业务专家组成,一般是本单位资深业务骨干或行业内专家,负责对重大需求问题进行论证。技术顾问负责对外包项目开发的技术面进行把控,一定要有项目实际开发经验的技术人员担当,如果本单位不具备这样的人员,可以委托监理公司承担。
3.4 选择合适的联系人员,保障项目的及时沟通
项目联络人负责联络甲方乙方的各项事宜。
开发公司负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员,如此才能够有效进行沟通和监控。项目经理必需具有以下方面的能力:1)沟通能力强;2)接受能力强;3)概括能力强,能准确捕捉问题的重点;4)服务意识强,能够从用户单位的立场出发,帮助用户单位解决问题;5)责任心强,能够让用户单位放心交代工作。
用户单位负责项目联系的人员必须是项目负责人,在需求调研和分析阶段需要召开各种讨论会,项目负责人作为会议组织者和主持者,要做好一个仲裁者的角色,解决好以下问题:1)协调业务部门把问题转化成需求描述,通常业务部门只提出存在的问题,而开发公司并不是业务专家不知道如何解决这些问题。2)重大问题安排业务顾问并主持会议进行论证。3)承担起仲裁者的角色,一方面要仲裁业务部门提出的需求内容,另一方面也要敢于否定领导不成熟的意见或错误的意见。4)需求细化工作,需求细化工作很重要,这项工作要由用户单位配合开发公司来完成,开发公司通过需求细化之后才能够领悟真正的业务需求,用户单位联络员要把关监督开发公司完成这项工作。
3.5 做好项目规模估计,制定合理项目计划
项目负责要首先做好一个详细的、完整的项目计划,并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如开发公司在完成系统分析后,需要把分析的结果让客户理解,以便用户单位能够确认开发公司对整个系统的理解和分析与用户单位本身对项目的需求和分析达成一致,这样才能让开发公司进行其后的模块设计。否则设计出来的模块组合便有可能与用户单位的需求不太一样,存在质量和结果的差异。这些差异也将会引发用户单位将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重障碍。
3.6 重视变更确认,避免进度延误
要避免项目发生延误,计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故,原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让开发公司做出适当的修改才能让用户单位正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商,当一个项目经过七八个确认会议之后,也许已经延误了一个月的时间。
3.7 项目设计的框架结构应具有弹性
用户单位项目在项目建设过程中,业务需求一定会有补充和变更,即使交付使用之后发生变更也是常有的事。这样就要求开发方设计得当的框架结构具有一定的弹性,在一定的业务范围内能够适应变更而不需要推倒重建,这方面的测试由用户单位提出若干案例,不需要开发公司代码实现,但要求开发方提供技术解决方案。另外,必须做好业务系统边界接口设计。由于信息化项目趋向大型、复杂,业务功能之间既有独立性又有关联性,最后汇集成数据仓库,所以业务系统边界接口的设计很重要,设计得当业务模块之间既能各自工作又能协调工作。该项工作由开发方在细化需求之后进行设计,用户单位进行审定。
3.8 安排阶段性的系统预演
开发方开发和设计过程中不能关起门来自己开发,要进行多次预演,对于业务主线完成一定功能后,通常是界面风格和操作控制先实现,业务逻辑处理后实现,安排给用户单位进行预演,目的是验证是否符合用户单位的要求,并听取用户单位提出修改意见,避免系统上线后发生重大的变更。
4 小结
软件外包管理是一个集行业应用领域、IT技术、项目管理、领导管理艺术为一体的综合性管理工作,是一个极具挑战性的工作,也是一项需要不断持续改进的工作,软件项目外包管理的重点、难点因不同项目的规模、复杂程度、市场成熟案例、不同单位人力资源等条件的不同而不同,需要大家一起在实践中不断探索、学习和改进。
参考文献
[1]杨正元.软件项目的规范化管理[J].楚雄师范学院学报,2008,23(9).
[2]曹艳杰.国土资源信息化进程中的软件项目外包管理研究[J].国土资源信息化,2007(3).
[3]郭晋秦.软件项目管理在实际开发中的应用与实践[J].电脑编程技巧与维护,2009(12).
[4]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报,2009(1).
[5]陈翠燕.浅析软件项目风险管理[J].价值工程,2006(8).
[6]丁琼.浅谈软件项目的沟通管理[J].电脑知识与技术,2009,5(18).
[7]景慎艳.软件项目中需求管理的探索与实践[J].电脑知识与技术,2008(27).
外包项目管理规定 篇3
关键词：软件外包；项目管理；风险；措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study
Xu Fang
(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)
Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.
Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures
一、引言
软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。
二、项目背景概述
某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。
目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。
通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。
因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。
在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。
三、项目外包风险分析及应对措施
软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己開发项目更多的失败的可能性[1]。
（一）风险分析
软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。
风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：（1）成本容易超出客户预算；（2）内部的信息系统专业能力流失；（3）失去对信息系统的控制；（4）外包开发商倒闭；（5）使用的产品种类受限制；（6）难以对开发方的职能与安排进行控制；（7）形成对开发商的依赖；（8）存在损失战略信息的风险；（9）外包开发商的系统落后；（10）外包商的文化与人员的适应性差。
从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：（1）异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题；（2）开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题；（3）文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通；（4）绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量；（5）知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制；（6）人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程；（7）冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。
另外还有一些常见的外包风险，例如对工作规模估算过低，由于采取了单位计价方式付费，因此，即使是发生由于公司开发质量过低、需求更改过于频繁导致递交测试版本过多等原因引起测试工作量增加，对于对方而言，并不存在问题，因为这会使得对方收入增加，但会影响团队积极性，对公司方而言，需要从质量保障、变更控制、成本管理角度解决问题，在外包管理上，规模增加导致的管理问题有限。
一旦识别出尽可能多的风险因素之后，需要对这些因素进行评估，并不是所有的风险都需要去规避，所以必须分析哪些风险会对项目产生重大影响，哪些风险发生的可能性非常高。根据这些分析结果排出项目中优先级比较高的风险因素，然后针对这些风险分别找出规避的措施以及风险发生时的应对举措。
（二）风险控制
对于每个风险都能找到一定的规避和减少损失的措施，而控制外包风险的一般方式包括：（1）建立各方可度量和实施的共享目标和回报；（2）引入多个供应商作为激励机制；（3）建立一个交叉职能的合同管理团队；（4）建立绩效矩阵；（5）执行定期竞争性评估和基准检查；（6）实施短期合同；（7）在合同中明确数据的所有权。
针对上述项目，在确定将测试工作外包，并且选择了候选公司之后，作为项目经理需要完成下列工作：（1）确认该公司是否确实有实力完成该系统测试工作；（2）了解对方工作文化和工作习惯，确认双方团队可以很好沟通、协同；了解对方工作流程，编写工作说明书，明确双方职责、递交工作件（包含内容、质量要求和时间要求）、协同规则；（3）建立外包项目管理计划。
为了明确问题（1），作为发包方，公司的项目管理人员、研发人员和测试部门几名工程师走访了该公司，请该公司介绍采用类似技术的项目案例，对方介绍了为国外客户完成类似测试工作的案例，通过这些案例，我们可以确认该公司具有相应技术能力实施测试工作。
在计费方式上，可以选择固定计划方式、单位计价方式或者混合的方式。由于测试工作量存在不确定因素，该项目确定采用单位计价方式付费：由对方公司在项目不同阶段提供我方所要求数量的测试工程师，发包方按照每月工作时间付费。接下去，对方公司提供一份候选人名单，在工作开始前，发包方需要对这些候选人进行面试，确保对方承接此测试项目人员具有对应能力。
在列出了前面所提的7大問题之后，作为项目经理组织了一个座谈会去确认这些问题存在的程度。这个座谈会由双方分别派出一个包含开发、测试团队的完整项目组参加，向对方展示典型的项目执行过程案例，从而使双方人员都建立对对方项目管理的了解。另外，也需要与对方一些管理人员进行交谈。
通过一系列的调查、分析，在上述7个问题中，后5个问题影响会比较小：（1）文化差异：双方在同一个城市，但非同一家公司。因此，双方将存在文化差异，但这个差异应该有限。（2）绩效问题：对方属于专业型外包公司，长期从事对欧美外包业务，已经建立起了很好的内部绩效管理体系，在了解该体系之后，可以确认对方可以管理好绩效问题。（3）知识产权：对方有一套完整的客户知识产权保护体系。实际上，对于外包公司来说，保护客户知识产权也是他们的“生命线”。（4）人员流失：对方年均人员流失率低于本市平均水平，并且有大量合格人员可以在流失发生时补充到该项目。在对对方测试组进行领域知识、系统需求培训时，要求对方按照增加15%人员的比例参加培训，这样，万一人员流失，可以从后备人员中挑选人员进入项目组，他们的适应时间会较短。（5）冲突化解：由于公司业务特点，对方有较好的内部管理、职员教育体系，问题出在发包方的概率更大。这可以从发包方日常管理中解决问题。
前面两个问题会有相对大一些的影响。下面是采取的一些解决方案：（1）异地交流问题：对方长期从事对欧美外包业务，其员工具备丰富的远程协同工作经验，而发包方员工该方面经验比较缺乏。表面上看，问题会更可能出在发包方，但分析对方项目后发现，由于对方一直从事欧美金融领域外包业务，项目文档极其详细，这超过了发包方项目文档详细程度。简单地由发包方提高项目文档详细程度并不可取。采取了这样一些解决方案：双方人员所使用的PC均安装摄像头，可以视频交流；使用远程桌面；对于我们所使用的项目文档中的递交报告进行修改，要求更加详细地给出所递交版本的详细变更信息和最期望先被测试的功能点。（2）流程差异：由于不同公司对于项目开发、质量保障会有自己的流程。在这个问题上，采取的做法是：以发包方现有流程为基准，安排对方测试人员熟悉该流程。另外，发包方也进行一些改进：在以往项目流程中作为发包方的递交报告不够细，现在需要加以改进。
（三）存在问题及改进
上述问题，通过处理在项目进行时都没有出现大的问题。但在异地交流问题上，还是碰到了一些麻烦。使用远程桌面，确实可以帮助测试人员与开发人员建立对问题的共同理解，但效率还是远低于面对面的交流。当再次执行类似外包工作时，建议可以考虑进行每周两次的、相对固定时间的开发、测试碰头会，而在这个项目中是每周一次。在开发流程上，以发包方的流程定义为蓝本，同对方讨论后进行局部修改。这样做法，减少了发包方的工作量，但代价是对方需要学习的内容变多。对方的基于内部网的过程管理系统更多、更完善，在今后项目实施时，如果项目内容、服务供应商情况类似，一个改进的方法是：仍旧是以发包方流程为基础，但会参考、使用对方内部网上自行开发的小工具。
四、结束语
从实际的外包项目管理经验中可以看出，对于类似外包工作，工作的重点，即最容易出问题的地方是如何保持好两个或者更多人组成的团队沟通代价最小化。发包方和外包方需要根据实际情况建立良好合作模式。此外，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源，可以考虑充分运用。最后，项目经理需要做出一个详细的、完整的项目计划，并认真分析存在的风险和应对措施，以确保外包项目的顺利实施。
参考文献：
[1]王梅源.软件外包项目全过程风险管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009
镇后勤服务外包项目监督管理办法 篇4
监督管理办法
（试行）
第一条
为建立健全某某镇后勤服务外包项目的监督管理工作制度，规范机关后勤服务外包项目的采购程序，保证机关后勤服务外包项目的服务质量，根据《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》（国办发〔2008〕11号）精神和有关法律法规规定，结合实际，制定本办法。
第二条
后勤服务外包项目监督管理工作范围：
（一）秩序维护、保洁绿化、卫生防疫等；
（二）空调、消防、监控等设施设备的维护和保养；
（三）餐饮、会议、商务、票务等；
（四）其他机关后勤服务外包项目。
第三条
后勤服务外包实行项目审批制度，凡已明确列入政府采购目录的项目，必须严格按照政府采购相关规定执行，不得自行采购；凡未达到政府采购标准的项目，本着“先审批、后采购”的原则，比照政府采购程序由镇机关事务办执行。
第四条
后勤服务外包项目采购必须按照相应程序进行。合同履约由镇机关事务办负责执行；镇纪委负责进行监督。
第五条
后勤服务外包项目应当依照有关规定签订相应合同。根据批准的服务外包项目采购实施方案，签约部门（单位）应对服务项目、收费标准、付款方式、质量考核等事宜，在合同中作出明确约定。
第六条
后勤服务外包项目合同签订前，应将合同文本送镇司法所审查和镇党政办文字把关。
第七条
镇机关事务办负责对机关后勤服务外包项目合同的履约情况进行全面监督和考核。
（一）建立机关后勤服务工作例会制度。定期组织召开由相关部门有关人员参加的会议，收集机关部门和单位对改进机关事务管理服务保障工作的意见和建议，并研究制定相关整改措施。
（二）定期对后勤服务项目外包单位（个人）进行考核和满意度测评，并将考核和满意度测评结果作为合同期满时是否续约的主要依据。
第八条
镇机关事务办负责建立机关后勤服务外包项目合同履约情况奖惩机制。
（一）凡在日常例行监督考核与满意度测评中得分较高、在节能降耗等方面有突出贡献的机关后勤服务项目外包单位（个人），年终给予一定的物质奖励。
（二）在机关后勤服务外包项目合同履约期内，通过日常例行监督考核认定服务项目外包单位（个人）提供的服务达不到合同约定标准的，应依据所签订合同的有关条款提出适当扣减相关费用的具体方案。
软件项目外包合同 篇5
软件项目外包合同
合 同 号： 合同名称：
甲方：
第一条总则
1)甲方选择乙方为其开发软件系统，乙方将在甲方规定的时间内，根据甲方要求分段为甲方开发软件系统。2)甲、乙双方经友好协商，根据《中华人民共和国合同法》等有关法规，就乙方承担甲方
信息系统开发项目事宜，达成以下协议条款。本合同为第阶段系统开发的合同书。3)本合同中所用术语的定义如下：
服务 资料 规范 任务
由乙方提供的项目管理、需求分析、软件开发、测试，以及咨询、计划、实施、培训、安装、调试、维护、升级等服务。由乙方向甲方提供的系统说明文件、使用手册等。
信息系统在功能、操作、环境及性能等方面要求的周密而完整的说明。为完成“合同范围”所述服务而进行的相关活动。地址：邮编：510000 联系人：
电话：(86-20)87123456 传真：(86-20)87123456
乙方：（公司名称）
地址： 邮编： 联系人： 电话： 传真： 开户银行： 帐号：
第二条合同范围
乙方按照《用户需求书》的要求，向甲方提供在《工作说明书》中所列明的服务。第三条价格及付款方式
1)合同总金额为RMB￥万元，计人民币圆整，作为系统的开发费用。2)甲方分期向乙方支付以下款项：
(1)本合同签订后日内，甲方向乙方支付合同金额的，计人民币
圆整；
第 1 页
(2)软件需求开发说明书确认后%，计人民币圆整；
(3)软件按合同规定的标准验收合格之后日内，甲方向乙方支付合同金额的，计人民币圆整；
(4)剩余合同金额的，计人民币作为软件质量保证金，于软件验收
合格之后日内支付。
(5)甲方向乙方支付的费用，除另有规定外，所有费用的支付币种为人民币(￥)，由甲方按
本合同规定的付款方式以电汇或支票划入乙方指定的开户银行帐户中。
(6)双方同意各自分别支付因执行本合同而发生的有关税费。
第四条工作环境
1)为了实施附件《工作说明书》中确定的工作任务，甲方同意乙方人员遵照甲方的管理规
定进出指定用户的工作场所。
2)甲方按照附件《工作说明书》中应向乙方提供的物品所确定的日期和地点提供相应的物
品。乙方在实施工作计划中和结束工作任务时，应保证物品的状态与接收时一致(正常
耗损除外)，并在工作结束时将这些物品归还甲方。
3)乙方提供的任何服务要求使用甲方所提供的硬件、软件和其它物品，甲方应保证：拥有
必要的许可、证明或其它文件。确保在本合同实施过程中和乙方在提供《工作说明书》
中认定的服务时，有关物品可以被移动、使用、复制、修改、翻译、分发和(或)与其他
物品组合，而不会侵犯第三方的权益。
第五条变更
1)任何一方要求对合同内容进行变更时，所有的变更要求都必须以书面形式提交并经双方
签字同意。
2)对合同内容的任何变更都可能导致对预定计划、可交付资料或费用的变更。根据变更要
求的范围和复杂程度，乙方应对实现变更要求的工作而相应增加或减少收取费用，并将
预计发生费用以书面形式通知甲方，待甲方确认后执行。
第六条知识产权约定
1)乙方向甲方提供的源代码的约定见《工作说明书》。
2)除非另有规定，本合同中乙方向甲方售出的产品（包括源码、程序、文件、文档资料），所有权和版权属乙方。未经乙方许可，甲方不得公布文件、源码，不得复制、传播、反
编译、出售、出租或者许可他人使用其相关的程序、文件、源码和反编译等。
3)乙方保证所售出的产品享有合法的权利，没有侵犯任何第三方的权利。
4)甲方只能按乙方的规定享有相关产品的使用、升级、开发、转让等权利。如果甲方违反
乙方的规定和国家法律规定，应承担相关的法律责任。
第七条保密
1)双方不得向第三者泄露本协议的任何内容。
2)双方按本合同规定相互提供和提交的全部文件资料，凡涉及需要保密的，以预先说明的有关条款为据。并且任何一方在没有经过另一方书面同意的情况下，不能将另一方的保密资料（如技术资料、用户信息）透露给第三者。
第八条合同的解除
1)任意一方欲提前解除本合同，应提前通知对方，经双方协商签字同意后方可解除。甲方
要求解除合同，无权要求乙方返还甲方向乙方已支付的费用，并应对乙方遭受的损失承担赔偿责任；乙方要求解除合同，应返还甲方已支付的费用，并赔偿由此引起甲方的损失。
2)订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更本合同相关内容或者终止合同的履行。
第九条违约责任
1)双方在执行本协议过程中，任何一方违反本协议之约定，均为违约。违约方除向守约方
赔偿外，还须承担另一方为取得此等赔偿而支出的所有费用，包括但不限于仲裁费、诉讼费、律师费、差旅费等。
2)任一方未能如期履约时，应每天按未能履约部分的0.05%向对方支付违约金。但支付违
约金并不免除违约方的其他合同义务。
3)如果任何一方没有实现本合同约定而受到本合同对方索赔时，应分清具体责任部分，确
认该部分的责任方。对于利润损失等其他直接或间接损失(包括商务交易中的双方已告知有发生这方面损失的可能性)，由各自承担，相互不承担责任。
第十条不可抗力
1)双方因不可抗力的影响不能履行合同，履行合同的时间相应推迟，推迟时间与不可抗力
持续时间相同，合同价格不因此而改变。
2)不可抗力发生后，双方要立即通知对方，并采取必要措施密切配合，以减少影响。
3)不可抗力是指**、台风、地震、水灾等以及双方同意的不可预见的情况。
第十一条通知方式
任何为执行本协议而发出的通知（包括但不限于声明、请求、要求、通知和备忘录等）均应以书面形式作出。双方均负有签收对方发出的通知的义务。如一方拒绝签收，他方仅须提供能够证明其已将有关通知按本协议所列地址交付邮政部门的证据，即可视为有关通知已于交付邮政部门后的第二天送达对方。如一方在收到通知后 三 个工作日内未对对方在通知中陈述的事实或要求提出异议，则应视为该方已承认或接受此等事实或要求。任何一方如变更营业地址，应在此等变更作出后 三 个工作日内通知对方。
第十二条争议的解决
有关本合同的任何争议，双方应本着相互信任、以诚相见的原则，共同协商解决。若经协商不能达成协议时, 可向广州市仲裁委员会提交仲裁。
第十三条合同效力
1)本合同壹式肆份，甲乙双方各执贰份，自双方签字盖章之日起生效。
2)本合同受《中华人民共和国合同法》保护，未尽事宜，均按《中华人民共和国合同法》
规定执行。
3)本合同未尽事宜，双方可另行签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。第十四条合同附件
本合同附件是合同不可分割部分，一经签署后具有同等法律效力。附件包括：
附件1 《用户需求书》
附件2 《工作说明书》
甲方：
签约代表：
职务：
签字：
乙方：签约代表：职务： 签字：签约日期：
常用项目外包合同范本 篇6
承包方：乙方
为了保质保量按期完成施工任务，强化项目管理，调动施工班组的承包积极性，经双方协商，特定立如下条款：
一、工程名称：
二、建筑面积：约 M2，
三、结构层次：
四、承包方式：包工不包料，包安全、包质量、包工期、包保修自负盈亏
五、开竣工日期：按与建设单位总包合同
六、建筑面积计算方式、承包价格
1、按规定计算建筑面积
2、承包价格:按实际建筑面积 元/ M2包干，点工按 元/工日计算。
七、承包内容：
1、工程要求：优质工程，安全文明工地，确保工程工期。
2、按图纸施工，完成本工种的各项施工任务(土方开挖配合挖土，基础、主体混凝土浇筑，二次结构砼浇筑，墙体砌筑、墙体拉结筋植筋、粉刷(包括内墙满贴纤维网，外墙满贴纤维网、钢丝网及局部外加钢丝网)、屋面工程、各种保温(屋面、露台、外墙面及楼梯间保温含抗裂砂浆罩面，天棚保温不包括)、贴面，厨卫间、露台及屋面刷防水(SBS除外)，管道井封层，(不包括外墙及楼梯贴面)，现场道路硬化及创标化工地用工。垂直运输中的二次转吊运;派专人协助与本工种有关的测量放线等。承包内容中包括设计图纸、国家及地方标准、扬州市质量通病防治办法等规定的各种结构、构造做法要求。
八、安全生产管理
1、严格执行现场安全生产管理制度，确保安全生产无事故，禁止拆除安全设施;进入施工现场如不佩戴安全帽，发现一次罚款20元(如班组工人引起的工伤事故1万元以内的费用班组自理，1万元～5万元班组承担50%的费用，5万元以上班组承担30%的费用;并追查事故原因)。
九、工程质量管理
1、严格执行工程质量管理制度，确保优质工程
①因砼找平控制不到位引起板超厚及超薄、钢筋保护层过大，每发现一处罚款500元～1000元并承担砼超用的费用;
②保温砂浆厚度抽测不合格每次罚款1000元～20x元;
③渗水控制要求：按套计算，如渗水率超过1%，甲方有权对乙方进行处罚，每超一套罚款5000元，以此类推，同时乙方应承担维修费用及因此引起的客户要求的经济赔偿。
④裂缝控制要求;混凝土裂缝：乙方应采用合理、先进的施工工艺(包括浇筑方法和表面处理方法等)、必要构造措施、及时养护，杜绝产生地下室底板裂缝、墙梁板裂缝、混凝土地面裂缝、楼板裂缝、屋面细石混凝土刚性防水层裂缝。若因构造裂缝不满足要求的，产生客户投诉，每投诉一处，甲方可要求乙方承担维修费及因此引起的客户要求经济赔偿外，另可对乙方处以500元/处的罚款;
⑤抹灰裂缝及空鼓：乙方应加强基层清理及填充墙与柱的连接、提高填充墙的砌筑质量、对填充墙顶部与框架梁交接处用水泥砂浆分层嵌填密实、在填充墙与梁或柱连接部位钉挂金属网，保证抹灰裂缝符合分项验收要求。空鼓面积不得超过规范标准，如因超标发生投诉，甲方可要求乙方承担维修费用及因此引起的客户要求经济赔偿外，另可对乙方处以500元/处罚款;
⑥提高填充墙的砌筑质量，必须严格控制平整度、垂直度、灰缝，保证填充墙顶部与框架梁交接处用水泥砂浆分层嵌填密实。每发现一处不符合要求，甲方可要求乙方承担维修费，另可对乙方处以200元/处的罚款;
⑦对浇筑后的混凝土第二天开始洒水养护，每天2～5次洒水养护。拆模后发现有孔洞、疏松、露筋、夹渣、麻面及现浇板空鼓现象;每处罚款200元～500元。
⑧空间、进深、层高控制要求：以分户验收规范为准，如未达标，甲方可要求乙方承担维修费用及因此引起的客户要求经济赔偿外，另可对乙方处以500元/处罚款。
十、文明施工管理
1、现场要做到工完料清，材料按指定地点堆放整齐，现场清理;如违反上述要求，每发生一次罚款200元～500元，确保文明标化工地。
十一、工程进度管理
1、严格执行工程进度管理制度，确保按期竣工。本班组及外包班组当天工作任务必须征求项目部意见，服从管理;乙方无故延误节点合同工期，须无条件每天500元的处罚，罚款在班组结算中扣除。如因项目部原因造成节点工期延误的，必须有项目部的书面签证依据才能顺延工期，否则视为延期处理。基础完成时间( )主体结构每层完成时间( )主体封顶完成时间( )主体验收完成时间( )装饰装修完成时间( )脚手架拆除时间( )竣工初验收时间( )，如不能满足进度工期，项目部有权换人并退场按工程量60%结算。
十二、材料供应与管理
1、主要建筑材料及周转材料运到施工现场，原材料运至现场必须进行外观检查，配合取样复试合格后方可使用，少量的建筑材料及周转材料到仓库领用。
2、所有建筑材料及周转材料班组只有使用权和保管权，无让售权及转借权。
3、建筑材料应注重节约、控制损耗、严禁浪费，周转材料及机具脚手严禁损坏。施工中如材料超出合理损耗或发现损坏行为，项目部将按其实际发生价值在乙方工程结算款中扣除。
4、禁止偷窃行为，如发现，按所窃财物价格十倍处罚，当事人清除出场，严重的移送公安机关处理。
5、落地灰必须二次过筛使用，如无故浪费一经发现每次罚款500元。
6、建筑材料必须报项目部统一安排购买，不准班组私自打电话叫供货商供货。一经发现建筑材料费用班组自行承担。
十三、机具供应与管理
1、项目部只提供塔吊及混凝土搅拌机等施工机械，严禁施工机械带病操作。
2、其他所有机具均由班组自理。
3、搅拌机由班组自行修理、维护。
十四、工程付款及结算
1、工程承包价款须经项目部施工、质检、安全管理人员认可后方可按合同约定进行计算。
2、班组承包以外用工，必须凭项目部出具的有效手续方可结算，点工工日实行当日核定，每月汇总，逾期不予结帐。
3、工程价款应按照有关奖惩规定进行结算，承包范围以内未做项目按规定扣除。
4、施工期间总付款不得超过总承包价的40%(付款发放原则：基础结束发放一次;主体结构每完成二层发放一次;主体验收发放一次;内外粉刷完成2/3发放一次;竣工初验收发放一次)，班组要足额发放人工工资(生活费)如产生的纠纷或给项目部等单位的正常工作造成影响，则每发生一次对乙方以5000元罚款，余款按规定年终结算兑现。
十五、竣工验收及维修
1、本工程竣工验收以施工图纸、施工验收规范和质量验收标准为依据。
2、工程竣工后，按国家规定进行保修。班组按承包价的5%作为保修金，在保修期内，如有质量问题，由责任班组负责维修。如班组不配合维修，由项目部派人维修，维修费用在保修金内扣除，并承担由此造成一切损失的赔偿责任;在保修期内，如无质量问题，到期后保修金全额退还(无息)。
十六、其他约定
1、项目部根据工地现场实际情况安排职工集体宿舍，不负责安排单人职工宿舍;如果工地现场不能安排职工宿舍请班组在外面租房，项目部按工程面积每平方( )元作为职工宿舍补贴。职工宿舍只提供照明用电，班组自行装电表，如工人私拉乱接烧小灶产生的电费直接在班组承包总价里扣除，必要时项目部有权切断电源;并罚款烧小灶的职工500元，班组长罚款1000元。
2、为了确保安全生产，进入施工现场的每个施工人员必须办理个人安全保险，不办理个人安全保险施工人员不得进入施工现场(保险费用项目部同班组各50%)，各班组的老弱病残的人员一律不得进入施工现场。
3、在工程交付后，如因工程质量原因而造成用户要求索赔的由项目部及所造成的班组均各半承担赔偿。本承包合同一式四份，双方各执两份，签字后生效，如一方违约，由违约方承担由此造成的一切损失。
甲方代表： 乙方代表：
外包项目管理规定 篇7
1 电信运营商IT外包项目风险识别
项目风险识别是指对项目运营中客观存在的各种风险进行系统地识别和分类,最终形成一个项目风险列表。通常的项目风险识别方法有:检查表法、头脑风暴法、流程图法、德尔菲法以及因果图法等。不同的企业可以根据自身的项目特点进行甄别和选择。对于IT项目的风险识别,国内外进行了相关研究。例如,国外学者Wallace通过采用问卷调查的方法,将软件项目的风险分为六个方面,包括团队风险、需求风险、组织环境风险、用户风险、计划和控制风险以及复杂性风险[1]。而在国内研究中,孔学峰等学者对IT项目开发中的业务风险、开发风险和技术风险三个方面的风险进行了具体分析,最终提出了应对风险的六大管理手段[2]。本文主要从电信运营商的角度,借鉴国内外IT项目的风险识别成果,同时运用各种项目识别方法,对IT外包项目的全过程和各阶段进行研究,进而识别出电信运营商在IT外包项目中存在的各类风险。
(1)电信运营商IT外包项目全过程模型
从当前来看,我国电信运营商的IT外包项目建设模型主要有以下方面。
a.省管项目。首先由集团公司统一制定关于IT支撑系统的系统规划和系列规范,然后省公司则根据集团公司制定的IT支撑系统进行规划,最终将IT支撑系统外包给其他企业进行建设。但值得注意的是,在其建设过程中电信运营商的IT部门也要参与到项目的管理中。而对于那些已经建设完成的IT外包项目,省公司还会将维护服务进行外包,如此才能使电信运营商正常运行。
b.市管项目。市管项目与省管项目大致相似,唯一区别就是IT外包项目的规划、提出、外包、实施、维护都是由市公司负责,而与集团公司没有联系。从当前的实际运营情况来看,省管项目目前还无法满足一些地市的需求,而市管项目在一定程度上弥补了这方面的缺陷。
无论对于哪种类型的IT外包项目,其都需要经过以下四个过程或阶段(见图1)。
(2)电信运营商IT外包项目各阶段的风险因素
a.项目准备阶段:该阶段更多的是进行决策,决策内容主要包括该项目的可行性、项目开发方式、项目资金预算等各个方面,如果其中的某个方面出现决策性的失误,将会导致整个项目在后期无法顺利开展。
b.项目立项阶段:主要工作是确定项目外包的企业、进行合同的签订以及项目组织的架构。这个阶段存在的风险主要包括选定的外包企业能否胜任、合同条款是否清晰明确、组织的架构是否合理等。因为这个阶段是项目实施的前提与基础,因而其对于项目后期运作的效率和进度起着十分关键的作用。
c.项目实施阶段:该阶段的风险包括质量风险、进度风险以及需求风险,我们可以将这些风险称为过程风险。质量风险就是指外包企业开发的系列功能能否满足用户的需求,同时其支撑系统在上线之后能否承担相应的负荷;进度风险就是指整个项目的进度能否如期完成;需求风险是指整个项目的开发能否满足用户的需求。
d.项目运营阶段:项目进入应用阶段之后还存在着其能否有效发挥效用的风险,包括部署风险、应用风险以及维护风险等方面。部署风险是指项目上线之后由于数据准备、环境准备不足以及用户抵制等方面的原因所产生的一些不利影响;应用风险是指项目在应用后,由于没有使用或者使用不恰当而产生的风险;维护风险是指项目在应用时由于缺少相应的维护而产生的风险。
2 电信运营商IT外包项目风险分析
2.1 电信运营商IT外包项目风险评估方法
一般的风险分析方法可以分为两大类,即定性和定量两种方法。定性方法一般会采用专家评估法,而定量方法则采用仿真法。两种方法各有不足,因而可以将两种方法结合,最终得出较为科学的结论。其具体操作如下:
(1)确定风险发生的可能性:可以参考一般的衡量标准,如表1所示。
(2)评估风险产生后带来的后果:主要从性能、可维护、成本及进度四个方面进行评估。
(3)评估风险发生之后其可控程度:这里也有统一的标准可以供我们进行参考,如表2所示。
2.2 电信运营商IT外包项目风险分析流程
从之前的论述中我们可以看到风险在各个阶段的表现及内容是不同的,因此我们必须将风险分析作为一个持续的过程来看待,具体分析流程见图2。
3 电信运营商IT外包项目风险应对策略
(1)项目准备阶段
a.在选择外包企业时要尽量调查他们以往的信誉度,将信誉度良好的外包企业或公司列为选择对象;
b.要根据自己所需外包项目的特点来决定是否进行外包;
c.如果是省管项目,要积极与集团联系,从而了解整个预算状况,避免出现后期因资金不足而导致项目中断。
(2)项目立项阶段
a.要充分考虑公司相关政策及制度规定,选择适当的合同类型,此外还需注意合同条款的完备性,包括技术、人员、系统维护及资金等方面的要求。
b.要及时根据用户需求进行合同条款的改进更新,因而条款中必须注明外包企业有义务在一定时期内对系统进行优化升级。
(3)项目实施阶段
a.对于质量风险的防控。一方面要求电信运营商在系统的设计阶段参与到外包企业的设计当中,从而起到监督及建议的作用。另一方面还要在其测试阶段参与其中,从而保证外包项目的测试运行透明,能够为其正式上线提供一个可靠性的参考。
b.对于进度风险的防控。最好的方式就是制定阶段性的计划和目标,通过每周一次的例会对之前的工作进行阶段性的汇报和总结,以求能够保证进度。
c.对于需求风险的防控。在系统设计之前要充分进行市场调研,了解用户需求,根据用户需求进行系统功能的设计开发;同时在其运营过程中也要加大对用户需求的调查力度,及时进行功能性的更新,满足用户的实际需求。
(4)项目应用阶段
a.对于部署风险要对系统的运行环境和功能进行测试,确保仪器能够提供良好的系统运营环境。
b.对于应用风险则要在前期的测试阶段让用户尽可能地参与和体验,从而为其提供更多意见和建议。
c.对于维护风险则要在上线后及时开启自动维护功能,制定周期性的维护计划。
4 结语
本文通过对电信企业外包项目风险管理实践中存在的风险进行分析,提出了一套有效的风险识别、风险分析以及风险应对的方法,该方法目前在电信企业内也不断得到推广。但是可以看到,目前在整个实际的风险管理的过程中,包括风险识别和风险分析部分仍然是以主观分析为主,即使是采用了定量分析,其数值也主要来源于项目团队的主观评分。随着电信企业外包项目实践经验的积累以及数据的不断完善,今后应该继续研究以更加客观科学的方法来进行风险分析。
参考文献
[1]Linda Wallace,Mark Keil,Arun Rail.Understanding software project risk:a cluster analysis[J].Information&Management,2004a(42):196-204.
[2]孔学峰.张志友风险管理减少项目的失败[J].信息系统工程,2003(09):19-22.
[3]林锐,唐勇.IT企业项目管理:问题、方法和工具[M].北京:电子工业出版社,2005.
[4]周华,张明,俞时权.IT项目开发的风险管理研究[J].特区经济,2006(11):222-224.
外包项目管理规定 篇8
2011年，随着经济的整体复苏企业蛰伏许久的招聘需求开始重新启动，中国的人才雇佣市场呈现出了勃勃生机。很多企业在经济繁荣时期雇佣了过多的固定员工，在经济环境改变的时候不得不通过裁员等方式来降低人工成本。于是短期雇佣作为一种新型的雇佣形式受到了越来越多的企业的青睐，成为了企业降低成本和提升人力资源管理的服务品质的新选择。
您可曾面临由于临时性项目需要增加员工、由于受到人员编制和招聘周期的限制等原因，忙得不亦乐乎又无法增加人员的窘境？
您可曾遇到由于工作环境的不稳定，老总的秘书和助理等更替频繁，无法在短期内寻找到合适的替代员工的烦恼？
在时间、精力和资源有限的情况下，如何满足临时性短期员工的人员配置，是当前企业人力资源管理者面临的挑战！
近七成企业采用过灵活用工方式
“灵活雇佣已经成为一种市场趋势”。科锐国际业务总监徐晶劲认为，历经2008年劳动合同法及实施条例的相继出台，以及经济形式低迷对劳动力雇佣市场所带来的巨大震荡，越来越多的企业意识到，长期固定雇员的单一雇佣模式是很难应对波动的经济环境和劳动力市场的。根据中国人力资源开发网的调查，目前上海大约有20万的人才租赁员工，年相关营业额超过50亿元。同年中国企业的短期雇佣员工与正式员工的比例大约为1∶50，但在西方发达的欧美国家这一比例已达1∶1甚至更高。另据北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）近日对168家各类客户的调查结果显示，有87%的FESCO客户希望通过以完全外包的方式将项目性员工、临时替班人员等外包给第三方人力资源服务商。可以说，雇佣模式以及雇佣策略的变革需求日益强劲，临时性、派遣、项目制等灵活的雇佣模式以其独特优势正被大多数企业所认可。
短期雇佣风险不容回避
不同行业、不同职能的岗位用工的灵活程度有所不同。目前我国短期雇佣外包大体可以分为两类：第一类是可替代性较强的岗位，这种岗位对员工的技能要求较低、只是重复简单的劳动。同时员工的流动性较高、人均成本较低但人员数量较多。第二类是专业性较强的岗位，需要较高的专业技能。如外文翻译、法律顾问和商务谈判专家等。目前临时项目的人才外包主要是第三方派遣机构结合企业的用人需求和实际情况在劳动力市场上为企业找到相应的候选人。
近几年与人才外包相关的劳动争议也逐步增多，为我国健全劳动力市场机制的实践提出了一个现实的课题，也导致了短期雇佣在实践过程中衍生出了新的风险。专家认为，随着使用临时项目的人才外包的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源管理不容回避的问题。
临时岗位的管理风险
总体说来短期项目临时岗位的外包可以归纳为两大类：一是外部环境引发的冲突。主要是完善的法律法规政策的缺乏给人才外包行业本身带来的影响。二是人才外包机制本身不完善带来的风险。主要是指由于企业、人才租赁机构和员工之间的需求不一致，同时三方的责任和权力划分不清带来的冲突。
缺乏完善的法律体系的选择风险
2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》以及9月18日颁布的《劳动合同法实施条例》首次从法律角度对人才租赁做了专门规定，结束了我国人才租赁无法可依的历史，并建立了人才租赁监管和赔偿制度以维护被租赁人员的合法权益。但是总体来说，缺乏相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作，服务商的规范经营和专业化程度。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，人力资源外包的法制环境亟待完善。比如短期雇佣员工的社会医疗保险一旦出现问题，责任方是人才租赁机构，但是目前仍然没有强有力的法律条款来保护雇佣员工的利益，出现需要承担法律责任的时候人才租赁机构往往无法兑现。
人力资源外包服务商的选择风险
选择合适的外包商是外包企业能否取得成功的关键性因素，选择一个好的人力资源外包商对于人力资源外包项目的成败非常关键。企业决定进行短期项目人才雇佣以后，对外包商的选择要遵循一定的考察评估的流程。人才机构的发展突飞猛进的同时，也存在如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等问题。更有甚者，还有一些非法经营的中介机构的违规经营。人力资源短期外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。
此外，企业在与人力资源租赁机构合作的过程中,如果过于强调外包商的独立性，很容易使企业在合作中处于被动的地位，不利于企业开展业务并影响员工工作的积极性。但过多的对人才租赁机构的约束和控制，也不利于双方的配合和合作，实践中二者的平衡点很难找到。
经营安全上的风险
临时岗位的管理所面临的风险还包括从人才租赁机构雇佣的员工与企业的工作岗位不匹配的风险。这时雇佣人员的解雇必须经过人才租赁机构来运作，企业也会蒙受损失和由此带来的成本。其次是短期雇佣员工在工作时出现的道德风险。企业和雇佣人员之间没有法定的劳动关系，除了用工合同的签订，企业对雇佣人员工作积极性和态度的管理方面容易处于被动的地位。灵活雇佣员工的企业归属感不强，这是企业最大的担心。最后是企业的知识产权和商业机密的保护方面的问题。尤其是人才租赁机构与企业之间如果缺乏必要的协议，容易出现相互之间的关系责任不清和权责不明，造成企业的重要商业信息泄露。由于在我国尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作，一些不规范的外包服务商极有可能泄露企业经营管理方面的信息，特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。若企业的流程间关联性较大、人才的外包活动与企业的其他职能之间界定不清晰，也会加大企业的重要商业信息泄露的风险。如何在保证短期项目人才外包顺利开展的同时，保护企业的信息安全也是外包过程中必须妥善处理的问题。
经营效率下降的风险
外包对于企业及员工而言，无论是在管理流程、工作流程还是业务转移的过程中都会产生大量的工作,有可能会使得企业因为人才外包反而不能集中精力聚集主营业务而把大量的时间和精力花费在处理因为工作交接带来的繁琐的重复性的事务之中，最后导致企业经营效率和风险的下降。
规避短期临时岗位风险的几大绝招
以上外包风险的存在降低了企业短期项目人才外包带来的好处,那么企业如何能规避和分散风险，使企业人才外包的损失降到最低呢?
理性选择人力资源外包商
企业选择人才外包商时首先要考虑人才服务机构的信誉和质量, 在对涉及诸如人员配置等敏感性人力资源管理工作的时候，必须确保企业的商业机密的安全性。人力资源管理的员工招聘、培训、发展和社会保险等事务性工作是可以考虑进行外包的。此外还要考虑临时外包的成本，如果超过了人力资源管理工作的预算，甚至超过企业正式员工承担业务的成本就要慎重考虑外包的必要性。临时项目人才外包的具体业务、外包商和企业双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标等内容都需要进行协商。
加强员工对于外包的理解
短期雇佣进行得是否顺利，企业员工对人力资源外包的理解相当重要。除了对员工积极的培训外，人力资源管理者对于外包操作过程中的积极配合和参与才能充分保证了人才雇佣项目的成功。由于短期雇佣员工与正式职工相比，对企业的认同感、忠诚度比较低，所以有可能企业不会在对他们的培训方面投入过多。短期雇佣多为临时性用工行为，雇佣的员工可能会存在对职业连续性和稳定性的担心，或者短期雇佣员工与正式员工同工不同酬的问题。此时针对员工的顾虑和猜疑，人力资源管理者应做好充分的沟通，给予员工正确的引导。对于企业的正式员工，要依据企业和员工未来发展的需要来帮助他们能够尽快地胜任其他更有挑战、更有意义的工作岗位。对于外包派遣的员工，要强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源,充分调动外包派遣员工的工作积极性。科锐国际建议，企业要为灵活性雇员提供合理透明的薪酬待遇，在日常工作中尽量减少和正式员工的差别化；另一方面，通过阶段性的项目绩效考核，企业可以将优秀的灵活雇员转为企业正式长期雇员，以此降低员工的风险。据调查，一般情况下，短期派遣职位比长期职位的薪酬要高出20%，而高端职位更可能高出30%～40%，这样可以补偿短期雇佣给职场人带来的不确定性风险。
全过程的风险预警管理体系
人力资源部门在外包过程中的职责是保证过程的参与和监控。要建立起服务商评估机制，在临时项目外包的过程中不断地进行评审、反馈和沟通。在信息安全的保障方面，人力资源部门应当与相关部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制。短期项目的人力资源外包如果要保证外包的效果并且规避外包服务过程中的风险，需要进行充分的计划和准备工作，并且要求人力资源部门及全体员工在外包的过程中承担起相应的责任。